Функции инновационного менеджмента

План 1. Функции инновационног о менеджмента 2. Задача №1 3. Задача №2 Функции инновационного менеджмен та Стратегический маркетинг – комплекс работ по формиро ванию портфеля новшеств и инноваций, рыночной стратегии фирмы на основе стратегической сегментации рынка, прогнозирования стратегий повышени й качества товаров, ресурсосбережения и комплексного развития произво дства, нацеленных на сохранение или достижение конкурентных преимущес тв фирмы и стабильное получение достаточной прибыли. Маркетинг – это, во-первы х, концепция ориентации любой деятельности в условиях рыночных отношен ий на потребителя, во-вторых, первая стадия жизненного цикла объекта и, в-т ретьих, первая функция функциональной подсистемы менеджмента. Ориентация деятельности на производителя выражается в следующем при нципе: «Производите то, что нужно потребителю, а не пытайтесь продать ему то, что вам удалось произвести». Однако этот принцип выражает цель фирмы, а не маркетинга. Если каждая система будет соблюдать концепцию маркетинга по ориентац ии любой деятельности на потребителя, то качество их «выхода» будет высо ким и, соответственно, будет высоким качество «выхода» глобальной систе мы. Для реализации этой концепции необходимо сначала анализировать кач ество и взаимосвязи с внешней средой, анализировать и принимать меры по обеспечению высокого качества «входа» и только потом повышать качеств о процесса в самой системе. В настоящее же время вместо маркетингового п одхода в основном применяется производственный подход, ориентированны й сначала на совершенствование технологии и организации в самой систем е и только потом на улучшение остальных компонентов системы. Можно израс ходовать миллионы долларов на развитие организационно- технического у ровня производства фирмы и получить нулевой результат, если качество «в хода» не отвечает требованиям обеспечения конкурентоспособности «вых ода» системы. Для реализации этой концепции маркетинга необходимо пересмотреть но вую систему менеджмента, научно-методические и нормативные документы п о всем вопросам функционирования и развития фирмы. Неправомерно в функции маркетинга включать проектирование и произво дство товара. Служба маркетинга должна принимать участие в разработке и ли согласовывать все упомянутые документы, оказывать методическую пом ощь всем службам в применении концепции маркетинга и выходить к руковод ству с предложениями о стимулировании применения концепции маркетинга по ориентации любой деятельности на потребителя. Эффективность маркетинга будет высокой при соблюдении научных подхо дов и принципов менеджмента. Стратегическая сегментация рынка – исследование рынка с целью страт егического прогнозирования его параметров для разработки стратегии фи рмы. К параметрам рынка относятся: функции или потребности, которые нужн о удовлетворить; группы потребителей по целевым сегментам; объёмы, цены и сроки продаж оп целевым сегментам; технологии удовлетворения потребн остей. Сегментация может быть международной и внутренней. Обнаружить новые потенциальные сегменты возможно после проведения с тратегического анализа. Одним из концептуальных вопросов стратегическ ой сегментации рынка является выбор стратегии охвата рынка, которая мож ет быть следующей: 1. Стратегия концентрации или фокусирования, когда фирма даёт узкое определение своей области деятельности в отношении рынка то вара, функции или группы потребителей. Это стратегия специалиста, стремя щегося к высокой доле рынка в чётко определённой нише. 2. Стратегия функционального специалис та, когда фирма предпочитает специализироваться на одной функции, но обс луживать все группы потребителей, заинтересованных в этой функции. 3. Стратегия специализации по клиенту, к огда фирма специализируется на определённой форме клиентов, предлагая им широкую гамму или комплектные системы оборудования, выполняющие доп олнительные или взаимосвязанные функции. 4. Стратегия селективной специализации : выпуск многих товаров для различных рынков, не связанных между собой. 5. Стратегия полного охвата, когда предл агается полный ассортимент товаров для удовлетворения всех групп потр ебителей. Как правило стратегия выб ирается исходя из возможностей и потенциала фирмы по двум основным пара метрам рынка – функции и группы потребителей и трём дополнительным – о бъёмы, сроки, технологии. Этапы микросегментации: 1. Анализ сегментации: разбить рынки товара на сегменты, од нородные с точки зрения желательных достоинств товара и отличные от дру гих сегментов. 2. Выбор целевых сегментов: выбрать один или несколько целевых сегментов, исходя из задач фирмы и её специфически х возможностей. 3. Выбор позицирования: выбрать определ ённую позицию в каждом целевом сегменте в отношении ожиданий потенциал ьных потребителей и с учётом позиций, занятых конкурентами. 