Вход

Принципы управления

Дипломная работа по менеджменту
Дата добавления: 23 января 2002
Язык диплома: Русский
Word, rtf, 850 кб
Диплом можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Принципы управления Введени е Представления о роли и ме сте управлен ия организацией , о содержании управленческой деятельности , методах и принц ипах её осуществления неоднократно претерпевали существенные изменения с тех пор , как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности , осуществляемой в организации . Взг л яды на управление развивались по мере того , как развивались общественны е отношения , изменялся бизнес , совершенствовалась технология производства , появлялись новые ср едства связи и обработки информации . Менялас ь практика управления – изменялось и уче ние об управлении . Однако управленческая мысль не играла роль пассивного следования за практикой менеджмента . Более того , именно выдвинутые и сформулированные ведущими умами управленческой мысли новые идеи в област и управления , а также новые подходы к осуществл е нию управления знаменовали с обой рубежи , начиная с которых происходили широкие преобразования в практике менеджмента . В своей работе я буду рассматривать только те подходы и учения об управлении , которые широко известны и приняты в большинстве стран мира. Основны ми составляющими любой организации являются з адачи , люди и управление . Для успешного су ществования организации необходимо поддерживать определенный баланс между этими тремя процесс ами . И ключевая роль в поддержании этого баланса принадлежит менедж м енту. Система управления опирается на выработа нные и обоснованные методы и принципы . Что такое принципы управления и можно ли в современном производстве обойтись без ни х ? Ведь в прошлом , не зная ни о как их принципах , люди успешно вели свою хозяй ственную д еятельность . Здесь нужно отметит ь , что в своей деятельности люди всегда руководствовались определенными принципами , может быть , упрощенными. В относительно недалеком прошлом не было сложной системы хозяйственных связей , об условленной развитием специализац ии и коо перации труда и научно-техническим прогрессом . В современных условиях , не опираясь на до сконально обоснованные и проверенные практикой принципы управления , невозможно обеспечить эффе ктивное развитие предприятия и экономики в целом. Основные принци пы определяют философи ю и стратегию руководства предприятием и его звеньями . В определенной мере они приз ваны служить рекламой предприятию . На основан ии выработанных принципов корректируются цели деятельности предприятия , уточняются приоритеты , формулирую т ся его политика , разрабат ываются методы . Реализация принципов , целей , пр иоритетов и политики предприятий осуществляется с помощью соответствующих рабочих методик , инструкций , положений и нормативов. Общественно-производственные отношения определяю т роль и место каждого работника в процессе производства , обмена , распределения и потребления . От качества и оперативности работы каждого из них зависит конечный ре зультат – итог деятельности огромного коллек тива. Принцип ы управления относятся к числу важнейших ка тегорий управления . Под ними понимают основные фундаментальные идеи , представления об управленческой деятельности , вытекающие непосред ственно из законов и закономерностей управлен ия. Таким образом , принципы управле ния отражают объективную реальность , суще с твующую вне и независимо от сознания чело века , иначе говоря , они объективны . Вместе с тем , каждый из принципов — это идея , то есть субъективная конструкция , субъективн ое построение , которое мысленно совершает каж дый руководитель на уровне его познаний о б щ ей и профессиональной культуры . Т ак как принципы принадлежат субъекту , то о ни имеют субъектный характер . Чем больше о тражение принципа в сознании человека приближ ается к закону , тем точнее знание , тем эффективнее деятельность руководителя в сфере управлен и я . 1. Осно вные принципы менеджмента Принцип ы управления относятся к числу важнейших категорий управления . Под ними понимают основ ные фундаментальные идеи , представления об уп равленческой деятельности , вытекающие непосредственно из законов и закономерносте й управлен ия. Таким образом , принципы управления отражают объективн ую реальность , существующую вне и независимо от сознания человека , иначе говоря , они объективны . Вместе с тем , каждый из прин ципов — это идея , то есть субъективная конструкция , субъективно е построение , которо е мысленно совершает каждый руководитель на уровне его познаний общей и профессионал ьной культуры . Так как принципы принадлежат субъекту , то они имеют субъектный характер . Чем больше отражение принципа в сознании человека приближается к закону , тем точнее знание , тем эффективнее деятельность руководителя в сфере управления . Классификация принципов управле ния В литературе нет единого п одхода к классификации принципов управления , нет единства мнений по поводу содержания основных принципо в управления . Некоторые и з провозглашаемых принципов , по существу , явля ются правилами поведения руководителей или ор ганов управления , некоторые вытекают из основ ных принципов , то есть являются производными . Принципы управления весьма разнообразны . К лассиф икация принципов должна основываться на отражении каждым из выделенных принципо в различных сторон отношений управления . Прин ципы должны соответствовать как частичным , та к и общей цели повышения эффективности пр оизводства , социально-экономического развития. При нципы управления служат не только построению умозрительных схем . Они достаточно жестко определяют характер связей в системе , струк туру органов управления , принятие и реализаци ю управленческих решений . К числу основных принципов управления могут быть о тнесены : 1) научность ; 2) системность и комплексность ; 3) единоначалие и коллегиальность ; 4) демократический централизм ; 5) сочетание отраслевого и территориального подхода в управлении . Принцип научности Этот принцип требует построени я системы упра вления и ее деятельности на строго научных основаниях . Как всякий принцип , отражающий развитие , он должен о бладать внутренней противоречивостью , поскольку Внутренняя противоречивость образует внутренн юю логику , создает внутренний импульс развити я . Одно из противоречий принципа научност и — противоречие теории и практики . Оно требует использования агрессивных научных ид ей (итогов научного познания — от явления к сущности , от сущности первого рода , менее глубокой , к сущности второго рода , б олее глубокой , и т. д ., бесконечно ). Одна ко необходимость организации процесса управления в конкретных условиях , для решения конкре тных задач требует ограничения во времени процесса познания . Это противоречие разрешается путем активного исследования научных проблем управлен и я многоцелевыми , комплексными коллективами , максимального использования средст в вычислительной техники . Другое важное проти воречие принципа научности — единство и противоречие объективного и субъективного . Это противоречие имеет универсальный характер и о т носится также ко всем другим принципам управления . Объективное в принципе научности вытекает из объективной природы законов управления , на которых базируются при нципы управления . Субъективное в реализации п ринципов управления неизбежно , поскольку принципы управления реализуются только через сознание , волю и устремления человека . Таким образом , реализованный принцип неизбежно суб ъективирован . Отклонение процесса познания от объективной логики (субъективизм ) возникает и проявляется в тем большей степени , чем больше сознание руководителей отходит от объективной логики развития природы , обществ а и мышления . Чем выше уровень общей к ультуры и профессионализма руководителя , тем меньше возможностей проявления субъективизма . Нео бходимость соблюдения принципа научнос т и в управлении требует привлечения все го спектра современных знаний , их тщательного синтеза , и прежде всего , комплекса наук о человеке . При этом необходимо применять и передовые методы системного анализа в области экономических наук , философии , психолог ии, этики , эстетики , технических и техноло гических наук экологии и в других областя х . Принцип системности и компл ексности Этот принцип требует одновреме нно и комплексного , и системного подходов к управлению . Системность означает необходимость использования элементов теории больших систем , системного анализа в каждом управленч еском решении . Комплексность в управлении озн ачает необходимость всестороннего охвата всей управляемой системы , учета всех сторон , всех направлений , всех свойств . Например , это м ожет бы т ь учет всех особенностей структуры управляемого коллектива : возрастных , этнических , конфессиональных , профессиональных , общеку льтурных и т . д . Таким образом , системность означает попытки структурировать проблемы и решения по вертикали , комплексность — ра з в ернуть их по горизонтали . Поэтом системность более тяготеет к вертикальным , субординационным связям , а комплексность — к горизонтальным , координационным связям . Спосо бности руководителей при этом могут существен но различаться , поскольку при этом предъявля ю тся несколько различные требования к складу мышления , его аналитико-синтетическим функциям . Принцип единоначалия в упра влении и коллегиальности в выработке решений Любое принимаемое решение долж но разрабатываться коллегиально (или коллективно ). Это означ ает всесторонность (комплексност ь ) его разработки , учет мнений многих спец иалистов по различным вопросам . Принятое колл егиально (коллективно ) решение проводится в жи знь под персональную ответственность руководител я фирмы (совета директоров , акционеров и т. д .). Для каждого должностного лица ус танавливается точная ответственность за выполнен ие определенных и точно очерченных работ . Так , в фирме вице-президенты по науке , прои зводству , маркетингу и другим направлениям не сут полную ответственность за соответст в ующий сектор деятельности фирмы . Проблема заключается в том , что перед любой фи рмой могут возникать качественно новые задачи , решение которых не предусмотрено регламента цией . В этом случае не только руководитель должен определить , кому может быть адресо ва н о решение тех или иных задач и выполнение тех или иных работ , но и подчиненные проявить разумную инициативу . Принцип демократического центра лизма Этот принцип является одним из важнейших и означает необходимость разу много , рационального сочетания централ изованно го и децентрализованного начал в управлении . На уровне государства это соотношение ме жду центром и регионами , на уровне предпри ятия — соотношение прав и ответственности между руководителем и коллективом . Противоречив ость принципа демократического ц ентрализ ма следует рассматривать как существование , р азвитие , взаимопереход полярных противоположностей демократии и централизма . При недостаточно благоприятных социально-экономических условиях и жесткости управления преобладая централизм . Он необходим в ч резвычайных условиях ( ведение военных действий , экономический или п олитический кризис , этническая напряженность , нару шение норм морали и этики руководителями государства ). Демократизм в управлении тем выш е , чем выше уровень квалификации работников , чем бо л ее творчески является сод ержание труда , чем более стабильным и эвол юционным является развитие общества . Наиболее предпочтительным в управлении социально-экономической системой является равновесие между централиз мом и демократией . Однако на практике зача ст у ю одно преобладает над другим . На уровне отдельных хозяйствующих субъектов — предприятий , банков , бирж принцип демокра тического централизма определяет не только ст епень самостоятельности отделений , филиалов , дочер них предприятий , но и степень их ответстве н ности за выполняемые действия . Дал ее , принцип демократического централизма определя ет степень самостоятельности и ответственности каждого должностного лица перед его руково дителем . Таким образом , принцип демократического централизма по вертикали пронизыва е т все властные структуры управления . Принцип единства отраслевого и территориального управления Развитие общества тесно связан о с прогрессом отраслевого и территориального управления . Отраслевое управление характеризует необходимость углубления специализ аций , п овышения концентрации производства . Территориальное же управление исходит из других целевых установок . Проблемы наиболее рационального разм ещения и развития производительных сил требую т учета требований экологии , эффективности ис пользования рабочей силы занятости насе ления , развития социально-бытовой инфраструктуры , с оответствия характера производства особенностям этнических групп , удовлетворения материальных и духовных потребностей общества . А это все — региональные проблемы . Любой предприниматель д олжен сделать для себя соответс твующие выводы , вытекающие из действия принци па единства отраслевого и территориального уп равления . Интересы фирмы , которую он представл яет , должны быть тесно увязаны с интересам и местных властей жителей региона , где он соби р ается проявлять свою деловую активность — строить филиал предприятия , складировать и реализовывать продукцию и т . д . Местные власти и население должны быть его активными сонниками , зная , какие выгоды для региона последуют активной деятель ности тех или ины х фирм . 