Классическая школа в управлении

Содержание Введени е 1. Структура классической школы 2. П ринципы упра вления Анри Файоля 3. Ф ормальная ло гика Муни и Рейли 4. Лидерс т во и скалярный принцип 5. Дальнейшее развитие классической теории в Англии 6. Синтетический подход Урвика и Гьюлика 7. Методология классической школы 8. Основы «класси ческой» парадигмы организации Заключение Список литературы Введение Классическая или администра тивная школа в управлении занимает отрезо к времени с 1920 по 1950 гг. Родоначальником этой школы считается Анри Файоль, фр анцузский горный инже нер, выдающийся менеджер-практик, один из основоп о ложников теории управления. В отличие от школы научного управления, которая занималась в основном во просами рациональной орга низации труда отдельного рабочего и повышен ием эффективности производства, представители клас сической школы занялись разработкой подходов к сов ершен ствованию управления организацией в целом. Целью классической школы было создание универ сальных принципов управ ления. Файоль и другие относились к администрации организаций, поэтому ч асто классиче скую школу называют административной. Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои и сследования тому, что называется управлением производством. Они занима лись повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возник новением административной школы специалисты начали постоянно вырабат ывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом. Тейлор и Гилбрет начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненн о, повлияло на их представление об управлении организацией. В отличие от них, авторы, которые считаются создателями школы административного упр авления, более известной как классическая школа, имели непосредственны й опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в больш ом бизнесе. Приверженцы классической школы, как и те, кто писал о научном управлении, не очень заботились о социальных аспектах управления. Более того, их раб оты в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывал ись на научной методологии. «Классики» старались взглянуть на организа ции с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характ еристики и закономерности организаций. Целью классической школы было с оздание универсальных принципов управления. При этом она исходила из ид еи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к усп еху. Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разрабо тка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса, теоретики-«классики» были уверены в том, что могут опре делить лучший способ разделения организации на подразделения или рабо чие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производст во и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что о н рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескол ьких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. В сл едующем разделе данной главы мы более подробно рассмотрим собственно ф ункции управления. Вторая категория классических принципов касалась построения структур ы организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы тольк о от одного начальника и подчиняться только ему одному. 1. Структура классической школы Сторонники «научного менеджмента» — не единственные представители кл ассического периода в развитии мирового менеджмента. Как уже отмечалос ь, «научный менеджмент» — лишь одно (правда, цент ральное) направление в более широком научном обра зовании, так называемой «классической» школ е социо логии управления. Кроме американских инженеров, составивших осн ову «научного менеджмента», — Ф.Тей лора, Г.Гантта, А.Хелси, Ф.Джилбретта, Х .Хэтвейя, С.Томпсона, Г.Эмерсона, — к «классической» школе причисляют так же английских, французских и немец ких ученых. Среди них выделяются таки е фигуры, как Л.Гьюлик, А.Файоль, М.Вебер, Л.Урвик, Дж.Муни, А.Рейли, Э.Бреч, Л.Алл ен, М.Фоллетти Р.Шелтон. Таким образом, «научный менеджмент» как преиму щественно американское явление правильнее назы вать направлением, а не школой, закрепив термин за всей «классической» школой, где были сильны также европейские традиц ии. Основными подходами, составившими теоретико-методологический и научно -методический фундамент данной школы, выступают принципы научной орган и зации труда Тейлора, социологическая теория бюрок ратической организ ации Вебера, административная система Файоля и «синтетическая» концеп ция управ ления Гьюлика, Муни, Рейли и Урвика. Все они объеди няются в един ую школу скорее хронологически и тематически, чем организационно. И речи быть не может о каком-то научном сообществе или группе единомыш леннико в, своего рода «незримом колледже». Ни Тей лор, ни Вебер не опирались непо средственно на идеи друг друга, хотя Вебер в своей работе «Экономика и об щество» ссылается на систему Тейлора. В то же вре мя «синтетический» под ход возник как теоретическое обобщение всех предшествующих концепций менедж мента. Известно также, что Файоль признавал заслуги Вебера в разв итии организационной теории. Но каж дый из них шел самостоятельным путе м. Теорию управления в «классической» школе раз рабатывали не только чист ые теоретики, например М.