4. Целевая маркетинговая программа: раз работать программу маркетинга, адаптированную к характеристикам целев ых сегментов. Для рынков потребительск их товаров первый этап - разбиение рынков товаров но однородные сегменты – может выполняться различными способ ами: · на основе социально-демографич еских характеристик потребителей; · на основе выгод, которые ищут в товар е потенциальные потребители; · на основе стиля жизни, описанного в т ерминах активности, интересов и мнений; · на основе характеристик поведения п ри покупке. Стратегия сегментации от личается сложностью прогнозирования и неопределённостью результатов. Наиболее распространёнными методами прогнозирования параметра рынка являются методы экстраполяции по тенденциям, экспертные, индексные мет оды. Планирование - функция менеджмента, комплекс работ по анализу ситуаций и факторов внешней среды, прогнозированию, оптимизации и оценке альтерна тивных вариантов достижения целей, выбору наилучшего варианта плана. Пл аны могут быть проблемными, локальными или комплексными, стратегически ми, тактическими или оперативными. Особенностями планирования инновационной деятельности являются: · большая неопределённость пла новых ситуаций в связи с новизной инноваций, долговременным характером их разработки и внедрения, сложностью системы планирования по количест ву участников, квалификации работников, масштабу работ и другим фактора м; · значительный риск вложения инвести ций; · неподготовленность персонала, комп онентов системы инновационного менеджмента и инфраструктуры к инновац ионной деятельности; · постоянная смена объекта и предмета исследований; · низкий уровень унификации и стандар тизации компонентов инновационного менеджмента; · перспектива получения конкурентных преимуществ при положительном результате инновационной деятельности. К основным задачам планир ования инновационной деятельности относятся: 1. выбор оптимальной страт егии фирмы на перспективу на основе прогнозов альтернативных варианто в стратегического маркетинга; 2. обеспечение устойчивости функционирования и развития фирмы; 3. формирование с применением научных подходов оптимального по номенкл атуре и ассортименту портфеля новшеств и инноваций; 4. структуризация целей инновационной деятельности; 5. комплексное обеспечени е выполнение планов; 6.формирование организационно-технических и социально-экономических м ероприятий, обеспечивающих выполнение планов; 7.координация выполнения планов по заданиям, исполнителям, ресурсам, сро кам, месту и качеству работы; 8. стимулирование выполнение планов. К основным принципам план ирования инновационной деятельности относятся следующие: 1. преемственность стратегического и текущего планов; 2. социальная ориентация планов; 3. ранжирование объектов планирования по их важности; 4. адекватность планов пок азателей; 5. согласованность плана с параметрами внешней среды системы менеджмент а; 6. вариантность плана; 7. сбалансированность плана; 8. эко номическая обоснованность плана; 9. автоматизация системы планирования; 10. обеспечение обратной связи системы планирования. Организация процессов – функция менеджмента, комплекс управленческ их и производственных процессов по реализации планов. Управленческий процесс – совокупность операций и процедур воздейст вия управляющей подсистемы на управляемую, осуществляющихся в рамках о рганизационной структуры фирмы. Производственный процесс представляет собой комплекс трудовых и ест ественных процессов, направленных на изготовление товара заданного ка чества, количества, ассортимента и в установленные сроки. Каждый производственный процесс состоит из множества частичных проц ессов, в результате выполнения которых создаются отдельные составные ч асти товара. Все частичные процессы подразделяются на основные, вспомог ательные и обслуживающие. Под основными процессами понимаются такие, в результате которых измен яется форма или размеры предмета труда, его внутренние свойства, состоян ие поверхности, взаимное расположение составных частей. К вспомогательным относят такие процессы, которые непосредственно не соприкасаются с предметами труда, а призваны обеспечивать нормальное п ротекание основных процессов. К обслуживающим относятся такие процессы, как контроль качества проду кции, внутризаводское транспортирование, складирование и т.п. Аналогично производственным процессам на основные, вспомогательные и обслуживающие подразделяются управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информаци я, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция на правлена на изменение любого параметра управленческого предмета труда , то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим процесс ам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда . К вспомогательным – все те, которые создают нормальные условия для про текания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретени е или ремонт средств технического оснащения и т.