Вход

Разработка управленческих решений в условиях неполной информации, неопределенности и риска

Курсовая работа по менеджменту
Дата добавления: 12 июля 2004
Язык курсовой: Русский
Word, rtf, 829 кб
Курсовую можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
РОЛЬ УПРА ВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ «Менеджмент является принятием решения , и его наибольшее внимание должно быть направлено на анализ того , как п ринимаются решения , и как они могут приним аться более эффективно». ( Роберт Саймон , лауреат нобелевс кой премии по разработке теории разра ботки управленческого решения. ) В условиях рыно чной экономики степень неопределенности экономич еского поведения субъектов рынка достаточно в ысока . В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспект ивно го анализа , когда нужно принимать управленчес кие решения , оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных в ариантов . Принятие решений , так же как и обмен информацией , - сост авная часть любой управленческой функции . Нео бходимос ть принятия решений возникает на всех этапах процесса управления , связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией . Поэтому так важно понять природу и сущ ность решений. Что же такое решение ? Попытаемся дать сначала самую общую характеристику . Обы чно , в процессе какой– либо деятельности , возн икают ситуации , когда человек или группа л юдей сталкивается с необходимостью выбора одн ого из нескольких возможных вариантов действи я . Результат этого выбора и будет являт ь ся решением . Таким образом , решен ие – это выбор альтернативы. Каждому из н ас ежедневно приходится десятки раз что– то выбирать , на собственном опыте развивая с пособности и приобретая навыки принятия решен ий . Примеров можно привести множество : выбор одежды и з имеющегося гардероба , выбор блюд из предложенного меню. Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение . Решен ия являются универсальной формой поведения ка к отдельной личности , так и социальных гру пп . Эта универсальность об ъясняется созна тельным и целенаправленным характером человеческ ой деятельности . Однако , несмотря на универсал ьность решений , их принятие в процессе упр авления организацией существенно отличается от решений , принимаемых в частной жизни. Что же отличает упра вленческие (ор ганизационные ) решения ? Цели . Субъект управления (будь то индивид ил и группа ) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей , а в целях решения проблем конкретной организации. Последствия . Частный выбор индивида сказывается н а его собственной жизни и может п овлиять на немногих близких ему людей . Мен еджер , особенно высокого ранга , выбирает напра вление действий не только для себя , но и для организации в целом и её рабо тников , и его решения могут существенно по влиять на жизнь м ногих людей . Ес ли организация велика и влиятельна , решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации цел ых регионов . Например , решение закрыть нерента бельное предприятие компании может существенно повысить уровень б езработицы. Разделение труда . Если в частной жизни человек , принимая решение , как правило , сам его и выполн яет , то в организации существует определённое разделение труда : одни работники (менеджеры ) заняты решением возникающих проблем и прин ятием решений , а другие (исполнители ) – реализацией уже принятых решений. Профессионализм . В частной жизни каждый человек самост оятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта . В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложны й , ответственный и формализованный процесс , требующий профессиональной подготовки . Далеко не каждый сотрудник организации , а только обладающий определёнными профессиональными знаниям и и навыками , наделяется полномочиями самосто ятельно принимать определённые решения. Расс мотрев эти отличительные особенно сти принятия решений в организациях , можно дать следующее определение управленческого реш ения. Управленческое ре шение – это выбор альтернативы , осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Все действия менеджера – это приняти е решений. Задача принятия управленческого решения в менеджменте направлена на опреде ление наилучшего способа действия для достиже ния поставленных целей . Целью является иде альное желаемое состояние (выражение ) резу льтатов действия . Если фактическое состояние системы и ее выходов не соответствует жел аемому , то в системе возникает проблема. Возникновение пробле мы – начальный импульс к принятию решени я , а устранение проблемы яв ляется сущн остью задачи принятия управленческого решения. Некоторые решени я , как правило , типичные , повторяющиеся , могут быть с успехом формализованы , т.е . принима ться по заранее определённому алгоритму . Друг ими словами , формализованное решение – это резул ьтат выполнения заранее определённой последовательности действий . Например , при со ставлении графика ремонтного обслуживания оборуд ования начальник цеха может исходить из н орматива , требующего определённого соотношения ме жду количеством оборудования и обсл у живающим персоналом . Если в цехе имеет ся 50 единиц оборудования , а норматив обслуживан ия составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего , значит , в цехе необходимо иметь пять ремонтников . Точно так же , когда фи нансовый менеджер принимает решение об инв е стировании свободных средств в г осударственные ценные бумаги , он выбирает меж ду различными видами облигаций в зависимости от того , какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложе нный капитал . Выбор производится на основе простого расч е та конечной доходнос ти по каждому варианту и установления сам ого выгодного. Формализация приня тия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени : не нужно заново разраба тывать решение каждый раз , когда возника ет соответствующая ситуация . Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых , регулярно повторяющихся ситуаций , разрабатывая соответствующие правила , инструкции и нормативы. В то же время в процессе управления организация ми часто встречаются новые , нетипичные ситуации и нестандартные проблемы , которые не подд аются формализованному решению . В таких случа ях большую роль играют интеллектуальные спосо бности , талант и личная инициатива менеджеров . Если первые теоретики социоло г ии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс , то , начиная с середины 50-х гг . распространение получил подход , согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным , ибо обусловле н социокультурными и человеч е скими факторами . Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя. Конечно , на пра ктике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точ ками , допуская в процессе их разработки ка к проявление личной ин ициативы , так и применение формальной процедуры. Серьёзной проблемо й , связанной с эффективностью организации , явл яется также проблема выполнения принятых реше ний. Таким образом , принятие управленческого р ешения – не одномоментный акт , а результа т процесса, имеющего определенную продолжите льность и структуру . Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий с убъекта управления , направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анал изе ситуации , генерации альтернатив , выборе и з них наилучшей и ее реализа ции. ВЫБОР УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ МЕТОДОМ РАС СТАНОВКИ ПРИОРИТЕТОВ Управленчески е решения , принимаемые руководителем (ЛПР ), как правило , касаются не только текущих , но и перспективных вопросо в , поэтому они всегда содержат элемент неопределенности . Недос таточно полная информация для принятия решени й , необходимость учета социально-психологических ф акторов усложняют процесс разработки и выбора решений . Сложные управленческие задачи , затрагивающи е различные стороны деятельности человека , носят многокритериальный (многоцелевой ) характер . Наличие нескольких целей , количественная нео пределенность критериев достижения целей , сложнос ть взаимосвязей различных факторов , недостаточный объем объективной и с ходной инфор мации не дает возможности построить строгие экономико-математические модели , которые в пр остых задачах позволяют найти оптимальное реш ение . Так как оптимальный вариант решения определить удается редко , то обычно выбираетс я предпочтительный вар и ант , т.е . на иболее целесообразный в данных условиях . При выборе такого варианта особое значение п риобретает субъективная информация , получаемая ЛП Р из какого-либо источника , или путем опро са экспертов , от знания , профессионального опы та и способностей кот о рых зависит степень близости принимаемого варианта решен ия к оптимальному . Методы экспертных оценок , использующие специальные логические приемы и математические методы , позволяют повысить до стоверность и объективность информации при ее сборе , обобщении и а нализе , и могут быть применены при выборе варианта управленческого решения. Одним из простых и универсальных мето дов обработки экспертной информации является метод расстановки приоритетов , основанный на парных сравнениях. В общем случае метод расстановки п риоритетов может найти широкое применение в различных технических и экономико-организа ционных задачах , которые не могут быть реш ены непосредственным образом в виду отсутстви я полной информации о проблемной ситуации ; например , задач оценки кадров и управле н ия (выбор кандидатов на замещение вакантной должности , управления и подведения итогов работы подразделения и отдельных сотрудников и т.п .), выбор типа рекламы , спос обов проникновения на сегмент рынка , организа ционно-экономических задач (распределение приб ы ли , выбор организационной структуры упра вления и т.п .), и т.д. В задаче расстановки приоритетов в ос нову способа высказывания экспертами или ЛПР положен способ парных сравнений (СПС ), осн овной задачей которого является выявление их относительных предпочтен ий . Абсолютные о ценки (например , бальная ) обладают , как правило , свойством транзитивности , т.е . «логичности» пр едпочтений (так , при бальной оценке трех о бъектов а , в и с , если а лучше в , а в лучше с , то а , естественно , лучше с ). СПС при независимом с равнен ии каждой пары объектов между с обой свойством транзитивности не обладает , чт о дает дополнительную исходную информацию и является одним из преимуществ такого спо соба. Вследствие этого результат парного сравне ния более точно отражает субъективное предпоч тени е , ибо на выбор здесь налагаются наименьшие ограничения , и способ не навяз ывает эксперту или ЛПР априорных условий. Наиболее простое правило получения значен ий приоритетов (количественных характеристик объе ктов ), широко используемое на практике , заключа етс я в следующем. 