Вебер, но и практикующие менеджеры. В США прак ти ческих вкладчиков в теорию менеджмента называют еще «великими организ аторами» (такое понятие пред ложил Эрнст Дейл). В большинстве своем это ди ректо ра крупных фирм и президенты компаний, как, напри мер, Генри Форд и Э ндрю Карнеги. Джеймс Муни был президентом знаменитой «Дженерал Моторс». Вместе с Алленом Рейли он выпустил две книги — «Прогрес сирующая индус трия» (1931) и «Принципы организа ции» (1939). 2. П ринципы управления Анри Файоля Анри Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы и кото рого иногда называют отцом менеджмента. В течение 30 лет он был руководите лем крупной французской горнодобывающей и металлургической компании " Комамбо", которая в момент его назначения генерального управляющего (1888 г.) находилась на грани банкротства, а ко времени его отставки (1918 г.) стала одн им из самых мощных, славящихся своими административными, техническими и научными кадрами французских концернов. Обобщая свои многолетние набл юдения, Файоль создал "теорию администрации". Его первая статья, посвящ енная этой теории, вышла в 1900 г., а кни га "Об щее и промышленное управление" в 1916 г. Важную роль в развитии идеи этой школы сыграли Л. Ур вик, Д. Муни и др., рассматривающие деятельность организаций с точки зрени я широкой перспективы и пытающиеся определить общие характеристики и з акономерности организаций в целом. В отличие от создателей школы научного управления Тейлора и Гилбрета, ко торые начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно, повлияло на их представления об управлении организацией, авторы административн ой школы имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей в ысшего звена управления в большом бизнесе: Файоль, как уже отмечалось, ру ководил большой французской компанией, Урвик был консультантом но вопр осам управления в Англии, Муни работал в компании "Дженерал Моторс". В связ и с этим их главной заботой была эффективность управления в более широко м смысле слова применительно к работе всей организации. Целью административной школы было создание универсальных принципов уп равления, следуя которым, но убеждениям создателей школы, организация, н есомненно, достигнет успеха. Принципы управлении это основные правила, определяющие построение и фу нкционирование системы управления; важнейшие требовании, соблюдение к оторых обеспечивает эффективность управления. По утверждению Фаиоля, п ринципы это маяк, помогающий ориентироваться. CLASS="f35">Рассматривая организацию как специфический вид деятельности и как столь же своеобразную административную систему и согласуя свои идеи с п ринципами Тейлора относительно стимулирования каждого работника, Файо ль сформулировал следующие 14 принципов управления применительно к деят ельности высшего звена управления: 1. Разделение труда , т.е. специализация, необходимая для эффективного испо льзования рабочей силы, применительно ко всем видам труда, как управленч еского, так и исполнительского. 2. Власть и ответственность . По мнению Фаиоля, власть и ответс твенность связаны между собой, причем последняя является следствием пе рвой. Он считает, что власть сочетает официальный (основанный на занимае мой должности) пличный (заключающий в себе сплав умственного развития, о пыта, морального уровня, навыков по роду прежней службы и пр.) факторы. 3. Дисципл ина . Понимая дисциплину как уважение соглашении, р ассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичнос ть и внешнее проявление уважения, Файоль подчеркивает, что для поддержан ия дисциплины необходимо наличие хороших руководителей на всех уровня х. Из всех средств воздействия па подчиненных в целях укрепления дисципл ины одним из самых действенных Файоль считал личный пример начальника. П о его убеждению, если начальник подает пример аккуратности, никто нс сме ет являться с опозданием. Если он деятелен, мужественен, предан, ему подра жают, и если он умеет вести дело, ему удастся заставить сотрудников полюб ить работу. По и плохой пример также заразителен и, исходя из верхов, он да ет иногда самые губительные последствия для всех. 4. Единона чалие . Единоначалие, но мнению Фаиоля, имеет по срав нению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единств о точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию. 5. Единств о руководства . Виды деятельности, преследующие од ну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и руководствоваться ед иным планом. Двойное руководство может возникнуть, по мнению Фаиоля, лиш ь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разгран ичения их между подразделениями, что нс только излишне, но и крайне вредн о. Ни в одном из случаев, по его мнению нс бывает приспособления социально го организма к дуализму распорядительства; 6. Подчине ние частных интересов общим . Интересы служащего и ли группы служащих нс должны ставиться выше интересов предприятия; инте ресы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граж дан... Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но невеже ство, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти тол кают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частных. 7. Вознагр аждение . Методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять мак симально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям. 8. Централ изация . Не прибегая к термину "централизация власт и", Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти. Ко нкретные обстоятельства будут определять, какой вариант "даст лучший об щий результат". 9. Скалярн ая цепь , т.е., по определению Фаиоля, "цепь начальнико в" от самого высшего до самого низшего ранга, от которой не нужно отказыва ться, но которую следует сократит!,, если слишком тщательное следование е й может нанести вред. 10. Порядок , т.е. "всему (каждому) свое место, и вес (каждый) на свое м (его или ее) месте". 11. Справед ливость . Лояльность и преданность персонала должн ы обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администраци и к подчиненным. 12. Стабиль ность рабочего места для персонала . Файоль счи-тал, что излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следс твием плохого управления, и указывал на связанные с этим опасности и изд ержки. 13. Инициат ива , т.е., но определению Фаиоля, обдумывание и выпол нение плана. Поскольку это "доставляет большое удовлетворение всякому м ыслящему человеку", Файоль призывает администраторов "поступиться личн ым тщеславием", с тем чтобы подчиненные получили возможность проявить ли чную инициативу. 14. Корпора тивный дух , т.е. принцип "в единении сила". Приводя перечень этих принципов, Файоль ук азывал, что он не стремился дать исчерпывающее их изложение, а попытался описать лишь те из них, которые ему приходилось чаще всего применять, пос кольку даже незначительная кодификация принципов является необходимо й во всяком деле. Заслуга Фай оля заключается в том, что он разделил все функции управления на общие, от носящиеся к любой сфере деятельности, и специфические, относящиеся непо средственно к управлению промышленным предприятием. Последователями Файоля, развившими и углубившими основные положения е го доктрины, являются Линдал Урвик, Л. Гьюлик, М. Вебер, Д. Муни, Алфред П. Слоу н, Г.Черч. На основе разработок Файоля и его последователей сформировалась класс ическая модель организации, базирующейся на четырех главных принципах: · четкое функциональное разделение труда; · передача команд и распоряжений сверху вниз; · единство распорядительства («н икто не работает более чем на одного босса»); · соблюдение «диапазона контрол я» (осуществление руководства ограниченным числом подчиненных). Все вышеука занные принципы построения организации справедливы и для настоящего в ремени, несмотря на то, что достижения НТП наложили на них опреде ленный о тпечаток. Так, широкое использование в практической деятельности элект ронно-вычислительной техники упростило связи между органами (звеньями) управления в организации за счет ускорения обработки информации. В целом же для классической школы менеджмента характерно игнорировани е человека и его потребностей. За это представители школы подвергаются с праведливой критике со стороны теоретиков и практиков ме неджмента. 3. Формальная логика Муни и Рейли Основная идея Муни и Рейли заключается в том, что эффективная организаци я — это система, постро енная на строго формальных принципах. Только в та ком случае она будет хорошо работать. Причем тер мин «формальные принци пы» понимался ими не в узко-прагматическом ключе — как совокупность не ких математических абстракций, приложимых к лю бой ситуации. Будучи опы тными практиками и инже нерами, они стремились сконструировать модель о рганизации как конструируют машину, т. е. на осно ве логически связанных м ежду собой и непротиворе чивых принципов. Для формализации организационных принципов они воспользовались логич ескими законами, открыты ми в 1929 г. немецким ученым Левисом Ф.Андерсоном. С огласно теории Андерсона, каждый принцип описы вается через процесс и р езультат. В свою очередь, каждый процесс и результат тоже имеют свои собс твен ные принцип, процесс и результат. С помощью такой логической систем ы Муни и Рейли преобразовали струк туру управления организацией следую щим образом. Таблица 1 принцип процесс результат принцип координации власть, или координация осуществление координации эффект координа ции скалярный процесс л идерство делегирование функциональная дефиниция функциональный результат законодательно установленный, о пределяющий все другое функционализм прикладной, или исполнительски й функционализм интерпретативный, или оценочный функционализм Согласно подходу Муни и Рейли, первым и самым важным принципом организац ии выступает координация. Потенциально она содержит в себе все другие пр инципы. Если произвести логичес кую развертку принципа координации, то