Стратегия влияния НТР на потребности в трудовых ресурсах

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 1. ФОРМИРОВАНИЕ Т РУ ДОВЫХ РЕСУРСОВ 5 1.1. Планирование потребности в трудовых ресурсах 5 1.2. Набор 8 1.3. Отбор кадров 10 1.4. Определение заработной платы и льгот 13 1.5 Развитие трудовых ресурсов 16 1.6 Профессиональная ориентация и адаптация в колле ктиве 16 1.7 Подготовка кадров 17 1.8 Оценка результатов деятельности 19 1.9 Подготовка руководящих кадров 24 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОГО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ ООО Т Д «УФАМЕБЕЛЬ-ДИЗАЙН» 27 2.1 Характеристика предприятия 27 2.2 Маркетинговый анализ 31 2.3 Расчет финансовых показателей 32 2.4 Оценка финансовой устойчивости и ликвидности баланса 36 3. ОРГАНИЗАЦИЯ РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС – ПЛАНОВ ПО СОЗДА НИЮ ООО ТД «УФАМЕБЕЛЬ-ДИЗАЙН» 40 3.1 Значение, функции и типы бизнес-планов 40 3.2 Этапы разработки производственного (внутреннег о) бизнес-плана 43 З АКЛЮЧЕНИЕ 48 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 50 ПРИЛОЖЕНИЕ 51 Введение Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих цел ей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-эк ономической категории, являются одним из важнейших аспектов теории и практик и управления. Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресу р сами в крупных о рганизациях обычно возложена на профессионально подг о товленных раб отников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содейст вовать реализации целей ор г анизации, им нужны не только знания и к омпетенция в своей ко н крет ной области, но и осведомленность ность о нуждах руководителей ни з шего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики упра вления трудовыми ресурсами, его механизма, в озможностей и недостатков, то они не могут в полн ой мере воспользоваться услугами сп е циалистов-кадровиков. Поэтому важно , чтобы все руководители знали и п о нимали способы и методы управ ления людьми. Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы : 1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребно стей в людских ресурсах. 2. Набор персонала: с оздание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. 3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лу чших из р е зерва, созданного в ходе набора. 4. Определение заработной платы и льгот: разработка с труктуры з а работн ой платы и льгот в целях привлечения, найма и сохран ения служащих. 5. Профориентация и адаптация: введен ие нанятых работников в о р ганизацию и ее подразделения, развитие у работников п онимания того, что ожидает от него организация и какой т руд в ней получает заслуженную оценку. 6. Обучение: разработка программ для обучения трудов ым навыкам, требующимся для эффективно го выполнения работы. 7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик о ценки труд о вой де ятельности и доведения ее до работника. 8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников н а должности с большей или с меньшей отве т ственностью, развития их профессионального опыта путем перемеще ния на другие должности или уча стки работы, а также процедур прекращени я дог о вора найма. 9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе : разра ботка программ, направленны х на развитие способностей и повышение эффек тивности т руда руководящих кадров. 1. формирование тРУДО ВЫХ РЕСУРСОВ 1.1. Планирование потребност и в трудовых ресурсах При определении целей своей организации руко водство должно так же определить необх одимые для их достижения ресурсы. Необходи мость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очев идной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожале нию, зачастую планир о вание людских ресурсов ведется нена длежащим образом или же ему не уд е ляется того внимания, которого оно заслуживает. Планирование людских ресурсов по существу представляет собой приме нение п роцедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа (рис. 1 ): 1. Оценка наличных ресурсов. 2. Оценка будущих потреб ностей. 3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Планирование трудовых ресурсов в действующей орга низ ации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько чел о век занято вып олнением каждой операции, требующейся для реализа ции конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть заде й ствовано более ста человек. Да же в столь простом деле, как обработка баг а жа на авиалинии, обычно задействовано много различных р аботников. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работни ков. Некоторые компании, такие как «Ай Ти энд Ти», «Ар Си Эй», «Ай Би Эм», «Ро куэлл Интернейшнл», а также Вооруженные Силы США, разработали си стему инвента ризации трудовых навыков или специальн о стей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работ ников, обладающих ими. Планирование трудовых ресурсов 1. Оценка наличных труд о вых ресур сов 2. Оценка будущих п о требностей 3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов Рис. 1. Планирование трудовых ресурсов . Следующим этапом планирования является прогнозир ование числе н ности персо нала, необходимого для реализации краткосрочных и перспе к тивных целей. Так, например, когда ком пания «Ай Би Эм» принял а решение о выходе на рынок персональных ЭВМ с тем, чтобы захватить значительную долю это го рынка, руководству компании пришлось включить в свои планы вопросы найма и перевода научно-исследовательских кадров с опытом раб о ты в области микро-ЭВМ, а также коммерческих ра ботников и специалистов по маркетингу, знакомых с бытовой элект роникой. Точно также, если адм и нистрация местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бе льевых товаров, ей необходимо опред е лить, сколько при этом потребуется д ополнительных продавцов для обсл у живания возросшего потока клиентов . Естественно, что при крупных орг а низационных изменениях, например, при создан ии нового завода, внедрении новой важной продукции, оцен ка будущей потребности в рабочей силе пре д ставляет собой сложну ю и весьма важную задачу. В этих случаях необход и мо оценить внешний рынок труда и о пределить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организаци ям в деле прогноза потребности в людских р е сурсах наука управления разработ а ла целый ряд м оделей. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильн ое влияние на перспективные потребности организации в трудовых р е сурсах. Серьезный экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленн о сти и к перемещению произво дственных мощностей в страны т ихоокеанск о го ре гиона, где стоимость труда значитель но ниже. Определив свои будущие потребности, руководство до лжно разраб о тать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и прод вижению работн и ков, требую щихся для реализации целей организации Для того чтобы нанять соответствующих ра ботников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают по средством анализа содержания работы , который явля ется краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно р е а лизовать все остальные функции управления. Всесторонняя оц енка всех конторских, оперативных, технических и административных спец иальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о н айме, отб о ре, назначении за рплаты, оценке деятельности и повышении в должности. Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заклю чае тся в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации в сех выполняемых им задач и действий. Другой метод пред у сматривает сбор такой инфор мации п осредством собеседования с работн и ком или его непосредственным началь ником. Этот метод может ок азаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемо го или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника прос ят з а полнить вопросник или дать описание его работы и требова ний к ней. И н формация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планирова нию, набору ра бочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция , которая предста вляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навы к ов, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностя м и специальностям организации, например, для секретаря, эксп е дитора, управляющего по рек ламе и т.