Разработка управленческих решений в условиях неполной информации, неопределенности и риска

РОЛЬ УПРА ВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ «Менеджмент является принятием решения , и его наибольшее внимание должно быть направлено на анализ того , как п ринимаются решения , и как они могут приним аться более эффективно». ( Роберт Саймон , лауреат нобелевс кой премии по разработке теории разра ботки управленческого решения. ) В условиях рыно чной экономики степень неопределенности экономич еского поведения субъектов рынка достаточно в ысока . В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспект ивно го анализа , когда нужно принимать управленчес кие решения , оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных в ариантов . Принятие решений , так же как и обмен информацией , - сост авная часть любой управленческой функции . Нео бходимос ть принятия решений возникает на всех этапах процесса управления , связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией . Поэтому так важно понять природу и сущ ность решений. Что же такое решение ? Попытаемся дать сначала самую общую характеристику . Обы чно , в процессе какой– либо деятельности , возн икают ситуации , когда человек или группа л юдей сталкивается с необходимостью выбора одн ого из нескольких возможных вариантов действи я . Результат этого выбора и будет являт ь ся решением . Таким образом , решен ие – это выбор альтернативы. Каждому из н ас ежедневно приходится десятки раз что– то выбирать , на собственном опыте развивая с пособности и приобретая навыки принятия решен ий . Примеров можно привести множество : выбор одежды и з имеющегося гардероба , выбор блюд из предложенного меню. Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение . Решен ия являются универсальной формой поведения ка к отдельной личности , так и социальных гру пп . Эта универсальность об ъясняется созна тельным и целенаправленным характером человеческ ой деятельности . Однако , несмотря на универсал ьность решений , их принятие в процессе упр авления организацией существенно отличается от решений , принимаемых в частной жизни. Что же отличает упра вленческие (ор ганизационные ) решения ? Цели . Субъект управления (будь то индивид ил и группа ) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей , а в целях решения проблем конкретной организации. Последствия . Частный выбор индивида сказывается н а его собственной жизни и может п овлиять на немногих близких ему людей . Мен еджер , особенно высокого ранга , выбирает напра вление действий не только для себя , но и для организации в целом и её рабо тников , и его решения могут существенно по влиять на жизнь м ногих людей . Ес ли организация велика и влиятельна , решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации цел ых регионов . Например , решение закрыть нерента бельное предприятие компании может существенно повысить уровень б езработицы. Разделение труда . Если в частной жизни человек , принимая решение , как правило , сам его и выполн яет , то в организации существует определённое разделение труда : одни работники (менеджеры ) заняты решением возникающих проблем и прин ятием решений , а другие (исполнители ) – реализацией уже принятых решений. Профессионализм . В частной жизни каждый человек самост оятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта . В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложны й , ответственный и формализованный процесс , требующий профессиональной подготовки . Далеко не каждый сотрудник организации , а только обладающий определёнными профессиональными знаниям и и навыками , наделяется полномочиями самосто ятельно принимать определённые