окажется, что он включает в себя скалярный процесс и функциональ ный рез ультат. Последний же выражает предписание каждому члену организации то го или иного круга обя занностей, а значит, определяет место и функцию ин дивида в иерархической пирамиде. Таким образом, принцип координации име ет 1) процесс (scalar) и 2) ре зультат, или функционал. Точно так же расшифровы вают ся и остальные принципы, подчиненные принци пу координации. Рассмотрим более подробно концепцию Муни и Рейли. Как мы уже видели, осно вным здесь выступает понятие «принцип». Этот термин употребляется в дву х значениях — в дескриптивном и нормативном. С одной стороны, принципы описывают самые характерные и рас пространенные черты современных организаций. Они как бы вбирают в себя л учшее из практического опыта успешных компаний. Ведь какие бы цели ни пр еследовала та или иная организация — прибыльные, благотворительные ил и сервисные, — обойтись без координации она никак не может. Это универса льная, типическая черта организации любого масштаба и вида — в бизнесе, религии, военном деле, просвеще нии, правительстве. Изучая различные учреждения, компании и госу дарственные организации, М уни и Рейли убедились, что действия людей должны иметь предписанный набо р обязанностей и увязываться между собой. В сов местной деятельности лю ди достигают большего эф фекта, нежели порознь. О том и гласит принцип коо р динации. Такова дескриптивная сторона принципов. Норма тивная же часть заключае тся в том, что принципы, каждый в своей области, требуют определенных и стр о го увязанных между собой действий. Принцип коорди нации как норматив о бязывает согласовывать должно стные функции не только по горизонтали, н о и по вертикали. Например, поднимая тяжелый предмет, ко торый не по силам каждому отдельно, группа рабочих координирует свои действия в направле нии к общей цели и общей выгоде. В такой согласованности и выра жается пре имущество организации. 4. Лидерство и скалярный принцип Но для того чтобы координировать действия не двух-трех, а десятков и соте н людей, необходим центр, который регулирует и синхронизирует общие усил ия. Иными словами, должен быть лидер, наделенный со ответствующими полно мочиями или властью. Для одноразовых операций, например, поднятия тяжести, подходит неформал ьный лидер, взявшийся руководить лишь на время. Для долговременных орга низаций необходим постоянный лидер, в котором бы подчиненные не сомнева лись. Личностные качества лидера здесь не так важны. Конечно, подчиненные не д олжны сомневаться в нем как в человеке, но главное — наличие права коман до вать и отдавать приказы. Законную силу им придает формальная структу ра власти, ее институциональный авторитет. Менеджер в такой структуре должен рассматри ваться не как «владелец» ил и носитель власти, а как представитель законной власти. Можно захватить власть или каким-то иным способом получить ее на время, но осуществлять э ффективное координирование от имени такой власти нельзя. Необходим ино й мандат и иные гарантии. Когда за спиной стоит иерархия вла сти, оформлен ная юридически, люди подчиняются не личности руководителя, а той структу ре, что стоит за его спиной. Вначале люди принимают легенду или миф об исто ках власти, ее законном ав торитете и лишь после этого соглашаются подчиняться. Кроме того должна б ыть некая доктрина, т. е. относительно стройная концепция или учение о том , какие высокие цели преследует дан ная организация, как она намереваетс я достичь успеха и принести счастье всем членам организации. Скалярный принцип описывает вертикальную ко ординацию. Термин «скаляр ный» произошел от слова «скейл», что означает лестницу, движение по соци альным ступенькам вверх, карьеру. Скалярный прин цип означает иерархиче ское построение организации, расположение уровней управления сверху в низ. Лидерство как организационный принцип подра зумевает власть и проявля ется в делегировании полно мочий. Некоторые свои полномочия начальник о бязан передоверять помощникам. Если он этого не делает, то обрекает себя на выполнение чрезмерно широкого круга обязанностей, даже малозначите льных, второсте пенных. Оптимальное делегирование покоится на со блюде нии меры. Излишнее делегирование чревато от казом от власти и ответстве нности, оно грозит размыть основу единоначалия. Лидер должен сосредотач ивать ся на решении только самых важных обязанностей, второстепенные он делегирует подчиненным. Лидерство входит в скалярный принцип и конкре тизирует его. Другой стор оной данного принципа вы ступает понятие «функциональная дефиниция». О но предполагает, что должностные обязанности на каж дой ступеньке управ ления определены настолько де тально и конкретно, насколько это возможн о. Главный критерий — пределы ответственности должностного лица. Функц иональная дефиниция, или функциональный принцип утверждает: три и тольк о три функции лежат в основании всех других организационных фун кций — детерминирующая, прикладная и интерпретативная. Их можно назвать иначе, соответственно пла