1. Эксперты или ЛПР высказывают свои суждения в форме независимых (автономных ) парных сравнений всех m объектов друг с другом без количе ственной оценки степени предпочтения в каждой паре . Если объект y i , превосходит по выбранному критерию ( признаку ) объект y j , то такое предпочтение обозначается y i > y j ; если объект y i характери зуется меньшим значением признака , чем y j , то y i < y j ; в случае же равенства (по мнени ю ЛПР ) значений анализируемого признака у сравниваемых объектов y i y j . Об щее число сравнений для m объектов составляет m ( m -1)/2 . Ре зультаты сравнений экспертов или ЛПР могут быть наглядно выражены с помощью графа бинаных отношений с последующим представлением в виде к вадратной матрицы m m (матрицы парных сравнений или смежности ). 2. Составляется квадратная матрица парны х сравнений (матрица смежности ) C = пп с ij пп : с 11 с 12 … с 1 m C = с 21 с 22 … с 2 m … … … … с m 1 C m 2 … с mm в которой коэффицие нты с ij являются числовой мерой представления ЛПР о превосходстве (предпочтении ) i -го объекта над j -м : 1+ а , если y i > y j , с ij = 1, если y i y j , 1- а , если y i < y j , где а – любое рациональное число в интервале 0< a 1 (при средней степени различия между сравниваемыми объектами величина а принимается равной 0,5). 3. В каждой i -й строке матрицы C определяется сумма всех коэффициентов с ij для каждого i -го объекта P i = с ij 4. Для каждого i -го объек та определяется абсолютное значение приоритета P i a б c P i abc = P i = j с ij 5. Вычисляется относительная величина приоритета P i о тн каждого объекта P i отн = Все вышеи зложенное иллюстрируется на примере выбора фи рмы-поставщика для закупки нового оборудования . Рассматривается три кандидата . После того , как отдел закупок провел необходимые маркетин говые исследования , был сделан вывод , что все три поставщ ика более-менее устраивают компанию для решения задачи выбора наибо лее приемлемого партнера составляются по возм ожности объективные характеристики каждой фирмы-п оставщика с учетом следующих требований , пред ъя вляемых к потенциальному па ртнеру : · u 1 – ст оимость необходимого организации оборудования ; · u 2 – ср оки (время , которое понадобится поставщику , что бы оформить заказ , доставить и установить оборудование ); · u 3 – на дежность и гарантии фирмы-поставщика. Эти требо вания можно рассматривать в каче стве трех целей , которые должны быть достигнуты при выборе фирмы , у которой будет закуп аться оборудование . Для повышения эффективности результата ре шения возникшей проблемы ЛПР привлекает двух компетентных экспертов , достаточно долго раб отавших с претенде нтами и хорошо знаю щих принципы и нюансы их работы. При формализации задачи определения компл ексного показателя P k . выражающего мер у соответствия каждого из потенциальных партн еров , вводятся следующие обозначения : · y 1 , y 2 , y 3 – претенденты (объекты ); · u 1 , u 2 , u 3 – частные цели ; · 1 , 2 , 3 – значимость или важность (вес ) каждой частной цели ; · s 1 , s 2 – приглашенные эксперты ; · 1 , 2 – оценки уровня компетентности экспертов по решаемой проблеме. Первым эт апом решения задачи является составление сист ем сравнения объектов по каждой частной ц ели в отдельности . Для этого эксперты неза висимо друг от друга внач але составля ют систему сравнения претендентов по целям u 1 , u 2 и u 3 в форме графов бинарных отношений , что обеспечивает бол ьшую наглядность при сравнениях (рис . 1,2,3). Рис .1.