Американская и японская модели менеджмента

Содержание Введение стр .3 1. Взаимосв язей между фирмами поставщиками и их заказчиками стр .4 2. Системы оперативного планирования стр .7 2.1. Системы MRP и MAP стр .7 2.2. Системы Канб ан стр .9 2.3. Системы “ Точно в срок ” стр .13 3. Японская система управления трудовыми ресурсами стр .15 4. Участие работников в управлении стр .20 Заключение стр .22 Литература с тр .25 Введение Америка и Япония на сегодн яшний момент являются одними из самых раз витых в экономическом плане государств . Именн о по этому развивающ и еся страны пытаются эффективно использовать их опыт руководства пре д приятиями . В данной работе рассматриваются модели менеджмента Яп о нии и Америки еще и потому , что они явл яются основными . Интересно п о смотреть , как японские менеджеры самост оятельно пытались выработать свою модель управления . Их творческий поиск заве ршился созданием сп е цифи ческой «японской» системы управлен ия . На этот про цесс , без сомн е ния , повлияли а мериканские идеи , но в то же время сле дует отметить , что непосредственное применен ие американских методов управления оказа лось неудачным . Другими словами , идеи американских ученых способств о вали установлению особого стиля мыш ления и подходов , присущих только японским уп равляющим . Эти трудности направили творчески й по иск на ра звитие новых направлени й управленческой мысли. В результате основные черты японской системы уп равления опред е ляет ряд ко нцепций , отсутствовавших в американской модели . Важнейшими из них явля ются система пожизн енного найма и процесс коллектив ного приняти я решений . Также интересно проследить сходства и различия в с и стеме оперативного пла нирования и в взаимодействии между фирмами п о ставщи ками и их заказчиками США и Японии. Взаимосвязь ме жду фирмами поставщиками и их заказчиками П ри сравнении деятельности американских и японск их фирм-поставщиков можно выделить следующие основные различия , которые приводятся ниже в таблице 1. Для американских поставщиков комплектующих изделий характерна их независи мость от изг отовителей конечной пр одукции . Они обычно не проектируют и не изготав ливают свое собственное оборудование и у них в ш тате мало проектировщиков . При подборе оборуд ования для своих пре д приятий они отнюдь не ст ремятся синхронизиро вать свою деятельность с деятельностью своих осно вных клиентов или поставщиков , а прежде всего демонстрируют свое желание оставаться в значительной с тепени незави симыми от изготовителей конечной продукции. Выбор поставщиков американскими фирмами-заказ чиками осущест в ляется в основном руководствуясь крите рием цены . Исторически сложилось так , что американские фирмы меньше полагаются на сторонние источники поставок комплектующих изделий и часто рассчитывают на собствен ное производство , хотя соотношение между собс твенными изделиями и закуп а емыми на стороне ко леблется для разных фирм в широких пределах . В тех случаях , когда подыскиваются сторонние источники поставок , компании обычн о обращаются к услугам большого количества поставщиков , произв о дящих одни и те же комплектую щие изделия . Этим самым обеспечивается н езависимость от каждого из поставщиков в отдельности и одновременно между ними стимулируется конкуренция на заказы . Последнее обстоятел ь ство облегчает фирмам-зказчикам сбивать ц ены на комплектующие изд е лия , увеличивая в то же время число фирм-поставщиков . По этому поводу в США до недавнего времени бы ло популярно такое сравнение : америка н ский завод имеет около 2500 поставщиков , а аналогичный японс кий 300-400. Однако на лучших американских фирмах имеет место тенденция ра з вития партнерских отно шений с поставщ иками и сокращения их числа . Тем не менее , поскольку для бол ьшинства американских фирм важнейшим кр и терием при отборе поставщиков по-прежнему остается цена , в результате такой практики между покупателям и и продавцами возникает противосто я ние (тогда к ак в Я понии они объединены единой целью ), что в конечном итоге ведет к снижению эффективности деятельности обеих стор он. Недостаточно тесные связи американских фи рм-поставщиков и их клиентов проявляется в характере их взаимоотношений , которые нередко ограничиваю тся только рамками конкретных заказов . Стороны в этом сл у чае не проя вляют заинтересованности в установлении долговре менных связей и координации своей деятельност и . Хотя поставщики комплекту ю щих изделий признают , что более тесные связи с изготовителями коне чной продукции необходимы и имеют важное значение , но старая практика пока меняется медленно . Обмен техническими специа листами либо осущест в ляется в незначительных размерах , либо вообще не происходит , результ а том чего яв ляется пониженная способность фирм-п оставщико в приспоса б ливаться к особенностям работы клиентов , а также то , что фактически не учитыва ется влияние конструкции комплектующих изделий на издержки производства конечной продукции. На американских фирмах-поставщиках в боль шинстве случаев отсу т ству ет планомерная деятельност ь по внедрению системы “ноль дефектов” . Эт и фирмы неизменно подчеркивают , что у них налажен тщательный ко н троль качества производимой продукции . Однако