Эффективность: способы ее определения и достижения

Эффективность: спосо бы ее определения и достижения А лександр Александрович Огарков, кандидат экономических наук, доцент, за меститель декана по научной и воспитательной работе Волгоградской ака демии государственной службы пр Президенте РФ. Эффективность (результативность) является отношением результата (эффе кта) и затрат. Это классический метод определения обобщающего показател я экономической эффективности управленческого труда. Эффект может ока заться положительным, если результат приближается к идеальному состоя нию, удовлетворяет целевую функцию и соответствует системе ограничени й. Но он может оказаться и отрицательным, если не удается выбранными сред ствами достичь цели или удается, но невозможно при этом соблюсти систему ограничений. Эффективность управления — это относительная характеристика результ ативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управле нческой деятельности (субъекта управления), имеющих как количественные, так и качественные характеристики. Основными понятиями эффективности управления являются: эффективность труда работников аппарата управления; эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и р еализации управленческого решения); эффективность системы управления (с учетом иерархии управления); эффективность механизма управления (структурно-функционального, финан сового, производственного, маркетингового и др.). При применении целевого подхода следует учитывать следующее: достижение цели не является легко измеримым, если организации не произв одят осязаемой продукции; организации предпринимают попытки достижения нескольких целей, а дост ижение одной из них зачастую препятствует или затрудняет выполнение др угих задач; само существование общего набора «официальных» целей, на достижение ко торых направлены усилия всех сотрудников, является спорным. Меру достижения системы целей можно оценить по показателям и параметра м, которые представлены в таблице 1. Таблица 1. Объект ы анализа Параметры, показатели анализа Миссия Наличие. Четкость. Актуальность Цели о бъекта управления Объем производства продукции. Ассортимент продукц ии. Качество продукции. Себестоимость. Фондоотдача. Соответствие требованиям экологии. Рентаб ельность. Прибыль. Выручка. Финансовая устойчивость. Ликвидность. Платеж еспособность. Норма прибыли по инвестициям. Объем капиталовложений. Рис к. Цены продукции. Объемы и темпы продаж продукции. Послепродажное обслу живание. Прочие характеристики Цели с убъекта управления Экономичность. Гибкость. Адаптивность. Оперативно сть. Надежность. Параметры элементов системы управления. Поско льку прямая оценка результатов труда в управлении ограничена, использу ется косвенная оценка, включающая определение удельного вклада работн иков в итоговые показатели деятельности аппарата управления, реализуе мые в конечных результатах деятельности управляемого объекта. Соотношение результативности управления Ру и удельных управленческих затрат Уз дает показатель для сравнительной оценки эффективности упра вления Эу: Эу = Ру / Уз. Модификацией является метод определения показателя эффективности кол лективного управленческого труда: Э = В / (Зпл + Фоб + Е * Фос) где В — объем конечной продукции, руб.; Зпл — затраты на оплату работнико в, руб.; Фоб — текущие затраты на оборотные фонды, руб.; Фос — стоимость осн овных промышленно-производственных фондов, руб.; Е — коэффициент эффект ивности производственных фондов (может использоваться нормативный). Измерить результативность труда управленческих работников возможно т акже опосредованно, через параметры состояния производства, что предпо лагает формирование системы показателей в зависимости от индивидуальн ых условий организации. Различают три вида эффективности: индивидуальная эффективность — базовый уровень, который отражает сте пень и качество выполнения задач конкретными служащими или членами орг анизации, так как подлежащие выполнению задачи являются частью рабочег о процесса или должностных обязанностей в организации. Менеджеры тради ционно оценивают индивидуальную эффективность с помощью оценочных пок азателей, которые являются основой для увеличения заработной платы, про движения по службе и других стимулов, действующих в организации; групповая эффективность — члены организаций редко работают в одиночк у, в изоляции от остальных ее участников, но в некоторых случаях группова я эффективность представляет собой простую сумму вкладов всех членов г руппы, а в других случаях эффективность представляет собой нечто больше е, чем сумма отдельных вкладов, проявляется синергетический эффект; организационная эффективность — факт достижения организационных цел ей меньшим числом работников или за меньшее время, она включает в себя ин дивидуальную и групповую