Бизнес-план предприятия

Содержание Содержание 1 Введение 2 1.Роль бизнес-плана в современных условиях 3 2. Типы бизнес-планов 7 3.Структура бизнес-плана 9 3.1.“Возможности фирмы” 9 3.2.“Виды товаров (услуг)” 10 3.3.“Рынки сбыта товаров (услуг)” 11 3.4.“Конкуренция на рынках сбыта” 12 3.5.“План маркетинга” 13 3.6.“План производства” 17 3.7.“Финансовый план” 18 Заключение. 23 Список использованной литературы 24 Введение Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, долж ен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материал ьных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а та кже уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в про цессе работы фирмы. В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою де ятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состо янии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных пе рспективах и возможностях. При всем многообразии форм предпринимательства существу ют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерч еской деятельности и для разных фирм, но необходимые для того, чтобы свое временно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, т ем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей. Важной задачей является проблема привлечения инвестиций, в том числе и з арубежных, в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необход имо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), тре бующих инвестиций. Для этих и некоторых других целей применяется бизнес- план. В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, исполь зуемым во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план описывает проце сс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители со бираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльн ости работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме расти, заво евывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспе ктивные планы своего развития. Бизнес-план является постоянным документом; он систематически обновля ется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящи ми внутри фирмы, так и на рынке, где действует фирма. 1.Роль бизнес-плана в современ ных условиях Бизнес-план сегодня не просто модное в России слово. Это официа л ь ный документ , который являетс я одним из основных инструментов по д о быванию денег. в западных деловых кругах его часто называют про сто «сделка». Бизнес-план появился у нас в начале 90-х годов и был принципиально отличны м от действующих документов. Отнеслись к нему с прохладцей, многие понач алу не обратили на него внимание, другие, обратив, не придали должного зна чения. Придерживались привычных технико-экономических обоснований. Вскоре, однако, выяснилось, что бизнес-план ,если к нему отнестись серьезн о, требует знаний отечественного бизнеса, его глубин. Не все и сразу стали разрабатывать, предъявлять и требовать бизнес-план. Вскоре необходимость в бизнес-плане стала настолько очевидной, что уже в 1994-1995 гг. он становится обязательным. В январе 1995 г. моско в ское правительство, например, опублико вало распоряжение, в котором впе р вые рекомендовало бизнес-план «в целях совершенствования мет одов расч е та экономической эфф ективности проектных решений и коммерческой цел е сообразности вложений инвестиций в проектирование и строительство об ъ ектов и градо строительных комплексов. Многие предприятия разрабатывают бизнес-планы по собственным методик ам и рекомендациям, разрабатывают подробные перечни вопросов, на которы е следует ответить в данном документе. Не только коммерческие банки, но и государственные организации требуют представления бизнес-плана от сво их потенциальных помощников. Бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Он описывает процесс функционирования предприят ия , показывает, каким образом его руководители собираются д о стичь своих целей и задач. Хорошо разраб отанный бизнес-план помогает предприятию расти, завоевывать новые пози ции на рынке, где оно функци о нир ует, составлять перспективные планы своего развития , концепции пр о изводства новых товаров и услуг и вы бирать рациональные способы их ре а лизации , то есть в нем описываются основные аспекты будущего п редпри я тия , с достаточной полно той анализируются проблемы, с которыми оно столкнется (или не исключено, что столкнется) и самыми современными м е тодами определяются способы решения этих проблем. Таким образ ом, би з нес-план – одновременно поисковая, научно-исследовательская и проектная (пред -проектная)работа. Бизнес-план является постоянным документом ; он систематическ и обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, пр о исходящими внутри предприятия , так и изменениями на рынке, где действ у ет предприятие, и в экономике в целом . Бизнес-план увязывает вну трифи р менный и макроэкономиче ский анализ, проводимые специализированными научными организациями. В связи с тем, что бизнес-план представляет собой результат исслед о ваний и организационной работы, име ющей целью изучение конкретного направления деятельности предприятия (продукта или услуги) на определе н ном рынке в сложившихся организационно-экономических условия х, он опирается на: · конкретный проект про изводства определенного товара (услуг) – создание нового типа изделий и ли оказание новых услуг (особенности уд о влетворения потребностей и т.