они редко пытаются пр о водить полит ику “встроенного контроля качества” , ориенти рованную в большей мере на контроль технологии , а не конечной продукции , хотя тол ь ко такая политика способна исключить саму воз можность появления брака . Отсутствие в больши нстве случаев конкурентных шагов к внедрению с и стем ы “ноль дефектов” нередко привод ит к завышенным издержкам прои з водства комплектующих изделий. Если теперь обратится к японскому опы ту , то в складывающихся между фирмами-заказчик ами и их подрядчиками отношениях можно вы д е лить следующие характерные особенности , отличающие япо нскую практику от американской. Во-первых , эти отношения строятся путем установления тесных св я зей между изготовителями кон ечной продукции и поставщиками , объед и ненными общей целью – максимальное снижение издержек пр оизводства при обеспечении высокого качества . При это м некоторые компании (в том числе и автомобильные ) пользуются услугами иногда лишь одной подря д ной фирмы , обеспечивающей по ставки определенной детали или узла . Это о блегчает укрепление тесного сотрудничества за счет обмена информац и ей , координации произво дстве нных процессов , осуществления поставок по сис теме “точно в срок” и т . д . Расширение в отдельных случаях числа по д рядчиков за счет новых фирм обычно возможно тогда , когда они предлаг а ют новые технологии или новые продукты , которые позволят изготовител ю конечной продукции расширить и усовершенствова ть свое производство . Но отказ от услуг прежних поставщиков – случай в Японии экстраордина р ный . Как правило , изготовители машин и оборудования поддерживают до л говременные отношения с поставщиками , что открыва ет им досту п почти ко всей информации , которой распол агают поставщики . Они могут потреб о вать от пос тавщиков больше лояльности , могут повлиять на формирование круга их клиентов , настоять на том , чтобы предприятие поставщика было расположено поблизости , и , ч то особенно важно , могут предъявлять самые жесткие треб ования в отношении качества продукции , ее количества и условий поставки. Во-вторых , характерной чертой крупн ых японских фирм-изготовиетлей конечной продукции является их тесное сотрудничество со сво ими поставщиками при разработке новой п родукции . Такое сотруднич е ство может осуществляться в различных формах . Например , инженеры проектировщики про давца и покупателя могут входить в группу , ведущую разработку нового продукта . Партнеры могут также регулярно о бмениват ь ся информацией или же компания-поставщик может иметь право пол ьз о ваться исследо вательскими лабораториями фирмы-заказчика . Такое т есное сотрудничество позволяет обогащать идеи , высказываемые специалистами фирм-поставщиков и их клиентов , и существен но облегчает и ускоряет коммуникацию между ними , а это в свою очередь повышает гибкость и с п о собность приспо сабливаться к изменяющимся условиям . Японские фирмы-поставщики комплектующих изделий вкладывают значительные средства в разработку новых п родуктов и в повышении эффективности пр оизво д ственных пр оцессов . Компании-изготовители промышленной продукции и их поставщики нередко создают совместн ые рабочие группы для решения конкретной проблемы , что способствует лучшему пониманию произво д ственных процессов фир мы-изготовителя конечной продукц ии. В-третьих , японские фирмы-заказчик и осуществляют выбор поста в щиков , руководствуясь в значительной степени совместимостью оборуд о вания . Есл и фирмы-поставщики комплектующих изделий в со стоянии изг о тавливать собственные ста нки , проекти ровать и создавать роботы , удовл е творяющие их конкретные потребности , осуществлять модификацию им е ющего ся у них производственного оборудования , то это облегчает синхр о низацию их производственных про цессов с процессами , осуществляемыми на предп риятиях их основных потребителей . И вы бор поставщика зачастую производится не на ценовой основе , а на основе совместимости оборуд о в ания и его возможностей . Обычно для японск их предприятий-поставщиков характерно хорошо прод уманное размещение станков , обеспе чивающее удобный доступ к ним . Как правило , кажды й производственный процесс осуществляется одним рабочим , обслуживающим до восьми станков. В-четвертых , японские изготовители конечной продукции предпоч и тают иметь дело с подрядчиками , проводящими политику “н оль дефектов” и способными осуществлять поставку комплектующих изделий по системе “точно в срок” . Бо льшинство японских подрядных фирм работают по этой системе уже давно (более 15 лет ) и она стала для них нормой . Многие фирм ы-поставщики комплектующих изде л ий в свою очередь используют систему “точно в срок” во взаимоотношениях со своими субп оставщиками , снабжающими их сырьевыми материалами и компонентами для изготовл я емых ими узлов . Таблица 1. Срав нение основных критериев оценки деятельности японских и а мериканских поставщиков комплектующих изделий Гончаров В . В . Менеджмент в рамках основных фаз управленческого цикла . - М .: МНИИП У , 1998. Критерии Япония США Качество Обеспечивается в процессе произво д ства Обеспеч ивается через контроль после и зготовле ния изделий Поставка «точно в срок» Освоена достаточ но давно ; является частью общей