п. Проектирование любых процессов осуществляется на основе анализа и ра зработки мер по углублению межпроизводственной, внутрипроизводственн ой, технологической и функциональной специализации. Факторами углубле ния любой формы специализации являются унификация, типизация и стандар тизация операций, процедур, методов, информации и других элементов систе м управления. Основными принципами рациональной организации любых процессов являю тся пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, а также концентрация однородных предметов труда в одном ме сте, гибкость процесса. Пропорциональность – принцип, выполнение которого обеспечивает рав ную пропускную способность разных рабочих мест одного процесса, пропор циональное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурс ами, кадрами и т.д. Непрерывность – принцип рациональной организации процессов, опреде ляемый отношением рабочего времени к общей продолжительности процесса . Параллельность – принцип рациональной организации процессов, харак теризующей степень совмещения операций по времени. Прямоточность – принцип рациональной организации процессов, характ еризующей оптимальность пути прохождения предмета труда, информации и т.п. Ритмичность – принцип рациональной организации процессов, характер изующий равномерность их выполнения во времени. Учёт – функция менеджмента по фиксации времени, расхода ресурсов, как их-либо параметров системы менеджмента на различных видах носителей. Ведение регулярного, полного и качественного учёта выполнения планов является одним из основных условий повышения эффективности менеджмент а. Учёт должен быть организован по выполнению всех планов, программ, зада ний, по таким параметрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учёт расхода ресурсов желательно организовать по всем видам ресу рсов, выпускаемым товарам, их стадиям жизненного цикла и подразделениям . По сложной технике ещё необходимо организовать автоматизированный уч ёт отказов, затрат на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонт. Требования к учёту: 1. обеспечение полноты, т.е. ведение учёта по всем подсистем ам системы менеджмента, показателям качества, количества и ресурсоёмко сти товаров, подразделениям фирмы, товарным рынкам и т.д.; 2. обеспечение динамичности, т.е. учёт пок азателей в динамике и использование результатов учёта для анализа; 3. обеспечение системности, т.е. учёт пока зателей системы менеджмента и её внешней среды; 4. автоматизация учёта на основе компью терной техники; 5. обеспечение преемственности, применя емости и перспективности учёта; 6. использование результатов учёта в ст имулировании качественного труда. Если учёт ведется в основ ном количественных показателей и его результаты где-нибудь фиксируютс я, то контрольная функция менеджмента несколько шире. Контроль, во-первы х, может быть количественных показателей и качественных требований, док ументов и других предметов труда, во-вторых, он может осуществляться в ра зличные периоды. Контроль – функция менеджмента по обеспечению выполнения программ, пл анов, письменных или устных заданий, документов, реализующих управленче ские решения. Контроль можно классифицировать по следующим признакам: 1.стадия жизненного цикла объекта – контроль на стадии стратегического маркетинга, производств а, подготовки объекта к эксплуатации, функционированию, технического об служивания и ремонта; 2. объект контроля – предм ет труда, средства производства, технология, организация процессов, усло вия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры ре гиона, документы, информация; 3. стадия производственного процесса – входной, операционный контроль , контроль готовой продукции, транспортирования и хранения; 4. исполнитель – самоконтроль, менеджер, контрольный мастер, отдел техн ического контроля, инспекционный контроль, государственный, междунаро дный контроль; 5. возможность дальнейшего использования объекта контроля – разрушаю щий и неразрушающий контроль; 6. принимаемое решение – активный и пассивный контроль; 7. степень охвата объекта контролем – сплошной и выборочный контроль; 8. режим контроля – усиленный и нормальный контроль; 9.степень механизации – ручной, механизированный, автоматизированный , автоматический контроль; 10.время контроля – предварительный, текущий, заключительный контроль; 11.