д.); · всесторонний анализ п роизводственно-хозяйственной и коммерч е ской деятельности, целью которого является выделение его с лабых и сил ь ных сторон, специфик и и отличий от других аналогичных предприятий; · изучение конкретных ф инансовых, технико-экономических и орг а низационных механизмов, используемых в экономике для реализа ции ко н кретных задач. Не будет большим преувеличением назвать бизнес-план основой управления как ком мерческим проектом, так и самим предприятием, ос у ществляющим этот проект. Ведь благодаря бизнес-плану у руководства п о является редкая возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны, мож ет быть, даже глазами придирчивого эксперта. Да и сам процесс разработки бизнес-плана, включающего детальный анализ эконом и ческих и организационных вопросов , зас тавляет «собраться», мобилизоват ь ся, сосредоточиться. Бизнес-план может быть подготовлен менеджером, предпринимат е лем, фирмой, группой фирм или консалтинг овой организацией. Если у мен е дж ера возникла идея освоить изготовление нового продукта , оказать новую у слугу или просто новый метод организации и управления производством, он предлагает свою идею для бизнес-плана . Если он собирается реализовать с вою концепцию самостоятельно (как самостоятельный предприниматель), он создает свой бизнес-план. Для разработки стратегии развития крупной фир мы создается развернутый бизнес-план. При его подготовке необходимо пре жде всего решить, какая цель (или цели) преследуется. Необходимо сформули ровать эту цель в письменном виде . Цели бизнес-плана могут быть различны ми , например, получение кредита, или привлечение инвестиций в рамках уже существующего предприятия, или определение направлений и ориентиров с амого предприятия в мире бизнеса и т.д. Предприятия, работающие в стабильной ситуации и производящие продукты для достаточно устойчивого рынка при росте объемов произво д ства, разрабатывают бизнес-план, направ ленный на совершенствование пр о изводства и поиск путей снижения его издержек. Однако все эти п редпри я тия постоянно предусма тривают мероприятия по модернизации производ и мой ими продукции (услуг) и формируют их в виде локальны х бизнес-планов. Предприятия, выпускающие продукцию при постоянном риске, пре ж де всего систематически работают над б изнес-планами по освоению новых видов продукции по переходу на новые пок оления изделий и т.д. Если предприятие, наметив значительный рост производства вновь осваив аемых или традиционных продуктов , не имеет достаточно собстве н ных мощностей для их производства, то он о может пойти либо путем пр и влеч ения капитальных вложений для создания новых мощностей , либо п у тем поиска партнеров, которым предприя тие даст изготовление определе н ных узлов, деталей, выполнение технологических процессов, оно т акже ра з рабатывает соответств ующий бизнес-план. Второй путь, как правило, обе с печивает ускоренное решение задач и требует меньше ср едств. В этом случае уже на стадии разработки бизнес-плана определяют тр ебования к будущему производству. Бизнес-план оценивает перспективную ситуацию как внутри фирмы, так и вн е ее. Он необходим руководству фирмы для ориентации в условиях акционерн ой собственности и при создании товарищества. С помощью би з нес-плана руководство фирмы принимает решение, какая часть прибыли остается в деле для накопления, а какая расп ределяется в виде дивидендов между акционерами. Бизнес-план использует ся для обоснования меропри я тий по совершенствованию и развитию организационно-производственной стру ктуры фирмы, в частности для обоснования уровня централизации и о т ветственности. Бизнес-план активно помогает координировать деятельность партне р ских фирм, организовать, совместное планирование развития фирм, связа н ных кооперированием и изготовлением одного или взаимодополня ющих продуктов. В этом случае может иметь место встречный процесс. Либо и з менение готового продукта опре деляет необходимость развития у фирм-партнеров, изготовляющих в порядк е кооперирования узлы, детали, явля ю щиеся частями технологического процесса. Либо обоснование из менения отдельного элемента готового продукта, обеспечивающее повышен ие его ресурсов, определяет необходимость соответствующего изменения операции по производству конечного продукта. В любом случае фирмы-участ ники о д ного процесса, как правил о, осуществляют общее финансирование. Наиболее активно бизнес-план используется при поиске инвесторов, креди торов, спонсорских вложений и т.