системы снаб жения исходными ма териалами и поставки готовой продукции Навязана внешними с илами (потреб и теля ми или угрозой конку ренции со стороны японских фирм ) Взаимодейст ви е процесса и обор у дования Синхронизированы с процессами и оборудо ванием основных потре бителей и п оставщиков Ориентированы на спе цифику де я тельности фирмы , но не на пот ребности всей си стемы Культура отнош е ний Коллективи зм , расшире ние кр уга об я занностей , попытки лик видации иерархических перегородок на работе Противопоставление «нас» и «их» Ориентация мы ш ления на нововв е дения Непременное условие выживания Поощряет ся , но истори чески не явл я ется не пременным усло вием выжив а ния фирм-изго то вителей деталей и узлов Эффективность Повышение эффектив ности путем и з готовле ни я роботов или путем мод и фикации приобре тенного оборудов а ния Частое обращение к сторонним орг а низа циям с целью повыше ния эффе к тивности Взаимодействи е потребителей и п о став щиков Усиленное вниман ие НИОКР и рег у лярный обмен персоналом Неред ко ограничивается рамками з а каза Использование ЭВМ Активное использование САПР Значительно ме ньшее использование САПР СИСТЕМЫ ОПЕРАТИВ НОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Оперативное планирование материаль ных потоков является одной из важнейш их областей управленческой деятельности в сфе ре про изводства . На протяжении многих лет наиболее часто применялись четыре системы планирования материальных потоков . Две из них возникли в США , а две — в Японии . Это сист е ма М RР (Ма nufacturing Resource Planning), ранее наз ы вавшаяся системой планирования потребности в материальных ресурсах , а позднее трансфор мировавшаяся (в рамках концепции единой систе мы управления производством на базе ЭВТ ) в систему планирования прои з водс твенных ресурсов . Вторая система МАР (Ма terial Availability Planning) возникла также в США в качестве альтернативы системе М R Р и предста в л яет собой систему планирования реального обес печения матери альными ресурсами . Третья и чет вертая системы возникли в Я понии и по лучили названия канбан (kanban) и «точно в срок» (just-in-time). СИСТЕМЫ М RР И МАР Основные преимущества , которые дает внедрение системы М RР — снижение издержек производства за счет уменьшения складских запасов , сокра щение сроков изготовления продукции и и х соблюдение . Раз меры снижения запасов на складах составляют в среднем 20% и более. Непременным усл овием функционирования системы М RР является точ ность исходных данных (в отношении но менклатуры точность должна быть не менее 98%, по запасам и незавершенному производству — не н и же 95%). Поэтому на многих предприятиях е е внедрению предшествует р е организа ция информационных сист ем . В целом налаживание работы пре д приятия по этой системе занимает от двух до четырех лет (во всяком сл у чае , не менее г ода ). Очень важное значение имеет при этом подготовк а персонала. На рынке США предлагаются сотни пакет ов программ для целей вне дрения М RР . Наибольшим спросом из них пользуются пакет Мар iх компа нии IВМ. Основу системы М RР составляет прогноз ируемый спрос , который слу жит главным к ритерием , определяющим количество производимых и з делий . Наи более важный фактор успеха этой системы — точное исслед о ва ние рынка . А с этой задачей американская промышленность до недавн е го времени спра влялась довольно хорошо . В сравн ении с канбан система М RР допускает большие размеры запасов . Так , на американских предпр и я тиях зап асы комплектующих изделий планируются в средн ем из расчета обеспе чения производства в течение трех месяцев. Когда п рогнозы рынка сделаны , в системе М RР и спол ьзуются такие основанные на применени и компьютеров процедуры как определение по сл едовательности операций технологического процесса , определение раз меров партий продукции и у правляющие процессом производства непо средственно в цехах. Как по казывает практи ка , использование системы М RР не всегда обес печивает эффективность , а подчас дезорганизует планирование пр о из водственной и снабженческо-сбытовой деятельности . Объясняется это несовершенством самой логики , заложенной в М RР . Так , адаптацион ные возможност и системы незначительны . Система не обеспечивает ко ординированного учета множества требований , поступающих извне , а п о тому не позволяет действительно объективно определить оптималь ные размеры п артий готовой продукции . В результате пропада ет воз можность достоверно оценивать степен ь эффективности принимаемых решений и реальны е размеры экономии от принятого варианта поставок и использ о вания материальных ресурсов . Все эт и недостатки во многом преодолев а ются в случае использования альтернативной системы пла н ирования р е ального обеспечения материальными ресу рсами МАР . В соответствии с этой системой оперативное планирование осуществляется не н а основе перспективного производственного плана , а на базе диск ретного потока данных относительно фактически поступающих заказов на поставку пр о дукция . В этих условиях процесс определения размеров партий и проду к товой структуры выпуска продукции приобретает ди намичный хара ктер и протекает под воздействием оценки главного фак тора : величины