д. 1.2. Набор Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация от бирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа до лжна проводиться буквально по всем специальнос тям - конторским, производственным, техническим, а д минист ративным. Необходимый объем работы по набору в значительной м е ре определяется разницей между наличной рабочей силой и буду щей п о требностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пе н сию, текучесть, увольнения в связи с истечением срок а договора найма, ра с ширен ие сферы деятельности организации. Набор обычно ведут и з внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в г а зетах и профессиональных журнал ах, обращение к агентствам по труд о устройству и к фир мам, поставляющим руководя щие кадры, направление з а к лючивших контракт лю дей на специальные курсы при колле джах. Некот о рые организаци и приглашают местное население подавать в отдел кадров з а явления на возможные в б удущем вакансии. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутр и своей организации. Продвижение по службе своих работн иков обх о дится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшае т моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согла с но теории ожиданий в отношении мотивации мож но полагать, что если р а бот ники верят в существование завис я мости их служебного роста от степени э ффективности работы, то они будут заинтересованы в боле е производ и тельном труде. Возможным недостатком подхода к реш ению проблемы и с ключительно за счет внутренних резервов явля ется то, что в организац ию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может при вести к застою. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающ ейся вакансии с приглашением квал и фицированных работников. Некоторые организации пра ктикуют уведомл е ние всех с воих служащих о любой открывающейся ва кансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом явля ется и обращение к своим работникам с просьбой порекоме ндовать на работу своих друзей и знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с ж еланием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить п о ложите льные моменты или занизить трудности р аботы в компании. В р е зульт ате у потенциального кандидата могут в озникнуть необоснованные ожидания. Исследования показ ывают, что возникновение такого рода ож и даний при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кад ров. Для решения этой проблемы некото рые из компаний, например, «Тексас Инстр ументс», разработали программы под названием «Реалистичное з накомство с вашей будущей работой», которые дали во з можность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные ст о роны. В недрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров . 1.3. Отбор кадров На этом этапе при управлении планированием кадров руководство о т бирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилуч шую квалификацию для выполнения фактической работы на заним а емой должно сти, а не кандидата, который представляется наиболее подх о дящим для продвижения по слу жбе. Объективное решени е о выборе, в зав и симости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессио нальных навыков, опыте предшест вующей рабаты , личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где опред е ляющим фактором являются технические знания (напри мер, научный рабо т ник), то наи более важное значение, видимо, будут иметь образо в ание и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, ос о бенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налажив ания межрегиональных отношений, а т акже совместимость кандидата с вышест о ящ ими начальниками и с его подчиненными. Эффекти вный отбор кадров представляет собой одну из форм предваритель ного контроля качества чел о веческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, соб е седован ия и центры оценки. Испытания . По веденческие науки разработали много видов разли ч ных испыта ний, кото рые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конк ретную работу. Один из видов о тборочных испыт а н ий предусматривает измере ние способности выполнення задач, связанных с предполагаемой р аботой. В качестве примера можно привести маши нопись или стенографию, демонстрацию умения ра ботать на станк е, демонстрацию речевых способностей путем устных сооб щений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценк у психологических характер и стик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энерг ичность, о т кровенность, ув еренность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к дета лям. Для т ого чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требу ется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе ис пытаний, и фактическими показателями работы. Р у ководство должно дать оценку сво им испытаниям и определи ть, действ и тельно л и люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективн ыми работниками, чем те, которые на бирают меньшее колич ество баллов. Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным сре дствам определения способностей или психологических ха рактеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценк и уровня квалификации. Так, например, ко нкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявл е ния о стаже предыдущей работы, зарпл ате, характере образования и око н ченном учебном з аведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отб о ра кандидатов, если такие биогр афические данные помогают отличить более эффективных от менее эффекти вных служащих, уже работающих в данной организации. Центры оценки . Це нтры оценки впервые были созданы во время вт о рой миро вой войны для отбора и оценки агенто в для секретной службы — предшественника ЦР У. «Ай Ти энд Ти» была первой частно й компанией, и с пользовавше й центр для отбора руководящих кадров и коммерческих рабо т ников. Сегодня многие крупные Фирмы, такие, как «Дженерал Электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повыш е ние. В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражн е ние «в кор зине для бумаг», ставит кандидата в роль управля ющего гипотет и ческой компании. В течение трех часов он должен принимать решен ия — как отвечать на письма, памятные записки, как реагир овать на различную информацию. Он должен принимать реше ния, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полно мочиями, проводить совещания, устанавл и вать приоритеты и т. д. Другим методом является имитаци я собрания орган и зации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характ е ристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отн о шений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, пси хологические тесты, т е сты по определению уровня интеллекта, официальные интервью. Исследования показали, что центры оценки являются отличным сре д ством прог нозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма д о роги и поэтому обыч но используются только крупными преуспевающими компаниями. Собеседования . Собеседовани я до сих пор являются наиболе е широко применяемым методом отбора ка дров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы од ного собеседования. По д бор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседов а ний, занимающих несколько м есяцев . Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижаю щих эффективность собеседований как инстр у мента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологиче ский хара к тер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в оста льной части собес е дования . Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнен ии с лицом, с которым проводилось собеседование непосре дственно перед этим. Если предыдущий собесед ник выглядел особенно плохо, то п о следующий посредственный кандидат будет вы глядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая т енденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и ман еры которых в большей мере напоминают их собственные. Исследования показывают, что структурированные интервью со ст а н дартизированными и записанными вопросам и и ответами повышают то ч ность этого метода. Вм есте с тем, собеседование следует сконцентрировать на т ех вопросах, которые ко нкретно относятся к данной работе. Подчеркивая это поло жение, Джон и Мэри Майнеры говорят: «Если интервьюер хор ошо знает ту работу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди м о гут преуспеть в ней, то он будет более объек тивен и получаемые результаты будут лучше». Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собесед о вания сво дятся к следующему: 1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте в озможность ему почувствовать себя свободно. 2. В ходе всего собеседо вания концентрируйте внимание на требов а ниях к работе. 3. Не оценивайте по перв ому впечатлению. Подождите, пока не пол у чите всю информац ию. 4. Подготовьте комплект структурированных вопросов , которые будут задаваться всем кандида там. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы. 1.4. Опред еление заработной платы и льгот Вид и количество вознаграждений, предлага емых организацией, имеют важное значение для оценки качества тр удовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о п оступ лении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны про изводить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Мн ог и ми исследованиями уста нов лено, что количество прогулов и текучесть ка д ров прямым образом связаны с удов летворенностью получаемым вознагра ж дением . При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворе ния, колич е ство прогулов и меет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов зна чительно возрастает. Термин « заработная плата » от носится к денежному вознаграждению, вы плачиваемому ор ганизацией работнику за выполненную работу. Она направлена на вознагра ждение служащих за выполненную работу (реализ о ванные услуги) и на мотивацию достижения желаемого у ровня производ и тельности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплач ивает вознаграждение по конкурентоспо собным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в да нном месте. Разработка структуры заработной платы является обязанностью отд е лов кадров или трудовых ресур сов. Структура заработной платы в организ а ции определяется с помощью анализа обследования уровн я заработной пл а ты, услови й на рынке труда, а также производительности и прибыльно сти организации. Разработка структуры вознаграждения административно- управленческого персонала более сложна, по скольку пом имо самой зарпл а ты в нее ча сто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями. Помимо заработной платы организация предоставляет своим работн и кам различ ные дополнительные льготы , которые раньше н азывали «ме л кими приви ле гиями» ( fringe benefits ). Однако, так как эти доплаты со ставл я ют значительную час ть пакета вознаграждений, выплачиваемых организац и ей, сейчас их называют дополни тельными льготами. Традиционный подход к предоставлению дополнитель ных льгот з а ключается в то м, что одинаковые льготы имеют все работники одного уро в ня. Однако при этом не учитываются ра зличия между людьми. Исследования показывают, что не все служа щие ценят такие льготы. Воспринимаемая це н ность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семе й ное положение, размер семьи и т.д. Так, напри мер, люди с большими семь я ми обычно весьма силь но озабочены размером льготного медицинского о б служивания и страхованием ж изни, пожилые люди — ль готами, предоста в ляемы ми при выходе на пенсию, молодые работники — немедленным пол у чением наличных денег. В свете вышеи зложенного, некоторые организации раз работали систему, которую иногда называют «системой вознаграждения по прин ципу кафетерия». Работнику разрешается самому выб рать в устано в ленных преде лах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает. Хотя такая система выбора вознаграждения по принципу «самообс л у живания в кафете рии» имеет явные достоинства, она не свободна и от нек о торых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные накладные расходы, а также пот ому, что некоторые льготы, например, страхование персона ла, о б ходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Другая проблема заклю чается в необходимости просвещения работников в вопро сах наличн о го набора льгот и потенциального значения этих льгот для них в будущем и настоящем. Вместе с тем, компания « TRW » установила, что при соответствующей информированности работники могут сделать обоснованн ый выбор и изм е нить свое мнение о наиболее желанных льгота х, когда у них появляется во з можность их пол учить. Другие исследования показали, что больши нство р а ботников приветст вуют гибкие программы предоставления льгот. 1.5 Р азвитие трудовых ресурсов Когда-то работа с кадрами заключалась исключительн о в мероприят и ях по набору и отбору р абочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужны х людей, то они смогут выполнить нужную работу. С о временные органи зации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей являетс я всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации п редставлена материальными объектами, стоимость которых со временем сн ижается посредством аморт и зации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Т а ким образом, как для блага самой организации, так и для личн ого блага сл у жащих своей организации, руководство должно постоянно работа ть над вс е мерным повышением потенциала кадров. Успешная программа по развитию кадров способствуе т созданию р а бочей силы обладающей более высокими способ ностями и сильной мотив а ци ей к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естес твенно, что это должно вести к росту производительности , а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате ре а лизации такой программы производительность труда рабочих на сборке во з растает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие люд ских ресурсов, гораздо выше этого показателя. 1.6 Проф ессиональная ориентация и адаптация в коллективе Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника ка к можно более производительным, является профессионал ьная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работн и ка на новом рабоче м месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная систе ма, а каждый работниц это личность. Когд а новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний бос с нового работника был человеком властным и предпочита л общаться только путем переписки, работник будет считать что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную труб ку, хотя новый босс в действительности предпочитает уст ное общение. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адапта ции новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточно сти своих надежд, могут посчитать что в поведении следует р у ководствоваться опытом, приобретен ном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того , что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них прост о шоком. 1.7 Подг отовка кадров Организации имеют постоянную потребность в повыше нии произв о дительности тр уда своих работников. Многие организации при этом заботя т ся и об общем качестве трудовых ресу рсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиб олее квалифицированных и спосо б ных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготов ки р а ботников, помогая пол ному раскрытию их возможностей в организации. Подготовка представляет собой обучение работнико в навыкам, позв о ляющим под нять производительность их труда. Конечная цель обучения з а ключается в обес печении своей орга низации достаточным количеством л ю дей с навыками и способ ностями, необходимыми для достижения ц елей о р ганизации. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руковод и тели не осознают всех связанных с этим сложностей. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда че ловек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащег о назн а чают на новую долж н ость или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка устан овит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. Обучение — это больша я, специализированная область. Специ фические методы обучения весьма мн огочисленны, причем их нужно пр и спосабли вать к требованиям профессии и организац ии. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффе ктивность программ обучения, сводятся к следующему: 1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели пр о граммы, каким образом обучение повы сит их производительность и, тем с а мым, их собственное удовлетворение своей раб отой. 2. Руководство должно со здать климат, благоприятствующий обуч е нию. Это подра зумевает поощрение учащихся, их активное уча стие в пр о цессе обучения, п од держку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важны м моментом может оказаться и создание определенной ф и зической среды. Некото рые организа ции предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помеще ниях своей организации. 3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен имет ь возможность отработать на практике навыки, пр иобретенные на каждом этапе об учения, и уже только затем дв и гаться дальше. 4. Учащие ся должны почувствовать обратн ую связь по отношению к результатам обучения, н еобходимо обеспечить положительное закреплен ие пройденного материала. Это может п роисходить в форме пох валы или пр и знания успехов со стороны пре подавателя, либо, в случае компьютеризир о ванных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложе нных программой. 