решения. Расс мотрев эти отличительные особенно сти принятия решений в организациях , можно дать следующее определение управленческого реш ения. Управленческое ре шение – это выбор альтернативы , осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Все действия менеджера – это приняти е решений. Задача принятия управленческого решения в менеджменте направлена на опреде ление наилучшего способа действия для достиже ния поставленных целей . Целью является иде альное желаемое состояние (выражение ) резу льтатов действия . Если фактическое состояние системы и ее выходов не соответствует жел аемому , то в системе возникает проблема. Возникновение пробле мы – начальный импульс к принятию решени я , а устранение проблемы яв ляется сущн остью задачи принятия управленческого решения. Некоторые решени я , как правило , типичные , повторяющиеся , могут быть с успехом формализованы , т.е . принима ться по заранее определённому алгоритму . Друг ими словами , формализованное решение – это резул ьтат выполнения заранее определённой последовательности действий . Например , при со ставлении графика ремонтного обслуживания оборуд ования начальник цеха может исходить из н орматива , требующего определённого соотношения ме жду количеством оборудования и обсл у живающим персоналом . Если в цехе имеет ся 50 единиц оборудования , а норматив обслуживан ия составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего , значит , в цехе необходимо иметь пять ремонтников . Точно так же , когда фи нансовый менеджер принимает решение об инв е стировании свободных средств в г осударственные ценные бумаги , он выбирает меж ду различными видами облигаций в зависимости от того , какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложе нный капитал . Выбор производится на основе простого расч е та конечной доходнос ти по каждому варианту и установления сам ого выгодного. Формализация приня тия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени : не нужно заново разраба тывать решение каждый раз , когда возника ет соответствующая ситуация . Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых , регулярно повторяющихся ситуаций , разрабатывая соответствующие правила , инструкции и нормативы. В то же время в процессе управления организация ми часто встречаются новые , нетипичные ситуации и нестандартные проблемы , которые не подд аются формализованному решению . В таких случа ях большую роль играют интеллектуальные спосо бности , талант и личная инициатива менеджеров . Если первые теоретики социоло г ии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс , то , начиная с середины 50-х гг . распространение получил подход , согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным , ибо обусловле н социокультурными и человеч е скими факторами . Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя. Конечно , на пра ктике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точ ками , допуская в процессе их разработки ка к проявление личной ин ициативы , так и применение формальной процедуры. Серьёзной проблемо й , связанной с эффективностью организации , явл яется также проблема выполнения принятых реше ний. Таким образом , принятие управленческого р ешения – не одномоментный акт , а результа т процесса, имеющего определенную продолжите льность и структуру . Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий с убъекта управления , направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анал изе ситуации , генерации альтернатив , выборе и з них наилучшей и ее реализа ции. ВЫБОР УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ МЕТОДОМ РАС СТАНОВКИ ПРИОРИТЕТОВ Управленчески е решения , принимаемые руководителем (ЛПР ), как правило , касаются не только текущих , но и перспективных вопросо в , поэтому они всегда содержат элемент неопределенности . Недос таточно полная информация для принятия решени й , необходимость учета социально-психологических ф акторов усложняют процесс разработки и выбора решений . Сложные управленческие задачи , затрагивающи е различные стороны деятельности человека , носят многокритериальный (многоцелевой ) характер . Наличие нескольких целей , количественная нео пределенность критериев достижения целей , сложнос ть взаимосвязей различных факторов , недостаточный объем объективной и с ходной инфор мации не дает возможности построить строгие экономико-математические модели , которые в пр остых задачах позволяют найти оптимальное реш ение . Так как оптимальный вариант решения определить удается редко , то обычно выбираетс я предпочтительный вар и ант , т.е . на иболее целесообразный в данных условиях . При выборе такого варианта особое значение п риобретает субъективная информация , получаемая ЛП Р из какого-либо источника , или путем опро са экспертов , от знания , профессионального опы та и способностей кот о рых зависит степень близости принимаемого варианта решен ия к оптимальному . Методы экспертных оценок , использующие специальные логические приемы и математические методы , позволяют повысить до стоверность и объективность информации при ее сборе , обобщении и а нализе , и могут быть применены при выборе варианта управленческого решения. Одним из простых и универсальных мето дов обработки экспертной информации является метод расстановки приоритетов , основанный на парных сравнениях. В общем случае метод расстановки п риоритетов может найти широкое применение в различных технических и экономико-организа ционных задачах , которые не могут быть реш ены непосредственным образом в виду отсутстви я полной информации о проблемной ситуации ; например , задач оценки кадров и управле н ия (выбор кандидатов на замещение вакантной должности , управления и подведения итогов работы подразделения и отдельных сотрудников и т.п .), выбор типа рекламы , спос обов проникновения на сегмент рынка , организа ционно-экономических задач (распределение приб ы ли , выбор организационной структуры упра вления и т.п .), и т.д. В задаче расстановки приоритетов в ос нову способа высказывания экспертами или ЛПР положен способ парных сравнений (СПС ), осн овной задачей которого является выявление их относительных предпочтен ий . Абсолютные о ценки (например , бальная ) обладают , как правило , свойством транзитивности , т.е . «логичности» пр едпочтений (так , при бальной оценке трех о бъектов а , в и с , если а лучше в , а в лучше с , то а , естественно , лучше с ). СПС при независимом с равнен ии каждой пары объектов между с обой свойством транзитивности не обладает , чт о дает дополнительную исходную информацию и является одним из преимуществ такого спо соба. Вследствие этого результат парного сравне ния более точно отражает субъективное предпоч тени е , ибо на выбор здесь налагаются наименьшие ограничения , и способ не навяз ывает эксперту или ЛПР априорных условий. Наиболее простое правило получения значен ий приоритетов (количественных характеристик объе ктов ), широко используемое на практике , заключа етс я в следующем. 1. Эксперты или ЛПР высказывают свои суждения в форме независимых (автономных ) парных сравнений всех m объектов друг с другом без количе ственной оценки степени предпочтения в каждой паре . Если объект y i , превосходит по выбранному критерию ( признаку ) объект y j , то такое предпочтение обозначается y i > y j ; если объект y i характери зуется меньшим значением признака , чем y j , то y i < y j ; в случае же равенства (по мнени ю ЛПР ) значений анализируемого признака у сравниваемых объектов y i y j . Об щее число сравнений для m объектов составляет m ( m -1)/2 . Ре зультаты сравнений экспертов или ЛПР могут быть наглядно выражены с помощью графа бинаных отношений с последующим представлением в виде к вадратной матрицы m m (матрицы парных сравнений или смежности ). 