нированием, выполнением и контролем. Когда эти функц ии увязаны между собой, они составляют базис принципа координации. Муни и Рейли иллюстрировали действие организа ционных принципов на ист орических примерах. Так, экклезия — собрание жителей Афин — была вправ е устанавливать, применять на практике и интерпрети ровать все гражданс кие законы. Иными словами, на родное собрание управлялось в соответстви и с функ циональным принципом. Классическим примером управления по скал ярному принципу служит римское правительство. Император Диоклетиан по строил на нем иерархическую структуру территориального уп равления ст раной. Муни и Рейли убеждены, что принципы формаль ной организации универсальн ы, они применимы во всех сферах, в том числе и в промышленности. Их вклад в р азвитие менеджмента заключается в создании при чинно-следственной мод ели организации. Язык Муни и Рейли, особенно в книге «Прогрессирующая ин дус трия», очень труден для понимания, требует немалого напряжения и зна ний. Однако все окупается система тичностью полученных знаний и точност ью логичес ких доказательств. 5. Дальнейшее развитие классической теории управл ения в Англии. От Франции, Германии и Соединенных Штатов вернемся к Англии. После деяте льности основополож ников «научного менеджмента» в области менеджмен та здесь наступило некоторое затишье. Правда, оно было относительным, та к как внимание в конце XIX — нача ле XX века было сосредоточено больше на инд устри альной психологии, где англичане достигли определен ных успехов. Однако к середине XX века Англия вновь заявляет о себе. В 30 — 50-е годы Лютер Г ьюлик и ЛиндаллУрвик выпустили ряд книг, где проявили себя как системати заторы и популяризаторы идей «классической школы» менеджмента. В обобщенном виде здесь излагается то, что у Тейлора, Вебера и Файоля еще не приобрело за конченной формы. Кроме того, Гьюлик и Урвик п опы тались как-то гуманизировать теорию своих предше ственников. В докл аде «Менеджмент как система мышления» (1955) Урвик высказался с решительной критикой тех, кто стремился представить тейлоризм в качестве бесчелове чной системы, а самого Тейлора — как холодного и расчетливого технократ а. Линдалл Ф.Урвик учился в Оксфорде, с 1928 по 1933 г. былдиректором Международног о института по управлению в Женеве, вице-президентом Британско го инсти тута управления, много раз приглашался для консультаций в США и другие с траны. В 1934 г. осно вал собственную консультативную фирму, ставшую одной из крупнейших в Англии. Он автор более 40 книг и научных исследований в облас ти менеджмента. В 1934 г. Урвик издал книгу «Элементы админист рации», в которой задумал соед инить в одно целое идеи Файоля, Тейлора, Рейли и Муни. Он считал, что менедж мент является социальной наукой, которой не хватает строгости и точност и естествознания. Однако и существующих знаний вполне достаточно для эф фек тивного управления, надо только систематизировать их на основе науч ного метода. 6. Синтетический подход Урвика и Гьюл ика Их подход состоял в расширении числа управлен ческих принципов и функци й. В системе Файоля было 5 функций и 14 принципов. У Гьюлика появляется 7 фун к ций, а Урвик перечисляет 29 принципов управления. Но благодаря такому расш ирению система элементов администрации Гьюлика, включающая планирован ие, организацию, комплектование штатов, руководство, ко ординацию, отчет ность и составление бюджета, приоб рела более законченный вид. В ней не бы ло пропущено ничего важного, и она учитывала все многообразие ре альных ситуаций. Файолевский принцип порядка («место для каж- __„ дого и каждый на своем месте»), игравший у него не самую главную роль, в концепции Гьюлика и Ур вика становится главенствующим. Только теперь он пове ствует о необходи мости «соответствия людей структу ре». И вообще, организационная структ ура должна разрабатываться хладнокровно, но со знанием дела, как и любой технический проект. Строить организа цию под людей — самый неперспекти вный путь, по лагает Урвик. К сожалению, именно этот принцип чаще всего нарушают на практике, особен но в научной сфере: раз имеется авторитетный специалист, то под него созд а ется специальный отдел или лаборатория, независимо от того, нужен тако й сектор для пользы дела или нет. Такая технология называется «пристраив ать нужных людей». Рациональный метод построения организации тре бует как раз иной логики : сначала создается продуман ная структура, в которой нет лишних подразд елений или уровней управления, а потом уже предпринима ются усилия для т ого, чтобы найти подходящих людей [131, с. 34-39]. Второй важный элемент эффективной администра ции — принцип единонача лия, который иначе называ ется административной ответственностью одно го лица. Фактически он совпадает с файолевским принципом, гласящим, что о дно лицо не может подчиняться сразу двум руководителям. Если один исполн итель получает непротиворечивые, т. е. совпадающие приказы сразу от двух руководителей, то в этом ничего страшного нет. Налицо лишь ненужное дубл ирование, показывающее