Сравн ительная оценка претендентов первым (а ) и вторым (б ) экспертами по u 1 («ст оимость оборудования» ) : y 1 y 1 y 2 y 2 y 3 y 3 а ). б ). Этим графам соответствуют следующие отношения предпочтитель ности (превосходства ) между претендентами по ц ели u 1 : а ) y 1 > y 2 , y 2 < y 3 , y 3 > y 1 б ) y 1> y 2 , y 2 < y 3 , y 3 > y 1 На основе этих графов строятся квадратные матрицы см ежности С по пра вилу , приведенному выше , при а =0,5 (табл .1,2). Таблица 1. Матрица смежности для определения пр е дпочтительности претендентов по u 1 («стоимос ть оборудования» ) согласн о мнению первого эксперта y i y j c ij P i abc P i отн y 1 y 2 y 3 y 1 1.0 1.5 0.5 3.0 8.0 0.320 y 2 0.5 1.0 0.5 2.0 5.5 0.220 y 3 1.5 1.5 1.0 4.0 11.5 0.460 25.0 1.000 Таблица 2. Матрица смеж ности для определения предпочтительности претендентов по u 1 («стоимость оборудов ания» ) согласно мнению второго эксперта y i y j c ij P i abc P i отн y 1 y 2 y 3 y 1 1.0 1.5 0.5 3.0 8.0 0.320 y 2 0.5 1.0 0.5 2.0 5.5 0.220 y 3 1.5 1.5 1.0 4.0 11.5 0.460 25.0 1.000 Значения P i отн принимаются в ка честве окончательных значений приоритетов при оценке кандидатов по данной цели (данным экспертом ). Таким же образом согласно мнению эксп ертов вычисляются значения P i о тн по остальным двум целям для каждого из трех претендентов. Рис .2.Срав нител ьная оценка претендентов первым (а ) и втор ым (б ) экспертами по u 2 («сроки» ) : y 1 y 1 y 2 y 2 y 3 y 3 а ). б ). Этим гр афам соответствуют следующие отношения пр едпочтительности (превосходства ) между претендентами по цели u 2 : а ) y 1 > y 2 , y 2 y 3 , y 3 < y 1 б ) y 1 < y 2 , y 2 > y 3 , y 3 < y 1 Таблица 3. Матрица смежности для определения предпочтительности пре т ендентов по u 2 («сроки» ) согласно мнению первого эксперта y i y j c ij P i abc P i отн y 1 y 2 y 3 y 1 1.0 1.5 1.5 4.0 11.5 0.450 y 2 0.5 1.0 1.0 2.5 7.0 0.275 y 3 0.5 1.0 1.0 2.5 7.0 0.275 25.5 1.000 Таблица 4. Матрица смежности для определения предпочтительности пре тендентов по u 2 («сроки» ) согласно мнению второго эксперта y i y j c ij P i abc P i отн y 1 y 2 y 3 y 1 1.0 0.5 1.5 3.0 8.0 0.320 y 2 1.5 1.0 1.5 4.0 11.5 0.460 y 3 0.5 0.5 1.0 2.0 5.5 0.220 25 1.000 Ри с .3.Сравнительная оценка претендентов первым (а ) и вторым (б ) экспертами по u 3 («надежность и гарантии поставщика» ) : y 1 y 1 y 2 y 2 y 3 y 3 а ). б ). Этим граф ам соответствуют следую щие от ношения предпочтительности (превосходства ) между п ретендентами по цели u 3 : а ) y 1 < y 2 , y 2 > y 3 , y 3 < y 1 б ) y 1 y 2 , y 2 > y 3 , y 3 < y 1 Таблица 5. Матрица смежности дл я определения предпочтительности претендентов по u 3 («надежность и гарантии поставщика» ) согласно мнению первого эксперта y i y j c ij P i abc P i отн y 1 y 2 y 3 y 1 1.0 0 .5 1.5 3.0 8.0 0.320 y 2 1 .5 1.0 1. 5 4.0 11.5 0.460 y 3 0.5 0 . 5 1.0 2.0 5.5 0.220 25 1.00 Таблица 6. Матрица смежности для определения предпочтительности пре тендентов по u 3 («надежно сть и гарантии поставщика» ) согласно мнению второго эксперта y i y j c ij P i abc P i отн y 1 y 2 y 3 y 1 1.0 1.0 1.5 3.5 10.0 0.392 y 2 1.0 1.0 1.5 3.5 10.0 0.392 y 3 0.5 0.5 1.0 2.0 5.5 0.216 25.5 1.00 Далее ра ссчитываем комплексный (суммирующий ) приоритет . Про стое прямое суммир ование «мнений» эксперт ов P i отн для каждой фирмы – претендента по трем целям н едопустимо , так как эти цели имеют различн ую значимость (весовой коэффициент ) в комплекс ном показателе , а каждый эксперт имеет сво й коэффициент компетентности . Находим значимость целей и коэффициенты компетентности , пр именив также метод расстановки приоритетов. Рис .4.Сравнит ельная оценка целей : u 1 u 2 u 3 Этому гра фу соответствуют следующие отношения предпочтите льности (превосходства ) между целями : u 1 > u 2 , u 2 < u 3 , u 3 > u 1 Таблица 7. Матрица смежности для определения значимости целей i j c ij i abc i отн u 1 u 2 u 3 u 1 1.0 1.5 0.5 3.0 8.0 0.320 u 2 0.5 1.0 0.5 2.0 5.5 0.220 u 3 1.5 1.5 1.0 4.0 11.5 0.460 25.0 1.000 Вычисленные приоритеты и являются весовым и коэффициентами целей i отн . Для вычисления оценок компетентности эксп ертов аналогичным образом со ставляется ма трица смежности (табл .8) с последующей обработко й исходной информации и определением относите льных приоритетов (коэффициентов компетентности ) j отн , j = 1,2. Таблица 8. Матрица смежности для определения коэффициен тов к омпетентности экспертов i j c ij j abc j от н s 1 s 2 s 1 1.0 1.5 2.5 4.75 0.63 s 2 0.5 1.0 1.5 2.75 0.37 7.50 1.00 Посл е вычисления всех частных приоритетов , коэффиц иентов значимости целей и коэффициентов компе тентности экспертов становится возможным и ра счет комплексного приоритета P i k для каждого из претендентов . Таблица 9. Итоговая та блица определения комплексного прио ритета Претенде-нты на должность y i Значимость целей Комплекс-ный приоритет P i k 1 2 3 0.320 0.220 0.460 Компетентность экспертов 1 2 1 2 1 2 0.630 0.370 0.630 0.370 0.630 0.370 y 1 0.320 0.320 0.450 0.320 0.320 0.392 0,350 0.065 0.038 0.062 0.070 0.093 0.067 y 2 0.220 0.220 0.275 0.460 0.460 0.392 0,346 0.044 0.026 0.038 0.037 0.133 0.067 y 3 0.460 0.460 0.275 0.220 0.220 0.216 0,304 0.093 0.054 0.038 0.018 0.064 0.037 P i k 1,000 Таким об разом , согласно таблице 9, наиболее выгодным пар тнером является Фирма 1 ( y 1 ) комплексный пр иоритет которой равен 0,35. Но , в связи с тем , что значения комплексного приоритета всех трех претендентов близки по значению , а также по причин е нед остаточного доверия экспертам , пригл ашенным со стороны , руководство предприятия р ешает дополнительно пригласить в качестве экс пертов двух сотрудников своего же предприятия , которым придется работать с новым оборуд ованием. Эксперты согласно вышеизложенным п рав илам также оценивают претендентов , определяя их предпочтительность по трем поставленным це лям . Результаты исследований приведены в табл ицах 10-18. Ри с .5. Сравнительная оценка претендентов третьим ( а ) и четвертым (б ) экспертами по u 1 («стоимость оборудо вания» ) : y 1 y 1 y 2 y 2 y 3 y 3 а ). б ). Этим графам соответствуют следующие отнош ения предпочтительности (превосходства ) между прет ендентами по цели u 1 : а ) y 1 y 2 , y 2 < y 3 , y 3 > y 1 б ) y 1 > y 2 , y 2 < y 3 , y 3 < y 1 Таблица 10. Матрица смежности для определения предпочтительности пре тендентов по u 1 («стоимость оборудования» ) согласно мнению третьего эксперта y i y j c ij P i abc P i отн y 1 y 2 y 3 y 1 1.0 1.0 0.5 2.5 7.0 0.275 y 2 1.0 1.0 0.5 2.5 7.0 0.275 y 3 1.5 1.5 1.0 4.0 11.5 0.450 25.5 1.000 Таблица 11. Матрица смежности для определения предпочтительности пре тендентов по u 1 («стоимость оборудования» ) согласно мнению четвертого эк сперта y i y j c ij P i abc P i отн y 1 y 2 y 3 y 1 1.0 1.5 1.5 4.0 11.5 0.460 y 2 0.5 1.0 0.5 2.0 5.5 0.220 y 3 0.5 1.5 1.0 3.0 8.0 0.320 25.0 1.000 Рис .6.Сравнительная оценка претендентов тр етьим (а ) и четвертым (б ) экспертами по u 2 («сроки» ) : y 1 y 1 y 2 y 2 y 3 y 3 а ). б ). Этим граф ам соответствуют следующие отношения предпочтите льности (превосходства ) между претендентами по цели u 2 : а ) y 1 > y 2 , y 2 > y 3 , y 3 < y 1 б ) y 1 y 2 , y 2 > y 3 , y 3 < y 1 Таблица 12. Матрица смежности для определения предпочтительности пре тендентов по u 2 («сроки» ) согласно мнению третьего эксперта y i y j c ij P i abc P i отн y 1 y 2 y 3 y 1 1.0 1.5 1.5 4.0 11.5 0.460 y 2 0.5 1.0 1. 5 3.0 8.0 0.320 y 3 0.5 0 .5 1.0 2.0 5.5 0.220 25.0 1.000 Таблица 13. Матрица смежности для определения предпочтительности пре тендентов по u 2 («сроки» ) согласно мнению че твертого эксперта y i y j c ij P i abc P i отн y 1 y 2 y 3 y 1 1.0 1.0 1.5 3.5 10.0 0.392 y 2 1.0 1.0 1.5 3.5 10.0 0.392 y 3 0.5 0.5 1.0 2.0 5.5 0.216 25.5 1.000 Ри с .7.