Анализ внутренней среды фирмы

ПЛАН ВВЕДЕНИЕ……… ... …………………… ……………… ….. …………………………3 1. Переменные внутренней сре ды организации………… …. …………………… …4 1.1 Цели ………………………………………………… …. ………………………4 1.2 Структура…………………………………………… …. ………………………6 1.3 Задачи ……………………………………………… …. ………………………8 1.4 Технология ………………………………………… …. ………………………9 1.5 Люди………………………………………………… …. ………………..……10 2. Взаимосвязь внутренних переменных ………………… . ………………………13 3. Анализ внутренней среды…………… …...………… …. … . ………… … ………. .14 3.1 Анализ использования трудов ых ресурсов ……… …. ………………………15 3.2 Анализ производства и реализации продук ции ……………………………16 3.3 Анализ маркетинговой деятельности ………… … ….. ………………………19 3.4 Анализ финансовых результатов …………………. …. ………………………23 3.5 SWOT -анализ ………………………………………… . ……………………… 25 ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………….……… ……. ………………………… .…. ……… … …. ..27 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………… .. …… … …… . ………………… …. …………….. 29 Введение Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая орга низация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без искл ючения организаций возможно только в том случае если, среда допускает ег о осуществление. Внутренняя ср е да являет ся источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необход и мый для функционирования организации, н о в это же время может быть источником пр о блем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим орган изацию р е сурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым с ебе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предмет ом постоянного внимания со стороны менеджера. Поэтому основной задачей данной курсовой работы будет рассмотрение элементов внутренней и внеш ней среды о р ганизации, находящихся в пос тоянном взаимодействии. А также оценка и анализ этих факторов с помощью различных методов. В первой главе будет описана внутренняя среда организации, охаракт еризованы о с новные составляющие органи зации, такие как кадры, технология, структура, цели и зад а чи. Будет подчеркнута взаимосвязанность всех элементов о рганизации и влияние на них факторов внешней среды. В последней главе будет рассмотрен такой важнейший элемент страте гического планирования, как анализ внутренней среды. Анализ среды нужен для определения стр а тегии поведения пре дприятия и проведения этой стратегии в жизнь. Таким образом, ц е лью данной работы является изучение внутренней среды организации для более эффе к тивног о принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельно сти компании. Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмента. В нов ом тысячел е тии наша страна должна научит ься жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого являет ся высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализиро вать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фи рмы. 1. Переменные внутренней среды организации Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутренню ю среду орган и зации, представляющ ую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскол ь ку организации представляют собо й созданные людьми системы, то внутренние переме н ные в основном являются результатом управленческих реш ений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полнос тью контролируются руководством. Ч а сто внутренний фактор есть нечто “данное”, что руководство должно преодолеть в своей работе. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руко во д ства, это цели , структура , задачи , технология и люди . 1.1. Цели Организация, по определению, это, по крайней мере, 2 человека с осозн анными о б щими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, кот о рое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить инд и видуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый р езультат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалис ты утверждают, что правильное формулирова ние целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения. В ходе процесса планиров ания руководство разрабатывает цели и сообщает их чле нам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координиро вания, пото му что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны ст ремиться. У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается орга низаций различных типов. Организации, которые занимаются биз несом, сос редоточены, гла в ным образом, на соз дании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничен ий — по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких ц е лях, как рентабельность (прибыльность) и произ водительность. Госу дарственные орг а ны, учебные инсти туты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волн уют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных ка к предоставление конкретных ус луг в рамках определенных бюджетных огр аничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с ост рым чувством соц и альной ответстве нности за частую являются скорее философией конкретных организ а ций, чем следствием их природы как коммер ческих или некоммерческих организаций. Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, пос кольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, н апример, пр и быль, бизнес должен сфо рмулировать цели в таких областях, как доля рынка, разрабо т ка новой продукции, качество услуг, подготов ка и отбор руководителей и даже соц и альная ответственность. Некоммерческие организации также имеют раз нообразные ц е ли, но, вероятно, б удут больше уделять внимания социальной ответст венности. Орие н тация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства. В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных п о терь до 1% от суммы продаж. Подразделение марке ти нга в той же организации может иметь ц елью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную дея тельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной орган изации, з а нимающихся различными в идами деятельности. Основной целью работы бол ьшинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций яв ляется из влечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль: · ее максимизацию; · получение “удовлетворител ьной” прибыли, т.