2. Составляется квадратная матрица парны х сравнений (матрица смежности ) C = пп с ij пп : с 11 с 12 … с 1 m C = с 21 с 22 … с 2 m … … … … с m 1 C m 2 … с mm в которой коэффицие нты с ij являются числовой мерой представления ЛПР о превосходстве (предпочтении ) i -го объекта над j -м : 1+ а , если y i > y j , с ij = 1, если y i y j , 1- а , если y i < y j , где а – любое рациональное число в интервале 0< a 1 (при средней степени различия между сравниваемыми объектами величина а принимается равной 0,5). 3. В каждой i -й строке матрицы C определяется сумма всех коэффициентов с ij для каждого i -го объекта P i = с ij 4. Для каждого i -го объек та определяется абсолютное значение приоритета P i a б c P i abc = P i = j с ij 5. Вычисляется относительная величина приоритета P i о тн каждого объекта P i отн = Все вышеи зложенное иллюстрируется на примере выбора фи рмы-поставщика для закупки нового оборудования . Рассматривается три кандидата . После того , как отдел закупок провел необходимые маркетин говые исследования , был сделан вывод , что все три поставщ ика более-менее устраивают компанию для решения задачи выбора наибо лее приемлемого партнера составляются по возм ожности объективные характеристики каждой фирмы-п оставщика с учетом следующих требований , пред ъя вляемых к потенциальному па ртнеру : · u 1 – ст оимость необходимого организации оборудования ; · u 2 – ср оки (время , которое понадобится поставщику , что бы оформить заказ , доставить и установить оборудование ); · u 3 – на дежность и гарантии фирмы-поставщика. Эти требо вания можно рассматривать в каче стве трех целей , которые должны быть достигнуты при выборе фирмы , у которой будет закуп аться оборудование . Для повышения эффективности результата ре шения возникшей проблемы ЛПР привлекает двух компетентных экспертов , достаточно долго раб отавших с претенде нтами и хорошо знаю щих принципы и нюансы их работы. При формализации задачи определения компл ексного показателя P k . выражающего мер у соответствия каждого из потенциальных партн еров , вводятся следующие обозначения : · y 1 , y 2 , y 3 – претенденты (объекты ); · u 1 , u 2 , u 3 – частные цели ; · 1 , 2 , 3 – значимость или важность (вес ) каждой частной цели ; · s 1 , s 2 – приглашенные эксперты ; · 1 , 2 – оценки уровня компетентности экспертов по решаемой проблеме. Первым эт апом решения задачи является составление сист ем сравнения объектов по каждой частной ц ели в отдельности . Для этого эксперты неза висимо друг от друга внач але составля ют систему сравнения претендентов по целям u 1 , u 2 и u 3 в форме графов бинарных отношений , что обеспечивает бол ьшую наглядность при сравнениях (рис . 1,2,3). Рис .1.Сравн ительная оценка претендентов первым (а ) и вторым (б ) экспертами по u 1 («ст оимость оборудования» ) : y 1 y 1 y 2 y 2 y 3 y 3 а ). б ). Этим графам соответствуют следующие отношения предпочтитель ности (превосходства ) между претендентами по ц ели u 1 : а ) y 1 > y 2 , y 2 < y 3 , y 3 > y 1 б ) y 1> y 2 , y 2 < y 3 , y 3 > y 1 На основе этих графов строятся квадратные матрицы см ежности С по пра вилу , приведенному выше , при а =0,5 (табл .1,2). Таблица 1. Матрица смежности для определения пр е дпочтительности претендентов по u 1 («стоимос ть оборудования» ) согласн о мнению первого эксперта