2. Принципы управления на основе выделения различных школ Развитие управления как научной дисциплины не представляло собою серию пос ледовательных шагов вперед . Скорее , это было несколько подходов , которые часто совпадали . Объекты управления – это и техника , и люди . Следовательно , успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других , связанных с управлением областях , та ких как математика , инженерные науки , психолог ия , социология и антропология . По мере тог о , как развивались эти области з н ания , исследователи в области управления , теоретики и практики , узнавали все больш е о факторах , влияющих на успех организаци и . Эти знания помогали специалистам понять , почему некоторые более ранние теории иногд а не выдерживали проверки практикой , и нах оди т ь новые подходы к управлению . В то же самое время мир становился ареной быстрых перемен . Все боле е частыми и значимыми становились научно-техн ические нововведения и правительства начали в се более решительно определяться в своем отношении к бизнесу . Эти и другие фа кторы заставили представителей управленческой мы сли глубже осознать существование внешних по отношению к организации сил . Для этой цели были разработаны новые подходы. К настоящему времени известны четыре важнейших подхода , которые внесли существе нный вклад в развитие теории и практики управления . Подход с позиций вы деления различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода . Здесь управление рассматривается с трех различных точек зрения . Это школы научного управления , ад м инистративного управлени я , человеческих отношений и науки о поведе нии. В первой половине двадцатого века получили развитие четыре четко различимы е школы управленческой мысли . Хронологически они могут быть перечислены в следующем по рядке : 1. Школа научног о управления ; 2. Административная шко ла ; 3. Школа психологии и человеческих отношений. Самые убежд енные приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое время , что им удалось найти ключ к наиболее эффективному дости жению целей организации . Более п оздние исследования и неудачные попытки применить теоретические открытия школ на практике до казали , что многие ответы на вопросы управ ления были лишь частично правильными в ог раниченных ситуациях . И тем не менее , кажд ая из этих школ внесла значительный и о щутимый вклад в данную область . Даже самые прогрессивные современные организац ии до сих пор используют определенные кон цепции и приемы , возникшие в рамкам данных школ . Следует также учитывать , что приемы , которые оказывались успешными в одних си туациях и в конкретное время , не всегда успешны в других . И в рамках одной организации можно найти элементы всех подходов. 2.1. Школа на учного управления (1885-1920гг .) Основателем и основным разработчи ком идей научного управления является Фредери к Уинслоу Тейлор . В отличие от многи х специалистов , создающих управленческие теории , Тейлор не был ни ученым-исследователем , ни профессором школы бизнеса . Он был практик ом : сначала рабочим , а потом менеджером . На чав с рабочего , он прошел по нескольким уровням иерархии и дор о с до уровня главного инженера в сталелитейной к омпании . «Учение Тейлора базируется на механистиче ском понимании человека , его места в орган изации и сущности его деятельности . Тейлор ставил перед собой задачу повышения произв одительности труда и видел её р ешение в рационализации трудовых операций на ба зе научной организации осуществления рабочим своей трудовой деятельности . Исходным для рац ионализации труда у Тейлора было изучение задачи , которое должно было давать информац ию для построения рационального н а бора операций по решению данной задач и . Тейлор исходил из того , что рабочие по своей природе ленивы и не хотят пр осто так работать . Поэтому он считал , что рационализация , приводящая к росту прибыли , будет принята рабочим только тогда , когда и его доход бу д ет также расти» В иханский О.С ., Наумов А.И . Менеджмент с .45 . Тейлор был промышленным инженером , поэтом у для него было совершенно естественным с мотреть на управление как на машину . Следу ет отметить , что такой подход был всеобщим в то время . Он считал , чт о мен еджеры должны думать , а рабочие – работат ь . Это приводило к появлению большого числ а функциональных менеджеров и углубленной спе циализации на базе операционного разделения т руда . Основные принципы научного управления Тей лора состоят в следующем : 1. Разработка оптимальных методов осуществления работы на базе нау чного изучения затрат времени , движений , усили й и т.п .; 2. Абсолютное следование разработанным стандартам ; 3. Подбор , обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания , где они мог ут дать н аибольшую пользу ; 4. Оплата по результат ам труда (меньшие результаты – меньше опл ата , большие результаты – больше оплата ); 5. Использование функциона льных менеджеров , осуществляющих контроль по специализированным направлениям ; 6. Поддержание др у жеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществлени я научного управления. Научное управ ление также тесно связано с работами Френ ка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта . «Эт и создатели школы научного управления полагал и , чт о , используя наблюдения , замеры , ло гику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда , добиваясь их боле е эффективного выполнения» Мескон М.Х ., Альберт М ., Хедоурн Ф . Основы менеджмента с .66 . Научное управление не пренебрегало чел овечес ким фактором . Важным вкладом этой школы было систематическое использование стиму лирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема произ водства . Предусматривалась также возможность небо льшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве , так что количество вре мени , выделяемое на выполнение определенных з аданий , было реалистичным и справедливо устан овленным . Это давало руководству возможность установить нормы производства , которые были в ыполнимы , и платить дополнительно тем, кт о превышал установленный минимум . Ключевым эл ементом в данном подходе было то , что люди , которые производили больше , вознаграждались больше . Авторы работ по научному управлен ию также признавали важность отбора людей , которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе , о ни также подчеркивали большое значение обучен ия. Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумыва ния и планирования от фактического выполнения работы . Тейлор и его современники ф актически признавали , что работа по уп равлению – это определенная специальность , и что организация в целом выиграет , если каждая группа работников сосредоточится на том , что она делает успешнее всего . Этот подход резко контрастировал со старой си стемой , п р и которой рабочие сами планировали свою работу. Концепция научного управления стала серье зным переломным этапом , благодаря которому уп равление стало широко признаваться как самост оятельная область научных исследований. 2.2. Административная школа в упр авл ении (1920 – 1950гг .) Авторы , которые писали о нау чном управлении , в основном посвящали свои исследования тому , что называется управлением производством . Они занимались повышением эфф ективности на уровне ниже управленческого . С возникновением администрати вной школы сп ециалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организации в целом. Тейлор и Гилбрет начинали свою карье ру простыми рабочими , что повлияло на их представление об управлении организацией . В отличие от них , автор ы , которые сч итаются создателями школы административного упра вления , более известной как классическая школ а , имели непосредственный опыт работы в ка честве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе . Следовательно , их главной заботой была эфф е ктивность в более широком смысле слова – применительн о к работе всей организации. «Приверженцы классической школы , как и те , кто писал о научном управлении , не очень заботились о социальных аспектах упр авления . Их работы в большей степени исход или из личн ых наблюдений , а не осн овывались на научной методологии» Мескон М.Х ., Альберт М ., Хедоурн Ф . Основы менеджмента с .67 . Представители классической школы в управлении старались взглянуть на организац ии с точки зрения широкой перспективы , пыт аясь определить общие характеристики и закономерности организации . И целью классической школы было создание универсальных принципов управления . Данная цель исходила из идеи , что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху . Определяя ос новные функц и и бизнеса , теоретики – «классики» были уверены в том , что могут определить лучший способ разделения орг анизации на подразделения или рабочие группы . Такими функциями традиционно считались фина нсы , маркетинг и производство . Главный вклад Файоля в теорию уп р авления сос тоял в том , что он рассмотрел управление как универсальный процесс , состоящий из н ескольких взаимосвязанных функций , таких как планирование и организация. Анри Файоль (1841 – 1925гг .) почти всю с вою сознательную жизнь проработал во французс кой компании по переработке угля и железной руды . Центром внимания Файоля была управленческая деятельность , и он считал , чт о его успех в качестве менеджера связан с тем , что он правильно организовывал и осуществлял свою работу . Более того , он считал , что при п равильной органи зации работы каждый менеджер может добиться успеха . В некотором смысле Файоль имел аналогичный с Тейлором подход : он стремился найти правила рациональной деятельности . Осо бенность учения Файоля состояла в том , что он изучал и описывал особ ы й вид деятельности – управление , чего в таком виде , как это сделал Файоль , никто до него не делал . Рассматривая организацию как единый орг анизм , Файоль считал , что для любой делово й организации характерно наличие определенных видов деятельности , или шест и функций : · Техническая деятельность (производство ); · Коммерческая деятельность (закупка , сбыт и обмен ); · Финансовая д еятельность (поиск и оптимальное использование капитала ); · Деятельность безопасности (защита собственности людей ); · Эккаунтинг ( деятельность по анализу , учету , статистике ); · Управление ( планирование , организация , распорядительство , координа ция и контроль ). Считая , что управленческая деятельность может отличаться в зависимости от размера организации , уровня в управленческой иерарх ии и так далее , Файоль подчеркивал , что в то же время они обязательно должна включать в себя все пять указанных функций (планирование , ор ганизация , распорядительство , координация , контроль ). Файоль также разработал четырнадцать пр инципов управления , котор ым он следовал в своей практике и от которых , как он считал , зависит успех управления : 1. Разделение труда (повышает квалификацию и уровень выполнения работы ). Специал изация является естественным порядком вещей . Целью разделения труда является выполнение работы , большей по объему и лучшей по качеству , при тех же усилиях . Это достигается за счет сокращения числа целей , на которые должны быть направлены вниман ие и усилия. 2. Полномочия и ответственность (право отдава ть команды и нести ответственность за рез ультаты ). Полномо чия есть право отдавать приказ , а ответств енность есть её составляющая противоположность . Где даются полномочия – там возникает ответственность. 3. Дисциплина (четкое и ясное взаимопонимание между рабочими и менеджерами , базирующееся на у важении к правилам и договорен ностям , существующим в организации ; в основном – результат возможностей руководства ). Дисципл ина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и её работниками . Установление этих соглашений , связ ыва ющих фирму и работников , из которых возникают дисциплинарные формальности , должно оставаться одной из главных задач руководи телей индустрии . Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции. 4. Единоначалие (распоряжение только от одног о руко водителя и подчиненность только одному руководителю ). 5. Единство н аправления (один руководитель и единый план для каждого набора действий по достижению каких-то единых целей ). Каждая группа , действующая в рамках одной цели , должна быть объединена е диным планом и иметь одного руководителя. 6. Подчиненность личных интересов общим (интер есы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами ком пании или организации ). Менедже р должен добиваться с помощью личного при мера и жес ткого , но справедливого упра вления того , чтобы интересы индивидов , групп и подразделений не превалировали над интер есами организации в целом. 7. Вознаграждени е персонала (оплата должна отр ажать состояние организации и стимулировать л юдей на работу с отдач ей ). Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников , они должны получать справедливую зарплату за свою службу. 8. Централизация (уровень централизации и деце нтрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом , чтобы давать лучш ие результаты ). Как и разделение труда , централизация является ес тественным порядком вещей . Однако , соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий . Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции ме жду централиз ацией и децентрализацией . Эт о проблема определения меры , которая обеспечи т лучшие возможные результаты. 9. Скалярная цепь (четкое построение цепей следования команд от руководителя к подчиненн ым ). Скалярн ая цепь – это ряд лиц , стоящих на руководящих должн остях , начиная от лица , занимающего самое высокое положение в эт ой цепочке , - вниз , до руководителя низового звена . Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходим ости в этом , но было бы ещё большей ошибкой поддерживать эт у иерархию , когда она наносит ущерб интересам бизнеса. 10. Порядок (все должны знать своё место в организации ). 11. Справедливост ь (к рабочим следует подходить справедливо и по-доброму ). Это сочетание доброты и правосудия. 12. Стабильность рабочего места для персонала (кадры должны находиться в стабильной ситуации ). Высокая текучесть кадров снижает эффективность орган изации . Посредственный руководитель , который держи тся за место , безусловно предпочтительней , чем выдающийся , талантливый менеджер , который б ыстро уходит и не держится за сво е место. 13. Инициатива (менеджеры должны поощрять подчи ненных выдвигать идеи ). Инициат ива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации . Это придает орга низации силу и энергию. 14. Корпоративный дух (сл едует создавать дух единства и совместных действий , развива ть бригадную форму работы ). Союз – это сила . Она является результатом гармонии п ерсонала. Считая предложенные им принципы универс альными , Файоль тем не менее считал , что применение этих принципов на практике должно носить гибкий характер , зависеть от ситуации , в которой осуществляется управлени е . После Файоля многие исследователи занимали сь изучением и теоретическим описанием управл енческой деятельности , функций управления . Однако все они в конечн о м счете были только последователями , развивавшими , дополня вшими и конкретизировавшими его учение. 