способ получения и обра ботки информации – расчётно-аналитический, статистически , регистрац ионный; 12. периодичность выполнен ия контрольных операций – непрерывный и периодический контроль. Контроль может быть определён как постоянный и структурированный про цесс, направленный на проверку продвижения работ, а также на выполнение корректирующих действий. Задачи контроля состоят в том, чтобы, получив ф актические данные о ходе выполнения проекта, сопоставить их с плановыми характеристиками и выявить отклонения, вырабатывая тем самым так назыв аемые сигналы рассогласования. Контроль можно разделить на 4 стадии: 1. мониторинг и анализ результатов; 2. сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений; 3. прогнозирование последствий сложивш ейся ситуации; 4. корректирующие действия. В зависимости от требуемо й точности различают следующие технологии оценки выполнения проекта: · контроль в момент окончания ра боты; · контроль в момент 50% готовности работ; · контроль в заранее определённых точ ках проекта; · регулярный оперативный контроль; · экспертная оценка степени выполнен ия работ и готовности проекта. На ход реализации проекта воздействует множество как внешних, так и внутренних дестабилизирующи х факторов. Это приводит к изменению расчётных параметров проекта. В эти х условиях одним из важных средств реализации поставленных целей являе тся контроль за исполнением календарных планов и расходованием ресурс ов. Ключевым является контроль трёх основных параметров инновационного пр оекта: 1. время; 2. затраты; 3. качество. В соответствии с общеприн ятым принципом управления инновационными проектами считается, что эфф ективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трём показателям: сроки, стоимость, качество. Там, где сроки выполнения проект а серьёзно затягиваются, вероятны значительный перерасход средств и во зникновение серьёзных проблем с качеством работы. Поэтому во всех основ ных методах управления работами по проектам основной акцент делается н а календарное планирование работ и контроль за соблюдением календарно го графика. Информация о ходе работ сопоставляется с графиком, чтобы определить – н ет ли отклонений от календарного плана. В случае запаздывания каких-либо работ проводится анализ отклонений, определяются причины запаздывани я и рассматриваются различные варианты вхождения в график работ. Вариан ты мероприятий по корректировке возникшего отклонения необходимо оцен ить сточки зрения технической и организационной осуществимости, сметн ых и прочих возможностей. Контроль за расходованием средств на проект заключается в постоянном с равнении фактических затрат с бюджетом. Сравнение запланированных рас ходов с реальными даёт возможность руководителю проекта прогнозироват ь расходы на ближайшее будущее и выявлять возможные проблемы. К основным задачам бюджетного контроля относятся: · получение точных оценок затра т; · распределение расходов во времени; · подтверждение затрат; · своевременность отчётности по затр атам; · выявление ошибочных затрат; · подготовка отчёта о финансовом сост оянии проекта; · прогноз затрат. Цель бюджетного контроля проекта заключается в выполнении первоначального бюджета и нахождении отклонений от него, а не в поиске экономии расходов. Сравнение фактических затрат с запланированным бюджетом ведётся по за ранее установленным контрольным точкам, по которым можно определить, вс ё ли идёт так, как намечено. Если в результате контроля устанавливается, что бюджет исполняется и от клонений нет, то выполнение следующих работ осуществляется с выполнени ем планов. Если устанавливается, что фактические показатели бюджета не соответст вуют плановым, необходимо найти причину расхождений и определить источ ник имеющихся отклонений. Пересмотренные цифры называют прогнозами. Ин аче каждый раз пришлось бы говорить о первоначальном бюджете и о пересмо тренном бюджете, а прогнозов за период осуществления проекта может быть столько, сколько потребуется. Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность проекта, являе тся качество выполнения всех работ по его реализации. Качественное выпо лнение проекта означает удовлетворение ожиданий заказчика. Мотивация – функция менеджмента, процесс побуждения себя и других к дея тельности для достижения целей фирмы и/или личных целей. На первом этапе организации работ по мотивации определяются затраты на мотивацию по одному из следующих методов: · метод исчисления от наличных с редств или возможностей; · метод исчисления в процентах к сумме продаж; · метод конкурентного паритета или ра вновесия, отражающего коллективную мудрость отрасли; · метод исчисления исходя из конкретн ых целей и задач. Мотивация включает все ви ды деятельности по разработке и реализации инновационных проектов. Сре дства на мотивацию по каждому направления могут подразделяться на две ч асти: 1) на оплата всех расходов по решению данной задачи и 2) на дополнитель ную оплату или премирование работников любых подразделений фирмы, учас твующих в реализации инновационных проектов. Повышения уровня организованности работ по выполнению инновационных