y i y j c ij P i abc P i отн y 1 y 2 y 3 y 1 1.0 1.5 0.5 3.0 8.0 0.320 y 2 0.5 1.0 0.5 2.0 5.5 0.220 y 3 1.5 1.5 1.0 4.0 11.5 0.460 25.0 1.000 Таблица 2. Матрица смеж ности для определения предпочтительности претендентов по u 1 («стоимость оборудов ания» ) согласно мнению второго эксперта y i y j c ij P i abc P i отн y 1 y 2 y 3 y 1 1.0 1.5 0.5 3.0 8.0 0.320 y 2 0.5 1.0 0.5 2.0 5.5 0.220 y 3 1.5 1.5 1.0 4.0 11.5 0.460 25.0 1.000 Значения P i отн принимаются в ка честве окончательных значений приоритетов при оценке кандидатов по данной цели (данным экспертом ). Таким же образом согласно мнению эксп ертов вычисляются значения P i о тн по остальным двум целям для каждого из трех претендентов. Рис .2.Срав нител ьная оценка претендентов первым (а ) и втор ым (б ) экспертами по u 2 («сроки» ) : y 1 y 1 y 2 y 2 y 3 y 3 а ). б ). Этим гр афам соответствуют следующие отношения пр едпочтительности (превосходства ) между претендентами по цели u 2 : а ) y 1 > y 2 , y 2 y 3 , y 3 < y 1 б ) y 1 < y 2 , y 2 > y 3 , y 3 < y 1 Таблица 3. Матрица смежности для определения предпочтительности пре т ендентов по u 2 («сроки» ) согласно мнению первого эксперта y i y j c ij P i abc P i отн y 1 y 2 y 3 y 1 1.0 1.5 1.5 4.0 11.5 0.450 y 2 0.5 1.0 1.0 2.5 7.0 0.275 y 3 0.5 1.0 1.0 2.5 7.0 0.275 25.5 1.000 Таблица 4. Матрица смежности для определения предпочтительности пре тендентов по u 2 («сроки» ) согласно мнению второго эксперта y i y j c ij P i abc P i отн y 1 y 2 y 3 y 1 1.0 0.5 1.5 3.0 8.0 0.320 y 2 1.5 1.0 1.5 4.0 11.5 0.460 y 3 0.5 0.5 1.0 2.0 5.5 0.220 25 1.000 Ри с .3.Сравнительная оценка претендентов первым (а ) и вторым (б ) экспертами по u 3 («надежность и гарантии поставщика» ) : y 1 y 1 y 2 y 2 y 3 y 3 а ). б ). Этим граф ам соответствуют следую щие от ношения предпочтительности (превосходства ) между п ретендентами по цели u 3 : а ) y 1 < y 2 , y 2 > y 3 , y 3 < y 1 б ) y 1 y 2 , y 2 > y 3 , y 3 < y 1 Таблица 5. Матрица смежности дл я определения предпочтительности претендентов по u 3 («надежность и гарантии поставщика» ) согласно мнению первого эксперта y i y j c ij P i abc P i отн y 1 y 2 y 3 y 1 1.0 0 .5 1.5 3.0 8.0 0.320 y 2 1 .5 1.0 1. 5 4.0 11.5 0.460 y 3 0.5 0 . 5 1.0 2.0 5.5 0.220 25 1.00 Таблица 6. Матрица смежности для определения предпочтительности пре тендентов по u 3 («надежно сть и гарантии поставщика» ) согласно мнению второго эксперта y i y j c ij P i abc P i отн y 1 y 2 y 3 y 1 1.0 1.0 1.5 3.5 10.0 0.392 y 2 1.0 1.0 1.5 3.5 10.0 0.392 y 3 0.5 0.5 1.0 2.0 5.5 0.216 25.5 1.00 Далее ра ссчитываем комплексный (суммирующий ) приоритет . Про стое прямое суммир ование «мнений» эксперт ов P i отн для каждой фирмы – претендента по трем целям н едопустимо , так как эти цели имеют различн ую значимость (весовой коэффициент ) в комплекс ном показателе , а каждый эксперт имеет сво й коэффициент компетентности . Находим значимость целей и коэффициенты компетентности , пр именив также метод расстановки приоритетов. Рис .4.Сравнит ельная оценка целей : u 1 u 2 u 3 Этому гра фу соответствуют следующие отношения предпочтите льности (превосходства ) между целями : u 1 > u 2 , u 2 < u 3 , u 3 > u 1 Таблица 7. Матрица смежности для определения значимости целей i j c ij i abc i отн u 1 u 2 u 3 u 1 1.0 1.5 0.5 3.0 8.0 0.320 u 2 0.5 1.0 0.5 2.0 5.5 0.220 u 3 1.5 1.5 1.0 4.0 11.5 0.460 25.0 1.000 Вычисленные приоритеты и являются весовым и коэффициентами целей i отн . Для вычисления оценок компетентности эксп ертов аналогичным образом со ставляется ма трица смежности (табл .8) с последующей обработко й исходной информации и определением относите льных приоритетов (коэффициентов компетентности ) j отн , j = 1,2. Таблица 