затрат на материал ьные ресурсы , п оступающие из вне шних источников . При этом учитываются сроки постав ок материальных ресурсов , а также «перекрес т ное» возде йствие множества факторов и требований , котор ые в системе МАР считаются неопределенными. Таким о бразом , в рамках системы МАР исходными являются данные о фактическом поступлении заказов на продукцию , а параметрами , регули рую щими размеры партий готовой продукции , — данные о фактическом к у мулятивном урезке затрат на материальные ресурсы , складывающемся в текущем периоде . Размеры партий опр еделяются в разрезе различных ви дов одновременно произ водимой продукции с таким расчетом , чтобы не допускалось превышения предельного уровня вложений в материальные ресурсы . СИСТЕМА КАНБ АН Канбан представ ляет собой систему оперативного планиро вания пр о изводств енных запасов и материальных потоков между от дельными прои з водственными операциями . Идея системы канбан за ключается в том , чтобы производит ь и поставлять продукцию именно тогда , ког да она должна быть поставлена потребителю , изготавливать детали н е впрок , а не посредстве н но для подачи на сборку , и поставлять ис ходное сырье именно в тот м о мент , когда оно необходимо для изго товления из него дет алей . Главным правилом системы канбан являетс я межоперационная поставка исключ и тельно доброкачественных безд ефек тных деталей и полуфабрикатов . При системе канбан план производ ства определ енного количества деталей и полуфабрикатов на каждой предшествующей технологической стадии определяется заданием произ водственного участка , выполняющего посл е дующую стадию пр и данной пр оизводственной программе предприятия . Эта система может эффек тивно использоваться лишь при условии относител ь ной стабильности принятой производстве нной программы для предприятия в целом (с точки зрения общего объема выполняемых р абот ) и при нез н а чительных от клонениях показателей загрузки оборудования от установле н ного уровня . По этому использование канбан требует стабилизации прои з водс твен ной деятельности (предполагающей одновременно гибкое измен е ние объемов выпуска отдельных изделий в рамках о бщей производстве н ной программы ), а также рационализации условий производства н а каждом технологическом участке. Смысл внедрения канбан состоит в том , чтобы исключить запасы и не завершенное производство , во-первых , по финансовым соображениям , но , кроме то го , и это главное , чтобы обеспечить большую гибкость прои з вод ства , возможност ь лучшего приспособления к изменяющимся требо в а ниям рын ка. Обеспечение гибкости производства является важнейшим требован и ем , предъявляемым к промышленным ко мпаниям в современных условиях . В некото рых динамичных отраслях промышленности без на личия гибкого производства достижение конкуренто способности продукции становится все менее ве роятным. При гибком производстве линии сборки обычно организованы таким образом , что на них можно од новременно выпускать множеств о различ ных модификаций товаров . Однако такие линии постоянно нуждаются в самых разноо бразных деталях и комплектующих изделиях . Но если при этом на складе , хранится бол ьшое число экземпляров одной и той же детали , то стоимост ь запасов може т чрезвычайно возрасти . Исполь зование системы канбан позволяет значительно сократить складск ие за пасы. Канбан представляет собой , ручной метод планирования , обеспеч и ваю щий на каждом производственном участке выпуск ровно столько ко м плек тующ их изделий , сколько нужно на следующей стадии производства . Во зобновление производства происхо дит лишь тогда , когда на последу ю щих технологически х операциях наличный запас деталей и узло в заканч и в ает ся . Канбан можно определить как стимулятор спроса или к ак вытягива ющую систему планирования в отличие от подталкивающей , каковыми я в ляются , например , системы М RР и МАР . При канбан основным по буждающим субъектом является тот , кто использует конечный проду кт , а начало всему определяет конечный вып уск , под кото рый подстраива ются все п редшествующие этапы производства . При использован ии сис тем М RР и МАР этим субъектом является производственный отдел , ко торый на о с нове п рогнозируемого спроса на конечную продукцию р азрабатывает к а лендарные планы для каждого из пр оизводственных участков . Если при с и стемах М RР и МАР планирование потребности в материа лах на каждом этапе производства осуществляет ся от первого до последнего этапа , то при канбан имеет место обратный порядок . И н формация идет от конечной то ч ки непосредст венного производства к предыдущему участку работы . Таким образом , каждый шаг производ ства тща тельно согласуется и поставка м а териалов , деталей и узлов от одного исполнителя к другом у осуществляе т ся в нужное время . Устра нение буферны х складов и усиление п опарных связей следующих друг за другом исполнителей ув еличивают стабильность производственного процесса . В таблице 2 представлены характерные о т личия обще принятых систем оперативного планирования производства (М RР и МАР ) от системы канбан. При канбан из готовителям часто пр иходится поставлять свою про дукцию на следую щую технологическую операцию либо по неудобно му