2.3. Школа психологии и человечес ких отношений (1930 – 1950гг .) «Школа научного управления и классическая школа появились на свет , когда психология находил ась ещё в зачаточн ом состоянии . Многие в начале 20 века серьез но ставили под сомнение тогда новую фрейд овскую концепцию подсознательного . Более того , поскольку те , кто интересовался психологией , р едко интересовались управлением , существовавшие т огда скудн ы е знания о человеческо м сознании были никак не связаны с пр облемами трудовой деятельности . Следовательно , хот я авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фа ктора , дискуссии их ограничивались такими асп ектами как с п раведливая оплата , эк ономическое стимулирование и установление формал ьных функциональных отношений . Движение за че ловеческие отношения зародились в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности орг анизац и и . Поскольку оно возникло к ак реакция на недостатки классического подход а , школа человеческих отношений иногда называ ется неоклассической школой» Мескон М.Х ., Альберт М ., Хедоурн Ф . Основы менеджмента с .68 . Перенос центра тяжести в управлении с задач н а человека является основной отличительной характеристикой школы человечески х отношений , зародившейся в современном менед жменте в 20-30-е гг . Создателем этой школы является Элтон Мэйо (1880-1949гг .). Основные разработк и , касающиеся данной концепции , он сд е лал , будучи профессором Школы бизнеса Гарвардского университета . Принципиальным этапом в разработке этой концепции явилось участие Мэйо в проведении так называемого Хоутор нского эксперимента . Данное исследование проводил ось в течение нескольких лет в 20-30 -х гг . в «Вестерн Электрик Компани» . Принято считать , что это было самое крупное эмп ирическое исследование из всех исследований , когда-либо проводившихся в области менеджмента. В начале эксперимента группой инженеров- исследователей была поставлена задача опред еления влияния на производительность труда ра бочих освещенности , продолжительности перерывов и ряда других формирующих условия труда фа кторов . Была отобрана группа из шести рабо чих , которые были помещены для наблюдения в специальное помещение и над к о торыми производились различные эксперименты . Результаты экспериментов оказались поразительны ми и неподдающимися объяснению с точки зр ения научного управления . Оказалось , что произ водительность труда сохранялась выше средней и почти не зависела от изменени й освещенности и других исследуемых факт оров . Участвовавшие в проведении исследования ученые во главе с Мэйо пришли к вывод у , что высокая производительность объясняется особыми отношениями между людьми , их совместн ой работой . Данное исследование также пока з ало , что поведение человека на работе и результаты его труда принципиальн о зависят от того , в каких социальных условиях он находится на работе , какие отн ошения существуют у рабочих между собой , а также какие отношения существуют между р абочими и менеджера м и . Эти выводы были в корне отличными от положений научного менеджмента , т.к . центр внимания перен осился от задач , операций или функций , вып олняемых рабочим , на систему взаимоотношений , на человека , который рассматривался уже не как машина , а как социально е с ущество . В отличие от Тейлора Мэйо не считал , что рабочий ленив по своей природе . Наоборот , он утверждал , что , если создать соответствующие отношения , человек будет тру диться с интересом и энтузиазмом . Мэйо гов орил , что менеджеры должны доверять рабочим и основное внимание уделять созда нию благоприятных взаимоотношений в коллективе. Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека породил развитие разл ичных бихевиористских теорий менеджмента , развива ющих или дополняющих идеи школы социальных сист ем . Преподаватель Северо-Западного унив ерситета , расположенного в Чикаго , Вальтер Дил л Скотт (1869-1955гг .) выступал за то , что мене джеры должны смотреть на рабочих не тольк о сквозь призму их экономических интересов , но и социальных , с точки зрения общест в енного признания их заслуг , включ ая их в группы. Известный теоретик менеджмента Мари Пар кер Фоллет (1868-1933гг .) считала , что для успешног о управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими , быть лидером , признанным рабочими, а не опираю щимся на должностную власть . Её трактовка менеджмента как «искусства добиваться результато в посредством действий других» во главу у гла ставила гибкость и гармонию во взаимо отношениях между менеджерами и рабочими . Фолл ет считала , что менеджер д о лжен исходить из ситуации и управлять в соо тветствии с тем , что диктует ситуация , а не с тем , что предписано функцией управ ления. Огромный вклад в развитие бихевиористск ого направления в управлении внес Абрахам Маслоу (1908-1970гг .), разработавший нашедшу ю в дальнейшем широкое применение в менеджменте теорию потребностей , известную как «пирамида потребностей» . В соответствии с учением М аслоу человек имеет сложную структуру иерархи чески расположенных потребностей , и управление в соответствии с этим должно в естись на основе выявления потребностей рабочего и использования соответствующих мет одов мотивирования. «Конкретное противопоставление научного упр авления и бихевиористских концепций в виде их теоретического обобщения нашло отражение в теории «Х» и теории « Y » , разработанной Дугласом МакГрегором (1906-1964гг .). В соответствии с этой теорией существуют два типа управле ния , отражающих два типа взглядов на работ ников» В иханский О.С ., Наумов А.И . Менеджмент с . 47 . Для организации типа «Х» характ ерны следующи е предпосылки : · Обычный чело век имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы ; · По причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения , с помощью приказов , ко нтроля и угроз наказания могут быть побуж дены к тому , ч тобы осуществлять необхо димые действия и затрачивать должные усилия , необходимые для достижения организацией сво их целей ; · Средний чело век предпочитает , чтобы им управляли , стараетс я не брать на себя ответственности , имеет относительно низкие амбиции и ж елает находиться в безопасной ситуации. Теория « Y » имеет следую щие предпосылки : · Выражение фи зических и эмоциональных усилий на работе для человека так же естественно , как и во время игры или на отдыхе . Нежелани е работать не является наследственно присущ ей чертой человека . Человек может восп ринимать работу как источник удовлетворения и ли как наказание в зависимости от условий труда ; внешний контроль и угроза наказани я не являются единственными средствами побужд ения человека к деятельности для достижения о рганизацией своих целей . Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности для интересов организации , если у них есть чувство ответственности , обязательства по отношению к организации ; · Ответственность и обязательства по отношению к це лям организации зависят от вознаграждения , получаемого за результаты труда . Наиболее важным вознаграждением является то , которое связано с удовлетворением потребностей в с амовыражении и самоактуализации ; · Обычный чело век , воспитанный определенным образом , не только готов брать на себя ответственность , но даже стремится к этому. При этом пр именительно к теории « Y » МакГрегор подчеркивал , что м ногим людям присуща готовность использовать с вой опыт , знания и воображение в решении проблем организации . Однако с овременное индустриальное общество слабо использует инт еллектуальный потенциал обычного человека. МакГрегор сде лал вывод о том , что управление типа « Y » гораздо более эффективно , и высказал рекомендацию м енеджерам , состоящую в том , что их задачей является с оздание условий , при которы х рабочий , затрачивая усилия для достижения целей организации , одновременно наилучшим образ ом достигает своих личных целей. «Несомненно , огромный вклад в развитие управленческой мысли внес немецкий юрист и социолог Макс Вебер (18 64-1920гг .), разработав ший теорию бюрократического построения организац ии и системы управления в частности» Виха нский О.С ., Наумов А.И . Менеджмент с .50 . Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос , как сделать так , чтобы рабочи й работал как машина , то Веб ер иск ал ответ на вопрос , что нужно сделать , чтобы вся организация работала как машина . Ответ на данный вопрос Вебер видел в разработке правил и процедур поведения в любой ситуации и прав и обязанностей к аждого работника . Личность отсутствовала в ве беровс к ой концепции организации . Проц едуры и правила определяли все основные в иды деятельности , карьеру работников и конкре тные решения и деятельность руководства. Вебер считал , что бюрократическая система должна обеспечи ть скорость , точность , порядок , определен но сть , непрерывность и предсказуемость . Основными элементами построения организации , обеспечивающими эти качества , по Веберу , должны быть с ледующие : · Разделение труда на базе функциональной специализации ; · Хорошо опре деленная иерархическая система расп ределения власти ; · Система пра вил и норм , определяющих права и обязаннос ти работников ; · Система пра вил и процедур поведения в конкретных сит уациях ; · Отсутствие личностного начала в межличностных отношениях ; · Прием в организацию на основе компетентн ости и потребностей организации ; · Продвижение внутри организации на основе компетентности и широких знаний организации , которые приходя т с выслугой лет ; · Стратегия к пожизненному найму ; · Четкая сист ема карьеры , обеспечивающая продвижение наверх для к валифицированных работников ; · Управление административной деятельностью состоит в разрабо тке и установлении доскональных письменных ин струкций по внутриорганизационным действиям. 3. Централизованная и децентрализованная фор мы управления Принципы мене дж мента – это общие закономерности , в рамках которых реализуются связи (отношения ) между различными структурами (элементами ) упр авленческой системы , отражающиеся при постановке практических задач управления. Основным принципом менеджмента является п ринцип оп тимального сочетания централизации и децентрализации в управлении . Проблема сочетания централизации и децентрализации в м енеджменте – это проблема распределения полн омочий на принятие конкретно определенных реш ений на каждом уровне управленческой иерархии , поэтому мне хотелось бы рассмотреть их более подробно . Оптимальным вариантом сч итается подход , когда централизованными являются решения , относящиеся к разработке политике – целей и стратегии фирмы в целом , а децентрализованными – решения , относящиеся к о п еративному управлению. «Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозя йственному звену – производственным отделениям , пользующимся хозяйственной самостоятельностью . Э то предполагает высокую степень координации д еят ельности но всех уровнях управления фирмой , выступающей как единое целое» Герч икова И.Н . Менеджмент с .144 . Принцип сочетания централизации и децентр ализации в менеджменте предполагает необходимост ь умелого использования единоначалия и коллег иальности . П од единоначалием понимается п редоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти , которая н еобходима для принятия решений , и персонально й ответственности за порученное дело. Коллегиальность предполагает выработку колле ктивного р ешения на основе мнений рук оводителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений – руководителей производственных отделений . Коллегиальность повы шает объективность принимаемых решений , их об основанность и способствует успешной реализаци и таких решений . Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медле ннее , чем индивидуальных. Разновидностью коллегиальности является колл ективность принятия решения . Коллективные решения , как правило , принимаются большинством голосо в , например , на собрании акционеров . Роль руководителя здесь сводится к подготовке и обоснованию решений , предлагаемых к обсуж дению и принятию на коллективной основе. Другим важным принципом менеджмента являе тся принцип сочетания прав , обязанностей и ответственности . М енеджеры обычно осуществл яют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня . Каждый подчинен ный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполн ение . Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретным и предоставленным и её правами , и менеджер , занимающий соотв етствующую должность , несет полную ответственност ь за возложенные на него задачи и вып олняет определенные функции . Ни один руководи тель не может передавать задание по выпол нению решения , минуя непо с редственног о подчиненного . Отрицательным моментом в реал изации такого принципа является то , что ру ководитель может оказаться изолированным от с феры своей ответственности , поскольку его неп осредственные подчиненные могут препятствовать е го личным и прямым к онтактам с низовыми звеньями управленческой структуры. Одним из важнейших принципов современного менеджмента является демократизация управления , основанная на корпоративной организации соб ственности , когда денежные средства многих лю дей , вложенные в акции, поставлены под единое административное управление. Таким образом , менеджмент основан на а дминистративном управлении , именуемом нами внутри фирменным , и управлении производством , базирующемс я на технологии производства. Принципы управления фирмами определяю тся многими факторами , в частности , масштабами , профилем и технологией производства ; характе ром и разнообразием выпускаемой продукции ; ст епенью использования электронно-вычислительных методо в обработки информации ; объемом заграничной д еятельности и её фор м ами. Практически к аждая фирма имеет свою организацию управления , которая постоянно совершенствуется путем пр именения таких форма и методов , которые бы обеспечивали наиболее высокие прибыли , высок ую конкурентоспособность выпускаемой продукции и способствов али проникновению в новые сферы деятельности и завоеванию прочных по зиций на рынках. Важнейшими принципами управленческой деятел ьности являются принципы централизации и деце нтрализации , которые кладут в основу организа ционных форм управления . Централизова нная форма управления предусматривает осуществление р уководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра , жест кую регламентацию и координацию их деятельнос ти , полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть д о того , чт о их ответственность за сбыт продукции пр екращается после того , как они отгрузят св ой товар сбытовому органу фирмы . Такая фор ма организации управления используется обычно небольшими компаниями , выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрас ли , технологический процесс которой тесно увя зан , работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок. Централизованное управление небольшой по размерам компанией , выпускающей один вид продукции , организуется довольно просто . Высшее руководство фирмы обычно состоит из президента компании , который выступает однов ременно и её управляющим , и двух вице-през идентов , один из которых ведает производством продукции и вопросами её технологии , д р угой занимается сбытом продукции и всем , что с этим связано . Такие во просы , как правовая защита интересов компании в её деловых отношениях с другими фи рмами и государством , ведение бухгалтерии , обы чно поручаются специализированным фирмам. Централизованное управление крупной фи рмой , выпускающей один вид продукции , более сложно . Президент здесь осуществляет только общее руководство компанией , а вице-президенты руководят определенными секторами деятельности с помощью соответствующих управляющих . Так , наприме р , вице-президенту , занимающемуся финансовыми вопросами , подчиняются казначей , ре визор и управляющий по закупкам (снабжению ). Вице-президенту по производству подчиняются уп равляющий научно-технической работой и главный инженер предприятия . Вице-президент п о сбыту тоже имеет двух управляющих – одного по сбыту и другого по марке тингу . В обязанность последнего входит изучен ие рынка , организация рекламы , использование в сех форм и методов для продвижения продук ции компании на рынках. Централизованное управление крупной ко мпанией , выпускающей несколько видов продукции и ориентирующейся как на национальные , так и на внешние рынки , ещё более сложно . В помощь президенту в такой компании выделяются вице-президенты . Вице-президенту , занимающ емуся производством , подчин я ются неск олько управляющих , каждый из которых ведает вопросами производства продукции закрепленной за ним номенклатуры . Вице-президенту по сбыту обычно подчиняются два управляющих , один – по сбыту продукции на внутреннем рынке и другой – по сбыту продукци и на внешнем рынке . Обычно имеется до лжность и вице-президента – распорядителя ил и главного управляющего по общим вопросам , который выступает помощником президента. Организационная форма управления фирмой считается централизованной , когда : · Функциональны е подразделения играют более важную р оль , чем производственные отделения ; · Имеется зна чительное число функциональных служб (отделов ); · Исследовательск ие подразделения находятся в центральном аппа рате материнской компании ; · При мощном производственном и сбытовом аппарате с бытовая сеть производственных отделений находитс я в подчинении у центрального отдела сбыт а ; · Функциональные отделы центрального аппарата материнской ком пании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту , производ ственными предприятиями и сбытовыми подразделениями. Иногда в кр упных компаниях с централизованной формой упр авления создается комитет управляющих при сов ете директоров или исполнительный комитет . В обязанности такого комитета входят определен ие основных п ринципов руководства компани ей , выработка главного направления развития ф ирмы , рассмотрение проектов финансирования нового капитального строительства , санкционирование наз начений управляющих , оказание консультаций и советов высшей администрации фирмы. Дец ентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производствен ных отделений , пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью , то есть наделенных широк ими полномочиями как в сфере производства , так и в сфере сбыта и несущих отве тств е нность за получение прибылей . За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений , координация их работы и опреде ление основных направлений для обеспечения эф фективности и прибыльности деятельности компании , а также осуществление перспективного планирования . Обычно на производственные отд еления возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельнос ти . Каждое производственное отделение самостоятел ьно финансирует свою деятельн о сть , вступает на коммерческой основе в партнерс кие отношения с любыми третьими сторонами . Однако сам факт создания производственных отделений ещё не означает , что компания уп равляется на основе децентрализации . Степень децентрализации управления определяе т ся степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями . В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведаю щих ими высших администраторов президент комп ании принимает решения по всем бол ее или менее важным вопросам единолично , т о есть управление такой компанией по суще ству является централизованным. Переход к децентрализованной форме упра вления осуществляется прежде всего крупными д иверсифицированными фирмами , насчитывающими значитель ное число производственных предприятий , в ыпускающими широкую номенклатуру товаров , работаю щими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителя ми их продукции. «А . Файоль в свое время писал , чт о централизация – не есть сам а п о себе ни хорошая , ни дурная система а дминистрирования , которую можно было бы приня ть или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно обстоятельствам ; она всегда с уществует в той или иной степени . Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры . Необходимо найти степень её , наиболее благоприятную для предприятия» Герчикова И.Н . Менеджмент с .147 . В вышеизложенных принципах Файоля , касающихся построения орга низации , есть ссылка на необходимость установ ления соответствующих масштабов управления , что является весьма важным элементом всей концепции . Как Файоль , так и известный а нглийский консультант по вопросам менеджмента Линдалл Урвик высказывается в пользу строг ого ограничения верхнего предела числа подчин енных одному руко в одителю . Урвик сч итает , что идеальное число подчиненных для руководителя любого масштаба - четыре . Однако имеется много факторов , таких как сложность , характер осуществляемых операций , которые вы зывают необходимость иметь больше , чем четыре человека в сво е м подчинении. Определение масштабов управления. При определении масштабов уп равления следует учитывать несколько факторов , имеющих существенное значение . Помимо степени сложности выполняемой работы необходимо учит ывать субъективные возможности менеджера , е го способности сотрудничать с коллективом . Менеджер может уменьшить время , необходимое для управления и контроля , путем : делегир ования полномочий на выполнение четко поставл енной задачи ; составления ясного и краткого плана , разработки соответствующих прие м ов и подходов ; использования контрольно-про верочных нормативов , чтобы иметь возможность убедиться в соблюдении его подчиненными соотв етствующего плана , графика. Важность установления масштабов управления. Огромное значение имеет правильное установление пре делов распространения полномочий. Следует учитывать , что в случае необоснованно уве личенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными , ме неджер может потерять управление группой , воз можно появление подгрупп , возникают тру дно сти в проверке результатов деятельности групп ы , снижается качество профессионального обучения работников , а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий , что отрицательно сказывается на их моральном сост оянии и результатах труда . С д р угой стороны , в случае необоснованно сокращен ных масштабов управления возникает слишком мн ого уровней управления , возрастают административн ые затраты (прежде всего в форме выплат жалованья управленческому аппарату ), больше вре мени отводится на принятие ре ш ений в связи с необходимостью прохождения все х звеньев управления , возрастает степень конт роля , что может привести к снижению инициа тивы и творческой активности , неблагоприятно сказаться на моральном состоянии . От масштаба полномочий зависит степень центр ализации и децентрализации . Делегирова ние полномочий является составной частью деце нтрализации . При отсутствии делегирования полномо чий управление организацией становится слишком централизованным . Уровень централизации тем ниж е , чем больше решений принима е тся непосредственно на рабочих местах , которые незамедлительно выполняются и носят узкий , сп ециальный характер . Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности , что ведет к сниже нию оперативности в приня т ии решен ий . Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководи телей. Делегир ование полномочий. Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной де централизацию управления организацией . Это необхо димо делать , когда масштабы управления сл ишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководит елям на выполнение специальных заданий . Перед аются лишь полномочия . Всю ответственность пр одолжает нести старший руководитель. Методы передачи п олномочи й. Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме . Методы могут быть общими или специальным и . Вместе с тем не должны быть ни слишком узкими , ни слишком широкими. Принципы передачи полномочий . Здесь наибол ее важными требовани ями являются следующи е : · передача полномочий должна осуществлять ся в соответствии с ожидаемым результатом . Подчиненный должен обладать достаточными полно мочиями для достижения требуемого результата ; · передача полномочий должна осуществляться по линиям у правлени я , с тем чтобы каждый подчиненный знал , кто конкретно его уполномочил , перед кем он несет ответственность ; · каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий . Все , что превышает его компетенцию , перед ается высшим звеньям управления ; · передаются лишь полн омочия . Старшее должностное лицо продолжает н ести ответственность за действия своего подчи ненного. Искусство передачи полномочий зав исит в основном от причин субъективного х арактера и включает в себя следующее : восп риимчивость к нов ым идеям ; готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления ; готовность доверять низшем у звену управления ; стремление осуществлять л ишь общий , а не , например , почасовой контро ль. Факторы , влияющие на уровень децентрализации. Сред и ни х можно выделить следующие : · величина затрат ; · степень унификации . Ж елаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации ; · размеры предприятия . На крупных предприятиях решения принимаются б ольшим чис лом руководителей разного уровн я , которые сложно скоординировать . Там , где полномочия рассредоточены , решения принимаются более оперативно ; · философия менеджмента . Руководители могут предпочитать авторитарную с труктуру управления , где все решения принимаю тся высшим руководством , или децентрализо ванную систему , где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу по лномочий ; · наличие подходящего руководителя . При отсутствии менеджеров требуемог о уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления ; · использование приемов контроля . Чем выше возможности контролирования , тем большей степени децентрализации можно достичь ; · характер деятельности организации . Если осуществляемые коммерческие о перации распространяются на больш ие геогр афические районы , то потребуется и большая степень децентрализации ; · влияние внешней сред ы . Имеются в виду , например , политика прави тельства в области ценообразования , доходов и ли какие-то ограничения на использование рабо чей силы . Эти причины мог ут уменьшить степень децентрализации управления организацией , но их четкое формулирование может содейс твовать решению проблемы. Преимущества централизованного управ ления. Здесь следует назвать : · лучший контроль за деятельностью пр едприятия ; · возможность привед ения к единому стандарту всех операций в рамках организации ; · устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий , усил ий ; · более эффективное ис пользование кадров , оборудования , производственных площадей . Централизация управления может , на пример , сделать целесообразным приобретение компьютерной техники и другого дорогостоящего , но эффективного оборудования. Недостатки централизованного управле ния. К ним относятся следующи е : · рост бюрократизма , накопление срочных для решения вопросов , увел ичение докуме нтации , досье ; · задержки в принятии решений , в особенности на рабочем месте ; · решения принимаются теми , кто незнаком с реальной ситуацией на производстве. Но , как известно , недостаточно построить надлежащую структуру организации , необх одимо скоординировать работу всех ее эле ментов. Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий , их интегра цию в единое целое . Другими словами , это процесс распределения деятельности во времени , приведение ее отдельных элементов в такое сочетание , которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь пост авленной цели. Индивид уальный труд и задачи организации. Наиболее эффективна координация в тех случаях , когда работник видит вклад собстве нного труда в достижение целей орг аниз ации . Поэтому очень важно , чтобы каждый со трудник предприятия был осведомлен о генераль ной линии развития организации , ее задачах и целях. Координация деятельности и ср едства связи . Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непо средственное отношение к уровню развития связ и , необходимости поддержания постоянного информац ионного обмена. Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи , он должен быть ув ерен , что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено . Важным является и об ратный процесс передачи информации - от подчин енного к руководителю . На этом этапе бываю т сбои , низшее звено не всегда знает , к акая информация нужна руководству дл я принятия тех или иных решений . В этом заключается серьезная проблема , так ка к источником информации для решений на са мом высоком уровне являются низшие звенья организации. Причины создания комиссий . Создание их обусловлено обычно рядом причин . Во-первых , это необходимость иметь такое структурное подразделение , где можно было бы высказать идеи , обменяться опытом , выработать коллективные рекомендации. Во-вторых , комиссии создаются с целью о беспечения представительства заинтересованных групп . Это позволяет вы явить более взвешенн ую , сбалансированную точку зрения , которая осн овывается на широких знаниях и опыте . В свою очередь , группы , предлагающие свою точк у зрения на развитие событий , проявляют по вышенное чувство ответственности к окончательно принятым решени я м. В-третьих , в качестве средства распределени я информации . Все участники комиссии получают новую информацию одновременно , что позволяет экономить рабочее время руководителя . К т ому же это содействует повышению уровня к оординации деятельности организации в целом. В-четвертых , для консолидации полномочий , то есть здесь можно напрямую , минуя инстанци и , выйти на требуемый уровень административно й власти. Наконец , возникает возможность использования комиссий в качестве средства повышения про фессиональной подгот овки , развития соответству ющих навыков руководителя. Возможные недостатки в работе комиссий . Среди них выделим следующие : · сравнительно медленный процесс принятия решений ; · участники комиссии , о бладающие повышенным темпераментом , могут занять доминирующ ее положение , подавляя потенци альные возможности других ; · в результате разногл асий участников комиссии могут принимать комп ромиссные решения (не всегда самые эффективны е ) ; · комиссии уменьшают п олномочия линейных руководителей. Совет директоров (Правлени е ) - это группа лиц , которые играют основную роль в деятельности организации . Ниже рассм атриваются задачи Совета директоров , функции президента и секретаря. Совет директоров разрабатывает проводимую руководством компании политику и представляет собой высше е звено управления. 4. Управление человеческими ресурсами – важный аспект бизнеса Так как я работаю менеджером по персоналу в юридической фирме , то мне было интересно и познавательно рассмотрет ь данный вопрос моей работы более подробн о , основываясь на вы шеизложенных учениях и школах . Изучение человека на работе я вляется обязанностью психологии промышленности . О на связана с выбором наиболее подходящей человеку работы , что достигается двумя путями . Подбор человека для работы предполагает такие моменты : с кл онности (научное определение склонности человека к конкретной работе , от которой о н получает максимум удовлетворения ); персональный отбор (использование таких средств , как а нкеты , собеседования , тесты для определения лу чшего из многих кандидатов ); обучени е. Подбор работы для человека . Сюда входят во-первых , конструирование и расположение о борудования (оборудование должно быть сконструиро вано и размещено таким образом , чтобы соот ветствовать возможностям среднего рабочего ); во-вторых , физические условия рабо ты (увеличение эффективности выполнения работы , ос вещение , отопление , вентиляция , снижение уровня шума и т . д .); в-третьих , психологические условия работы (н есчастные случаи , прогулы , перекуры , системы за рплаты и премий , типы контроля и т . д .). Отношени е имеет важное значение для руководства . Отношение рабочих к своей работе , фирме или руководству может влиять на их в заимоотношения с руководством. Отношение рабочих может многое прояснить в их поведении в определенных обстоятель ствах . К примеру , руководство фирмы может предложить рабочим какой-либо новый проект . Однако он может быть встречен без энту зиазма . Рабочие могут подозревать , что руковод ство имеет какие-то скрытые мотивы , поскольку они не доверяют руководству . Аналогично м ногие менеджеры с опаской р а ссматр ивают предложения рабочих , так как считают их ленивыми. Это важный инструмент руководства , посколь ку без знания того , что конкретно мотивиру ет рабочих , как они относятся к работе , руководству фирмы , условиям работы и зарпла те , менеджеры не смогут опр еделять пол итику фирмы . Такое знание важно и для понимания своих рабочих. Одной из основных причин промышленных конфликтов является недостаток понимания между менеджерами и рабочими . Это происходит из-за того , что обе стороны не знают об отношении друг к д ругу . Знание этих отношений и приводит к пониманию. Дополнительно роль определяется иерархией организации , системами контроля в организации , оплатой труда , статусом . Следует принимать во внимание и внешние воздействия на роль общества и его культуры латент ных ролей самого человека , то есть ожиданий человека в отношении друзей , родителей , жены , детей. На практике часто происходит первичное ожидание централь ной роли . Например , если босс говорит , что хотел бы , чтобы работа была выполнена каким-либо определенны м способом , то нах одится тот из подчиненных , кто предпочитает делать по-другому . Таким образом , возникает иерархия задач внутри совокупности ролей , кот орая меняется в зависимости от ситуации . З десь могут возникать различные проблемы. Фирмы с японским стиле м управления достигли существенного улучшения производственн ых отношений за счет устранения отдельных комнат приема пищи для руководства , введени я единого для всех времени начала рабочег о дня. Более двух тысяч лет назад Аристотель назвал человека «социальн ым животным» и тем самым выразил склонность людей о рганизовывать себя в социальные группы . Мы все , за небольшим исключением - «социальные животные» . Мы рождаемся в социальной группе (семье ) и в течение всей жизни являемся членами различных социальных груп п . Мы никогда не бываем изолированы. Таким образом , социальная группа является важным аспектом человеческого поведения , и ее значение недостаточно подчеркнуто В 1924 – 1932 годах Элтон Майо (1880 – 1944 гг .), основатель школы «человеческих отношений» в теории м енеджмента , и его коллеги пр овели подробное исследование поведения рабочих на заводе Готорна (близ Чикаго ), принадлежащ ем Западной электрокомпании . Объем производства на заводе был низким , и Элтон Майо попросили выяснить причины этого . Эксперименты концен т рировались на физических аспе ктах работы (например , освещение ), но было в ыявлено , что улучшение освещения не способств ует увеличению выпуска , а в некоторых случ аях рост производства происходил при снижении освещенности . Элтон Майо пришел к выводу , что под р азделения завода слишком различны , чтобы давать заключения о них как о едином целом . Потребовались два длительных опыта с ограниченным числом раб отников. Вначале были отобраны пять женщин , кот орые работали в 1927 – 1929 годах в отдельной комнате . Условия раб оты варьировались , и оценка выпуска продукции производилась после изменения условий . Было обнаружено , что в ыпуск растет , даже если условия ухудшаются . Основные причины этого в том , что работ ницы чувствовали себя объединенными одной цел ью и что руководство проявляло инте рес к их работе . Отсюда сделали вывод , что групповая мораль и чувство участия мо гут преодолеть плохие рабочие условия. Затем то же самое сделали и с мужчинами . Были 12 операторов и 2 инспектора . Пери од обследования – полгода (ноябрь 1931 г.– май 1932 г .). В ходе этого эксперимента было сделано заключение , что мужчины , работавш ие в группе , рассматривали любого , кто не подчинялся группе , как аутсайдера и осужд али его. Готорнский эксперимент показал , что поведе ние группы может в большой степени н е зависеть от рабочих условий или схемы оплаты труда . Готорнские эксперименты , к ак и другие наблюдения , демонстрируют тесную связь между моралью и исполнением. Любая удачная схема рабочего участия м ожет содействовать достижению этой цели и тем самым измени ть плохую производствен ную ситуацию . Обогащение рабочих мест , их укрупнение , изменение структуры ответственности д олжны оказать положительное воздействие на мо раль и эффективность рабочей силы. Концепция рабочего участия направлена на нечто большее , чем до стижение какого-л ибо уровня участия рабочих в различных ор ганах . Она предусматривает более тесное участ ие на большинстве других уровней . Примером этого является участие рабочих в установле нии стандартов , контроле качества , демократизации в группе (включая групповое определ ение ролей и распределение вознаграждения меж ду группами ) и т . д . Последние годы пок азали , что эти схемы ведут часто и к общему улучшению производственных отношений . Та кое улучшение может быть количественно оценен о (сокращение оборота раб о чей силы , числа прогулов , лучшее качество , сокращение брака и т . д .). Действительное рабочее участие возможно т олько в том случае , если рабочие действите льно вовлечены в дела компании , ее цели , политику и исполнение , а такое вовлечение возможно , лишь если руководство принимае т ответственность за сообщение своим работник ам фактов и цифр , свидетельствующих о ситу ации в компании. Концепция рабочего участия на директорско м уровне представляет радикальное изменение т радиционных отношений между руководством и ра б очими . Однако здесь имеются и потенци альные проблемы . К примеру , возникают сомнения в способности рабочего на равных участво вать в заседаниях директоров из-за недостаточ ного образования и отсутствия деловой проница тельности . Если профсоюзы и пожелают испр а вить положение , то только за с чет разработки обширных программ образования , но при этом они столкнутся с финансовыми трудностями. Управление структурой организации в ее технических и социальных аспектах является задачей высшего руководства. Концепция бюрок ратии была разработана в начале века Максом Вебером как иде альная форма организации . Эта форма , будь она реально создана , привела бы к постоянн ой структуре подразделений , которые были бы рационально-легальными и подменяли людей в этих ролях . Характеристик а ми этой м одели являются : · разделение труда (специализация по з адачам и деятельности ) может "иметь вертикальн ые и горизонтальные связи ; · иерархия , совместимая с идеей вертикального разделения труда , или властная структура , в которой власть усил ивается по мере повышения уровня ; · неперсональные роли ( концепция ролей , тесно связанная с идеей р азделения труда ). Роль есть функция , предписыва емая для выполнения . Функция отделяется от лица , выполняющего ее , поэтому и называется неперсональной ; · правила . Бюрокр ат ия имеет писаные и неписаные правила . Непи саные правила со временем фиксируются на бумаге ; · экспертиза . Специализаци я требует экспертов для оценки работы , зан имающих более высокое положение в иерархии , которая зависит от технической и /или о бразовательно й квалификации. Эти характеристики создают элитар ный подход к организации , в которой сила и власть концентрируются наверху и распр еделяются в соответствии с иерархией. На практике современные формы бюрократии характеризуются такими моментами , как : · центр ализация ; · размер (чем крупнее компания , тем она более централизована и авторитетна ); · контроль (исключительно строгий финансовый контроль ); · технология (чем дорож е и масштабнее современная технология , тем больше она тяготеет к бюрократизму ). Поэтому ма ссовое производство в наибольшей с тепени стремится к бюрократическим чертам. Бюрократия из-за своей жесткой структуры и технической специализации есть м етод научного управления . Принципы классической теории организаций , такие как «шаг контроля » или предпос ылки Файоля о «единстве команд» , основаны на схожих допущениях . В ебер отмечал , что бюрократия рациональна , пока ее система ролей и неперсональность леги тимируют иерархическую власть. Разделение труда . Сверхспециализация задач как рабочих , так и конторских служащих ведет к тому , что работа становится с кучной и нудной , часто требующей меньшего внимания от работника . В результате получаетс я то , что Дюркгейм назвал аномией , а Ма ркс – отчуждением , то есть когда антипати я рабочих к их обязанностям приводит если н е к революции , то уж наверня ка к забастовке или плохим производственным отношениям плюс к плохому качеству проду кции. Иерархия . Структу ра власти становится нефункциональной , если т еряет гибкость . Идея о том , что босс зн ает все лучше всех , так же неприемлем а , как и точка зрения , что вещи всегда следует делать именно так , а не иначе . Пока организация сможет приспособиться к изменениям окружающей обстановки , возникне т нужда в гибких и более рациональных организационных формах. Неперсональные роли . На практике роль не может быть неперсональной , безличной . Люди всегда привно сят в функциональную роль свои отношения , ценности , потребности , ожидания и т . д . Веро ятно , более важно то , что роль определяетс я ожиданиями других людей , начальства и по дчиненных , это никогд а не может бы ть неперсональным . Роль также должна адаптиро ваться к изменению внешних условий. Правила есть то , что большинство людей понимает как «бюрократические крючки» . Каждая процедура долж на быть кодифицирована в соответствии с о пределенным стандартом. Чем больше пишется правил , тем чаще они становятся «концом» самих себя . Преобладают формализм и ритуаль ность . Чем больше правил появляется для по ддержания структуры иерархической власти , тем больше возможностей конфликта . Одной из форм протеста в промышл е нности являетс я «работа строго по правилам». Экспертиза включает проблемы штата , блокир ования карьеры , дискриминации за счет реализа ции формальных «бумажных» квалификаций. Когда низкие и средние уровни иерархии начинают осознавать развал организации , они п однимают вопрос о всей системе и ее легитимности , что ведет к проблемам власти. Пока бюрократия присуща в основном кру пным организациям . Как только организация , буд ь то частная или общественная , вырастает д о крупных размеров , она становится более б юрократи чной. Суммируя , отметим , что неформальная организация бизнес а представляет человеческий аспект бизнеса . Э то последствие помещения людей в формальную структуру . Особенные способности кадров , их симпатии и антипатии , их отношение к че му-либо и предубеждения, их социальные св язи создают скрытые потоки внутри организации , которые менеджер , если он хочет работать