неэффективность управления. Но если приказы раз ные или даже противоречивые, то неэффективным стано вится само исполнен ие. Кроме того, распыляется от ветственность административных лиц, неяс но, кто дол жен отвечать за неправильный приказ. «Классическая школа» первой выдвинула так назы ваемый принцип департа ментализации, который и сей час эффективно применяется на практике. Сог ласно такому принципу, предлагалось строить организацию снизу вверх, тщ ательно анализируя на каждом этапе необходимость создания новых подра зделений. Чтобы решить вопрос, нужны они или нет, надо было действо вать в соответствии со следующей схемой: 7. выделить цель, 8. определить процесс или тип деяте льности, 9. установить лицо или объект, с кот орым имеют дело, 10. определить место. Если менедж ер положительно ответил на все воп росы, т. е. выяснил, с какой целью создае тся новое подразделение, на чем оно будет специализироваться, кто и где э тим станет заниматься, то это означает, что он точно установил функции и р оль нового подразделе ния, его место в общей структуре организации. Принцип департаментализации (создания новых подразделений — департам ентов) тесно связан с прин ципом разделения власти, который требовал, что бы каждому подразделению выделялась конкретная об ласть (тематика, круг задач), где он бы обладал исклю чительной властью. В оточенной форме идею выразил в конце 40-х годов Г.Саймон. Он пола гал, что индивид может получать приказы от разных на чальников, но в случае конфликта должно быть только одно лицо, которому он обязан повиноваться. Другой принцип, игравший важную роль в «синте тической» теории, получил название диапазона конт роля. Гьюлик считал, что если работа разнообраз на по содержанию и результату, рассредоточена территори ально, то один н ачальник способен эффективно руко водить небольшим числом людей. Правд а, он не ставил количественных рамок, ограничившись об щей постановкой в опроса. Количественную меру диа пазона контроля определили другие пред ставители «классической школы», в частности, А.Файоль, Я.Га мильтон, В.Гра йкунас и Л.Урвик. Они установили, что руководитель крупного пред приятия должен иметь не более 3 — 6 подчиненных. Почему нельзя держать в подчинении большее число людей? Ответ прост: человек не спосо бен контролировать одновременно мн ожество людей, его диапазон внимания определен психологическими и физи ческими особенностями организма. При ариф метическом увеличении числе нности подчиненных ко личество возможных связей между ними, полагал Урв ик, возрастает в геометрической пропорции. егодня ученые нашли более точ ные цифры, Так, Р.Дэвис считает: при физической работе число подчиненных р авняется 30 человек, при умственной — не больше 8.Чтобы снизить нагрузку н а руководителя, Урвик предлагал делегировать часть его полномочий помо щ никам. Максимально возможное делегирование особен но необходимо для высших менеджеров. Им же Урвик рекомендует применять тейлоровский «при нцип ис ключения» : уделять внимание лишь значительным ис ключениям и на рушениям установленных правил. Управление будет еще более эффективным, пола гали Гьюлик и Урвик, если вы сшие менеджеры помимо всего прочего станут неукоснительно придерживат ься «принципа соответствия». Этот принцип гласит, что на всех уровнях уп равления власть и ответственность должны совпадать и быть равными. Если власть вели ка, а ответственности никакой, то это дорога к произво лу, а ес ли на менеджера возлагают слишком большую ответственность, но не дают ем у никакой власти, его действия окажутся безрезультатными. Поэтому ответ ственность лиц, наделенных значительной властью, является абсолютной т олько в известных границах, обозначенных статусом и полномочиями данно й долж ности. И в рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту личной ответственности за действия под чиненных ему людей. Значение работ Гьюлика и Урвика состоит в том, что они смогли соединить в единое целое подходы Тейло ра, Файоля и Вебера, подогнали друг к другу раз личные принципы управления. Хотя сделать это было не так просто. Они не вн если ничего кардинально нового, не совершили никаких открытий, но после них теория менеджмента приобрела гораздо более научный и си стематизир ованный вид. Подводя итоги рассмотрению отдельных персона лий и направлений «класс ической школы», целесооб разно описать ее методологию. 