д. Помогает бизнес-план крупным предприн имателям и предприятиям, которые собираются расширить дело, купив акции существующего предприятия или организовав новую организ а ционно-производственную структуру. Бизнес-план предусматривает решение следующих стратегических и такти ческих задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функц и ональной ориентации: · организационно-управ ленческая и финансово-экономическая оце н ка сегодняшнего состояния предприятия; · выявление потенциаль ных возможностей предпринимательской д е ятельности предприятия, акцентируя внимание на сильных ст оронах и не скрывая слабых; · формирования инвести ционно-проектных целей этой деятельности на планируемый период. В бизнес- плане обосновываются: - общие и специфические детали функционирования предприятия в условиях конкретного рынка; - выбор стратегии и тактики (методов) конкуренции; - оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для до стижения целей предприятия. Бизнес-план дает объективное предст авление о стратегии и тактике развития производства и организации прои зводственной деятельности, сп о собах продвижения товара на рынок, прогнозирует цены, будущую прибыль, о сновные финансово-экономические результаты деятельности предприятия и вместе с тем определяет так называемые зоны риска, предлагает пути сни ж е ния этих рисков или по крайней мере их влияние на будущую прибыль. Особенностью бизнес-плана как страте гического документа является его сбалансированность по постановке зад ач с учетом реальных финансовых возможностей предприятия. Чтобы бизнес- план был принят, он должен быть обеспечен необходимыми финансовыми ресу рсами. Это в значительной мере определяет характер проектов (концепций), которые изучаются при разр а бот ке бизнес-плана. Включение самого проекта в бизнес-план становится возмо жным лишь в том случае, если определены источники его финансир о вания. Многие инвесторы предпочитают кратк ое содержание бизнес-плана, что позволяет им увидеть важные особенности и преимущества проекта. Т а кой до кумент носит название бизнес-предложение. Оно используется при перегов орах с возможными инвесторами и будущими партнерами, пригл а шении ключевых сотрудников, подписании контрактов с персоналом пре д пр иятия. Бизнес-предложение является не только внутренним документом пре дприятия, но и используется при установлении контрактов. Это предъя в ляет определенные требования к ег о оформлению, форме и структуре. Бизнес-план должен быть представлен в форме, позволяющей заинт е ресов анному лицу получить четкое представление о существе дела, степени свое го участия в нем. Объем и степень конкретизации разделов бизнес-плана оп ределяются спецификой и областью деятельности. 2. Типы бизнес-пла нов В рыночной экономике существует мно жество версий бизнес-планов по форме, содержанию, структуре и т.д. Классификация бизнес-планов по объе ктам бизнеса представлена на рис. Возможны и другие классификации типов бизнес-планов, например, по компонентам менеджмента. Бизнес-планы соглас но приведенной типологии разрабатываются в различных модификациях в з ависимости от назначения: по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, тех нические решения), по предприятию в целом (новому или действующему). Следует отметить, что бизнес-план финансового оздоро вления пре д приятия составляет ся для неплатежеспособных предприятий в обязательном порядке, имеет св ою структуру и логику изложения. Однако его разработка может оказаться п олезной для всех российских предприятий, большинство из которых испыты вает значительные финансовые трудности. Бизнес-план финансового оздоровления является основным докуме н том для неплатежеспособных предпри ятий и служит: · для выработки страте гии выживания предприятия; · составления плана пр оведения реорганизационных процедур; · организации управле ния предприятием в условиях кризиса или в его предвидении; · обоснования необход имости и возможности предоставления предпри я тию государственной поддержки. В рамках одной организации м ожет разрабатываться и общий страт е гический план, включающий весь комплекс целей, и отдельные бизн ес-планы по приведенной выше типологии. Бизнес-планы ориентированы преж де всего на нововведения, в отличие от стратегического плана имеют четко очерченные временные границы с конкретными проработками, в то время как стратегический план по мере выполнения очередного годового плана и про ведения соответствующего ситуационного анализа может пер е сматриваться и корректироваться. 3.Структура бизне с-плана Бизнес-план состоит из следующих разделов: 1. Возможности фирмы (рез юме). 2. Виды товаров (услуг). 3. Рынки сбыта товаров (услуг). 4. Конкуренция на рынках сбыта. 5. План маркетинга. 6. План производства. 