1.8 Оцен ка результатов деятельности Следующи м шагом после того, как работник адаптировался в колле к тиве и полу чил необходимую подготовку для эффективного выполнен ия своей раб оты, будет определение степени эффективности труда. В э том з а клю чается цель оценки результатов деятельности, которую можно пр едст а вит ь себе как продолжени е функции контроля. Процесс контроля пре дусма т ривает учре ждение стандартов и измерение результатов для определения о т клонен ия от установленных норм и при необходимости принятие коррект и рующих м ер. Аналогичным образом, оценка резуль татов деятельности тр е бует, чтобы руководители собирали ин формацию о том, насколько эффе к тивно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Соо б щая эти сведения своим подч иненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность испр а вить свое поведение, если оно не соответствует принят ому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позво ляет руководству определить наиб о лее выдающихся раб отников и реально поднять уровень их д остижений, п е реводя их на бол ее привлекательные должности. В основном, оценк а результатов деятельности служит трем целям: а д министративной , информационной и мотивационной. Административные функции: повышение по службе, по нижение, перевод, прекращение трудового договора . К аждая организация должна выполнять оценку труда своег о персонала для принятия администрат ив ных решений о повыш ении, переводе и прекращении трудового договора. Пр о движение по службе помогает организации, пос кольку позволяет ей запо л нить вакан сии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает е служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, д о стижениям и само уважению. Продвижение по слу жбе - отличный способ признания выдающегося и сполнения работы. Однако при п ринятии решений о продвижении по службе руководство до лжно повышать только тех, кто имеет способности для эффективно го исполнения обязан ностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хор о шо и сполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного про давца на должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заве дующего. Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работ ника, а также в тех случаях, когда ру ководство считает, что он или она будут раб о тать более эффек тивно на другой должности. Ино гда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в св язи с его большим стажем или прошлыми за слугами руководство считает, что пр е кр ащение трудового договора с ним было бы неэ тичным. В такой ситуац ии перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, гд е он или она еще могут приносить какую-то пользу, но н е будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фа к тически препятств овать реализации целей организации. В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результато в его тр у да и пред оставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой дог о вор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организаци и. Какова бы ни была администра тив ная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки р е зультатов д еятельно сти невозможно принять обос нованное решение. Информационные функции . Оцен ка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информиров ать людей об относительном уро вне их работы. При должной постановке э того дела работник узнает, не т олько достаточно ли хорошо он или она р аботает, но и что конкретно явл я ется его силой или слабостью и в каком направ лении он может соверше н ств оваться. Мотивационные функции . Оценка результатов трудовой деятельн о сти представляет собой важное средс тво мотивации поведения людей. Опр е делив силь ных работников, администрация мож ет должным образом возн а гр адить их благодар ностью, зарплатой ил и повышением в должности. С и стематическое положительн ое подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, долж но вести к аналогичному пов едению и в будущем. Как вы могли уже понять, инфо р мационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т .е. информация, ведущая к административному реш е нию о повышении по службе, должна положительно мотивировать ч еловека к хорошей работе. Эффективность оценки результатов деятельности . В одном иссле довании было установ лено, что более 90% компан ий имеют ту или иную с и стем у оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность сист емы оценки определяется несколькими факторами. Для начала отметим, что наиболее часто работа подчиненного оц енивается его непосредственным вышестоящим начальни ком. Поэтому он до лжен обладать способностью точно оценивать работу, не основы вая свою о ценку на личном отношении к подчиненному. Он должен так же уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может о казаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особе н но, если начальник никогда не проход ил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руков одители могут высту пать против формальных систем оценки результатов д еятельности подчиненных. Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме «Дженерал Электрик» привели к ряду важных выводов. Один из них зак л ю чается в том, что критика не является эффективным способом информиров а ния подчиненных о недо статках в их работе. Критика часто вызывает защи т ную реакцию поведения. Подчи ненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью п роблемы и не способами улучшения раб о ты. Как писала одна группа авторов, «д ля достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к вз аимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не зан имая оборонительную позицию». Для этого необходимо, чт обы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстанов ку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить св ои пр о блемы, связанные с р езультатами деятельности. Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой р або ты. Критика представляет собой общение в одном напр авлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководит ель должен разрешить двусторон нюю конструктивную дис куссию по конкре т ным вопро сам улучшения работы. Так, например, вместо того, чтобы с к а зать: «Последние два мес яца ты работал отврати тельно», можно сказать: «Джон, наша норма на отходы составляет 2% от используе м ого материала. В последний месяц у тебя отходы составили 5%. Как ты думаешь, почему это случилось?». Обратите внима ние, что такая формулировка позволяет рук о водству определить, лежит ли причин а в плохой работе данного работника или тут сказалось д ействие каких-то других факторов. Второй вывод исследования «Дженерал Электри к» заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оце н кой их работы неэфф ективен. Ежегодно необходимо планировать провед е ние одной или двух официаль ных сессий по оценке результа тов деятельн о сти. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необход и мо, ежедневно или так часто, как этого тре бует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочн ому проекту, то его работу нужно оценивать два или три ра за в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способн о стях, руководи тель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверен ным и пров е ренными работниками руководитель может беседовать по мере необходим о сти для поддержания контроля над ними. Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оце нке результатов деятельности и за р плате одновременно. Силу и слабость подчинен ного лучше обсуждать на о т дельных встречах с ним а не вместе с административными мерами, каса ю щимися зарпла ты. Дуглас МакГрегор настоятельно выступ ает в пользу оценки трудовой деятельности, ориентирова нной на результаты труда. Он утверждает, что тр адиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфоку сир о ваны на основных чертах характера, таких как инициатива, способность ср а батываться с коллективом, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководи теля быть пристрастным, а не объективн ым. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отн ошения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она делает не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждае т МакГрегор, р у ководитель и подчиненный вместе должны определить согласова нные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда ко н к ретные цели установить невозможно, руководитель долже н выдать подч и ненному информацию, в которой описывалось бы его желательное п овед е ние, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели. Для достижения максимальной точности оценки результа тов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседов ание носило двусторонний хара к тер. Работник долже н иметь возможность свободно обсуждать, почему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения. И, наконец, руководитель должен пытаться восприним ать работу по д чин ен как можно более объективно. Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчине н ным по ка ким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми и т.д.), то в рейт ингах проявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо пол у чает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выра жены, а какие-то нет. Было также отмечено, что одни руководители имеют тенде нцию давать всем высокие оценки, другие же, наоборот, - низкие, что еще больше сниж а ет точность и полез ность оценок работы. 1.9 Под готовка руководящих кадров Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективно го выполнения своих должностных обязанностей или производственных за даний в будущем. На практике систематические программы подготовки наибол ее часто используют для того, чтобы готовить руководит елей к продвижению по службе. Для успешной подготовки р ук о водящих кадров, как и дл я обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирова ние. Посредством оценки результатов деятельности орга низация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содер жания работы, руководство должно установить - как ие спосо б н ости и навыки требуются для выполнения обязанн остей на всех линейных и штабных должностях в организа ции. Это позволяет организации выяснить, кто из руко водителей об ладает наиболее подходящей квалификацией для з а нятия тех или иных дол жностей, а кто нуждается в обучении и п ереподг о товке. Решив все э ти вопросы, руководство может разработать график подг о товки конкретных лиц, наме чаемых к возможному продвижению по сл ужбе или переводу на другие должности. Подготовка руководящих кадров и мотивация . Подготовка руково дящи х кадров в основном ведется для того, чтобы руководящ ие работники овладели умениями и навыками, требующимис я для реализации целей орг а низации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворе ния п отребностей более высокого уровня: пр о фессионального роста, успеха, испыта ния своих сил. К сожал ению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей дл я удовлетвор е ния таких пот ребностей путем повышения ответст венности и продвижения по службе. Исс ледования показали, что выпускники мини стерских курс ов обучения бизнесу отмечали большое расхождение межд у их личными ож и даниями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предо ставить в действит ельности. Если эти ожидания имеют для человека большое значе ние, то он обычно увольняется с такой работы . Нет необходимо сти г о ворить о нежелательн ости текучести управленческих кадров в силу высокой ст оимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего може т обходиться в несколько его месячных окладов. Методы подготовки управленческих кадров . Подготовка управлен ческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в сос таве небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаци й, чтения л и тературы, дело вых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих ме тодов явл я ются организуем ые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко пр именяе мым методом является ротация по службе. Пер е мещая руково дителя низового звена из отдела в отде л на срок от трех мес я цев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер позна ет разноо б разные проблемы различных отделов, уясняет необходим ость коор динации, неформальную организацию и взаимосвязь между цел ями различных под разделений. Такие знания жизненно не обходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней уп равленческой иерархии. Другим важным приемом яв ляется подготовка руководящих кадров в процессе их работы . Некоторые фирмы поруч ают новым руководителям столь тривиальную работу, что они разочаровываются в ней . «Сознавая эту проблему отдельные компании, такие как « АйТи энд Ти», «Прокте р энд Гэмбл», «Форд» разработали прогр аммы, в соответствии с которыми пе р спективным новым руководител ям с самого начала поручают достаточно о т ве т ственную работу, являющуюся испытанием их способност ей, но предп о ложите льно, приходящуюся им по силам . Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативной д еятельностью, а примерно через год пре дусматривает руково дство постоянным подразделением». В одном из исследований была ус тановлена тесная связь между уро в нем требований в процесс е обучения н овых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Т е лица, пере д которыми с самого начала став и лись более трудные задачи, выработали в с ебе более высокие раб очие кач е ства и оказались лучше подготовленными к будущим зада чам, чем те, кот о рым давались менее сложные задания. 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОГО-ЭК ОНОМИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ ООО ТД «УФАМЕБЕЛЬ-ДИЗАЙН» 2.1 Характеристика предприятия ООО ТД «Уфамебель-дизайн», как выставочный зал, был образован и начал свою работу 24 декабря 2000 года. Салон-магазин на своих 400 м 2 в ы ставил достижения фабрики «Уфамебель». От оператив ной мебели для пе р сонала э кономичного класса, кабинетов руководителя различных уровней и ценовы х категорий, до мебели для дома: стенки, прихожие, спальные гарн и туры, столы письменные и компьютерн ые, детская мебель. Фабрика «Уфамебель» первоначально была построена в « Черниковке», в старом анг а ре, в 1999 году по адресу ул.Войкова, д.1. Но прогресс требовал внедрения новых т ехнологий, больших объемов производства, и нововведений. Вначале 2003 года овощная база за Затоном, в с.Михайловка была переоборудована в огромных цех по производству мебели. Сегодня фабрика «Уфамебель» ра с полагает мощным парком технологиче ского оборудования, позволяющим производить качественную мебель для о фиса и дома, о чем свидетельствуют многочисленные дипломы и медали между народных и российских выставок. Применение новых технологий, импортных комплектующих и фурнитуры говорит о том, что продукция «Уфамебель» отве чает самым высоким треб о ва ниям. Фабрика оснащена оборудованием ведущих европейских произв о дителей в области деревообра ботки: Общая площадь ООО «Уфамебель-дизайн»: 900 м 2 500 м 2 площадь складских помещ ений; 400 м 2 площадь выставочного за ла Численность работников 22 человек: - генеральный дире ктор - коммерческий дир ектор. - гл.менеджер, 5 мене джеров - главный бухгалте р - бухгалтер - 1 водитель - 8 грузчиков-сборщи ков - 2 уборщицы. Основными целями ООО ТД «Уфамебель-дизайн» являютс я: - производство продукции, выполнение работ и оказание услуг для удовлет ворения общественных потребностей и получение прибыли. Основными видами деятельности ООО ТД «Уфамебель-дизай н» на данный момент являются: - переоборудование и ос нащение любых бытовых промышленных и офисных зданий и помещений мебель ю любого уровня, начиная с общеж и тия и заканчивая кабинетом руководителя; - переоборудование и оснащение мед ицинских, общеобразов а те льных учреждений и частных фирм; - переоборудование и оснащение пом ещений специализированной мебелью (гостиницы, пансионаты, санатории, ки нотеатры, актовые залы); - оснащение помещений мебелью повы шенной секретности (се й фы, напольные, встраиваемые, металлические шкафы для документов и одежды, ме таллические картотеки); - снабжение предприятий всеми вида ми сопутствующих товаров - канцелярия, кресла, стулья, мягкая мебель, веша лки. Каждый месяц коммерческий отдел производит анализ реализованной продукции, рассчит ывается доля каждого вида продукции в совокупном об ъ ёме реализации. Изучается влияние к ачества продукции на её спрос, сезо н ные колебания, определяются возможности увеличения объёма р еализации продукции. Далее полагаю, будет уместно произвести структурный анализ реал и зованной продукции предприятие м за 2003,2004 гг. Результаты анализа занесены в таблицу 2.1 и 2.2 Таблица 2.1 Анализ реализованной продукции за 2003 год Н аимен о вание товара Продукция ООО «Уфам е бе ль» Кресла, стулья и мягкая мебель Кабинеты Ро с сийского и Ит а л ьянского прои з водства Сейфы, в ешалки Канцелярские принадлежности Итого Объём тыс.руб 32904 22320 11736 4464 576 72000 Уд.вес 45,7% 31% 16,3% 6,2% 0,8% 100% Таблица 2.2 Анализ ре ализованной продукци и за 2004 год На имен о вание товара Продукция ООО «Уфам е бель» Кресла, стулья и мягкая мебель Кабинеты Росси й ск ого и Италья н ского произво д ства Сейфы, вешалки Канцелярский товар Итого Объём тыс.