7. Ме тодология классической школы Если оценивать ситуацию с точки зрения логики __ науки, то нужно сказать, ч то «классическая школа» в целом и движение «научный менеджмент» в частн ости в первой четверти XX века переживали очень важный период. Он характер изовался превращением разроз ненных, возникающих на практике методов и принци пов рационализации производства в относительно це лостную науч ную дисциплину. Можно говорить, что период накопления наукой отдельных ф актов сменил ся периодом их систематизации и обобщения. Выдви гаются но вые идеалы и ценности рационального пере устройства капиталистическо го общества, формируются исходные принципы и концепции, образовавшие яд ро первой парадигмы в зарубежной социологии менедж мента. Поначалу «классическая школа» представляла со бой довольно аморфное о бразование. Каждый мысли тель придерживался собственного подхода, никт о не думал согласовывать его с другими или следовать еди ным нормам. Файо ль, Урвик и Вебер по-разному оце нивали одни и те же события, интерпретиро вали клю чевые понятия и принципы организации. Тем не менее между ними су ществовало нечто общее, что и позволи ло историкам судить о них как о един ой научной школе, имеющей собственную теоретическую платформу и даже св ою философию управления. Ведь все они были порождением одной историческ ой эпохи. Отсюда общ ность мировоззрения и концептуального взгляда на м ир у Тейлора, Файоля и Вебера. Благодаря усилиям Гьюлика, Муни и Урвика тео рия «классической» школы п риобрела наконец-то це лостность и единство. Применение формально-логи ческих методов к систематизации материала позволило выявить круг поло жений, ставших аксиомами управ ленческого знания. К ним относятся принц ипы специ ализации, департаментализации, диапазона контроля и единонач алия. Именно тогда иерархическая модель организации стала называться ф ормальной: деятель ность по достижению поставленных целей регулиро вал ась формальной процедурой. Задачи распределя лись как официальные обяз анности, и все внимание администрации сосредотачивалось на поддержани и функционирования организации. Без малого полвека длился процесс изобретения, опытной проверки и шлифо вки управленческих прин ципов «классической школы». Занимались гранди озной работой представители нескольких поколений. Однако здание класс ической теории управления еще не было достроено, когда ему уже пришлось выдержать мощ ные удары критиков. Уже в 30-е годы бюрократическая модель, как ра циональный тип организации, подвергается принципи альному пересмотру. Обнаружились противоречия ( по терминологии А.Гоулднера — дисфункции) в святая святых управления — формальной структуре. Непло дотворной показалась и попытка преувеличи ть роль самого функционирования организации (управленчес кого аспекта) в ущерб усилиям по достижению реаль ных задач (собственно производства). В частности, Ч. Барнард и Г. Саймон доказали методологическую про тивореч ивость исходных принципов «классической школы». Как оказалось, на практ ике они использова лись во взаимно исключающихся ситуациях. 8. Ос новы «классической» парадигмы организации Фундамент «классической» теории управления за ложили представители п ервого поколения — Тейлор, Файоль и Вебер, и сделали они это еще в первой чет верти XX века. Исследования представителей второго поколения — Урви ка, Гьюлика, Муни и Рейли велись уже в рамках оформившейся программы. Свои усилия они направили на расширение и детализацию исход ных принципов, у точнение понятий и методов, повы шение практических возможностей инстр ументов. Отчасти подобной работой занимались даже пионеры нового движе ния. Так, Джилбретт распространил ра циональные приемы работы Тейлора н а новые облас ти, а Файоль переинтерпретировал управленческие принципы Тейлора, что привело к возникновению си стемы делегирования. Отчасти их деятельность разво рачивалась уже в рамках «нормальной науки». Однако завершение «классической» парадигмы представляло собой доволь но сложный процесс. Неко торые принципы, в частности 4 научных принципа Те йлора, принципы бюрократии Вебера (особенно раз деление труда) получили и теоретическое обоснование, и практическое применение. Ими широко поль зовались менеджеры. Но другие принципы, в частности принцип делеги рования, «классической ш колой» быллишьпредвосхи щен. Он приобрел широкую популярность позже, во второй половине XX века, когда достигла расцвета совсем другая научная шк ола — движение «человечес кие отношения». Представители «классической школы» первыми натолкнулись на роль челов еческого фактора, однако потомки не ставили этого в заслугу ветеранам. Ч есть открытия человеческого фактора на производстве при надлежит школ е «человеческих отношений». «Класси ки» говорили о нем, но как-то между пр очим. Только сторонники другой школы — школы «человеческих от ношений» — уделили ему должное внимание, сделав его центральным пунктом своей т еории. Человеческий фак тор (мотивация, психологический климат, ценност ные ориентации) для «классиков» оказался чужеродным. Он мало состыковыв ался с формальными законами органи зации, которым они посвятили основно е внимание. «Классическая» парадигма как обобщенная модель управления включала че тыре компонента. 1. Символические обобще ния, например, «каждая организация должна иметь четко определенную иера рхическую структуру» или «чем выше уровень организационной иерархии, т ем выше администра тивная ответственность». Это своеобразные законы ми ра, регулирующие социальный порядок и предустановленность бюрократиче ской гармонии. 