7. Организационный план. 8. Правовое обеспечение деятел ьности фирмы. 9. Оценка риска и страхования. 10. Финансовый план. 11. Стратегия финансирования. 3.1.“Возможности фирмы” Объем данного раздела не должен превышать нескольких страниц. Его текст должен быть понятен и не специалисту — предельная простота и минимум сп ециальных терминов. Работа над этим разделом чрезвычайно важна, поскольку если он не произве дет благоприятного произведения на инвесторов и кредиторов, то дальше б изнес-план они просто не станут смотреть. В целом резюме должно дать ответы будущим инвесторам или кредиторам фир мы (в том числе и ее акционерам) на 2 вопроса: “Что они получат при успешной р еализации данного плана?” и “Каков риск потери ими денег?”. Этот раздел должен разрабатываться в самом конце составления бизнес-пл ана, когда достигнута полная ясность по всем остальным вопросам. В разделе “Возможности фирмы (резюме)” определяются в приоритетном поря дке все направления деятельности фирмы, целевые рынки по каждому направ лению и место фирмы на этих рынках. По каждому направлению устанавливают ся цели, к которым фирма стремится, стратегии их достижения, включающие п еречень необходимых мероприятий. По каждой стратегии определяются отв етственные лица. В этом же разделе помещается информация, дающая представление о фирме, а также все необходимые данные, характеризующие ее коммерческую деятель ность. 3.2.“Виды товаров (услуг)” В этом разделе бизнес-плана описываются все товары и услуги, которые про изводит фирма. Написанию данного раздела предшествует значительная предварительная работа по выбору товаров или услуг, которые должны стать основой бизнеса фирмы. В разделе необходимо дать описание всех существующих и новых товаров и у слуг, предлагаемых фирмой, ответив на следующие вопросы: 1. Какие товары (у слуги) предлагаются фирмой? Опишите их. 2. Наглядное изо бражение товара (фотография или рисунок). 3. Название това ра. 4. Какие потребн ости (настоящие и потенциальные) призваны удовлетворять предлагаемые т овары, услуги? 5. Насколько изм енчив спрос на данные товары (услуги)? 6. Дорогие ли эти товары (услуги)? 7. Насколько дан ные товары (услуги) отвечают требованиям законодательства? 8. На каких рынка х и каким образом они продаются? 9. Почему потреб ители отдают предпочтение данным товарам (услугам) фирмы? Что составляет их основное преимущество? В чем их недостатки? При ответе на данный в опрос целесообразно составить следующую таблицу на каждый товар и услу гу. Преим ущества по сравнению с аналогичными товарами конкурентов Недостатки Меры по преодолению недостатков 10. Какими патент ами или авторскими свидетельствами защищены особенности предлагаемых товаров (услуг) или технологии их производства и представления? 11. Каковы цены, по которым продаются товары (услуги)? Каковы затраты на их производство? Как ую прибыль принесет продажа единицы каждого товара (услуги)? 12. Каковы основн ые технико-экономические показатели товаров (услуг)? 13. Имеет ли данны й товар фирменную марку? 14. Как организов ано послепродажное обслуживание данных товаров, если это технические и зделия? и другие. 3.3.“Рынки сбыта товаров (услуг)” Этот раздел направле н на изучение рынков и позволяет предпринимателю четко представить кто будет покупать его товар и где его ниша на рынке. Вначале предпринимателю необходимо найти ответ на следующие вопросы: 1. На каких рынка х действует или будет действовать фирма? Какие типы рынков используются фирмой? 2. Какие основны е сегменты этих рынков по каждому виду товара (услуги)? 3. Проранжирован ы ли рынки (сегменты рынка), на которых действует или будет действовать фи рма, по коммерческой эффективности и другим рыночным показателям? 4. Что влияет на с прос на товары (услуги) фирмы в каждом из этих сегментов? 5. Каковы перспе ктивы изменения потребностей покупателей в каждом из сегментов рынков? 6. Как предполаг ается реагировать на эти изменения? 7. Каким образом происходит изучение потребностей и спроса? 8. Какова общая и импортная емкости каждого национального рынка и используемого сегмент а по всем товарам (услугам) фирмы? 9. Каковы прогно зы развития емкости сегментов на каждом из рынков? 10. Какова реакци я рынка на новые товары (услуги)? 11. Проводятся ли тестирование рынка и пробные продажи? После ответа на эти в опросы в данном разделе бизнес-плана необходимо представить: * Оценку потенциально й емкости рынка. * Оценку потенциально го объема продаж. * Оценку реального объ ема продаж. 3.4.