эффективно , должен принимать во внимание . Неформальные организации могут довольно успешно противостоять целям формальной . Знание этого феномена должно позволить менеджеру понять причины невыполнения его планов и с наибольшей выгодой использовать неформальную организацию . Помимо этого , руководство зависит от м отивации . Понимание мотивов действий рабочего и использование этих познаний в создании организац ии , в общении с людьми , в формировании системы оплаты труда должны проя вляться в руководстве. В иерархии больший или меньший уровень власти зависит от уровня должности . Чем выше уровень , тем больше власть. Необходимо различать понятия «власть» (authority) и «сила» (power). Власть дается ролью и в страивается в структуру организации . Это прав о , которое неотделимо от ответственности и подотчетности . Таким образом , власть законна и называется «правом последнего слова». Наоборот , сила не обязательно законна , пос кольку она есть не право , а спос обность . Она может быть определена как спо собность заставлять явления , события происходить по заданному сценарию . Сила сосуществует с властью , если последняя наличествует. База власти включает : условия осуществлени я роли и п олномочий ; место в иерарх ии ; контроль за ресурсами (например , производст венные факторы , информация ); собственность или доверенную собственность : обаятельное руководство – «от бога» ; «наивысшее» образование ; тради ции ; предоставление власти вышестоящими ; фа к торы , связанные с подчиненными,– ожидания , желания и потребности ; оценки , условия ко нтрактов ; обусловленность генетическими наклонностями – принятие авторитарной или демократической дисциплины ; образование. На деле без признания руководителя под чиненными в ласти может и не быть. Но у власти существуют и свои проб лемы. Силы , действующие на менеджер а : 1. собственные ценности менеджера , обусловл енные самим обществом . В менее авторитарном обществе полная власть наверняка не будет достижима или желаема ; 2. власт ь ограничиваетс я затратами и предоставляемыми льготами ; 3. принятие власти включает и ответственность . Не все менеджеры желаю т нести какие-либо обязательства . Силы , действующие на подчиненных : 1. некоторые , могут расходиться с общес твом по идеологически м соображениям ; 2. подчиненные уступают вла сти менеджера из-за своих интересов , которые зависят от мотивации ; 3. люди принимают власть других только до какого-либо предела ; 4. власть может приниматься просто потому , что некоторые аспекты ситу ации представл яются несущественными или т очно не оценены ; 5. власть может приниматься из-за того , что подчиненные недостаточно сильны , чтобы изменить положение . Силы , действующие на ситуацию : 1. власть может не приниматься в пе риоды длительных исторических конфликтов ; 2. экономические условия , ос обенно перспективы занятости , могут сделать п ринятие власти более или менее спокойным. От менеджера зависит , несомненно , от тех же самых факторов , что и вла сть . Однако сила осуществляется через контрол ь над ресурсами , деньгами , информацией и знаниями . Сила носит принудительный характер. Власть и силу можно рассматривать в виде отрезка прямой от – 100 до +100, то есть от незаконного употребления силы до законного принятия власти . Менеджеры для дост ижения целей организации использ уют сочет ание силы и власти в зависимости от т ребований ситуации и стиля руководства . Но избыточное использование метода силы означает , что подчиненные долго не будут поддержив ать действия менеджера и что организация имеет признаки «нездоровья». Ниже приве дены некоторые из наибол ее важных видов управленческой и дисциплинарн ой техники . · Усиление должностной власти . Должностное лицо является руководите лем , исходя в большей степени из того , какой пост оно занимает в иерархии , чем из личных качеств . Следовате льно , важно усилить власть должности , если лицо должн о быть эффективным руководителем своей группы . Это составляет важную часть поведенческих исследований , то есть игровых ролей. · Обезличиван ие отношений власти . Если при нятие решений вышестоящих руководит елей с тановится обязательством , навязанным организацией , а не личным обязательством руководителя , то это способствует усилению власти . Это так же помогает руководителю , когда приходится пр инимать непопулярные решения . Решения , принятые от имени организации, легче воспринимаютс я подчиненными , чем решения конкретного руков одителя. · Участие подчиненных . Руководство может быть авторитарным или демократичным (при кото ром руководитель ожидает от подчиненных участ ия в выработке решений ).Специализация и ра зделение труда , однако , ограничивают масштаб решений , принимаемых при участии подчиненных . Кроме того , если взгляды подчиненных неп риемлемы для организации и должны быть из менены высшим руководством , могут возникнуть противоречия. · Информирова нность подчиненных . Н ежелател ьное поведение подчиненных может быть вызвано лишь нехваткой информации о целях органи зации . Хороший руководитель обеспечивает своим подчиненным знание норм приемлемого поведения и последствий его несоответствия этим но рмам. · Постоянное изменение толкования и принуждение к выполнению правил . Высшие руко водители должны последовательно принуждать подчи ненных к выполнению правил компании . Хаотично сть и непоследовательность могут вызвать у подчиненных разногласия , безверие и чувство небезопасности. · И зм енение непопулярных решений . Руко водители не должны принимать решения , которые подчиненные не будут выполнять . Лучше изм енить эти решения. · Использован ие дисциплинарных мер. Эффективно сть дисциплинарных мер зависит от того , на сколько высоко подчиненные оценивают свою связь с организацией. · Снисходител ьность . Отдельные руководители бо лее снисходительны , нежели другие . Снисходительный руководитель может допустить небольшие отсту пления своих подчиненных от правил и тем самым создать доброжелательную атмосф еру и чувство личной лояльности , которые помо гают ему наладить контакт с подчиненными для достижения главных организационных целей. Социальные группы играют важную роль в современном окружении бизнеса . Если менеджер желает выполнять свои функции э ффективно , он должен уметь руководить раз личными рабочими группами. Основным умением для эффективного управле ния социальной группой или рабочей бригадой является навык руководства . Руководство есть процесс достижения желаемого сотрудничества со стороны группы . Мэри П . Фоллетт в своих работах «Руководитель и эксперт» и «Некоторые расхождения в теории и практи ке руководства» , изданных соответственно в 1927 и 1931 годах , углубила эту мысль , говоря , что власть , достающаяся руководителю , есть результа т возможности групп ы принять отдельно е лицо в качестве руководителя . Длительная эффективность рабочей бригады , таким образом , предполагает наличие менеджера , обеспечивающего интересы , лояльность и участие всех членов бригады . Хороший руководитель , как считает А . Файоль , долж е н сам обладать смелостью в принятии на себя ответственнос ти и вселять это качество в своих под чиненных. Для б ригадной работы менеджеру недостаточно просто поставить задачу перед подчиненными , он дол жен вместе с ними выяснить , в чем она заключается . Это тре бует от менеджера знания принципов группового общения и си л , действующих внутри группы . Он должен уч итывать то , как группа может воздействовать на поведение отдельных лиц. Эффективная бригадная работа характеризуется следующими моментами : большая увязка ин тересов (члены группы подчиняют собственны е интересы групповым целям ): совместись опреде ление и восприятие цели ; высокая степень к оординации действий : адаптация к меняющимся у словиям ; своевременность принятия решений и д ействий ; разумное использование кан а лов коммуникации ; продуктивное использование собрани й ; либеральная атмосфера при обсуждении вопро сов , конструктивная критика. В любых организациях создается напряженно сть , которая может привести к конфликту . П оэтому современному менеджеру важно уметь упр ав лять конфликтной ситуацией. Сторонники классической школы управления в основном игнорируют конфликты , зависящие от способности менеджера решать любые проблемы , возникающие в этой области . Однако в 20-е годы М . Фоллетт в своей работе «Кон структивный конфлик т» предложила следующее : вместо того чтобы устранять спорные ситуац ии , как правило , силой , менеджер должен упр авлять этой ситуацией таким образом , чтобы это привело к лучшему. Фоллетт выделила три метода устранения конфликтных ситуаций , обычно возникающих м ежду человеком (или профсоюзом ) и руководством фирмы , а именно подавление , компромисс , ин теграцию . Конечно , из них только интеграция действительно предлагает решение проблем. Подавление . С помощью силы можно уничтожить оппонента . Та к , сильное руководство победит слабый про фсоюз или мощный профсоюз может разогнать предприятие. Компромисс – это наиболее чтимая и часто употребляемая форма решения . В компромиссе каждая сторо на требует то , что ей нужно , и торгуетс я до конца . Это временное соглашение , обыч но рас считанное на короткий срок и ведущее к новому повторению конфликта. Интеграция . Этот подход допускает рассмотрение конфликта в качестве многогранной проблемы с решением , заключающимся в удовлетворении основных требован ий сторон конфликта . Для интеграции не обходима единая система ценностей у конфликту ющих сторон , чтобы одна сторона полностью понимала другую . Одной из распространенных пр ичин неустранимости конфликта является то , чт о стороны слишком часто говорят о различн ых вещах . Допустим , что А , Б , В , Г и Д являются участниками конфликта . Р уководство фирмы придает большое значение А и Б , определенное значение В и считае т Г и Д не имеющими большой важности . Человек (или профсоюз ), с другой стороны , склонен считать наиболее важными элементами Г и Д , а А , Б и В рассм атривает как несущественные . При интеграции с порные моменты разделяются и анализируются по отдельности ; каждому аспекту придается опред еленный вес . Потребности , желания и надежды сторон сводятся воедино для рассмотрения и оценки . От этого анализа м о жет произойти переоценка интересов. Препятствия для интеграции сводятся к следующему : · она требует образованности , восприимчиво сти , проницательности и изобретательности от обеих сторон ; · у многих менеджеров закрепилась привычка к решению споров пу тем пр еобладания , которую трудно искорени ть ; · культурные предрассудки ; · многие менеджеры нед остаточно обучены искусству совместного размышле ния. Однако при добросовестной трениро вке менеджеров многие из этих препятствий преодолимы. Польза конфликтов. Конфликты приносят не только вред . Хотя они и разрушительны , они могут с лужить прояснению отношений между человеком и руководством. Хороший менеджер не может и не дол жен пытаться избежать всех конфликтов . Менедж ер должен решать проблемы в процессе инте грации и тем самым прояснять цели об еих сторон . Конструктивная критика наряду с консультациями будет означать , что менеджер может извлечь выгоду так же , как и рабочие. А теперь несколько слов о мотивации . С 1880 года , когда Ф . Тэйлор начал свои систематические исследов ания техники менеджме нта , большинство работ касалось мотивации . Тэй лор сделал три следующих основных допущения в поведении человека во время работы : · человек – это «рациональное животн ое» , озабоченное максимизацией своих экономически х доходов ; · люди реа гируют на экономические ситуации индивидуально ; · люди , как и машин ы , могут подвергаться стандартизированной моде. Тэйлор считал , что все , чего хотят рабочие,– это высокая зарплата. Теории Тэйлора долго использовались на практике в форме поощрительных плат ежей без каких-либо значительных изменений . Однако в конце 20-х годов работа Э . Майо н а заводах Готорна во многом опровергла те ории Тэйлора и указала путь к более с овременным теориям . Но базой для самых сов ременных теорий являются теории мотивации , ра зраб о танные американским психологом Аб рахамом Маслоу (1908 – 1970 гг .). Маслоу предположил , что человек мотивирует ся удовлетворением серии потребностей , выстроенны х в иерархию или пирамиду из пяти шир оких страт . В возрастающем порядке это : · физиологические , или базовые , потре бности (пища , тепло , убежище , секс и т . д .); · потребности безопасности (защита , порядок ); · социальные потребности (потребность кому-либо принадлежать , состоять в дружеских отношениях , входить в какую-либо группу ); · потребности в уважен ии (самоуважение и уважение других , на пример символы статуса , престиж , слава ); · потребность самореализац ии , то есть потребность полностью развить свой потенциал (творческие результаты , достижения в воспитании детей и т . д .). Маслоу сделал предположение , что в простейшем случае потребности удовлетво ряются одна за другой , то есть как тол ько удовлетворена одна потребность , она высту пает мотивацией для удовлетворения следующей и т . д . Но если при удовлетворении груп пы потребностей возникнет какая-либо новая ба зо в ая потребность , человек обратит свое внимание в первую очередь на нее. С точки зрения «мотивации в работе» наниматель , считающий , что человек живет лиш ь хлебом единым , будет поставлен в тупик , поскольку его рабочие будут несчастны и немотивированы . По слов ам Маслоу , «чел овек лишь там живет хлебом единым , где вообще нет хлеба». Следует помнить три важных положения т еории Маслоу : 1. Иерархия потребностей очень напоминает развитие человека с детства до старости : младенец нуждается в пище и тепле , бе зопасности и любви : по мере роста пр оисходит постепенное развитие самоуважения , и , наконец , появляется «самомотивируемый» взрослый. 2. Исчезновение удовлетворенных потребностей и появление других в виде мотивации является неосознанным процессом : как только вы устроит есь на работу , в ы сразу забудете все прошлые невзгоды и начнете думать о продвижении наверх , о статусе и т . д .; если этого вы не по лучите , вы будете чувствовать себя несчастным , как будто вовсе и не имеете работу. 