графику , либо в малых количествах , прои зводство которых нерента бельно . Чтобы компенсиров ать неудобство графика поставки и малые р азмеры парти й , вызывающих рост затра т , изготовители комплектующих изделий при сис теме канбан используют гибкую технологию прои зводства , вводят программируемые быстро переналаж иваемые станки , на которых можно и з готавливать любую из множества требуемых деталей . Качество продук ции должно приближаться к 100%, посколь ку плохая партия комплектую щих д е талей при отсут ствии запасов может привести к остановке всей про изводственной линии. Таблица 2. Системы производства Гончаров В . В . Управление различными стадиями производ ства . - М .: МНИИПУ , 1998 Параметры Канбан Общепринятая Базовая структура Неизменная Гибкая Запасы Складирование считается уб ы точным Склад – основа увел ичения пр о изводства Информационные издержки Низкие Высок ие Направление планирования Прежде всего пос ледняя стадия Прежде всего п ервая стадия Оперативный конт роль Деце нтрализованный Централизованный Период пополнения Короткий Дли тельный Производственные партии Малые Крупны е Высокое качество и прочные личные взаимоотношения между постав щиками и потре бителями детал ей и узлов являются важными элементами си стемы канбан . В Японии такие взаимоотношения входят составной час тью в национальную культуру . Однако в ряде других стран в большей ст е пени культивируется индивидуализм и форма лизованные процедуры отн о шений . Поэтому данный подход н е всегда , например , оказывается ре зультативным на американских фирмах. Итак , система канбан требует соответствую щего производственного аппарата , способного быстр о переходить от одного изделия к другому (в пределах одной гаммы изделий ) и работать при очень коротких цик лах пр о изводства . Пр и этом оборудование должно работать без н еполадок и выд а вать продукцию без дефектов , что предполагает отлично нала женное те х обслуживание и 100%-ный контроль качества работы обору дования. При системе канбан , как отмечалось ранее , заказ на изготовление д е та лей поступает с рабочего места , находящегося «выше» по ходу производ ственного процесса , на рабочее место , расположенное «ниже» . Это проис ходит без использования электронной вычислительной техники , путем п е редачи карточек (канбан ) в кон тейнерах для деталей . Таким образом , на ко нкретные детали поступает твердый заказ и именно в тот момент , когда в них во зникает потребность . При такой организации ма шиностроительное производство по своему харак теру приближается к предприятиям с не пре рывным производственным процессом . При системе канбан время смены инстру мента и наладки оборудов а ния должно быть сведено к минимуму . Без четко налаженной системы см е ны инстру мента не может быть и речи о вне дрении канбан. Разница между системами М RР и кан бан состоит не только в их лог и ке , но и в том , что они обуславливают различное «умо настроение» перс о нала . Система М RР не требует реорг анизации производства , она приним а ет его таким , какое оно есть (в от ношении сроков изгото вления буферных запа сов , размера партий , проце нта брака и т.д .), тогда как система кан бан , прежде всего , направлена на совершенствов ание производства . Принцип этой системы — постоянное стремление к улучшению , поскольку основные ее ор и ентиры — ноль запасов и ноль дефектов. Работа по системе канбан требует жест кой дисциплины и ломает мн о гие привычные представле ния . Она непригодна в тех случаях , когда имеют место значительные колебания объема производственной программы пред приятия , тогда как для системы М RР они не так важны , если обеспечен д о статочно точный их прогноз . При системе канбан особые требования предъ являются к организации ухода за оборудованием и его ремонта . О с новной целью технического об служ ивания оборудования все в большей степе ни становится повышение надежности его работы . Эта тенденция проявляется , во-первых , в широком использовании ЭВМ для хранения и анализа информации , относящейся к техобслужив а нию , во-вто рых , в использовании современной технологии д ля контроля работы и состояния оборудов ания и своевременного выявления возможных неп о ладок и , в-третьих , в принципиально новых требованиях к подготовке спе циалистов по тех ническому обслуживанию. На рынке уже имеются пакеты программ , разработанные специали зированными фирмами , которые могут использоваться на персональ ных ЭВМ . Эти программы позволяют осуществлять планирование ра бот по те х обслуживанию и расчет затрат , собирать и анализировать данные по надежности оборудования (характер неисправностей , время простоя из-за выход а из стр оя оборудования и размер убытков , причи ны неисправности , затраты на ремонт и замену неисправного оборудо вания ). Организованное в соответствии с современн ыми принципами техн и чес кое обслуживание все в большей степени носит не профилактический , а п редсказательный характер . То есть работы по техобслуживанию выпол няются не в соо тветствии с заранее составленным графиком , а в зависимо сти от фактического состояния оборудования . Такой подход не нов . Одна ко до сих пор он применялся в основном д ля крупн ы х машин , на которых м о ж но устан овить на