е. суть состоит в том, что при пл а нировании прибыли она считается “удовлетворительной”, есл и будет учитываться сте пень риска; · минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимум а ож и даемых доходов наряду с миним изацией максимума потерь. Но не у всех организаций п олучение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих о рганизаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в п редыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыл ь ности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других пока зателях: · удовлетворение потребител я или пользователя услуг; · позиция на рынке, часто свя занная с желанием рыночного лидерства; · условия благосостояния ра ботающих и развитие хороших отношений среди персонала; · публичная ответственность и имидж организации; · техническая эффективност ь, высокий уровень производительности труда, пр и дание особого внимания научным исследованиям и разрабо ткам; · минимизация издержек произ водства и т.д. Это разнообразие направленности деятельности простирается даль ше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы полу чать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких облас тях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготов ка и отбор руководителей и даже социальная отве т ственность. Некоммерческие организации тоже имеют разн ообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной о тветственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все после дующие решения руководства. В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же о рганизации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели по д разде лений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, буд ут бл и же между собой, чем цели подра зделений в одной организации, занимающихся различн ы ми видами деятельности. Нужно не забывать, что цели под разделений должны составить конкретный вклад в цели организации как це лого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений. 1.2 Структура Структура организации отражает сложившееся в организации выделение от дельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединени е подразделений в ед и ное целое. Структура организации – это логичес кие взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, пос троенные в такой форме, которая позволяет наиболее э ф фективно достигать целей организации. Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специал и зирован ное разделение труда . В большинстве современных органи заций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ м ежду имеющимися людьми. Характе р н ой особенностью является специализированное разделение труда – закре пление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить е е лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можн о привести разделение труда между эк с пертами по маркетингу, финансам и производству. На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имее т м е сто горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велик а по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функцион альной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением. Не менее важно и то как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикал ь ное разделение труда необходимо для усп ешной групповой работы. Центральной характ е ристикой вертикальной иерархии является формальная подчинен ность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может име ть в своем подчинении н е скольких р уководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении неско лько лине й ных руководителей. Числ о лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Раз личают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчине н ных. Обычно узкой сфере контроля с оответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления. Рис. 1 Высокая и плоская структ ура управления Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут вл иять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни “высота” структуры не показа тель величины самой организации. Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насу щ ность, когда работа четко дел ится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных соврем енных организациях. Если руководство не создаст формальных механи з мов координации, люди не смогут выпол нять работу вместе. Без соответствующей фо р мальной координации различные уровни, функциональные зоны и о тдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собств енных интересов, а не на интересах организации в целом. Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подраздел е ния представ ляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каж дая функция управления играет определенную роль в координировании спе циализ и рованного разделения труд а. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обяз ательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить. 1.3 Задачи Еще одним направлением р азделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия рабо т или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С техн и ческой точки зрения задачи предписываются не работнику, а е го должности. На основе решения руководства о структуре каждая должност ь включает ряд задач, которые ра с см атриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Счита ется, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это п редписано, организация будет действовать успешно. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми , предметами , информацией . Наприм ер, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с пред метами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время з адачи казначея корпорации в основном связаны с информацией. Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и вр емя, н е обходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выпо л нении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чт обы выполнить каждую оп е рацию, тре буется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообра зные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение д ня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследов ателю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее м о нотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увелич и вается по мере пере ходя управленческой работы от низшего уровня к высшему. Изменения в характер е и содержании задач тесно связано с эволюцией специализ а ции. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, спец и алист может существенно увеличить производительность труда. В на шем веке технолог и ческие нововвед ения и системное сочетание техники и специализации труда сделали сп е циализацию задач углубленной и сложн ой до такой степени, о которой и думать не мог Смит. 1.4 Технология Технология как фактор вн утренней среды имеет гораздо большее значение чем мн о гие думают. Большинство людей рассматриваю т технологию как нечто, связанное с изо б ретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами . Однако соци о лог Чарльз Перроу, кот орый много писал о влиянии технологии на организацию и общ е ство, описывает технологию как средство пре образования сырья – будь то люди, инфо р мация или физические материалы – в искомые продукты и услуги. Технология подразумевает стандартизацию и механиза цию . То есть использование стандартн ых деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которы х не стандарт и зован. В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии. С ейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повыш ает производител ь ность предприят ий. Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективнос ть тр е бует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классиф и кации, я опишу классификац ию по Томпсону и по Вудворд . Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей извес тн о стью. Она выделят три категории технологий: 1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производ ство , где одновременно изготавливается только одно изд елие. 2. Массовое или крупно серийное производство применяется при изготовлении б ольшого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похо жи. 3. Непрерывное произв одство использует автоматизированное оборудование, к от о рое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по х а рактеристикам продукта в больших объемах. Примеры – перер аботка нефти, р а бота электростанц ий. Социолог и теоретик орга низации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не п ротиворечащие трем предыдущим: 1. Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, кот о рые должны выполняться последовательно. Ти пичный образец – сборочные л и нии массового производства. 2. Посреднические тех нологии характеризуются встречами групп людей, таких, н апример, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть вз а имозависимыми. 3. Интенсивная технол огия характеризуется применением специальных приемов , навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в к о н кретном материале, поступающем в производство. Эти две категории не так у ж расходятся друг с другом. Например, многозвенные технологии эквивален тны технологиям массового производства, а посреднические техн о логии занимают промежуточное место межд у индивидуальными технологиями и технол о гиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызв а ны разными о бластями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась т ехнологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организ а ций. Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случа е может быть более приемлем один тип а в другом более подойдет противопо ложный. Люди опр е деляют окончател ьную пригодность данной технологии, когда они делают свой потреб и тельский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соот ветствия конкретной задачи и содержания операций и з бранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества лю дей, которые являются пятой внутренней переменной. 1.5 Люди Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культу ру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является орга низация. В силу такого положения люди для менеджера являются “предметом номер од ин”. Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ни ми, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и пр о движени ю по работе. Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по мн о гим параметрам: пол, возраст, обр азование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все э ти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характер и стики работы и поведение отдельного работн ика, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с эти м менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы с пособствовать развитию положительных результатов поведения и деятель ности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные после д ствия его действий. В отличи е от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношен ия к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чре з вычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования о р ганизации. Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных де й ствий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятель ности отдельные процес сы и действия могут занимать в ней ведущее место, нек о торые же, широко осуществляем ые в других организациях процессы, могут либо отсу т ствовать, либо осуществляться в очень небольшом разме р е. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процес сов, можно выделить пять групп функциональных пр о цессов, кото рые охватывают деятельность любой организации и кот орые являют ся объе к том управлени я со стороны менеджмента. Данными функ циональными группами проце с сов являются следующие: · производство; · маркетинг; · финансы; · работа с кадрами; · эккаунтинг (учет и анализ хо зяйственной деятельности). Управление производством состоит в осуще ствлении управления процессом перера ботки сырья, материалов и полуфаб рикатов, поступающих на входе в организацию, в пр о дукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осущест в ляет сле дующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; вы бор технологического процесса, расстановку кадров и техни ки по процесс у с целью оптим и зации затрат на изг отовление и выбор методов изготовления продукта; управление заку п кой сырья, материалов и полуфабрикато в; управление запасами на складах, включающее в себя управле ние хранени ем закупленных товаров, полуфабрикатов собст венного изгото в ления для внутреннего пользования и конечн ой продукции; контроль качества. Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по р е ализации созданного организацией продукта увя зать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потреб ност ей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуще ствляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынк а; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение создан ной пр о дукции; сбыт. Управление финансами состоит в том, что менеджмент осущест вляет управление процессом движения финансовых средств в орга низации. Для этого осуществляется: с о ставление бюджета и финансового п лана; формирование денежных ресурсов; распредел е ние денег между различными сторонами, определя ющими жи знь организации; оценка ф и нансово го потенциала организации. Управление персоналом связано с обеспече нием производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовк а и переподготовка).Также предполагает выполн е ние всех управленческих действий, связанных с социальной с ферой: оплатой, благосост о янием и у словиями найма. Управление эккаунтингом предполагает уп равление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятел ь ности организации с ее воз можностями, а также с деятель ностью других организаций. Это по зволяет организации вскрыть проблемы , на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие п ути осущест вления ее деятельности. 