8. Матрица смежности для определения коэффициен тов к омпетентности экспертов i j c ij j abc j от н s 1 s 2 s 1 1.0 1.5 2.5 4.75 0.63 s 2 0.5 1.0 1.5 2.75 0.37 7.50 1.00 Посл е вычисления всех частных приоритетов , коэффиц иентов значимости целей и коэффициентов компе тентности экспертов становится возможным и ра счет комплексного приоритета P i k для каждого из претендентов . Таблица 9. Итоговая та блица определения комплексного прио ритета Претенде-нты на должность y i Значимость целей Комплекс-ный приоритет P i k 1 2 3 0.320 0.220 0.460 Компетентность экспертов 1 2 1 2 1 2 0.630 0.370 0.630 0.370 0.630 0.370 y 1 0.320 0.320 0.450 0.320 0.320 0.392 0,350 0.065 0.038 0.062 0.070 0.093 0.067 y 2 0.220 0.220 0.275 0.460 0.460 0.392 0,346 0.044 0.026 0.038 0.037 0.133 0.067 y 3 0.460 0.460 0.275 0.220 0.220 0.216 0,304 0.093 0.054 0.038 0.018 0.064 0.037 P i k 1,000 Таким об разом , согласно таблице 9, наиболее выгодным пар тнером является Фирма 1 ( y 1 ) комплексный пр иоритет которой равен 0,35. Но , в связи с тем , что значения комплексного приоритета всех трех претендентов близки по значению , а также по причин е нед остаточного доверия экспертам , пригл ашенным со стороны , руководство предприятия р ешает дополнительно пригласить в качестве экс пертов двух сотрудников своего же предприятия , которым придется работать с новым оборуд ованием. Эксперты согласно вышеизложенным п рав илам также оценивают претендентов , определяя их предпочтительность по трем поставленным це лям . Результаты исследований приведены в табл ицах 10-18. Ри с .5. Сравнительная оценка претендентов третьим ( а ) и четвертым (б ) экспертами по u 1 («стоимость оборудо вания» ) : y 1 y 1 y 2 y 2 y 3 y 3 а ). б ). Этим графам соответствуют следующие отнош ения предпочтительности (превосходства ) между прет ендентами по цели u 1 : а ) y 1 y 2 , y 2 < y 3 , y 3 > y 1 б ) y 1 > y 2 , y 2 < y 3 , y 3 < y 1 Таблица 10. Матрица смежности для определения предпочтительности пре тендентов по u 1 («стоимость оборудования» ) согласно мнению третьего эксперта y i y j c ij P i abc P i отн y 1 y 2 y 3 y 1 1.0 1.0 0.5 2.5 7.0 0.275 y 2 1.0 1.0 0.5 2.5 7.0 0.275 y 3 1.5 1.5 1.0 4.0 11.5 0.450 25.5 1.000 Таблица 11. Матрица смежности для определения предпочтительности пре тендентов по u 1 («стоимость оборудования» ) согласно мнению четвертого эк сперта y i y j c ij P i abc P i отн y 1 y 2 y 3 y 1 1.0 1.5 1.5 4.0 11.5 0.460 y 2 0.5 1.0 0.5 2.0 5.5 0.220 y 3 0.5 1.5 1.0 3.0 8.0 0.320 25.0 1.000 Рис .6.Сравнительная оценка претендентов тр етьим (а ) и четвертым (б ) экспертами по u 2 («сроки» ) : y 1 y 1 y 2 y 2 y 3 y 3 а ). б ). Этим граф ам соответствуют следующие отношения предпочтите льности (превосходства ) между претендентами по цели u 2 : а ) y 1 > y 2 , y 2 > y 3 , y 3 < y 1 б ) y 1 y 2 , y 2 > y 3 , y 3 < y 1 Таблица 12. Матрица смежности для определения предпочтительности пре тендентов по u 2 («сроки» ) согласно мнению третьего эксперта y i y j c ij P i abc P i отн y 1 y 2 y 3 y 1 1.0 1.5 1.5 4.0 11.5 0.460 y 2 0.5 1.0 1. 5 3.0 8.0 0.320 y 3 0.5 0 .5 1.0 2.0 5.5 0.220 25.0 1.000 Таблица 13. Матрица смежности для определения предпочтительности пре тендентов по u 2 («сроки» ) согласно мнению че твертого эксперта y i y j c ij P i abc P i отн y 1 y 2 y 3 y 1 1.0 1.0 1.5 3.5 10.0 0.392 y 2 1.0 1.0 1.5 3.5 10.0 0.392 y 3 0.5 0.5 1.0 2.0 5.5 0.216 25.5 1.000 Ри с .7.Сравнительная оценка пр етендентов трет ьим (а ) и четвертым (б ) экспертами по u 3 ( «надежность и г арантии поставщика» ) : y 1 y 1 y 2 y 2 y 3 y 3 а ). б ). Этим граф ам соответствуют следующие отношения предпочтите льности (превосходства ) между пре тендентами по цели u 3 : а ) y 1 < y 2 , y 2 > y 3 , y 3 y 1 б ) y 1 > y 2 , y 2 > y 3 , y 3 < y 1 Таблица 14 . Матрица смежности для определения предпочтительности пре тендентов по u 3 ( «надежность и гара нтии поставщика» ) согласно мнению третьего эк сп ерта y i y j c ij P i abc P i отн y 1 y 2 y 3 y 1 1.0 0 .5 1. 