3. Маслоу отмечает , что пять ступеней не я вляются чем-то автон омным . Существует определенная степень взаимодейс твия между ними. Теория Маслоу строится на пред положении , что , пока необходимость в удовлетво рении базовых потребностей в иерархии так же важна , как , например , потребность в ви таминах , зд оровый человек будет руководств оваться в основном потребностью самореализации своего потенциала . Если человеку препятствуют в удовлетворении потребностей более низкого уровня , потребности более высокого ранга не могут возникнуть . Однако противодействие у д о влетворению потребности происходит п о внешним причинам. Предпринимательская деятельность играет важну ю роль в удовлетворении потребностей. Она существенно способствует удовлетворению физических потребностей (например , пища , одежда ), обеспечивая финансовые источники , укрепляя уверенность и безопасность в силу своей долгосрочности. Работник удовлетворяет свои потребности в одобрении и включении в деятельность пос редством общения со своими коллегами по р аботе и идентифицирования себя с какой-либо рабочей групп ой. Однако потребности в уважении и самовы ражении особенно уместны для рассмотрения мот ивации работников . Уважение удовлетворяется через осознание и понимание личных чувств . Само выражение требует выражения способностей и на выков индивидуума . Эти потребност и проявля ются в желании взять на себя определенную ответственность и в получении интересной и творческой работы. Последние исследования по обогащению труд а показывают , что когда работа производится с предоставлением большей ответственности и разнообразия , это не только усиливает удовлетворенность работника , но и повышает ка чество исполнения работы. Одна из наиболее известных концепций м отивации , продолжающей теорию Маслоу , являются взгляды профессора Фредерика Херцберга (США ), обусловливающие мотивацию удов летворенностью или неудовлетворенностью работой. Этот подход основан на данных эксперим ентов по выяснению того , что люди думают о своей работе (что делает их счастли выми или несчастными , удовлетворенными или не т ); в частности , были опрошены инженеры и бухг алтеры . Подобные исследования проводили сь неоднократно другими учеными в других странах , в том числе и называвших себя социалистическими . И везде имела место высо кая степень достоверности результатов. Было допущено , что факторы , вызывающие удовлетворение о т работы , более разнообраз ны , чем те , что вызывают неудовлетворение . Исходя из этого , удовлетворенность – не п росто результат отсутствия факторов , ведущих к неудовлетворенности , то есть удовлетворенность и неудовлетворенность не являются противопол ожностя м и . С точки зрения Херцберга , противоположностью удовлетворенности от работы является удовлетворенность «неработой» , а пр отивоположностью неудовлетворенности работой – неудовлетворенность «неработой». Факторы , влияющие на устранение неудовлетв оренности , Хер цберг назвал гигиеническими , факторы , влияющие на удовлетворенность,– мотивато рами. Рабочая ситуация (т . е . фактическая рабо та , которую делает работник , и окружающие его условия – зарплата , контроль и т . д .) может рассматриваться как совокупность мот иватор ов и гигиенических факторов . Самое главное – не смешивать их друг с д ругом. Исследования Херцберга установили , что воз можно разграничить и классифицировать гигиеничес кие и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы : политика компании , безопасность , статус , производственные отношения , зарплата , рабочие условия , надзор , поведение администрации. Мотивирующие факторы : психологический рост (самореализация , по Маслоу ), прогресс , ответств енность , работа сама по себе , признание , ус пех. С точки зрения гигиенических факторов и мотиваторов потребности человека подраздел яются на две группы. Потребности животного характера – это такие потребности , как стремление избежать боли , голода и т . п . что вынуждает зарабатывать деньги. Духовные потребности – эта группа относится к тем качествам , которые присущи только человеку и обеспечивают психологический рост. Херцберг также отмечал , что реализация этих двух групп факторов будет выгодна и для работника , и для нанимателя . Гигиенич еские факторы улучшают исполнение , но мотивир ующи е факторы необходимы для достижения реальных успехов. Дуглас МакГрегор (1906-1964 гг .), американский консу льтант по менеджменту , выполнил ряд исследова ний по теории управления и мотивации . Он описал различные допущения , которые менеджер ы делают для поведен ия работников . Мак Грегор сравнил философию традиционного менеджмен та с более современным подходом к удовлет ворению от работы и выделил «человеческий дух» как основную мотивирующую силу . Два своих предположения он назвал теориями «Ик с» и «Игрек». Теория «Ик с» (традиционная точка зр ения ) формулирует философию управления и конт роля традиционного менеджмента . Менеджер сообщает людям , что нужно сделать , и часто приб егает к поощрению или наказанию в ходе работы . Он действует , исходя из следующих допущений : · сре дний индивидуум имеет стойку ю нелюбовь к работе и , насколько возможно , будет избегать ее ; · в связи с этим большинство людей следует принуждать к раб оте и контролировать . Ими необходимо управлят ь , угрожая наказанием , чтобы заставить их приложить усилия к д остижению целей о рганизаций ; · средний индивидуум п редпочитает быть руководимым , желает избегать ответственности , имеет относительно слабые амбици и и больше всего хочет безопасности и покоя. Теория «Игрек» (современная точка зрения ) - новый подход в менедж менте , основанный на последних исследованиях . Она имеет следующие допущения : · расходование физической и духовной энергии в работе так же естественно , как и при игре или отдыхе ; · внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством заста вить человека добросовестно работать . Это можно сделать , используя самоу правление и самоконтроль работника ; · соответствие целям я вляется функцией вознаграждения , ассоциированного с их достижением . Наиболее значительными из этих наград являются удовлетворе ние своего «я» и самоудовлетворение потребностей ; · средний индивидуум ж елает при определенных условиях не только принимать на себя ответственность , но и стремиться к ней ; · способность к проявл ению высокой степени воображения , изобретательнос ти и творчест ва при решении проблем организации широко распространена среди индиви дуалов ; · в условиях современн ой производственной жизни интеллектуальный потен циал среднего индивидуума используется далеко не полностью и должен быть максимально раскрыт. Хотя предложено много описани й руководства , ни одно из них в полной мере не было принято . Так как развити е теории руководства является крайне спорной частью теории менеджмента , уместно рассмотре ть некоторые их варианты. Теория «особенностей» основана на предположении , чт о все удачливые руководители обладают какими-то личными особенностями , которые и позволяют им добиваться успеха. Теория «ситуаций» основана на предположении , что человек , ощущающий себя лучшим для руководства в данной ситуации , и выделится из группы как ру ководитель . Согласно этой теории , кандидаты на руководство могут быть пост авлены в различные нестандартные ситуации и тот , кто при этом станет лидером , може т быть официально назначен на руководящие посты. Смешанная теория руководства является сочетанием ко мп онентов обеих теорий . Она , возможно , является наиболее полезной , так как вбирает в се бя информацию из различных источников для объяснения роли руководства. Руководство может быть определено как желание индивидуума доминировать в той област и , где он «наше л себя» , в сочетании со способностью вселять уверенность в по следователей так , чтобы они выполняли то , что от них требуется , или более просто – как способность убедить людей сделать то , что они не сделали бы добровольно. Наиболее общепринятыми характеристи ками руководителя являются принятие ответственности , уверенность , решительность , прямота , образованность. Исходя из этого , могут быть определены и требуемые навыки . Некоторые из этих навыков неотделимы от характера человека , н екоторые могут быть приобретен ы . Они в ключают : организационные способности ; принятие дан ного подхода другими людьми на всех уровн ях ; энергичность ; поощрение инициативы ; делегирован ие полномочий , управление людьми ; тактичность ; самодисциплина. Рэнсис Ликерт , американский производственны й психолог , внес свой вклад в испол ьзование возможностей человека . Ликерт считал , что для достижения максимума прибыльности , хо роших трудовых отношений и высокой производит ельности каждая организация должна оптимально использовать свои человеческие активы. Фор мой организации , позволяющей достичь этого , яв ляется организация высокоэффективных рабочих гру пп , связанных параллельно с другими аналогичн ыми эффективными группами. Для и зменения организации Ликерт выделяет главные характеристики эффективного менеджме нта , котор ые должны быть реализованы на практике. Во-первых , мотивация к работе должна со ответствовать современным принципам и способам , а не только старой системе поощрения и наказания. Во-вторых , работники рассматриваются как лю ди , имеющие свои собственн ые потребности , желания и ценности , и их самоуважение д олжно расти. В-третьих , должны быть созданы тесно св язанные между собой высокоэффективные рабочие группы. у Ликерта богатый производственный опыт и его теория глубоко научна , многи е считают , что практи ка опровергает ее . Они указывают на то , что менеджмент в 80-е годы часто отождествлялся с компаниям и , в которых доминировала сильная личность. 5. Реализация принципов управления в совр еменном менеджменте Время , в к оторое мы живем , - эпоха перемен . Наше о бщество осуществляет исключительно трудную , во многом противоречивую , но исторически не избежную и необходимую перестройку . В социаль но-политической жизни это переход от тоталита ризма к демократии , в экономике - от админи стративно-командной системы к рынку, в жи зни отдельного человека - превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйств енной деятельности . Такие изменения в обществ е , экономике , во всем нашем жизненном укла де сложны тем , что они требуют изменения нас самих . Чтобы справиться с э т им беспрецедентным в жизни нынешних п околений вызовом , нам , кроме всего прочего , нужно овладевать новым знанием , научиться пол ьзоваться им на практике . Важная часть это го знания , как показывает мировой опыт , - по стижение науки и искусства менеджмента . В у прощенном понимании , менеджмент - это умение добиваться поставленных целей , использовать труд , интеллект , мотивы поведения других людей . Менеджмент - по-русски “управление” - функция , вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организаци я х . Менеджмент - это также область человеческого знания , помогающего осуществить эту функцию . Наконец , менеджмент как собират ельное от менеджеров - это определенная катего рия людей , социальный слой тех , кто осущес твляет работу по управлению . Значимость мен e джмента была особенно ясно осозна на в тридцатые годы . Уже тогда стало о чевидным , что деятельность эта превратилась в профессию , область знаний - в самостоятельную дисциплину , а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу. Готовясь к выходу на западные р ынки , российские компании внедряют западные п ринципы корпоративного управления . Примером стала компания ЮКОС , которая станет вести бизне с в России так , как никто и никогда его здесь не вел – открыто и честн о. «Кодекс корпоративного управления ЮКО Са – третий из принятых российскими комп аниями . До него похожими документами уже о бзавелись «Сибнефть» (в июле 1998 года ) и «Лен энерго» (в 2000 году ). Подтягиваются и другие – уже готов кодекс РАО «ЕЭС России» , в стадии разработки находятся кодексы «ЛУКой л а» , «Норильского никеля» и многих компаний помельче» Эксперт 18 июня 2001г . № 23(283) Черное по-белому Е.Дранкина ст р .20-22 . Но выживут только те компа нии , которые воспримут международные принципы ведения бизнеса и сумеют воплотить их в России. Сегодняш ню ю систему корпоративного управления в ЮКОСе аналитики называют самой продвинутой . Компан ии удалось создать действительно независимый совет директоров , что с точки зрения совре менных западных стандартов является одним из ключевых условий эффективного упр а вления. Другим достоинством корпоративной системы ЮКОСа является то , что с весны этого года он первым из российских нефтяных компаний перешел на ежеквартальную публикацию отчетности и раскрытие всей информации . В итоге – признание рынка , за год котиро вки а кций ЮКОСа выросли на 300 %. Тем не менее и юкосовская система корпоративного управления не идеальна . ЮКОСу не удалось в полном объеме осуществить заявленные в нем планы . Возможно , следующие кодексы бу дут лучше. Всем без исключения компаниям требуются проф ессиональ ные менеджеры высшего и среднего звена . В этом году спрос на них увеличился на 50-60% - такой рост после кризиса 1998 года произо шел впервые : Основная причина – в смене управленческих команд в компаниях . Кризис-мен еджеры уступают свои места менед ж ерам-стратегам. Правда , спрос на менеджеров интернет-проек тов значительно снизился , но разработчики веб- приложений , системные администраторы , администраторы баз данных нужны не меньше , чем в прошлом году. По-прежнему хор ошо себя чувствуют маркетологи разно го уровня и брэнд-менеджеры , а также менеджеры по проектам. Что касается «специалистов по человечески м ресурсам» (директор по управлению кадрами , специалист по отбору и обучению персонала и проч .) – вряд ли их положение в ближайшее время улучшится (некотор ые агентства получают на них 5-7% от всех заказо в ). А вот вспомогательный персонал (секретарь , личный помощник руководителя ) по-прежнему пле тется в хвосте . С одной стороны , они не являются ключевыми специалистами компаний , а с другой – предложение с их сто роны превышает спрос. В целом за последние полгода количест во обращений от работодателей увеличилось поч ти в три раза – появилась необходимость в расширении компаний , и они подыскивают управленцев и квалифицированных менеджеров. 