руб. 36279 21163 13378 4384 377 75581 Уд. вес 48% 28% 17,7% 5,8% 0,5% 100% Как видно из таблицы, большую долю в совокупном объё ме занимает продажа продукции ООО «Уфамебель» (45,7%). В первую очередь это св яз а но с тем, что продукция ООО «Уфамебель» производится в г. Уфе. Следов а тельно, цена на неё значительно ниже, чем на аналогич ный товар ввозимый из г. Москвы и других регионов. Это в первую очередь обу словлено тран с портными р асходами и издержками обращения. Второе мес то занимает продажа кресельной продукции (31%). Третье место отводится каби нетам итальянского и российского производства. Этот товар хоть и не по льзуется огромным спросом, но приносит свою стабильную прибыль. Исходя из ра счётов видно, что оборот предприятия увеличился на 3581тыс. руб. Это связано с тем, что предприятие в течение всего года вела активную сбытовую и цено вую политику, грамотно проводилась реклама. Доля продукции ООО «Уфамебе ль» в общем объёме продаж выросла на 2,3%, доля кресельной продукции наобор от, уменьшилась на 3%. Зато каб и неты российского и итальянского производства увеличили свой удельный вес на 1,4%. Данные колебания являются не значительными и придава ть особое значение этим изменениям я думаю не стоит. Учётная политика ООО ТД ”Уфамебель-дизайн” предполага ет след у ющие принципы бух галтерского учета: - принятие к учету объ ектов основных фондов производиться по первоначальной стоимости; - материально-произв одственные затраты отражать в учёте по фактической себестоимости. Спис ывать на производство по себестоимости каждой единицы; - начисление амортиз ации производиться линейным способом; - материально-произв одственные запасы принимаются к учету в сумме фактических затрат; - переоценка основны х средств и материально-производственных запасов в 2003 году не производил ась; - расходы предприяти я списываются в дебет счёта 90 «Продажи»; - резервный фонд, фонд потребления, фонд накопления не созд а ются; - расходы будущих пер иодов списываются равномерно в течение всего периода, к которому эти ра сходы относятся; - резерв сомнительны х долгов не создаётся. Система цен ообразования направлена на долгосрочное сотруднич е ство с клиентом. Бухгалтерская отче тность формируется исходя из действ у ющих в РФ правил бухгалтерского учета и принципов учетной политики. ООО ТД “Уфамебель-дизайн” определяет, в целях налог о обложения, выручку от реализации мебели, другой продукции, выполн ения работ и услуг по мере отгрузки товара, формирует общую стоимость пр ода н ных товаров - товарооб орот, на основании чего исчисляется премия. Товары учитываются по закуп очным ценам. 2.2 Маркетинговый анализ Деятельность отдела маркетинга заключается в орга низации процесса организации торговли конкурентоспособной продукции, организации э ф фективной системы сбыта, проведении гибкой ценовой политики, управл е нии про движения товаров. Задачами отдела маркетинга в области стимулирования продаж являет ся с оздание у потребителей мощных эмоциональных стимулов к покупке Их реше ние направлено на то, чтобы: 1. Дать необходимую инф ормацию потенциальным потребителям о но вых товарах через средства мас совой информации и рекламу. 2. Использовать разноо бразные средства стимулирования объемов и кратности покупок. 3. Повышать имидж предп риятия. Торговый отдел занимается непосредственно процессом торговли то вара ми. Он состоит из заведующих отделами, продавцов и кассиров-контролеров. В обязанности заведующих отделов входит контроль за соблюдением прави л торговли, а также за культурой обслуживания покупателей. Заведующие отделами являются, материально ответственными лицами за пр ием, учет и сохранность товаров. Продавцы осуществляют непосредственно отпуск товаров покупате лям. На предприятии разработаны должностные инструкции и положения об отде лах, которые являются важнейшими элементами системы менед ж мента, регламентирующие права, обяз анности, правила взаимодействия о р ганов управления. Содержание должностной инструкции менеджера включает: 1. Общие положения. 2. Объем работы и ее каче ство. 3. Принципы, которыми до лжен руководствоваться менеджер, методы решения задач. 4. Права и ответственно сть. 5. Взаимодействие с дру гими подразделениями, руководством, подчи ненными. 6. Требуемое образован ие, квалификация, опыт работы, навыки 2.3 Расчет финансовых показ ателей Оценка стоимости имущества предприятия включает из учение стру к туры имущества, её изменения и предполагает выявление источников фо р мирования имущества. Анализ структу ры имущества осуществляется на о с нове информации, содержащейся в активе баланса предприятия. В процессе анализа определяют удельный вес внеоборотных активов и удельный вес оборотных активов в общей сумме имуществ а орг а низации (вал юте баланса) . При анализе имущества предприятия целесообразно сост авить сравн и тельный аналитиче с кий баланс-нетто, позволяющий получить ряд важных характеристик имущес тва предпри ятия: Ё общая стоимость имущества предприя тия и динамика его изм е нен ия; Ё стоимость внео боротных активов, их динамика и удельный вес в общей сумме имуще ства пре дприятия; Ё стоимость обор отных активов, их динамика и удельный вес в общей сумме имущества предпр иятия; Ё величина собст венного капитала предприятия и его динамика; Ё величина заемн ых средств, их динамика и структура; Все показатели сравнительного баланса можно подра зделить на три группы: 1.) показатели структуры баланса, показывающие удельный вес о т дельных величин ста тей баланса в ит оге баланса (группы 4 и 8 в приложен и ях 1, 2, 3, 4); 2.) показатели динамики баланса, т.е. изменения абсолютных величин статей баланса за отчетный период (группа 6 в приложениях 1, 2, 3, 4) и изм е нения удельных весов отдельных стат ей баланса (группа 5 в приложениях 1, 2, 3, 4); 3.) показатели структурной динамики баланса, т.е. изменения абс о лютной суммы от дельной статьи балан са к ее величине на начало года (гру п па 7 в приложениях 1, 2, 3, 4). Данные приложений 1, 2, 3, 4 позволяют сделать следующие: За рассматриваемый период общая сумма имущества предприятия ув е личилась: - в 200 3 году – на 1914 тыс. руб.(109,3%); - в 200 4 году – на 447 тыс. руб. (12,2%). При этом в 200 3 году изменение склад ывалось в основном из: - увеличения оборотных активов на 1923 тыс. руб. (115,5%); - увеличения запасов на 2583 тыс. руб. (442,3%); - увеличения денежных средств на 309 тыс. руб. (309%). А в 200 4 году динамика имущества пре дприятия складывалась из: - увеличения оборотных средств на 450 тыс. руб.(12,5%); - увеличения з апасов 378 тыс. руб.(11,9%); - уменьшения денежных средств на 284 тыс. руб. (69,4%); -увеличения дебиторской задолженности, платежи по которой ожид а ются в течение 12 месяцев после отчетн ого года на 356 тыс. руб. (2966,7%). При этом удельный вес оборотных активов ООО ТД « Уфам ебель-Дизайн » увеличился в 200 3 году с 95% до 97,9% -наибольшую роль сыграло увеличение запасов на 442,3%, и уменьшение дебиторской задолженности на 98,8%. В 200 4 году внеоборотные активы снижаются на 3,9%, а оборо т ные активы растут на 12,5% ( в основно м за счёт увеличения запасов на 378 тыс. руб. и роста дебиторской задолженно сти на 356 тыс.руб.). Анализ источников имущества предприятия показывает, что в 200 3 г. как резервный капитал, так и нераспреде лённая прибыль уменьшились на 100%, что привело к увеличению фондов и целев ых финансовых вложений на 280,3%. Следует так же отметить, что капитал и резер вы, хоть и увелич и лись на 76,4%, но их доля в общей сумме имущества снизилась на 4,6%. Это отрицательный факт и с видетельствует о том, что увеличение имущества произошло в большей мере из-за увеличения кредиторской задолженности на 1516 тыс. руб.(123,2%). Тем самым ООО ТД « Уфамебель-Дизайн », для финансовой устойчив о сти, целесообразно добиваться увеличения имущества за счет увеличения собственного капитала (нормальной считается си туация, если предприятие за счет собственных источников покрывает не менее 50% стоимо сти имущ е ства). Как положительный момент можно оценить увеличение нераспред е лённой прибыли ООО ТД « Уфамебель-Дизайн » в 200 4 году с 0 до 88 тыс.руб. Так же положительно оценивается снижение удельного веса заёмных средс тв- с 123,2 % в 200 3 году до 13,1 в 200 4 году. Данная ситуация свид е тельствует об увеличении финансовой нез ависимости предприятия от трет ь их лиц (кредиторов). При анализе имущества предприятия в целом, целесообраз но сопост а вить темпы роста валюты баланса (Jв) с темпами роста выручки от реализ а ции продукции (Jр). Если темпы роста вы ручки от реализации продукции выше темпов роста среднего значения валю ты ба ланса за отчетный период по сравнению с предыдущим периодом, т.е. Jр>Jв , то это свиде тельствует о более эффективном использовании финансовых ресурсов предприятия, чем в предшествующем периоде, а если Jр 0,5 0,3 0,25 -0,05 0,25 0,24 -0,01 4. Коэффициент финансир о ва ния Кф.