постоянной основе приборы для не прерывной регис трации таких характеристик , как величина вибрации , состав смазочных м а сел и других . И лишь в последние годы появилась возм ожность осуществ лять постоянное наблюдение з а состоянием практически любого оборудо в ания. При внедрении системы канбан большое значение придается испол ь зо ванию творческого потенциала р абочих через их групповую деятельность в рамках кружков качества и групп прогресса , а также через стимулирова ние рационализа торских предложений и образование автономных самоуп равляемых бригад. Влияние системы канбан на эффективность работы предприятий име ет многоплановый хара ктер . Канбан способствует улучшению качества снижению непроизводительных затрат , обеспечени ю более гибкого и быс т рого реагирования на потребности рынка , снижению себестоимос ти , пов ы шению произво дительности , снижению текущих запасов и вре ме ни выпо л не ния заказов . Реализация системы канбан сопров ождается ежедневными сводками о состоянии зап асов , функционированием ко миссионного склада , обеспечением надежной и гарантированной постав ки деталей и комплект у ющих изделий , калькуляционной инт ерполяцией , стимулированием перс о нала , децентрализацией уп равления , минимиза цией числа поставляемых деталей в ст рогом соответствии с потребностя ми сборки. Канбан позволяет без использования каких- либо глубоких теорети ческих подходов или мат ематических методов контролировать динами ку трех сфер деятельности : закупка — производство — продажа . Корот кий и н тервал опер ативного управл ения дает возможность осуществлять эффе к тивный контроль за выполнением месячного плана , соблюдением раци о нальны х пропорций между производством , поставками и запаса ми и др . Канбан требует оптимально й коммуникации между всеми уча стниками пр о изводственного процесса . С этой целью используется спе циа льная мнем о техническая символика , идентифицирующая разли чные производственные определения , характеристики и условия . СИСТЕМА «ТОЧ НО В СРОК» Система «точно в срок» (just-in-time) представляет собой сис тему планирования материально-технического снабжения , предусматрива ющую полную синхронизацию с произво дственным процессом . В рамках этой с и стемы : а ) сырье , полуфабрикаты , комплектующие изде лия подаются н е большими партиями непосредственно в нужн ые точки производственного процес са , минуя складские помещения ; б ) готовая продукция также отгружается потребителям непосре д ственно по мере завершения производ ства . Эта система получает все б о лее широкое рас пространение и позволяет эффективно управлять пр оиз водственными ресурсами : людьми , матери алами , площадями , станка ми , машинами и информа цией . Ее основополагающий принцип — вы рабаты вать и поставлять продукцию точно в задан ный срок и не ранее , то есть производи ть требуемое количество продукции , реализо в ывать ее з а казчику , затем снова производи ть и т.д . Как показала практика , для ре ал и зации с истемы «точно в срок» нельзя полагаться и сключи тельно на методы централизованного планиро вания , определяющие графики выпуска проду к ции сразу дл я всех стадий производ ства . Поэтому не обходимым условием обеспечения производства и постав ки продукции «точно в срок» является внедрение системы канбан. При этом канбан является информационной системой (по отношению к системе «точно в срок» ), позволяющей оперативно (децентрали зованно ) регулировать выпуск требуемого к оличества продукции на различных ст а диях производства . Для практической реализации сис темы «точно в срок» компании и их поставщики мог ут применять целый ряд средств . Наиболее э ффективный из них — сокращение запасов и расстояний. Сокращение запасов может идти двумя п утями — за счет уменьшения числа изделий в партии (размера партии ) и уменьшения резервных запа сов (заделов ). Сокращение размера партии является шагом на пути к про и зводству «точно в срок» , поскольку про изводство меньших партий с боль шей частотой более соответствует темпам их потребления . В результате сокращаются запасы , уменьшаются текущие издержки , быстрее выявляют ся проблемы и причины выпуска продукции низкого каче ства . Дело в том , что любая програм м а повышения качества дает ограниченный эффект , е с ли размеры партии остаются большими . П роизводство мелкими партиями по вышает качество продукции по следующим причинам : 1. устраняются крупные партии с большим числом дефектны х изделий в них ; 2. информация от фирмы-потребителя о дефектной продукци и поступает к изготовителю достаточно быстро для принятия корректирующих мер ; 3. причина дефекта бывает довольно простой и может б ыть устранена ра бочим на месте при получ ении соответствующей информации от потре би теля ; 4. как прав ило , не возникает необходимости в длительном хранении ин формации , собранной непосредственно в цехе , поэтому она может быть записа на на специальных табло и оперативно испо льзована рабочим при анализе дефектов ; 5. появляется возможность у странения дефектов , вызываемых причи нами , требующими для их выявления у частия нескольких экспертов из отделов обеспе чения качества , технического обслуживания и д ру гих подраздел е ний ; это становится осуществимым благодар