20 самых популярных професс ий Место Специа лист Средняя зарплата на 01.08.98 ( $ ) Средняя з арплата на 01.07.01 ( $ ) 1 Менеджер по продажам 700-3000 700-3000 2 Финансовый директор 2000-5000 3000-4500 3 Генеральный директор 5000-7000 4000-7000 4 Директор по продажам 1300-4500 1200-4600 5 Директор по маркетингу 2000-5300 2000-5300 6 Менеджер проекта 1500-3500 1500-3700 7 Директор по персоналу 1500-5000 1300-4500 8 Коммерческий директор 1800-4000 1500-4500 9 Исполнительны й директор 2000-4500 1800-4600 10 Брэнд-менеджер 1800-3000 1800-3000 11 Финансовый аналитик 1600-2500 1700-2400 12 Менеджер по маркетингу 800-2000 900-2000 13 Системный администратор 800-2200 1000-2200 14 Логистик 800-1600 800-1800 15 Главный бухгалтер 1000-3000 900-3000 16 Директор по рекламе 1700-2500 1500-2500 17 Бухгалтер 500-1000 500-1000 18 Программист 700-1000 500-1100 19 Юрист 1500-3000 1000-2500 20 Секретарь-референт 600-1600 400-1300 Коммерсант Деньги № 29 (333) 25 июля 2001г . стр .24-25 «Руководители не могут использовать потенц иал кома нды , так считает Владимир Столин , доктор п сихологических наук , профессор , генеральный директ ор консалтинговой компании «Экопси» . В современных корпорациях команды формируются не с уче том функциональных ролей , а по принципу ко мпетентности в том ил и ином деле . Менеджеры выполняют большую часть работы само стоятельно , действуя по принципу разделения о тветственности и часто конкурируя между собой . Как , например , проходят типичные совещания в крупных компаниях ? Каждый член команды предлагает свое решен и е и крит икует предложения конкурирующих отделов , а ру ководитель всех выслушивает и самостоятельно принимает решение . При этом в команде есть только две роли : «продавцы идей» и «п окупатель идей» . Такая форма работы имеет свои плюсы : она облегчает руководит е лю принятие решений . Благодаря выслушиван ию противоположных мнений он получает более объективную картину» Коммерсантъ Власть 13 ноября 2001г . № 45 Гороскоп для отдел а кадров А.Фенько стр .53 . Однако эта форма работы эффективна т олько в том случае , если предмет обс уждения ясен и конкретен . Существуют более сложные ситуации , когда сама задача определ ена нечетко . Например , выработка стратегии орг анизации в связи с экономическим кризисом или появлением конкурентов . В этом случае необходимо более четкое расп р еделе ние ролей в команде . Нужны творческие член ы команды , чтобы вырабатывать новые идеи . Нужны люди , способные к логическому мышлению , чтобы эти идеи оттачивать . Скептики нужн ы , чтобы подстегивать других членов команды . Но главная роль в такой команде при н адлежит лидеру , способному интегриро вать результат этого коллективного творчества в единое целое . Эффективно использовать пот енциал команды умеют очень немногие руководит ели. Самая распрос траненная ситуация в моей консультативной пра ктике – это конкуренция лидера с ч ленами команды . Неискушенный руководитель часто совершает такую ошибку : он постоянно ищет возможность показать , что все идеи должны исходить только от него . Он обладает бо льшей властью , большим опытом , думает быстрее , чем его подчиненные , и исп о ль зует их только для тренировки своего ума. Другая беда , распространенная в наших компаниях , - это негативный настрой в команде . Каждый член группы выбирает роль критика и пытается доказать невозможность решения задачи . Такая позиция обрекает команду на не успех. Третья проблем а , существующая во многих командах , - это от сутствие механизма реализации решений . Люди с обрались , поговорили , набросали интересные идеи , но кто должен их реализовывать и в какие сроки , непонятно. Очень разруши тельно действует на коман ду обилие но нконформистов . Люди , имеющие особое мнение и не подчиняющиеся правилам , бывают полезны д ля группы , но в небольшом количестве . С другой стороны , слишком однородная группа , г де все дуют в одну дуду , тоже непродук тивна. Поскольку приходится работ ать с у же сформировавшимися командами , выход состоит в том , чтобы помочь членам группы освоить разные роли и сознательно «входить» в них при необходимости . Достаточно гибкий че ловек может научиться не только критиковать чужие идеи , но и генерировать собст в енные , не только анализировать , н о и синтезировать , не только принимать реш ения , но и участвовать в их реализации. Сейчас все ориентировано на интеллектуаль ную собственность , образование в широком смыс ле слова . Корпоративная культура трансформируется вмест е с компанией . Поскольку люди в компании работают в подразделениях , связа нных друг с другом по роду деятельности , у них появилось намного больше возможносте й объединять свои усилия . Поэтому мы пытае мся создать для них возможность встретиться , поделиться и д еями о том , как надо развиваться . «В нашей компании работает почти трид цать тысяч человек , и необходимо наладить постоянное взаимодействие этих людей , чтобы о ни знали о том , что происходит в Pearson. Я думаю , ч то работать , являясь совладельцем , гораздо ин тереснее , поэтому почти 96 % наших сотруднико в владеют акциями компании . Я думаю , это особым образом мотивирует людей. Однако в на ше время подобная деятельность связана с большой ответственностью . Я , как и каждый , кто здесь работает , отвечаю перед акционер ами Pearson » Эксперт 3 сентября 2001 года № 32(292) Между народный бизнес : Учитесь у Марджори П.Власов , О.Власова стр .28-33 . «Прошлый г од был удачным для развития государственного страхового холдинга «Росгосстрах» . Впервые з а последние годы значительно выросли об ъемы страховых взносов . Произошло увеличение числа ваших клиентов , как среди предприятий , так и среди граждан» Эксперт 16 апреля 2001 г . № 15 (275) Государство гарантирует С . Киселева стр . 103 . Причины роста просты . Мы начали мобили зацию вну треннего потенциала компании , ис пользуя в качестве инструментов централизацию управления , сквозн ое бизнес-планирование , реформирование структуры и развитие мотивации менеджеров . Эффект оказался вполне ожидаем ым , а после завершения этих преобразований в 200 1-м – начале 2002 года мы планир уем за счет этих факторов обеспечить боле е высокую динамику роста. «Дав максим альную самостоятельность дочерним предприятиям , г енеральный директор управляющей компании ОАО «Мотовилихинские заводы» Юрий Булоев сконцентрир ов ал в своих руках все , что влияет на конечный результат . Сегодня он говорит о том , что создавал не вертикальную , а горизонтальную систему интеграции , которая д ает наиболее полную свободу для предприимчиво сти каждой из подведомственных структур . В состав хо л динга входит 80 дочерних предприятий , все они работают рентабельно» Эксперт Урал 27 августа 2001 г . № 16 (29) Т . Власенко Секреты успешного бизнеса стр .29 . Эти результат ы – итог деятельности квалиф ицированной команды менеджеров , кото рая с самого начала реструктуризации пр едприятия шла к самостоятельности собственным путем . ОАО «Мотовилихинские заводы» разделилось на множество дочерних предприятий задолго до того , как в бизнесе стало модным слово «холдинг». Заключение Для творческого и эффективного исп ользование принципов управления необходимо вскрывать и всесторонне исследовать объективные законы и закономерно сти управления . В свою очередь , поскольку законы и закономерности управления базируются на законах развития природы , общества и мышления , необхо д имо формирование со вершенной системы научных знаний каждого руко водителя , широчайшего культурного и профессиональ ного кругозора . Принципы управления , имея объективный хара ктер , должны иметь правовое оформление , закреп ленное в системе нормативных документо в , положений , соглашений , договорных обязательств , законодательных актов и т . д . Однако при этом характер и формы закрепления принципо в управления должны иметь достаточно гибкий характер , чтобы избежать излишней жесткости процедур и формулировок . Это очен ь важно , поскольку изменение конкретно-историч еских условий приводит к изменению действия социально-экономических законов и , соответственно , содержания самих принципов управления . Взаимодействие управляющей и управляемой подсистем осуществляется в соответс твии с определенными принципами , то есть правилами . На практике таких принципов может быть очень много . Едва ли не самым главным из этих принципов можно считать научност ь в сочетании с элементами искусства . Как уже отмечалось , менеджмент использует данные и выводы множества наук , поскольку сложным современным хозяйством практически н евозможно управлять «по наитию» . В то же время , ситуация может меняться столь стре мительно и непредсказуемо , что на поиск на учно обоснованного решения попросту не окажет ся врем е ни , и тогда приходится использовать нетрадиционные подходы . Это требует от руководителя , помимо глубоких знаний , большого опыта , владения искусством межличностног о общения , умения находить выход из безвых одных положений. Процесс управления должен быть целе направленным , то есть всегда осуществлятьс я не просто так , а быть ориентированным на решение конкретных проблем , которые стоя т в данный момент перед организацией . Любо й управленческий процесс должен основываться на принципе последовательности . В ряде случ а ев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер , пр едполагающий их повторение в том же виде через определенные промежутки времени . Непре рывность осуществления хозяйственных процессов в организации требует соответственно и не п рерывности управления ими , контроля и координации деятельности персонала . Последнее требует оптимального сочетания централизованног о регулирования и самоуправления отдельных эл ементов организации . Поскольку саморегулирование осуществляется людьми , оно нев о зможно без соблюдения такого принципа как учет индивидуальных особенностей и психологии работ ников , а также закономерностей межличностных отношений и группового поведения. Для того , чтобы управленческий процесс протекал нормально , необходимо соблюдение так ого важного принципа как обеспечение е динства прав и ответственности в каждом е го звене . Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управ ленческому произволу , а недостаток парализует деловую активность и инициативу работников . З де с ь важным считается состязательность участников управления на основе личной з аинтересованности в успехе , поддерживаемой с помощью разнообразных мотиваторов , таких как материальное поощрение , возможность продвижения п о службе , самореализация , получение новы х знаний и навыков . В современных усло виях управленческий процесс не может быть по-настоящему результативным без соблюдения так ого принципа как максимально широкое вовлечен ие исполнителей в процесс подготовки решений , поскольку решения , в которые вложен со б ственный труд и идеи , будут ре ализовываться с большей активностью и заинтер есованностью. Для русского сотрудника нет н икаких преград в карьерном росте , просто о н должен быть хорошим менеджером или спец иалистом , и тогда он способен добиться люб ых руководящи х должностей . Крайне важно проникнуться корпоративным духом , понимать цели компании , её стратегию , идеологию . Нужно у меть работать в команде , брать ответственност ь и обсуждать всё в позитивном ключе – свои рабочие планы , планы своего отдела , всей компании, проблемы своего подразде ления , критику. Преимущества. Русские лучше , чем в других областях , чувствуют себя в п роизводстве , сбыте , технике , инженерии и высоки х технологиях . Несколько хуже обстоит дело с финансами . Сильное преимущество наших биз несменов и м енеджеров – склонность к инновациям , вкус к риску , игре , новым подходам , выраженная предпринимательская жилка . На ши сотрудники – специалисты и менеджеры – очень любят учиться и продвигаться по служебной лестнице . Недостатки . Руководители чрезмерно концент рируют на себе решения , не склоны делегировать ответственность . Топ-менеджеры здесь – страт еги и производственники , а не рыночники и финансисты . Наша манера ведения дел в большей степени подчинена задаче достижения конечной цели , а не выстраиванию системы и созданию технологии ведения биз неса . В этом смысле русский стиль менеджме нта больше похож на американский , а не на европейский . Русский менеджмент чрезмерно политизирован , слишком большую роль играют личные связи , неформальные отношения . Серьезный недос т аток – ориентация на си юминутный успех , на удачу за счет партнера . Отсюда недоучет перспективы , проблемы с корпоративной культурой , конфликты между менеджер ами и акционерами. Прежде всего надо помнить , что Россия – страна ди намичная , рынки здесь ещё не по делены , поэтому особенно успешны люди с предприн имательской жилкой . Необходимо проявлять инициати ву , преодолевать размеренность и неспешность крупных корпораций в принятии решений , брать ответственность . Как можно шире следует и спользовать бонусы и карьер н ые пе рспективы для персонала . Это лучший способ заинтересовать сотрудников и особенно менеджер ов . России нужна не догоняющая модернизация , о которой говорят сейчас все , а обгоняю щая модернизация. Список литературы : 1. Виханский О.С ., Наумов А.И . Менеджм ент : человек , стратегия , организация , процес с . – М ., 1995г. 2. Веснин В.Р . Основы ме неджмента – М .: Институт международного права и экономики им . Грибоедова , 1999г. 3. Герчикова И.Н . Менеджмен т : Учебник М .: ЮНИТИ , 2001г. 4. Лебедев О.Т ., Каньковская А.Р . Основы менеджмента СПб : 1998г. 5. Мескон М.Х ., Альберт М ., Хедоурн Ф . Основы менеджмента – М ., 1992г. 6. Гороскоп для отдела кадров А.Фенько // Коммерсантъ Власть 13 ноября 2001г . № 45 7. Черное по-белому Е.Дранк ина // Эксперт 18 июня 2001г . № 23(283) 8. Тр уд на докризи сном уровне М . Иванющенкова , Ю . Фуколова // К оммерсант Деньги № 29 (333) 25 июля 2001г . 9. Международный бизнес : Уч итесь у Марджори (глава британской компании Pearsons , владеет газетой Financial Times и журналом Economist ) П.Власов , О.Власова // Эксперт 3 сентября 2001 года № 32(292) 10. Успешное управление А . Шмаров // Эксперт 14 мая 2001г . № 18 (278) 11. Государство гарантирует С . Киселева // Эксперт 16 апреля 2001 г . № 15 (275) 12. Секреты успешного бизне са Т . Власенко // Эксперт Урал 27 авг уста 2001 г . № 16 (29) 13. Как добиться успеха / под ред . В.Е . Хруцкого , М .: 1991г. 14. Экономика предприятия : Учебник / под ред . О.И . Волкова – М .: ИНФР А-М , 2001г .
© Рефератбанк, 2002 - 2017