“Конкуренция на р ынках сбыта” З десь нужно провести реалистическую оценку сильных и слабых сторон конк урирующих товаров (услуг) и назвать выпускающие их фирмы, определить ист очники информации, указывающие на то какие товары являются наиболее кон курентоспособными, сравнить конкурирующие товары (услуги) по базисной ц ене, характеристикам, обслуживанию, гарантийным обязательствам и други м существенным признакам. Эту информацию целесообразно представить в в иде таблицы. Следует кратко обосновать имеющиеся достоинства и недоста тки конкурирующих товаров (услуг). Желательно отобразить, какие знания о действиях конкурентов могут помочь вашей фирме создать новые или улучш енные товары (услуги). Следует показать достоинства и недостатки конкурирующих фирм, определ ить сферу каждого конкурента на рынке, показать, кто имеет максимальную и минимальную цену, чья продукция наиболее качественная. Желательно про вести ранжирование конкурентных позиций фирмы, что позволит уточнить е е положение и выявить возможности для потенциальных улучшений. Для кажд ого из целевых рынков надо сравнить позиции фирмы с позициями конкурент ов по указанным в таблице позициям: Рынок А Рынок Б Область Вы Конкуренты Вы Конкуренты сравнения 1 2 3 1 2 3 Реклам а Размещение Продук ция Услуги Цены Имидж Ранг фирмы и главных конкурентов указывается по 5- или 10-балльной системе. Д ля каждого из целевых рынков надо сравнить транспортные затраты с затра тами у конкурентов, качество продуктов и упаковки, сопоставить возможно сти снижения цен, а также иметь представление о рекламной кампании и ими дже фирм. 3.5.“План маркетинга” Р аздел, посвященный маркетингу, является одной из важнейших частей бизне с-плана, поскольку в нем непосредственно говорится о характере намечаем ого бизнеса и способах, благодаря которым можно рассчитывать на успех. Предприниматель должен подготовит такой план маркетинга, который спос обен пробуждать мысль. Он должен не просто представить концепцию, но “пр одать” бизнес как привлекательную возможность для инвестиций, как кред итный риск с заманчивыми перспективами. Кроме того, раздел должен быть написан в такой манере, которая была бы пон ятна широкому кругу людей — от менеджеров до членов совета директоров. История свидетельствует, что маркетинг является одним из важных услови й на пути фирмы к успеху. Многие фирмы, имевшие соблазнительный, действит ельно нужный потребителю товар, потерпели неудачу из-за неправильного м аркетинга или вообще отсутствия такового. Поэтому при оценке бизнес-пла на огромное внимание будет уделено этому разделу. Если не определена реа льная потребность в товарах или услугах, то никакой талант, никакие капи талы не помогут фирме добиться успеха в данной области. В зависимости от конкретной ситуации, складывающейся на рынке с точки зр ения состояния спроса, различают несколько типов маркетинга: Ё Конверсионн ый маркетинг. Связан с наличием негативного спро са, т.е. с ситуацией, когда большинство потребителей отвергают данный тов ар или услугу. Задача в этом случае состоит в разработке такого плана мар кетинга, который бы способствовал зарождению спроса на соответствующи е товары (услуги). Ё Стимулирующ ий маркетинг. Связан с наличием товаров, на которы е нет спроса по причине полного безразличия или не заинтересованности п окупателей. План маркетинга должен определить причины безразличия и на метить пути по его преодолению. Ё Развивающий маркетинг. Связан с формирующимся спросом на нов ые товары. Используется в ситуациях, когда есть потенциальный спрос. Зад ача маркетинга состоит в превращении потенциального спроса в реальный. Ё Поддерживаю щий маркетинг. Используется при соответствии уро вня спроса уровню предложения. В этом случае необходимо проводить проду манную политику цен, целенаправленно осуществлять рекламную работу и т. п. Ё Демаркетинг. Применяется при чрезмерном превышении спроса на д предложением. Чтобы у потребителей не создалось негативного представ ления о возможностях фирмы удовлетворить запросы покупателей, проводи тся повышение цен, свертывание рекламной деятельности и т.п. Одновременн о принимаются меры по увеличению выпуска продукции пользующейся чрезм ерно высоким спросом. Ё Противодейс твующий маркетинг. Используется для снижения спр оса, который с точки зрения общества расценивается как иррациональный (e.g. на спиртные напитки, табачные изделия и т.п.) Н екоторые виды бизнеса требуют маркетинга, а потому ясного и убедительно го плана маркетинга. Для других маркетинг менее важен и нет необходимост и в столь тщательной проработке посвященного ему раздела. Вообще, маркетинг применяется при следующих условиях: Ю Насыщении рын ка товарами, т.е. при превышении предложения над спросом (рынок покупател я); Ю Острой конкур енции, усилении борьбы за покупателя; Ю Свободных рын очных отношений, т.е. возможности без административных ограничений выби рать рынки сбыта и снабжения, устанавливать цены, вести коммерческую пол итику и т.д.; Ю Полной самост оятельности предприятий в выборе целей фирмы, управленческих структур, окладов, в распределении средств по статьям бюджета и т.