>1 0,42 0,33 -0,09 0,33 0,32 -0,01 5. Коэффициент маневре н ности собственных средств Кмск > 0,5 0,83 0,91 +0,08 0,91 0,92 +0,01 6. Коэффициент долгосро ч ного привлечения заемных средств Кдпз 0 0 0 0 0 0 7. Коэффициент финансовой усто йчивости Кф.у. > 0,8-0,9 0,3 0,25 -0,05 0,25 0,24 -0,01 8. Коэффициент концентр а ции привлеченного капитала Ккпк < 0,4 0,7 0,75 +0,05 0,75 0,76 +0,01 9. Коэффициент структуры долго срочных вложений Ксдв 0 0 0 0 0 0 10. Коэффициент финанс о вой независимости в части форми рования запасов Кн.з. > 0,4-0,5 0,74 0,27 -0,47 0,27 0,26 -0,01 3. ОРГАНИЗАЦИЯ РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС – П ЛАНОВ ПО СОЗДАНИЮ ООО ТД «УФАМЕБЕЛЬ-ДИЗАЙН» 3.1 Значение, функции и типы бизне с-планов Определение и обоснование конечной цели производс тва и ло кальных целей, разработка программ их реализации составляют су щность важнейших функций бизнес-планирования на предпри ятии. Содержанием бизнес-плана предприятия является анализ об щего с о стояния дел на момент разработки плана и определение методов, способов и средств для достижения того уро вня показа телей, которых предприятие р е шило достигнуть. Деятельность без бизнес-плана - это ответн ая реакция на совершающиеся со бытия. Работа по плану - это возможность пр едвидеть, а при необходимости - предупредить характер и содержание прибл и жающихся событий. Бизнес-план - это качественно новый уровень хозяйственной деятел ь ности предприятия, мощный инстру мент, с помощью которого, можно ко н тролировать и управлять производством. Биз нес-план - это доку мент, пре д ставляющий собой результат ком плексного исследования всех сторон прои з водственной и коммер ческой деятел ьности предприятия. Любое предприятие, фирма, предприниматель всегда должны вести свою деят ельность по заранее разработанной программе, т. е. на основе би з нес-плана. В практике планирования выделяют несколько типов бизнес-планов, в завис имости от круга задач, которые должно решать предприятие. Можно выделить следующие типы бизнес-планов: 1. Производственный (внутренний) бизнес-план, который не обходим для плани рования и прогнозирования деятельности пред приятия; для опр е деления целей развития в предстояще м плано вом периоде для решения пр о блем, с которыми предприятие стал кивается при реализации сво их целей, и определения путей их преодоления с наименьшими затратами. Пр оизво д ственный биз нес-пл ан позволяет убедиться, что все тщательно спланировано и целесообразно с точки зрения финансового, материального обес печения, а также и трудов ых отношений с учетом прошлой дея тельности, с учетом конъюнктуры рынка. 2. Инвестиционный биз нес-план, который является инструмен том для привлечения инвесторов. Он предусматривает строительство (освоение и н вестиций), изменение технологии, все то, что связано с такой экономической категорией, как инвестиции (ка питальные вложения). В инвестиционном плане должны быть мак симально учтены главные интерес ы кредиторов - обеспечение возвратности кредита и своевременная уплата процентов за поль зование им. Многие банки, инвестиционные структуры ра зрабо тали с о ответствующи е стандарты, формы инвестиционных биз нес-планов. 3. Бизнес-план финансо вого оздоровления, который составля ется предприятием, находящимся в со стоянии неплатежеспособ ности, и предп о лагает финансовое оздоровление предприятия обыч но в пер иод наблюдения или внешнего управления его имущест вом. Этот бизнес-пла н проходит д о статочно длит ельный и слож ный период согласования с кредиторами, с со б ственниками не платежеспособного п редприятия, порядок согласования, струк тура бизнес-плана и методика ег о становления разработаны и утве р ждены Федеральным управлением по делам о несостоятель ности ( банкро т стве) предприятий. 4. Бизнес-план для получения кредитов с целью пополнения оборо т ных средств предприятия или для реа лизации широкомас штабных проектов развития действующего производств а. Успехи производственно-хозяйственной деятельности предпри ятия во мн огом определяются качеством производственного биз нес-планирования, к оторое включает определение перспективных целей, способов их достиж е ния и ресурсного обеспече ния. Каж дое предприятие должно решить три з а дачи: «что», «как» и «для кого». Производственное биз нес-планирование — это процесс раз работки и последующего контроля за ходом реализации пл а на соз дания, развития и функционирования предприятия. Производственное бизнес-планирование выступает как зара нее разр а ботанная система мероприяти й, предусматривающая цели, содержание, сб а лансированное взаимодействие ресурсов и объема работ, а также методы, последовательность и сроки вы полнения работ по произво дству и реализ а ции той или иной про дукции или оказанию услуг. Производственное бизнес-планиро ва ние дает также основу для принятия решения. Знание того, чего предприяти е желает достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. П роизводственное бизнес-планиро вание основывается на ко м плексном анализе результатов деяте ль ности предприятия за предыдущие временные периоды и направ лено на э ффективное использование матер и альных, трудовых, финансовых и других ресурсов предприятия. Некоторые предприятия, особенно вновь образованные фирмы, могут достич ь определенного успеха, не затрачивая большого труда на формальное план ирование. Они считают внутрихозяйственное планирование ненужным, ибо и так получают большую прибыль, имеют высокий уровень рентабел ь ности в результате сложившейся для них благоприятной ситуации. Однако этот временный успех, часто не завися щий от результатов их производстве н но-хозяйствен ной деятельности, может быстро пройти. Производ ственное бизнес-планирование способно создать ряд важных, долговремен но дей ствующих благоприятных факторов для предприятия, прежде все го о но п о могает снизить риск п ри принятии решения. Чтобы эффективно конкурировать в рыночной экономике, пред приятие долж но постоянно заниматься сбором и анализом огром ного кол и чества информации об отрасли, конку ренции и учиты вать все это при разр а ботке производственного бизнес-плана, по вышая тем самым реал ьность д о стижения поставл енных целей. В производственном бизнес-планировании большое значение имеют как исх одный уровень, имеющаяся база, сложившиеся тен денции развития, так и акт ивный поиск альтернативных реше ний, выбор лучшего из них и определение на этой основе общих тенденций развития, формирования м е ханизма их реализации. Можно сделать вывод, что производственное бизнес-планиро вание учитыва ет как внутренние, так и внешние факторы, обес печивающие благ о приятные условия для нормального фу нкцио нирования и развития предпр и ятия. 3.2 Этап ы разработки производственного (внутреннего) бизнес-плана Производственный бизнес-план (ПБП) может быть как не боль шим по объему, так и достаточно подробным, детализированным. Он разр абатывае т ся на год, с разби вкой по кварталам и месяцам. Конкретный набор раз делов бизнес-плана определяется, прежде всего, масштабами производства на предприятии и числом сфер его деятельности. Однако независимо от этих критериев ПБП должен включать в себя: цели составления, характеристику предприятия, учет внутренних и внешних р ы ночных факторов, потребности в трудовых материально-те хнических и ф и нансовых рес урсах. Особенность производственн ого бизнес-плана в том, что это продукт внутренней планово-управленческо й деятельности руко водства предприятия, специальный инструмент менед жмента, используемый в р ы н очной экономике на предприятиях любой формы собственности, любой сферы деятельности, любых мас штабов производства. Отличаться бизнес-планы мо гут принципа ми детализации их отдельных разделов. При разработке производственного бизнес-плана надо учиты вать, что это всегда интеграционный процесс, предусматриваю щий внесение измен е ний на основе новой информаци и и приме нение различных вариантов прои з водственно-хозяйственной дея тельности. В то же время с уществуют опред е ленная тв ердая ло гика структуры бизнес-плана и общепринятые принципы разра бот ки его конкретных разделов, самостоятельных планов. Условно разработку производственного бизнес-плана можно разбить на дв а этапа: первый - разработка проекта ПБП, второй - уточнение ПБП и его утвер ждение. Следует отметить, что за вершение второго этапа не являе т ся окончанием работ над этим док ументом технико-экономического план и рования. В течение всего планового периода в ПБП вносятся д ополнения, уточнения, изменения в связи с прекращением или изменением на правления действия как внутренних, так и внешних факторов окружающей эк ономич е ской