п роектов обеспечивается не только применением сетевых методов планиров ания и управления, построением оперограмм, но и анализом и оценкой принц ипов рациональной организации производственных процессов. Регулирование – функция менеджмента по изучению изменений факторов в нешней среды, оказывающих влияние на качество управленческого решения и эффективность инновационного менеджмента, принятие мер по доведению параметров «входа» системы или процессов в ней до новых требований «вых ода». Главными факторами внешней среды, влияющими на качество решения и эффек тивность функционирования системы менеджмента фирмы, являются следующ ие: 1. темпы научно-технического прогресса в области деятельности фирмы; 2. новые требования потребителей и их претензии по выпускаемым товарам; 3. политика поставщиков; 4. рыночная стратегия конкурентов; 5.государственная политика в области внешнеэкономической деятельности . 6. ценовая политика; 7. другие факторы инфраструктуры рынка, макросреды, микросреды фирмы и ин фраструктуры региона. Фирма оценивает действие факторов внешней среды по трём направлениям: · изменения, которые воздейству ют на разные аспекты текущей деятельности фирмы; · факторы, представляющие угрозу для т екущей деятельности фирмы. Отслеживание рыночной стратегии конкуренто в; · факторы, представляющие дополнител ьные возможности для достижения текущих и стратегических целей фирмы. Координация – центральн ая функция менеджмента по установлению связей, организации взаимодейс твия и согласованности работы компонентов системы, оперативной диспет черизации выполнения планов и задании . Это одна из наиболее сложных функции, выполняемых, как правило, менеджер ами. Координация может осуществляться по выполнению любых функций, любы х работ, между любыми компонентами системы или внешней среды. Задача № 1 Для внедрения нововведени я и получение на «выходе» предприятия конкурентно-способной продукции поручено оценить организационно-технический уровень производства. Есл и организационно-технический уровень не отвечает определённым требова ниям (ОТУП должен находиться в границах от 0,98 до 1), разработать мероприятия , которые обеспечат повышение ОТУП в будущем. Решение Комплексный показатель о рганизационно-технического уровня производства рассчитаем по формуле: К оту п = а 1 К ту + а 2 К оу, где К ту – показатель технического уровня производства; К оу – показатель организационного уровня производства; а 1 и а 2 – коэффициенты весо мости соответствующих показателей ОТУП: а 1 + а 2 = 1; а 1 = 0,55; а 2 = 0,45 Показатели технического и организационного уровня производства опре деляются как функция от частичных показателей: К ту = f 1 (x 1 ,x 2 ,….x n ); К оу = f 2 (x 1 ,x 2 ,….x n ), где f 1, f 2 – функции зависимости между обобщёнными показателями и факторами; x 1 ,x 2 ,….x n – показатели, которые влияют на К ту ; x 1 ,x 2 ,… .x n – показатели, которые влияют на К оу ; Частичные показатели ОТУП определим по формулам: ; , где - фактическое значение і-го фактора; - нормативное значение і-го фактора; Таким образом: К отуп = 0,55*0,95 + 0,45*1,02 = 0,98 Ответ: К отуп = 0,98 (организационно-технич еский уровень производства отвечает требованиям) Задача № 2 Для планирования и управления исследовательской подготовкой инноваци онного проекта определённым службам предприятия поручено использоват ь сетевые методы планирования и управления. Решение Начальное событие соверша ется всегда в момент времени равное 0. Ранний срок наступления со бытия будем рассчитывать по формуле: t 0 j = max (t 0 i + t ij ), где t 0 i, t 0 j – ра нние сроки наступления относительно предыдущего и последующего событи й; t ij – продолжительность работы; Поздний срок наступления события рассчитаем по формуле: t * i = min (t * j - t ij ), где t * i, t * j - поздние сроки наступления предыдущего и последующего событий соответственно. Для определения резерва времени применим такие формулы: полный R ij пол = t * j – t 0 i – t ij ; свободный R св ij = t 0 j – t 0 i - t ij ; независимый R нез ij = t 0 j – t * i – t ij; поздний R поз ij = t * j - t * i – t ij. R св 3-4 = 25-8-7=10 R поз 3-4 = 25-18-7=0 R 3-4 пол = 25-8-7=10 R нез 3-4 = 25-18-7=0 R св 6-9 = 58-45-7=6 R поз 6-9 = 58-51-7=0 R 6-9 пол =58-45-7=6 R нез 6-9 =58-51-7=0 R св 8-9 = 58-44-13=1 R поз 8-9 = 58-45-13=0 R 8-9 пол =58-44-13=1 R нез 8-9 =58-44-13=1 R св 12-15 = 114-110-2=2 R поз 12-15 = 114-112-2=0 R 12-15 пол =114-110-2=2 R нез 12-15 =114-112-2=0 R св 14-15 = 114-109-3=2 R поз 14-15 = 114-111-3=0 R 14-15 пол =114-109-3=2 R нез 14-15 =114-111-3=0 Список литературы 1. Фатхутдинов Р.А. Инновацио нный менеджмент: Учебник для вузов. 2. Мескон М. Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджм ента 3. Гальчинський А., Геєць В., Семиноженко В. Україна: наука та інноваційний р озвиток