д. Однако при любом биз несе требуется поддержание объема продаж на уровне, способном обеспечи ть его выживание. Поэтому разумная программа маркетинга играет критиче ски важную роль и изучается весьма скрупулезно. Вот основные проблемы, к оторые должны быть рассмотрены в этом разделе: Определение спроса и возможности рынка. В этой части раздела следует обосновать спрос на товар (услугу). Часто полезно начинать анализ рынка с представления общей карт ины, сложившейся в отрасли. Как нередко бывает при составлении бизнес-плана, качество соответствую щей информации зависит от затраченной на ее сбор энергии. К числу хороши х источников подобных данных относятся торговые ассоциации, литератур а по торговле, отраслевые исследования, мнения экспертов. Степень детальности и доводы, которые следует привести, зависят от доли рынка, которую требуется завоевать для достижения успеха После определения общих параметров рынка следует установить объекты р ынка, их характеристики и значения. Можно описать рынок с точки зрения же лательных атрибутов изделия, демографии, географии, особенностей психо логии. Аналогичным образом в плане будут последовательно рассматриваться и в се остальные объекты рынка. В дополнение к описанию в плане следует дать оценку сравнительной привлекательности каждого из объектов. Какие рын ки имеют первостепенное значение? Почему? Будет ли это относительное зна чение меняться с течением времени. Конкуренция и другие внешние факторы. Почти наверняка на деятельность фирмы будут оказывать вл ияние внешние факторы, которые оно способно контролировать лишь в незна чительной мере либо вообще не способно делать это. Наиболее значительны м из них является конкуренция. 1. Степень конку ренции. Целью в данном случае является рассмотрение того, что может сост авить подлинную конкуренцию и ответную реакцию на нее. Возможно, удастся конкретные фирмы, продукцию или услуги, которые составят конкуренцию. В таких случаях целесообразно указать профиль каждого конкурента, его си льные и слабые стороны и возможное воздействие, которое все это может ок азать на становление бизнеса. 2. Будущие источ ники конкуренции. В то время как некоторые (обычно старые) производства п ребывают в состоянии стабильности и развиваются постепенно, имеется мн ожество динамичных рынков, которые находятся в состоянии быстрого и неп рерывного изменения. Порой можно предсказать такие изменения в структу ре рынка. Озабоченность по поводу будущей конкуренции особенно важна пр и разработке нового продукта или услуги, когда велика вероятность появл ения “подражателей” в новой отрасли. Стратегия маркетин га. Определив соответствующий рынок и его возмож ности, необходимо остановиться на том, как планируемый бизнес будет испо льзовать эти возможности. Должна быть представлена стратегия маркетин га, объясняющая как бизнес организует проведение своих планов в жизнь дл я достижения желаемого объема продаж. Для этого необходимо уделить вним ание каждому из важнейших инструментов маркетинга, имеющихся в распоря жении компании. Стратегия сбыта и распределения. Необходимо определить как бизнес намерен довести свои то вары и услуги до потребителя. Прибегнет ли к собственной службе сбыта ил и же будут использованы дилеры, дистрибьюторы, посредники? В некоторых случаях организация сети по продаже и распространению това ра является сравнительно несложным делом и требуется осветить лишь осн овные моменты. В других же дать более подробное описание. При собственной службе сбыта следует указать, требуется ли специальная подготовка для ее работников. Например, для продажи технической продукц ии персонал должен обладать соответствующими знаниями. Стратегия ценообразования. Одним из важнейших элементов плана маркетинга является ц енообразование. Цена связана с такими факторами маркетинга, как характе ристика и образ товара и фирмы и др. Цена на товар должна иметь непосредст венную связь с его качеством. Важно, чтобы цены должным образом отражали уровень качества и имидж фирмы, который она хочет создать для своей прод укции. При анализе используемых на фирме способов ценообразования целесообра зно исходить из следующих положений. Возможная цена товара может опреде ляться, исходя из: * себестоимости проду кции; * цены конкурентов на аналогичный товар или товары-заменители; * уникальных достоин ств товара; * цены, определяемой с просом на товар. Н а основе себестоимости обычно оценивается минимально возможная цена т овара (услуги), которая соответствует наименьшим издержкам. На основе анализа цен конкурентов определяется средний уровень цен Максимально возможная цена устанавливается для товаров, отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами. Следует также рассмотреть политику скидок и изменения цен, а также влиян ие ценовой стратегии в целом на валовую прибыль. Если разработан детальный прейскурант и он может помочь рецензенту раз обраться в сути, следует привести его в сокращенном виде. Можно поместит ь его полностью в приложении. Реклама, связи с общественностью, продвижение т овара. Многие начинающие или находящиеся на ранн ей стадии развития фирмы не обладают значительными средствами для рекл амы, если вообще их имеют. Предприниматели, например, могут устанавливат ь контакты с местными средствами информации, которые часто пишут о новом бизнесе в округе. Таким образом можно получить бесплатную рекламу. При наличии службы связей с общественностью (public relations) ее задачами являются: * Систематическое со здание благоприятного отношения к фирме широких масс населения; * Осуществление торг овых презентаций; * Проведение институ циональной рекламы; * Оказание консульта ционных услуг. 