2. Взаимосвязь внутренних переменных В предыдуще й главе были рассмотрены основные внутренние переменные. Но сл е дует помнить, что в управлении эти переме нные никогда не должны рассматриваться о т дельно. Никто не будет отрицать что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаи мосвязаны и влияют друг на др у га. Рис. 2 Взаимосвязь вну тренних переменных. Этот рисунок представля ет собой модель, показывающую взаимоотношения вну т ренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организация – открытая система. И поэтом у эта схема не может быть адекватной по л ной моделью переменных, влияющих на успешность действий организа ции, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних соц иотехнических подсистем организации. Внутренние пере ме н ные обычно называют социотехни ческими подсистемами, потому что они имеют соц и альный компонент (людей) и технический компонент (другие вну тренние переменные). В следующей главе будет рассмотрено влияние на организацию внешних фак торов и эта модель будет дополнена присутствием внешней среды. 3. Анализ внутренней среды Чтобы определить страт егию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководств о должно иметь углубленное представление о внутренней среде орган и зации, ее потенциале и тенденциях раз вития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окруж е ние изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые о рганизация должна учитывать при определении своих целей при их достиже нии. Внутренняя среда организ ации оказывает постоянное и самое непосредственное во з действие на функционирование орга низации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из кото рых включает на бор ключевых процессов и элементов организации, сост о яние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми ра с полагает организация. Кадровый срез внутренней среды охват ывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обу чение и продвижение кадров; оцен ка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. В производственный срез входят изго товление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; об служива ние технологического парка; осуществление исследов а ний и разработок. Организационный срез вклю ча ет в себя: коммуникационные процессы; организационные структу ры; нор мы, правила, процедуры; распределение прав и отве т ствен ности; иерархию подчинения. Маркетинговый срез внутренней среды организации ох ватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообр а зования; стратегия про движения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем ра с пре деления. Финансовый срез включает в себя проц ессы, связанные с обеспечением эффективн о го использования и движения денежных средств в организации. В частности, это подде р жание ликвид ности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможнос т ей и т.п. Далее более подробно рассмотрим вышеперечисленные стороны деятельнос ти пре д приятия, которые анализиру ются управляющими в качестве факторов внутренней среды. 3.1 Анализ использования трудовых ресурсов К трудовым ресурсам о тносится та часть населения, которая обладает необход и мыми физическими данными, знаниями и навыка ми труда в соответствующей отрасли. Доста точная обеспеченность предпр иятий нужны ми трудовыми ресурсами, их раци о нальное использование, высокий уровень производи тельности т руда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и по вышен ия эффективности произво д ства. В ч астности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффекти в ности их использования зависят об ъем и своевремен ность выполнения всех работ, э ф фективность использования оборудования, машин, меха ни змов и как результат - объем про извод ства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономичес ких пок а зателей. Основными задачами анализа являются следующие: изучение и оценка обеспеченности пред приятия и его структурных подраз делений К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необ ход и мыми физическими данными, зна ниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Доста точная обеспече нность предприятий нужны ми трудовыми ресурсами, их раци о нальное использование, высокий уровень про изводи тельности труда имеют большое значение для увеличения объемов п родукции и по вышения эффективности произво д ства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффекти в ности их испо льзования зависят объем и своевремен ность выполнения всех работ, э ф фективность использования оборудов ания, машин, меха низмов и как результат - объем производ ства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических пок а зателей. Основными задачами анализа являются следующие: изучение и оценка обеспеченности пред приятия и его структурных подраз делений Если фактический средни й тарифный разряд рабочих ниже пла нового и ниже среднего тарифного раз ряда работ, то это может привести к выпуску менее качестве н ной продукции. Если средний разряд рабочих в ыше среднего тарифного разряда работ, то рабочим нужно производить допл ату за использование их на менее квали фицированных работах. Административно-управленческий персонал необходимо прове рить на соо тве т ствие фактического уровня обр азования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, свя занные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квал и фикации. Квалификационный уровень работник ов во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэто му в процессе анализа изучают изменения в с о ставе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольк у они происходят в результате дви жения рабочей силы, то этому вопросу пр и анализе уделяется боль шое внимание Необходимо изучить причины увольнения работников (по соб ственному жел анию, сокращению кадров, нарушения трудовой дис циплины и др.). Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами сле дует прово дить в тесной связи с изучением выполнения плана социального развития п редприятия: стро и тельством жилья для ра ботников, детских яслей и садов, профилакториев, санаториев, домов отдыха и т.д. Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть н е сколько снято за счет более полног о использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труд а работ ников, интенсификации производства, комплексной механизации и а втоматизации производственных процессов, внедрения новой более произв одительной техники, усовершенствования технологии и орга низации прои зво д ства. В процессе анализа должн ы быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в ре зультате проведения вышеперечисленных мероприятий. Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производств енные мощности, создает новые рабочие места, то не обходимо определить д ополнительную потребность в трудовых ре сурсах по категориям и професс иям и источники их привл е чения. 3.2 Анализ производства и реализации продукции Основной задачей пред приятий является наиболее полное обеспече ние спроса нас е ления высококачественной продукцией. Темпы роста объема производ ства продукции, повышение ее качества непо средс твенно влияют на величину издержек, прибыль и рент а бельность предприятия. Поэтому анализ работы промышленных предприятий начинают с изучения по казате лей выпуска продукции. Его ос новные задачи: · оценка степени выполнения плана и дина мики производства и реализации пр о дукции; · определение влияния факто ров на изме нение величины этих показателей; · выявление внутрихозяйстве нных резер вов увеличения выпуска и реализации про дукции; · разработка мероприятий по освоению вы явленных резервов. Объем производства про мышленной про дукции может выражаться в натуральных, условно-натуральн ых и стоимостных измери телях. Обобщающие показатели объема про изводс тва продукции получают с помощью стоимостной оценки - в оптовых ценах. О с новными показателями объема производства являются тов арная и валовая продукция. В а ловая продукция - это стоимость всей произведенной проду кции и выполненных работ, включая незавер шенное производство. Выражает ся обычно в сопоставимых ценах. Товарная продукция отличается от валовой тем, что в нее не включают остатки н е завершенного производства и вну трихозяйст венный оборот. Выражается она в оптовых ценах, действующих в отчетном году. По своему составу на многих предприятиях валовая продукц ия совпадает с товарной, если нет внутрихозяйственного оборота и незаве рше н ного производства. Объем, реализации продукции опреде ляется в действующих ценах (оптовых, дог о ворных). Включает стоимость реализованной про дукции, отгруженно й и оплаченной п о купателями. Важное значение для оценки выполнения производственной про граммы име ют и натуральные показатели объемов производ ства (штуки, метры, тонны и т.д.). Их и с пользуют при анализе объемов производст ва по отдельным видам однородной продукции. Условно-натуральны е показатели, как и стоимостные, при меняются для обобще н ной характеристики объемов произ водства продукции, например, на консервных заводах используется такой п оказатель, как тысячи условных банок, на ремонтных предприяти ях - количество условных ремонтов. Важным показателем деяте льности промышленных предприятий является качество продукции. Ее повы шение обеспечивает экономию не только трудовых и материальных ресурсо в, но и позволяет более полно удовлетворять потребности общества. Высоки й ур о вень качества продукции спос обствует повышению спроса на нее и уве личению суммы прибыли не только з а счет объема продаж, но и за счет более высоких цен. Качество продукции - это понятие, которое характеризует параметрические, эк с плуатационные, потребительские, техн ологи ческие, дизайнерские свойства изделия, ур о вень его стандартизации и унификации, надежность и долг овечность. Различают обобщ а ющие, и ндивидуальные и косвенные показатели качества продукции. Обобщающие показатели характеризу ют качество всей про изведенной продукции независимо от ее вида и назна чения: а) удельный вес новой продукции в общем ее выпуске; б) удельный вес аттестованной и неаттестованной продукции; в) удельный вес продукции высшей категории качества; г) удельный вес продукции, соответствующей мировым стан дартам; д) удельный вес экспортируемой продукции, в том числе в вы сокоразвитые п р о мышленные страны. Индивидуальные (единичные) показатели качества про дукции характеризуют одно из ее свойств: · полезность (жирность молок а, зольность угля, содержание железа в руде, соде р жание белка в продуктах питания); · надежность (долговечность, безотказность в работе); · технологичность, характер изующая эффективность конструк торских и технол о гических решений (трудоемкость, энергоемкость); · эстетичность изделий. Косвенные показатели - это штрафы за некачественную про дукцию, объем и удельный вес забракованной продукции, удельный вес з арекламированной продукции, потери от брака и др. Первая задача анализа - изучить динамику перечисленных показателей, выполн е ние плана по их уровню, причины их изме нения и дать оценку выполнения плана по уровню качества продукции. Для обобщенной оценки выполнения плана по качеству продук ции использу ются разные методы. Сущность балльного метода оцен ки состоит в определ ении средневзв е шенного балла каче ства про дукции и путем сравнения фактического и планового его уровня н аходят процент выполнения плана по качеству. По продукции, качество которой характеризуется сортом или кондицией, ра ссчит ы ваются доля продукции каждо го сорта (кондиции) в общем объеме производства, средний коэффициент сор тности, средневзвешенная цена изделия в сопоставимых условиях. При оценке выполнения плана по первому показателю фактическую долю каж дого сорта в общем объеме продукции сравнивают с плановой, а для изучени я динамики кач е ства – с данными пр ошлых периодов. Одним из важнейших фак торов повыше ния эффективности производства на пр о мыш ленных предприятиях является обеспечен ность их основными фондами в необхо димом количестве и ассортименте и более полн ое их использование. Задачи анализа - определить обе спечен ность предприятия и его структурных под разделений основными фо ндами и уровень их использования по обобщающим и част ным показателям, а также установить причи ны их изменения; рассчитать влияние ис пользова ния основных фондов на объем про изводства продукции и другие показател и; изучить степень использования произ водственной мощности предприят ия и обо рудования; выявить резервы повышения эф фективности использов ания основных средств. Анализ обычно начинается с изучения объема основных средст в, их динамики и структуры. Фонды предприятия де лятся на промышленно-производственные и непр о мышленные, а так же фонды непроизводственного назначения. Произв одственную мо щ ность предприятия о пределяют промышленно-производственные фонды. Кроме того, принято выде лять активную часть (рабочие машины и оборудование) и пассивную часть фо ндов, а также отдель ные подгруппы в соответствии с их функциональным на значением (здания производственного назначения, склады, рабочие и силов ые машины, оборудов а ние, измерител ьные приборы и устройства, транс портные средства и т.