Сравнительная оценка пр етендентов трет ьим (а ) и четвертым (б ) экспертами по u 3 ( «надежность и г арантии поставщика» ) : y 1 y 1 y 2 y 2 y 3 y 3 а ). б ). Этим граф ам соответствуют следующие отношения предпочтите льности (превосходства ) между пре тендентами по цели u 3 : а ) y 1 < y 2 , y 2 > y 3 , y 3 y 1 б ) y 1 > y 2 , y 2 > y 3 , y 3 < y 1 Таблица 14 . Матрица смежности для определения предпочтительности пре тендентов по u 3 ( «надежность и гара нтии поставщика» ) согласно мнению третьего эк сп ерта y i y j c ij P i abc P i отн y 1 y 2 y 3 y 1 1.0 0 .5 1. 0 2.5 7.0 0.275 y 2 1 .5 1.0 1. 5 4.0 11.5 0.450 y 3 1.0 0 . 5 1.0 2.5 7.0 0.275 25.5 1.000 Таблица 15. Матрица смежности для определени я предпочтительности претендентов по u 3 ( «надежность и гара нтии поставщика» ) согласно мнению четвертого эксперта y i y j c ij P i abc P i отн y 1 y 2 y 3 y 1 1.0 1.5 1.5 4.0 11.5 0.460 y 2 0.5 1.0 1.5 3.0 8.0 0.320 y 3 0.5 0.5 1.0 2.0 5.5 0.220 25.0 1.000 Находим значимость целей и коэффициенты компетентности экспертов , применив также метод расстановки приоритетов. Рис .8.Сравнит ельная оценка целей : u 1 u 2 u 3 Этому г рафу соответствуют следующие отношения пр едпочтительности (превосходства ) между целями : u 1 > u 2 , u 2 < u 3 , u 3 > u 1 Таблица 16 . Матрица смежности для определения значимости целей i j c ij i abc i отн u 1 u 2 u 3 u 1 1.0 1.5 0.5 3.0 8.0 0.320 u 2 0.5 1.0 0.5 2.0 5.5 0.220 u 3 1.5 1.5 1.0 4.0 11.5 0.460 25.0 1.000 Таблица 17. Матрица смежности для определения к оэффициентов компет ентности экспертов i j c ij j abc j отн s 3 s 4 s 3 1.0 1.5 2.5 4.75 0.63 s 4 0.5 1.0 1.5 2.75 0.37 7.50 1.00 Относительные п риоритеты (коэффиц иенты компетентности ) экспертов s 3 и s 4 определяются значени ями j отн , где j = 3 ,4. После вычисления всех частных приоритетов , коэффициентов значимости целей и коэффициентов компетентности экспертов становит с я возможным и расчет комплексного пр иоритета P i k для каждого из претендентов. Таблица 18. Итоговая та блица определения комплексного приоритета Претенде - нты на должность y i Значимость целей Комплекс - ный приоритет P i k 1 2 3 0.320 0.220 0.460 Компетентность экспертов 3 4 3 4 3 4 0.630 0.370 0.630 0.370 0.630 0.370 0.275 0.460 0.460 0.392 0.275 0.460 0,364 0,055 0,054 0,064 0,032 0,080 0,078 y 2 0.275 0.220 0.320 0.392 0.450 0.320 0,342 0,055 0,026 0,044 0,032 0,130 0,054 y 3 0.450 0.320 0.220 0.216 0.275 0.220 0,294 0,091 0,038 0,030 0,018 0,080 0,037 P i k 1,000 Согласно таблице 18 значение комплексного п риоритета выше всего у претендента № 1 ( y 1 ) и равно 0,364. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Таким образом , проанализировав полученные результаты , можно сделать вывод , что принимаемые решени я не всегда устойчивы по отношению к изменению приоритетов целей . Но в большинстве случаев , если эксперты оценива ют проб лему достаточно объективно , их итоговые оценк и в целом должны совпасть , то есть наи лучшим должен быть один и тот же вари ант решения проблемы (претендент и т.д .) у всех экспертов , изучавших проблему. В данной работе эксперты оказались до статочно комп етентными , о чем говорит тот факт , что результаты повторного исследова ния совпали с результатами исследования первы х двух экспертов , приглашенных со стороны. Руководство органи зации делает вывод , что Фирма № 1 является , безоговорочно , самым выгодным партнер ом . Компания заключает с ней сделку о за купке нового необходимого оборудования. Список использованных источников. 1. Артомонова Н. В . и др . Практикум по дисциплине «Организа ция и управление коллективом» . Учебное пособи е / Под ред . Э.В . Минько и А.В . Покро вского . ЛИАП . Л ., 1988г . 64с. 2. Бломберг В.А ., Глущенко В.Ф . Какое решение лучше ? Метод расстановки приоритетов . Л ., Лениздат , 1982г . 160 с. 3. Рычников О.В ., Минько Э В ., Мирзоев Р.Г . Разработка уп равленческого решения . Текст лек ций / СПбГУ АП под ред . С.Д . Бодрунова . СПб , 1999г . 90с.
© Рефератбанк, 2002 - 2017