3.6.“План производства” Этот раздел готовитс я только теми предпринимателями, которые готовятся заняться производс твом товаров. При написании следует ответить на следующие вопросы: 1. Где будут изго тавливаться товары — на действующем или вновь создаваемом предприяти и? 2. Насколько уда чно выбрано месторасположение фирмы, исходя из близости к рынку, поставщ икам, доступности рабочей силы, транспорта и т.д.? 3. Какие произво дственные мощности потребуются и как они будут вводиться год от года? 4. Какие основны е средства потребуются для организации производства? Какова динамика и х изменения на перспективу? Данную информацию целесообразно представи ть в виде следующей таблицы: Физическое с остояние Существующие возможности Недостатки или дополнительные п отребности и меры по их удовлетворению Земля Здания и сооружения Оборудование 5. Какие возможны затруднения при организации прои зводства? 6. Где, у кого и на каких условиях закупается сырье? 7. Схема произво дственных потоков. 8. Предусмотрен а ли охрана окружающей cреды? 9. Каковы будут и здержки производства? Динамика их изменения? 3.7.“Финансовый план” Этот раздел необходи мо посвятить планированию финансового обеспечения деятельности фирмы с целью наиболее эффективного использования имеющихся денежных средст в. В этом разделе необходимо разработать совокупность следующих планово- отчетных документов: * Оперативный план (от чет). * План (отчет) доходов и расходов. * План (отчет) движения денежных средств. * Балансовый отчет (пл ан). П одобный перечень документов не совсем привычен для российских предпри нимателей, но он соответствует требованиям мировой практики, которая оп ирается на несколько иную систему бухучета. Оперативный план (отчет) отражает за каждый период результаты взаимодей ствия фирмы и ее целевых рынков по каждому товару и рынку. Этот документ д олжен разрабатываться службой маркетинга. План (отчет) о доходах и расходах по производству товаров показывает, пол учит ли фирма прибыль от продажи каждого из товаров. Этот документ разра батывается экономической службой фирмы по каждому из товаров. План (отчет) о движении денежных средств показывает процесс поступлений и расходования денег в процессе деятельности фирмы. Он разрабатывается финансовой службой фирмы. Балансовый отчет подводит итоги экономической и финансовой деятельнос ти фирмы за отчетный период. Он обычно разрабатывается бухгалтерией. В указанных планово-отчетных документах отражаются планируемые и факт ические величины показателей за отчетный период. Продолжительность пл аново-отчетных периодов в зависимости от конкретных условий может изме няться в пределах: месяц, квартал, полгода, год. Рассмотрим примерный состав показателей и форму их представления в опе ративном плане (отчете). Эти показатели определяются по каждому товару и ли услуге, что позволяет сравнивать их между собой по экономической эффе ктивности (см. табл.). Показа тели Месяц (квартал, год) и т.д. Всего за период План Факт План Факт Рыночный потенциал фирмы в единицах данного товара Цена товара Объем п родаж в единицах товара Доля фи рмы в отраслевом рынке по данному товару Количество товаров в единицах произведенных фирмой Запасы данного товара на склад ах фирмы на конец отчетного периода Эта совокупность показателей призвана дать пред ставление руководству фирмы о той доле рынка, которая завоевана фирмой п о каждому товару и которую предполагается завоевать в будущем периоде. Вторым документом был назван план (отчет) о доходах и расходах. Структура этого отчета довольно проста. В него обычно включают следующие показате ли (см. табл.): Показа тели Месяц (квартал, год) и т.