я быстрой обратной связи (пока причи на , приводящая к дефекту , еще суще ствует ). Аналогичны е результаты достигаются и в результате о тказа от р е зерв ного запаса . Возможно также такое сочетание — размер партии сокр а щен до единиц продукции , но при этом сохраняется резерв ный запас . Он дела ется д ля того , ч тобы рабочий на последующем участке производс тва мог продолжать работу , когда у его коллеги с предыдущего участка возни к ла проблема. После устранения выявленных причин можно еще раз сократить р е зер вный запас для выявления и устранения следующих причин. При идеальной организации производства по системе «точно в срок» станки и рабо чие обычно находятся на таком близком рас стоянии друг от друга , что практически не требуется времени на транспортировку обраба тываемой продукции . Ликвидируются также пло щади , необходимые для накопления запасов . Поскольку время между операциями и колич ество о б ра батываемых и хранящихся в качестве запасов единиц продукции со кращаются до минимума , сужается круг необходимых проверок и переде л ок в случае обнаружения дефектов. Другим и словами , время обнаруже ния дефектов приближ ается ко времени изготовления дефектных детал ей , что позволяет быстрее выявить и устран ить их причины. Таким образом , система «точно в срок» призвана в первую очередь обес печить по вышение качества , что часто упускается и з вида многими компа ниями , думающими о пе реходе на работу по этой системе . Отсюда следует , что снижение складских запасов н е является самоцелью , а и с пользуется в качестве инструмента для вскрытия причин производственн ых неполадок. Внедре ние системы «точно в срок» дает интегральный эффект по мно гим пока зателям . Как показывает практика , характерными результатами внедрения системы «точно в ср ок» являются сокращение запасов и врем е ни производства на 90%, затрат труда — на 10-30%, време ни по дготовки производства — на 75%, производств енных площадей — на 50%, косве н ных расходов — на 50-60%, парка подъемного оборудования — на 90 %, пов ышение качества продукции на 75-90 %. Данный пример показывает , что при внед рении системы «точно в срок» не сле дует делать основной акцент на сокращ ении складских зап а сов , что вводит персонал в заблу ждение . При всем при том еще в середин е 80-х гг . система «точно в срок» исполь зовалась менее 10% предприятий промышленности США , хотя интерес к ней постоянно возрастал. Основополагающими условиями успешного внедре ния системы «то ч но в срок» является массовое во влечение персонала (в том числе через обра зо вание кружков качества и автономных самоуп равляемых бригад ) в меро приятия по исключению всех видов дефектов , наличие в недренн ой с и сте мы канбан , сокращение числа фирм-поставщиков и установление с ними партнерских отношений путем заключения долгосрочных контрактов , де лающи х последних почти частью компании-потребителя . Поэтому , прежде чем приступить к внедрению системы «то чно в срок» , компания до лжна х о рош о разобраться в концепции и содержании си стемы и сопоставить со своими нуждами и возможностями . Как показывает опыт многих ф ирм , ж е лате льно , чтобы на высшем уровне руководства б ыл энтузиаст данной с и стемы , который бы актив но занимался ее внедрением . Целесообразным такж е является первоначальная апробация системы л ишь на одном , доста точно хорошо налаженном производственном участке. Японская система управления трудовыми ресурсами Характерные че рты В основном система управлен ия трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской . Японские ко рпорации управляют своими служащ и ми таким образом , что бы последние работали максимально эффективно . Для достижения этой цели японские корпорации исполь зуют американскую технику управления к адрами , в том числе эффективные систе мы зарабо т ной платы , анализа организации труда и раб очих мест , аттестации служ а щих и др. Но сущ ествует и большая разница между амери канским и японским управлением . Японские корпора ции больше используют преданность сво их служащих компаниям . Сильное отождествление служащ их с кор порацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности . Японская с и стема уп равления стремит ся усиливать это отождествление , доводя его даже до жертвенности интереса м фирмы. Преданность служащих и их отождествление себя с корпорацией Японский служащ ий очень тесно отождествляет себя с наняв шей его корпорацией . Как высшие должностные лица , так и рядовые исполнители считают себя пред ставителями корпорации . В Японии каждый работа ющий убежд ен , что он — важное и необходимое лицо для своей компании и что ее судьба лежит на его пле чах . Обычно японец работает очень мно го для своей компании — это одно из проявлений отождествления себя с фирмой . Другим проявлением является то , что японский работ н ик в ответ на вопрос о его занятии называет компанию , где он работает . Задающий этот вопрос удовлетворяет ся ответом , поскольку в таких случаях жела ют узнать именно название компании . В обыд енном сознании японцев слово «профессия» отож дествляется с работой, а практически озн ачает организацию (фирму ), где они работают. Служащие японских компаний редко берут день отдыха . Даже если они