эффективность, но за счет синергетических эфф ектов превышает их сумму. В любом случае главная задача системы управления состоит в обеспечении активного воздействия на управляемый объект с целью улучшения его пока зателей. Различные свойства и параметры деятельности субъекта и объект а управления часто не согласуются между собой, находятся в диалектическ ом противоречии, в связи с чем существует проблема определения обобщающ его показателя, который явился бы измерителем эффективности управлени я. Однако характеристики систем управления и условия, в которых они рабо тают, настолько различны, что целесообразно применение разных критерие в эффективности для различных систем. Формула эффективного руководства (предложена академиком В. А. Трапезник овым) состоит из четырех звеньев, отражающих требования к руководителю: « знает» — « может» — « хочет» — « успевает». Оценка эффективности управления во многом затруднена из-за специфичес ких особенностей управленческого труда, но содержание и процесс управл енческой деятельности находятся в непосредственной зависимости от тре бований к руководителю: компетентность — руководитель, в дополнение к волевыми качествами (тве рдость, энергия, настойчивость, гибкость), профессионально знает, что дол жен делать и как делать; достоинство и высшая ответственность во всех делах — руководитель дол жен проявлять эти качества как по отношению к себе, так и ко всем, с кем он е жедневно взаимодействует: с поставщиками, потребителями, коллегами; чувство нового и умение рисковать — умение идти впереди того, что делае тся сегодня, всегда искать новые возможности, прислушиваться к их зову, г отовность и способность использовать их; чувствительность и подвижность — чувствовать возникающие нужды, врем я, события — это значит уважать мнения других, постоянно стремиться к са моразвитию и быть готовым к изменениям; высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и делать все наилучшим образом и проч. Также популярен среди менеджеров комплексный подход к организации эфф ективной деятельности, который разработан в 1644 г. легендарным самураем в истории Японии Миямото Мусаши и представляет собой девять правил искус ства борьбы на мечах (кендо): Никогда не имей коварных мыслей. Неустанно тренируйся следовать выбранному пути. Освой навыки и развивай умения. Ежедневно расширяй знания в разных областях. Учись различать во всем выгоду и убыток. Развивай в себе способность видеть все «насквозь» с первого взгляда. Старайся познать суть того, что скрыто от глаза. Не ослабляй внимания даже по отношению к мелочам. Не трать время на бесполезные занятия. Показателен американский стандарт критериев оценки профессиональных, психофизиологических и личностных качеств управленческого работника: уровень общего образования, определяющий степень функциональной грамо тности человека (навыки чтения, письма, счета, включая владение арифмети ческими действиями с простыми числами, дробями), а также уровень пониман ия(понятливости), необходимые для освоения сравнительно несложных проф ессий (работ); профессиональная подготовка как формальная, так и полученная благодар я опыту и самообразованию, но в любом случае отражающаяся в знаниях, умен иях, навыках, достаточных для выполнения на среднем уровне различных про фессиональных функций; умственные и физические способности, отвечающие специфике профессии и позитивно влияющие на результаты обучения и труда, планирование и разви тие карьеры; типы и черты темперамента — в оптимальном варианте сильная, уравновеше нная, подвижная нервная система — как благоприятный фактор овладения р аботником навыками и искусством управления (менеджмента), выполнения сл ожных, точных, ответственных, опасных, монотонных работ, а также ускоренн ой его адаптации к изменениям производственной и социальной среды, пере мене профессии, работы; профессиональные интересы (предпочтения, склонности), проявляющиеся в а декватных видах деятельности и активизирующие их; состояние здоровья, в первую очередь органов и сис тем, вовлеченных в данную профессиональную деятельность, с точки зрения их соответствия требованиям профессии. П еречисленные выше показатели, характеризующие работника, оцениваются по степени значимости, сложности и сопоставляются с профессиональными функциями, видами работ при профотборе персонала. В то же время они могут быть использованы и для классификации профессий по медицинским и психо логическим критериям. Принципы эффективности: многоуровневая субординация критерия; соизмеримость и сопоставимость показателей; учет социально-экономических условий, воспроизводственных пропорций и органического строения капитала; выбор эталона, нормали, нормализованного режима функционирования или с остояния организации; учет фактора времени, риска и неопределенности и др.