д. Всего за период План Факт П лан Факт Выручка от продажи данного товара Производственные издержки, св язанные с производством и реализацией товаров по статьям Общепроизводственные издержки по статьям Налоги и отчисления Чистая прибыль Прибыль, остающаяся в распоряжении фирмы Для акционер ного предприятия после выплаты дивидендов. По данным этого плана (отчета) можно установить, пр иносит ли фирме прибыль данный товар, можно сравнить различные товары по прибыльности с тем, чтобы принять решение о целесообразности их дальней шего производства. Заключительным документом является балансовый отчет. В нем содержится полный перечень активов фирмы и пассивов. Этот документ показывает чист ую стоимость и ликвидность фирмы. Кредиторы, как правило, запрашивают ба лансовый отчет. Последний также необходим при подаче налоговой деклара ции. С помощью приведенных план-отчетов рекомендуется произвести анализ бе зубыточности производства и самоокупаемости фирмы: Объем товара, обеспечивающий безубыточность= ( Постоянные издержки) / (Продажная цена — (Переменные издержки / Объем реал изованных товаров)) Если спрос на данный товар меньше, чем объем товар а, обеспечивающий безубыточность, то его производство не будет самоокуп аемым. Рассмотрим методику анализа финансовой деятельности фирмы за отчетный период с помощью относительных финансовых коэффициентов. Эти коэффици енты можно разбить на 3 группы. В первую группу входят коэффициенты ликвидности оборотных средств К 1 и К 2 , где К 1 =(Оборотные активы) / (Оборотн ые пассивы) К 2 =(Об оротные активы — Товарные запасы) / (Оборотные пассивы) Коэффициент К 1 характер изует ликвидность оборотных средств, К 2 — быстроту ликвидности обор отных средств. Для успешно работающих предприятий: К 1 >1,8 и К 2 >1,0. Во вторую группу входят коэффициент К 3 , характеризующий оборот товарны х запасов, и К 4 , характеризующий эффективность использования абсолютных активов. Они оцениваются по следующим формулам: К 3 =(Суммарные затраты на произ водство реализацию товаров) / (Стоимость запасов товаров) К 4 =(До ход от продажи товаров) / (Абсолютные активы) Для успешно работающих промышленных предприяти й: K 3 >2,8 и K 4 >1,6 К третьей группе показателей относятся коэффици енты прибыльности К 5 и К 6 , где: К 5 =[(Прибыль до вычета налогов ) / (Доход от продажи товаров)] х 100% К 6 =[(П рибыль до вычета налогов) / (Абсолютные активы)] x 100% Д ля успешно работающих промышленных предприятий: К 5 >8,2% и К 6 >14,7% Для малых фирм (активы от $500000 до $10 000000) рекомендуются с ледующие значения этих коэффициентов: К 1 >1,8; К 2 >0,9; К 3 >3,2; К 4 >1,7; К 5 >6,7%; К 6 >15% При анализе финансовой деятельности фирмы с помощью этих коэффициенто в можно использовать следующие рекомендации: * Если значения всех к оэффициентов выше приведенных значений, то фирма работает эффективно; * Если значение какого -либо показателя ниже приведенных значений, то он должен быть под постоя нным контролем руководства фирмы; * Если значения коэффи циентов К 3 и К 4 ниже рекомендованных уровней, то следует проанализир овать продуктивность всех статей актива, эффективность маркетинговых мероприятий; * В случае если больши нство коэффициентов находятся ниже приведенных уровней необходимо сер ьезно проанализировать всю финансовую деятельность фирмы. При анализе финансового состояния фирмы интерес также представляет по казатель вероятности банкротства Z , который отражает финансовую устойчивость фирмы. Он оцени вается по следующей формуле: Z=(Оборотные активы / А бсолютные активы) + + 1,4 x (Нераспределенная прибыль / Абсолютные активы) + 0,6 x (Рыночная стоимость о бычных и привилегированных акций / Абсолютные активы) + + 3,3 x (Доход от основ ной деятельности / Абсолютные активы) + 1,0 x (Доход от продаж / Абсолютные акти вы). В зависимости от вели чины показателя Z определ яется вероятность банкротства фирмы: до 1,8 — очень высокая; 1,81 — 2,7 — высокая; 2,71 — 3,0 — возможная; более 3,0 — очень низкая. Заключение. Бизнес-план является о дним из первых обобщающих документов обоснования инвестиций и содержи т укрупненные данные о планируемой номенклатуре и объемах выпуска прод укции, характеристики рынков сбыта и сырьевой базы, потребность произво дства в земельных, энергетических и трудовых ресурсах, а также содержит ряд показателей, дающих представление о коммерческой, бюджетной и эконо мической эффективности рассматривае-мого проекта и в первую очередь пр едставляющих интерес для участников-инвесторов проекта. Расчеты показ ателей адаптированы к требованиям и условиям современного отечественн ого и зарубежного инвестирования. Бизнес-план является объе ктом интелектуальной собственности, предметом коммерческой тайны и по длежит соответствующей защите. Список использованно й литературы 1. Бизнес-план.В.П.Б уров;В.А.Морошкин;О.К.Новиков. Москва, 1999 2. Бизнес-план.Под р едакцией проф. Р.Г.Маниловского Москва, “Финансы и статистика”, 2000 3. Пособие по соста влению бизнес-плана. Москва, 1998 4. Справочник дире ктора предприятия.Москва, 2001 5. Бизнес - план ( методиче ские материалы ). Москва 2002, Финансы и статистика 6. Буров; Морошкин; Новико в. Бизнес - план методика составления. Москва 7. Российский экономиче ский журнал №4 1999 8. Котлер Ф. Основы маркет инга.-М.:Прогресс,1998. 9. Пелих А.С. Бизнес-план.- М .:"Ось-89",1997. 10. Грузинов В.П., Грибов В.Д . Экономика предприятия. М: Финансы и статистика. 2000. 11. Гражданский Кодекс РФ ( ч. I ).