0 2.5 7.0 0.275 y 2 1 .5 1.0 1. 5 4.0 11.5 0.450 y 3 1.0 0 . 5 1.0 2.5 7.0 0.275 25.5 1.000 Таблица 15. Матрица смежности для определени я предпочтительности претендентов по u 3 ( «надежность и гара нтии поставщика» ) согласно мнению четвертого эксперта y i y j c ij P i abc P i отн y 1 y 2 y 3 y 1 1.0 1.5 1.5 4.0 11.5 0.460 y 2 0.5 1.0 1.5 3.0 8.0 0.320 y 3 0.5 0.5 1.0 2.0 5.5 0.220 25.0 1.000 Находим значимость целей и коэффициенты компетентности экспертов , применив также метод расстановки приоритетов. Рис .8.Сравнит ельная оценка целей : u 1 u 2 u 3 Этому г рафу соответствуют следующие отношения пр едпочтительности (превосходства ) между целями : u 1 > u 2 , u 2 < u 3 , u 3 > u 1 Таблица 16 . Матрица смежности для определения значимости целей i j c ij i abc i отн u 1 u 2 u 3 u 1 1.0 1.5 0.5 3.0 8.0 0.320 u 2 0.5 1.0 0.5 2.0 5.5 0.220 u 3 1.5 1.5 1.0 4.0 11.5 0.460 25.0 1.000 Таблица 17. Матрица смежности для определения к оэффициентов компет ентности экспертов i j c ij j abc j отн s 3 s 4 s 3 1.0 1.5 2.5 4.75 0.63 s 4 0.5 1.0 1.5 2.75 0.37 7.50 1.00 Относительные п риоритеты (коэффиц иенты компетентности ) экспертов s 3 и s 4 определяются значени ями j отн , где j = 3 ,4. После вычисления всех частных приоритетов , коэффициентов значимости целей и коэффициентов компетентности экспертов становит с я возможным и расчет комплексного пр иоритета P i k для каждого из претендентов. Таблица 18. Итоговая та блица определения комплексного приоритета Претенде - нты на должность y i Значимость целей Комплекс - ный приоритет P i k 1 2 3 0.320 0.220 0.460 Компетентность экспертов 3 4 3 4 3 4 0.630 0.370 0.630 0.370 0.630 0.370 0.275 0.460 0.460 0.392 0.275 0.460 0,364 0,055 0,054 0,064 0,032 0,080 0,078 y 2 0.275 0.220 0.320 0.392 0.450 0.320 0,342 0,055 0,026 0,044 0,032 0,130 0,054 y 3 0.450 0.320 0.220 0.216 0.275 0.220 0,294 0,091 0,038 0,030 0,018 0,080 0,037 P i k 1,000 Согласно таблице 18 значение комплексного п риоритета выше всего у претендента № 1 ( y 1 ) и равно 0,364. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Таким образом , проанализировав полученные результаты , можно сделать вывод , что принимаемые решени я не всегда устойчивы по отношению к изменению приоритетов целей . Но в большинстве случаев , если эксперты оценива ют проб лему достаточно объективно , их итоговые оценк и в целом должны совпасть , то есть наи лучшим должен быть один и тот же вари ант решения проблемы (претендент и т.д .) у всех экспертов , изучавших проблему. В данной работе эксперты оказались до статочно комп етентными , о чем говорит тот факт , что результаты повторного исследова ния совпали с результатами исследования первы х двух экспертов , приглашенных со стороны. Руководство органи зации делает вывод , что Фирма № 1 является , безоговорочно , самым выгодным партнер ом . Компания заключает с ней сделку о за купке нового необходимого оборудования. Список использованных источников. 1. Артомонова Н. В . и др . Практикум по дисциплине «Организа ция и управление коллективом» . Учебное пособи е / Под ред . Э.В . Минько и А.В . Покро вского . ЛИАП . Л ., 1988г . 64с. 2. Бломберг В.А ., Глущенко В.Ф . Какое решение лучше ? Метод расстановки приоритетов . Л ., Лениздат , 1982г . 160 с. 3. Рычников О.В ., Минько Э В ., Мирзоев Р.Г . Разработка уп равленческого решения . Текст лек ций / СПбГУ АП под ред . С.Д . Бодрунова . СПб , 1999г . 90с.