д.). Такая детализ а ция необходима для выяв ления рез ервов повышения эффективности их использования на основе оптимизации структуры. Следующий этап анализа - изучение обеспеченности пред приятия основными произв одственными фондами. Обеспе ченность отдельными видам и машин, механизмов, оборудования, помещениями устанавливается сравнен ием фактического их нали чия с плановой потребностью, необходимой для в ыполнения плана по выпуску продукции. Обобщающими показателями, характ ери зующими уровень обеспеченности предприятия основными произ водст венными фондами, являются фондовооруженность труда и техн и ческая вооруженность труда. Показатель общ ей фондовооруженности труда рассчитыв а ется отношением среднегодовой стои мости промышленно-производс твенных фондов к среднесписочной численности рабочих в наибольшую сме ну (имеется в виду, что рабочие, занятые в других сменах, используют те же с редства тру да). Уровень технической воор у женности труда определяется от ношением стоимости производс твенного оборудования к среднесписочному числу рабочих в наибольшую с мену. Темпы его роста сопоставляются с темпами роста производительност и труда. Желательно, чтобы темпы роста производ и тельности труда опе режали темпы роста технической вооруж енности труда. 3.3 Анализ маркетинговой деятельности Целенаправленное осуще ствление производственно-сбыто вой деятельности пре д приятия на основе изучения рынка и приспосо бления к нему производства продукции обеспечивает самостоятельное стр уктурное подразделение предприятия — служба ма р кетинга. Ее дея тельность концентрируется на ре шении четырех взаимосвязанных задач: о рганизации процесса создания конкурентоспособной продукции, проведен ии гибкой ценовой политики, организации эффективной системы сбыта, упра влении продвижен и ем товаров на ры нке. Кроме того, в системе качества, отвечающей международным стандартам ИСО серии 9000— 9004, маркетингу отв одится ведущая роль в опре делении требований, предъявляемых к качеству продукции, жизненному циклу товара. Единый подход к решению маркетинговых задач обеспе чивают скоординиро ва н ные целевые установки предприя тия в области реализации продукции, задаваемые ва ж нейшими эко номическими показателями - объемом продаж, массой прибы ли, уровнем рентабельности, размером рыночной доли пред приятия и т. п. Для их достиже ния ра з рабатывается и прово дится маркетинговая политика. Ее основу составляют цели мар кетинговой деяте льности предприятия. Формулирование целей маркетинга целесообразно начи нать с уточнения о сно в ных приоритетов предприятия н а рын ке производимой продукции. Для этого необх о димо ответить на ряд частных вопросов, которые помогают выделить основные орие н тиры произ водственно-хозяйственной деятельности пред приятия в создавшихся рын о ч ных условиях: 1. Какие изменения произошл и на рынке производимой продукции? Получить ответ на данный вопрос можно на основе реви зии процесса реализации продукции и методов маркетинга. Необходимо уточнить: · изменился ли рынок по объем у, структуре, географичес кому расположению и х а рактеру реализации товаров; · появились ли ниши на рынке и используются ли они; · что предпринимают конкуре нты и что в их деятельности отличаетс я от деятел ь ности анализируемого предприятия; · как изменилось распределе ние долей рынка между пред приятиями; · насколько точно известны п отребности покупателей; · соответствует ли маркетин говая деятельность предприятия реально существу ю щему рынку. Уточнить изменения, прои сшедшие на рынке, поможет общая характеристика элементов маркетингово й среды пред приятия . 2. В каком направлении долж но развиваться предпри ятие? Ответ на этот вопрос необходимо начать с формулировки общих целей предпри я тия на ближайшую перспек тиву. В ре зультате необходимо иметь четкое представление о том: - в чем состоят приоритеты развития и какой вид деятель ности в общей спец иал и зации предприятия выполняет р оль: а) основного, приносящего основную массу дохода; б) наиболее обещающего с точки зрения возможных ин вестиций; в) буфера при непредвиденных ухудшениях условий де ятельности по другим направлениям; г) кандидата на постепенное сворачивание; - на какие условия реализации (объемы продаж, ассорти мент, условия оплаты и др.) необходимо ориентировать марке тинг предприятия; - на основе какого типа стратегии должна строиться марке тинговая деяте льность (насыщение рынка, развитие рынка и его изменение, разработка нов ых товаров, диве р сификация). - похожих на приемы конкурентов. Это заставляет искать но вые, оригинальн ые пути выделения своей продукции и прино сит на рынок разнообразие. Ими тация - губ и тельный путь при реализации данной стратегии . Вместе с тем, как показывает опыт, одновременное ис пользование несколь ких способов дифференциации может при вести к попытке сделать "все для в сех", то есть перейти на путь унификации и, таким образом, испортить имидж, кото рый создает предприятие на рынке. Наиболее типичное на правление и спользования стратегии ди ф ференц иации состоит в сосредоточении усилий на одном из мотивов приобретения пр о дукции потребителями и развити и своих возможностей с целью более полного и кач е ственного удовлетворения специ фических потребностей. Стратегия сегментирования рынка Если представленные выше стратегии конкуренции осно вываются на обслужив а нии всего рынка, то страт егия сегмен тирования направлена на обеспечение преим у ществ над конку рентами в обособленном и час то единственном сегменте рын ка, выд е ляемом на основе географического, психографического, поведенчес кого или демогр а фического принцип ов. Основная идея стратегии заключается в том, что предприятие может обс луживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, к о торые рассредоточивают свои ресу рсы на всем рынке. В результате создается преим у щество над конку рентами либо дифференциацией товаров на о снове более пол ного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем дос ти жения меньших издержек при обслуживании выбранного сег мента. Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении себе сто и мости и/или дифференциации пр одукции на всем рынке, предприятие, основываясь на рыночных тен денциях, достигает таких результатов в целевом сегменте. Имея низкую себестоимо сть продукции или предлагая большой вы бор продукции для конкретного, н апример, географически обо собленного сегмента, предприятие защищает с ебя от пр о тиво действий со стороны предприятий, использующих другие стра тегии конкуренции . Стратегия внедрения новшеств Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что аб с о лютное большинство монополий, о бразо вавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретени й и других новшеств, позволивших создать новый, до этого неи з вестный рынок с широкими возможностями и пе рспективой ускоренного роста. Совр е менные лидеры в авто мобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших пионерных фирм. Пос ледние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производс тва компьютерной техники, ра з рабо тки про граммного обеспечения, создания специальных видов вооруже ния. Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связыв ают себя необходимостью снижать себе стоимость производимой продукци и, дифференц и ровать ее или разраба тывать конкретный сегмент рынка, а сосредоточивают усилия на поиске при нципиально новых, эффективных тех нологий, проектировании необход и мых, но неизвестных до сих пор видов пр одукции, методов организации производства, при емов стимулирования сбы та и т.п. Главная цель - опередить конкурентов и един о лично занять р ыночную нишу, где конку ренция отсутствует или ничтожно мала . По п о нятным причинам подобная революционизация рынка является источ ником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако в большинстве случа ев (8 из 10) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или техн о логической недоработанности нового изделия, занятости канал ов распределения, отсу т ствия опыт а тиражирования но вовведения и других причин. Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее ре зультатов, сопоставим с венчурным риском, что удержи вает многие фирмы о т специализации в этом бизнесе. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции ли шь в теории автоматически создает его предло жение. На практике большин ство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответст вующей их профилю. В отличие от таких предприятий фирмы, реализующие страте гию немедленно го реагирования на потребности рынка, нацеле ны на максимально быстрое удовлетвор е ние возникающих пот р ебностей в различных отраслях бизнеса. Основной принцип п о ведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабель ных в текущих рын очных условиях. Предприятия, нацеленные на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориента ции производства, изменению его масштабов с ц елью получе ния макс и мальной приб ыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные и з держки, определяемые отсут ствием какой- либо специализации своего производства . Большинство современных компаний, имеющих широкую номе нклатуру выпу с каемой продук ции и/или различные сфе ры бизне са, одновременно используют н е сколько стратегий кон куренции для различных групп товаров, рег ионов или перио дов своего развития. Главный критерий выбора страте гии - адаптация своих возможн о стей к конкретным условиям р ынка. В этом смысле представленные подходы являю т ся об щеэкономической основой, на которой строится практическая маркетинговая р а бота. 3.4 Анализ финансовых результатов Финансовые результаты деятельности предприятия харак теризуются суммой по лученной прибыли и уровнем рентабельно сти. Прибы ль предприятия получают глав ным образом от реализации продукции, а так же от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерч еская деятельность на фондовых и валютных бир жах и т.д.). Прибыль - это часть чистого дох ода, соз данного в процессе производства и реализо ванного в сфере обращ ения, который непо средственно получают предприятия. Только п о сле продажи продукции чистый доход при нима ет форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между в ыруч кой (после уплаты налога на добавленную ст о имость, акцизного налога и других отчис лений из выручки в бюджетные и небюджет ные фонды) и полной себестоимостью реали зованно й продукции. Значит, чем больше пре д приятие реализует рентабельной про дукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деят ельности сле дует изучать в тесной связи с использова нием и реализацие й продукции. Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от произ водственной, снабженческой, сбытовой и ком мерческой деятельност и предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хо зяйствования. Основными задачами анализа финансовых результатов деятель ности явля ются: систематический контроль за выполнением планов реализации продукции и получ е нием прибыли; определение влияния как объективных, так и субъективных фак торов на об ъем ре а лизации продукции и финанс овые результаты; выявление резервов увеличения объема реализации продукции и суммы при были; оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения об ъема р е ализации продукции, прибыл и и рента бельности; разработка мероприятий по использованию выявленных резервов. Основными источниками информации при анализе реализации продукции и п риб ы ли являются накладные на отгр узку продукции, данные аналитического бухгалтерского учета по счету 46, 47, 48 и 80, финансовой отчетности ф.2 "Отчет о прибылях и убытках", ф.5-ф "Краткий отчет о финансовых результатах", а также соответ ствующие табли цы пл а на экономического и социаль ного развития предприятия. В анализе состава и динамки балансовой прибыли используются следующие пок а затели прибыли: балансовая прибыль, прибыль от реализации продукции, работ и услуг, приб ыль от прочей реализации, финансовые результаты от внереализационных о пераций, налогообл а гаемая прибыль , чистая при быль. Балансовая прибыль включает финанс овые результаты от реа лизации продукции, работ и услуг, от прочей реализ ации, доходы и расходы от внереализационных операций. Налогооблагаемая прибыль представ ляет собой разность меж ду балансовой приб ы лью и суммой налога на недвижимость, прибыли, облагаемой налог ом на доход (по це н ным бумагам и от д олевого участия в совместных предприятиях), прибыли, полученной сверхпр едельного уровня рентабельности, изымаемой полностью в бюд жет, затрат, уч и тываемых при исчислении льгот по налогу на прибыль (мероприятия по ликвидации п о следствий катастрофы на ЧАЭС, природоохранные и против опожарные мероприятия, с о держание детских оздоровительных лагерей, домов престарелых и т.д.). Чистая прибыль - это та прибыль, которая остается в рас поряжении предприятия посл е уплаты всех налогов, экономических санкций и отчислений в благотворит ельные фонды. В процессе анализа необходимо изучить состав балансовой при были, ее ст руктуру, динамику и выполнение плана за отчетный год. При изучении динам ики прибыли следует учитывать инфляцион ные факторы изменения ее суммы . Для этого выручку корректир у ют на средневзвешенный индекс роста цен на продукцию предприятия в среднем п о о т расли, а затраты по реализованн ой продукции умень шают на их прирост в результате п о вышения цен на потребленные ресурсы за анализируемый период. 