2. Социально-философские обобщени я о природе че ловека и социальной реальности, роли корпорации и бизнеса в обществе, которые составляют своеобраз ную картину мира. 3. Ценности. Они включают обоснован ие полезности менеджмента как управленческой дисциплины, его этически е нормы, а также внутри научные принципы типа непротиворечивости данных , направленности теории на изменение практики. 4. «Экземпляры» или образцы, в соот ветствии с кото рыми решаются новые задачи, например, тейлоров ские стан дарты «правильной» работы, нормы и таб лицы, составленные с помощью хрон ометража, должностные справочники. Формирован ие парадигмы свидетельствовало о достижении наукой определенного уров ня зрелости. Критерием зрелости может выступать наличие кар тины мира и ли концепция человека. В «классической школе» человек интерпретируетс я как функциональ ное продолжение организации, сама же организация пред ставляет некоторую сумму капиталов и рабочей силы. В такой организации соблюдается приоритет общих целей над индивидуаль ными. Человек заслуживает доверия ровно настолько, насколько оказывает ся по лезным; даже обычное общение между людьми содер жит элементы влиян ия и подчинения, в основании ко торых лежит формальный авторитет. Распор яжения выполняются автоматически, а психологической ком пенсацией лич ностного дефицита служит гарантия бе зопасности, которая реализуется ч ерез ограничение от ветственности исполнителей. Создание парадигмы сплачивает научное сообще ство вокруг общих ценнос тей и задач, снабжает их единым концептуальным языком, позволяет эффекти в но взаимодействовать друг с другом, обмениваться опытом и результатам и исследований. Но она же ста новится определенным тормозом для дальней шего раз вития, являющегося невозможным без отказа от фун даментальных принципов, которые в какой-то момент устаревают. Тогда парадигма превращается в нечто самодов леющее, навязывая ученым о тжившие нормы и мето ды. Она нацеливает их на изучение только разреши мых средствами данной теории проблем и требует избегать всего того, что не п оддается объяснению или измерению привычными способами. Так, например, х отя поведение человека и роль группового фактора представители «класс ической» школы никогда не иг норировали, но и не рассматривали их как сам остоя тельную, т. е. социально-психологическую, а не инже нерно-экономиче скую проблему. Никто из них не думал, что со временем второстепенная проб лема раз растется до грандиозных размеров и буквально сва лит с нее гран диозное и казавшееся многим очень прочным здание классической теории у правления. Заключени е В течение пятидесяти лет плодотворной научной де ятельности — десятко в и сотен экспериментов в сред них и крупных компаниях, учреждениях и орг анизаци ях; активной теоретической работы; выступлений в печати; провед ения научных семинаров, конференций, университетских лекционных курсо в, формирования первых школ бизнеса и частных консультативных фирм — ли деры «научного менеджмента» и тысячи их сторонников заложили прочный ф ундамент науки уп равления, фактически изменили индустриальное лицо об щества, создали качественно новый тип культуры труда. Тейлор и Гантт, Эмерсон и Хелси, Джилбретт и Том псон были не только талан тливыми инженерами, но и выдающимися личностями, обладавшими широкой гу манистической ориентацией. То была новая генерация менеджеров, резко о тличавшаяся по образу мысли и стилю жизни от своих предшественников — о сновопо ложников «научного менеджмента» викторианской Ан глии. Несомн енно, каждый из них был по-своему инди видуален: Фредерик Тейлор скорее тя готел к практике и эксперименту, хотя его считают основателем филосо фи и менеджмента, а Гаррингтон Эмерсон по складу ума скорее являл собой при рожденного философа и в то же время был неплохим консультантом, практико м-рацио нализатором. Генри Гантт, ученик Тейлора, большое значение прида вал человеческому фактору, а Фрэнк Джилбретт увлекался фактически толь ко процедурно-математической стороной менеджмента. Сегодня их идеи считают архаичными, и новые поко ления менеджеров посма тривают на них свысока. И Тей лора — отца научной организации труда, и Эм ерсона — первосвященника эффективности поругивают за ги пертрофиров ание роли физических условий труда и ма териального вознаграждения, огр аничение уровнем за водского цеха и невнимание к «человеческим ресурса м». Список литературы 1. Кравченко А. И. Истори я менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов.— М: Академический П роект, 2002.— 560 с. 2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Ос новы менеджмента. - М.: "Дело ЛТД", 1994. 3. Мотивация труда и повышение эффе ктивности работы. Н. Комарова. // Человек и труд, №10, 2007. 4. Травин В.В. , В.А Дятлов. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005. 5. Основы управления персоналом Б.М . Генкин, Г.А. Коновалова, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 2006. 6. Психология управления. - М.: , 1996/97. 7. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: "А калис", 2006. 8. Уткин Э.А. История менеджмента – М.: Ассоциация авторов и издаталей «Тандеш»: Издательство ЭКМОС, 2007.