сферы. Таким о бразом, идет постоянная коррек тировка разделов, пок а зателей бизнес-плана. Первый этап разработки производственного бизнес-плана, в идеальном вар ианте, начинается на предприятии в октябре-нояб ре с подведения итогов р аботы за 9 месяцев текущего года и опре деления возможных итогов работы з а год, что является базой для последующего управленческого анализа. В х о де анализа итогов работы д ается характеристика рынка и сферы деятельн о сти пред приятия, определяются возможность добитьс я успеха на этом рынке, затраты в связи с выходом на новый рынок и возможны е риски. Анализир у ются, пре жде всего, 4 позиции: рынок, тенден ции, политико-правовые поз и ции, конкуренты. Бизнес-анализ дает руководству предприятия общие з нания о состо я нии деловой, экономической ситуации в конкретной сфере его деятельности и является фундаментом того, что будет более подробно анализироваться в отдельных разделах производствен ного бизнес-плана. Принципиально важно то, что будущий успех ПБП возможен только на основе анализа соответствующей экономической ситуа ции на рынке данных товар ов. Должны быть доказательства того, что спрос на товар или услугу опреде ленного вида либо еще не удовлетворен конкурентами, либо удовл е творен, но с худшим ка чеством, и т ак далее. Иными словами, необходимо определить, существует ли на рынке да нного товара та ниша, которую соб и рается занять предприятие, иными словами, существует ли воз мо жность внедрения на рынок с учетом уже действующих на нем предприятий (ф ирм). На этапе разработки проекта ПБП определяются те основные технич е ские, организационные изменения на производстве, ко торые должны пр о изойти в плановом периоде. В первую очередь разрабатывается п лан техн и ческого развития и совершенствова ния организации производства на пре д приятии (на малых и сред них предприя тиях он называется «планом ор г техмероприятий»). С учетом разработанного плана оргтехмероприятий уточняют ся нормы и но рмативы, которые будут действовать в предстоя щем плановом периоде. Важным содержанием работы первого этапа разработки ПБП является опред еление потенциальных поставщиков материально-сырьевых и топли в но-энергетических ресурсов и опр еделение по тенциальных потребителей г о товой продукции, работ и услуг пред приятия, а если плани руется расшир е ние или техн ическое перево оружение производства, то определяются поте н циальные инвесто ры. На основании вы шеперечисленных исходных данных разраба тывается проект производстве нного бизнес-плана предприятия. Второй этап разработ ки ПБП (в идеальном варианте) начинается в д е кабре текущего года, когда уже заключены договоры на по став ку материал ь ных топл ивно-энергетических ресурсов, готовой продукции, на выполнение работ, ок азание услуг во время работы вы ставок, ярмарок, а также в резул ь тате постоянных прямых связей с пре дприятием одной технологической ц е почки. Однако часто это недостижимо к указанному сроку. На втор ом этапе уточняются раз делы и показатели проекта ПБП, принимаются окон чател ь ные оп тимальные ва рианты производственно-хозяйственной деятельности и бизнес-план утвер ждается руководством предприятия (фирмы). Производственный би знес-план предприятия не представляет ся ни в какую финансово-налоговую службу соответствующей территории для ко н троля. ПБП представляет собой важнейшую коммерческую т айну. Руково д ство предприя тия должно опреде лить порядок, систему защиты тех свед е ний, которые содержат ся в этом докум енте. На основе утвержденного можно разрабо тать рекламный ПБП, который не содержал бы коммерческой тайны, технологических секретов, коммерчес ких сделок предпри ятия, с целью представления его потенциальному инвес тору. Если потенциальный инв е стор проявит интерес к планам предприятия, рекламный ПБП можн о допо л нить необходимой ем у производ ственно-хозяйственной информацией, при этом все же соблюдая принцип коммерческой тайны. Производственный (внутренний) бизнес-план в наиболее раз вернутом виде может включать следующие разделы (самостоя тельные планы): • план маркетинга и объем продаж; • план технического развития и совершенствования органи зации пр о изводства (план оргтехмеропр иятий); • технико-экономические нормы и нормативы; • план материально-технического обеспечения производства; • труд и трудовые доходы коллектива; • план капитальных вложений; • финансовый план: расчет себестоимости, расчет прибыли; • риски предприятия; • план социального развития коллектива; • юридический план; • план внешнеэкономической деятельности; • план охраны природы. Заключение Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для оконч а тельных вы водов о результативности программ по реоргани зации условий труда, но уже имеющиеся д анные показывают, что такие программы спосо б ствуют развитию чувства удовлет ворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадр ов и повышению качества проду кции. Вместе с тем было установлено, чт о во многих случаях повышения произ водительн о сти труда не отмечалось, что, видимо, было обусловлено крайней степенью его специализации. Хотя эти результаты и указывают на то, что программы изменения о р ганизации труда с пособствуют повышению эффективности деятельности о р ганизаций, находя тся специалисты, критикующие такие прогр аммы. Некот о рые критики утверждают, что нельзя отдавать п риоритет чувствам удовл е т ворения рабочего, по соображ ениям экономиче ской эффективности. «Если уж изменять технологию и оборудование для улучшения у словий труда, — говоря т они, — то это следует делать только тогда, когда изменения обещ а ют более высокую прибыль». Другие же говорят, что «многие рабочие не и с пытывают чув ства отчуждения от своей работы и не хотят большей отве т ственности или привязанности к рабо те». Кроме того, эти же авторы заявл я ют, что попытки обогатить содержани е труда зачастую разбиваются об огр а ничения, устанавливаемые профсоюза ми в виде должностных инструкций, требований к срокам п ребывания в должности, нормативных ак тов по ряду специальностей, а также наталкиваются на об щее недоверие. Таким образом, руководство должно воздерживаться от реорганизации условий труда до тех по р, пока оно убедится в том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выпо лнения некоторых программ рабочим дали боль ше самостоятельности, чем они того желали. Результат — плохая работа и раздраженность работн и ков. Ведущаяся в последнее время критика идеи реор ганизации условий тр у да поддерживает такие взгляды. Тем не менее, при должной проработке пр о граммы совершенствование организа ции и условий труда способствует ра з витию чувства удов летворенности работников, повышению качества труда, с нижению количества прогулов и текуче сти кадров. Таким образом, учитывая, что тру довые ресурсы относятся к социальн-экономической категории, и на основа нии всего вышеизложенного, являющегося ярким тому подтверждением, можн о сделать вывод, что управление этими самыми трудовыми ресурсами способ но повлечь за собой изменения как в экономической, так и в социальной сфе рах деятельности общества. Список испо льзованной литературы 1. . Т равин В.В., Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента», М-95 2. Шекшля С.В. «Управление п ерсоналом современной организации», М-96 3. Кричевский Р.Л. «Если Вы — руководитель...», М-96 4. Постановление правительства РФ «Концепция иннова ционной политики Российской Федерации на 1998 - 2000 гг.», принятом 24 июля 1998 г. 5. В.Г.Игнатов, В.И.Бутов. «Регионоведе ние» Учебное пособие. – М. «Теса», Ростов н/Д: издательский центр «МарТ» , 2000, - 416 с. 6. В.И.Бутов, В.Г.Игнатов, Н.П.Кетова «Ос новы региональной экономики» Учебное пособие. – М. Ростов н/Д: 2000. – 448 с. 7. А.Г.Гранберг. «Основы региональной экономики»: Учебник для вузов. – 3-е изд. – М.: ГУ ВШЭ, 2003. – 495 с. 8. Иванова М. Малый инноваци онный бизнес в странах с развитой рыночной экономикой. // Российский экон омический журнал, 1998, № 12 9. Национальная газета. Выпуск №35(555) от 21.05.2002 10. Малый бизнес: методика и результаты анализа.//Вопросы статист и ки,8/2000 11. Ю.Н.Гладкий, А.И.Чистобаев «Регионо ведение»: М:. «Гардарики», Мысль 2003. – 626 с. 12. Краткий эн циклопедический словарь по экономической те ории и практ и ке» Ростов н/Д, 1998. – 856 с. 13. Новая экон омическая газета № 27(276) от 09.07.2005 О.В.Баженова 14. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственно й деятельности предприятия. Мн. – М.: ИП «Новое знание». 2000. – 69 с. 15. Селенёва Н.Н., Ионова А .Ф. Финансовый анализ. М.: ЮНИТИ. 2002. – 478 с. 16. Есипов В.Е, Маховикова Г.А., Терехова В.В. Оценка бизн еса. СПб.: П и тер. 2002. – 416 с.