3.5 SWOT -анали з Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организаци онной культурой , к о торая та к же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезном у изучению в процессе анали за внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что организация в ыступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структур ой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организа цию, не давая ей успешно разв и ватьс я ж в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финанс овый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет о тношения между людьми в о р ганизац ии, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаи м о действие с внешним окружением, к ак относится к своим клиентам, какие методы выбир а ет для ведения конкурентной борьбы. Так как организацио нная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать . Однако есть несколько устойчивых м о ментов, которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать н а те слабые и сил ь ные стороны, котор ые организационная культура придает организации. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организаци я должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пу ти в будущем, и то, к а кие новые возмо жности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изуч ая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие во з можности таит в себе внеш няя среда. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возмож ности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угр озе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть пора жение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обла дать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их исп ользовать. Сильные и слабые стороны внутренней ср е ды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия усп е ш ного существования организации . Поэтому стратегическое управление при анализе вну т ренней среды интересует выявление именно т ого, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организац ии и организация в целом. Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он п ров о дится в стратегическом управл ении, направлен на выявление угроз и возможностей, кот о рые могут возникнуть во внешней среде по отн ошению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и ра з работаны определенные приемы анализа среды, которые пр именяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-streng t h, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим пр овести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. М е тодология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепо чек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стра тегии организации. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, соста в ляются список ее слабых и си льных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составл ен кон кретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для устан овл е ния этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид: Возможност и 1. 2. . Угрозы 1. 2. . Сильные стороны 1. 2. . Поле “Сила и Во з можности” Поле “Сила и Угрозы” Слабые стороны 1. 2. . Поле “Слабость и Возможности” Поле “Слабость и Угрозы” Слева выделяются два раздел а (сильные стороны, слабые сторо ны), в которые соо т ветственно вносятся все выявленные на первом этапе ана лиза сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угро зы), в которые вносятся все вы явленные возможности и угрозы. На пересечении разделов о бразуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможн о сти); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и возм ожности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каж дом из данных полей исследо ватель должен рассмотреть все возмож ные парные комбинации и выделить т е, которые должны быть учте ны при разр а ботке стратегии поведения организации. Кроме SWOT-матрицы в анализе также используется матрица возможностей , в к о торой выделяются вероятности возможностей для организации, и матрица угроз , которая используется для оцен ки угроз. Заключение Рассмотрев и проанализи ровав внутреннюю среду организации, необходимо сделать основные вывод ы по данной теме. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организ ации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Осно вными переменными внутренней среды организации, которые требуют внима ния руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В св о ей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсис темы. Изменение о д ной из них в определенн ой степени влияет на другие. Совершенствование одной переме н ной, например, такой, как технология, не обязатель но может вести к повышению произв о дитель ности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменно й, например, людях. От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благопол учие орган и зации, и их взаимодейст вие способствует достижению общих целей организации. Однако успех орга низации также зависит от внешнего окружения организации, без которого н е возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учиты вать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на орг анизацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, фактор ы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимоде й ствуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложно сти и неопределенности. Таким образом, главное, что необходимо усвоить – то, что внешние фак торы в сов о купности с факторами внутренн ей среды оказывают решающее воздействие на функци о нирование организации. Все переменные тесно переплетаютс я и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти фак торы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное реше ние. Список литературы 1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента . М. 1998. 2. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.Н. Основы менеджмента : Учебное пособие. С Пб. 1998. 3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент . М.1999. 4. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М.1998. 5. Гражданский Кодекс Российс кой Федерации. М.1999. 6. Прыткин В.В. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках:. Уче бное пособие. М. 1998. 7. Коренченко Р.А. Теория организации : Учебное пособие. ПГУ, П. 1998 8. Смит А. Исс ледование о природе и причине богатства народов . Книга 1. М. 1962. Студент _____________________ Шамшутдинова Ю.Р.