немного незд оровы , они про должают работать . Поскольку они редко берут выход ной день для себя и ли для семьи , коэффициент про г улов (о т ношение пр огулов к общему числу рабочих дней в году в процентах ) гора з до ниже , чем в других стра нах . Для японских работников средняя величина этого показателя составляет 1,6% (в компаниях , где занято более тысячи человек , этот п оказатель состав ляе т лишь 0,8%) Японский рабочий соглашается с приказом адми нистрации о свер х урочной работе без предшеству юще го уведомления об этом , возможно , без охот ы , но без колебаний , поскольку он чувствуе т ответственность и необх о димость этого. Многие японские рабочи е не исполь зуют полностью оплачиваемый отпуск , частично из-за их убеждения в том , что их долг работать , когда ко м пания в этом нуж дается . В то же время они полагают , что , беря весь отпуск , они показывают мало преданности к омпании . Такой же феномен наблюд а е тся даже в фирмах , кото рые поощряют своих служащи х брать оплачива е мый отпуск (табл .3). Тесное отождествл ение с фирмой яв ляется прежде всего резу льтатом стратегии корпора ции в области управ ления трудовыми ресурсами . По жизненный найм , с истемы трудового с тажа и активного о б щения сост авляют главные способы усиления такого отожде ствления. Таблица 3. Оплачи ваемые отпуска Попов В . Б . Как работают Японские предпр иятия . - М .: Наука , 1994. Число зан ятых на пре д приятии : Год Среднее число дней Средн ее количество дней , фактически и с пользованных Средняя доля испол ь зованных дней от о т пуска , % 1000 и более 1980 16,6 10,4 63 1981 17,1 9,9 58 От 100 до 999 1980 13,7 8,4 61 1981 14,3 7,8 55 От 30 до 99 1980 12,1 7,1 59 1981 12,6 6,6 52 Пожизненн ый найм и с истема трудового стажа Те оретически , чем дольше человек работает в органи зации , тем сильнее должно быть его отождествление с ней . Японские корпорации г а рантируют своим служа щим работу и используют систему вознаграждения , ос нованную на трудов ом стаже , для того чтобы предот вратить уход рабо т ника в другую фирму . Чем дольше человек работае т в компании , тем выше его заработная плата и должность . Перешедший в другую ком панию лиш а ется трудового стажа и начинает все снача ла . Служащий крупной японско й компании получает ежегодно растущую до пенсии зараб отную плату (обыч ный пенсионный возраст— 60 ле т ). Таким образом , более старые служащие по лучают большую заработную плату. Продвиже ние по службе зависит прежде всего от числа лет службы в компании (хотя иногда и от возрас та ). До второй мировой войны госуда р ственные служа щие и те работники кру пных корпораций , которые имели университетское образование , автоматически продвига лись по слу жбе в з а висимости от возраста . Таким обра зом , даже без хорошего выпол нения обязанностей про движение по службе к более высокой должности в сред нем звене , а затем даже в высшем руководстве происхо дило по опр ед е ленному образцу. Но ситуация изменилась . Теперь продвижен ие по службе зависит не только от тру дового стажа , но и от способностей и выполнения обязанн о стей . Хотя заработ ная плата служаще го повышается ежегодно , продвиже ние по службе происходит не автоматически . Для того что бы достичь дол ж ности в высшем руководстве , слу жащи й обязан проявить способности и х о рошо выпол нять свои обязанности. Однако продвижение по службе все еще зависит от трудового стажа . Молодой челов ек , проявивший боль шие способности , не может быть пр о двинут в высшее руководство до достиж ения определенного возраста . Мн о гие крупные корпорации огранич ивают продвиже ние по службе воз растом : например , обычно для младшего админист ратора это 30 лет , для старшего адми нистратора — 35 лет и т . д. Эта система продвижения по службе хо рошо может быть иллюстр и рована следующим примером . Час тные университеты в Яп онии осущест в ляют такое п равило продвижения по службе . После окончания аспирантуры человек может быть принят на работу в качестве ассис тента профессора , и через 2 года он может быть избран до центом . После 6 лет службы доце н том он может стать профессором . Но если он выполняет сво и обязанности недостаточно хорошо , его продви жение откладывается . Таким образом , в определе нных рамках продвижение по службе зависит от способностей и успешности выполне ния об язанностей , но в своей основе оно зависит от тру дового стажа . Даже если молодой ассистент получит Нобелевскую пр е мию , он не может стать профессором раньше , чем через 8 лет работы. Японские корпорации считают , что совреме нная сис тема продвиж е ния , основанная на сочетании тру дового стажа и успешного выполнения обя занностей , является наилучшим средством достижени я целей компании в японском социальном кл имате. Следует подчеркнуть , что пожизненный най м и сис тема трудового стажа порождены не японскими специ фическими обычаями , а стратег ией управления персо налом я понских корпо раций . В начале эры Мэйдзи толь ко несколь ко квалифицированных рабочих были готовы к выполнению техн и ческих работ . Рабочие , имевшие необх одимую квалификацию , переходили из одной ком п ании в другую , получая большую заработную плату . Перед лицом этого дефицита квалиф ицированного тру да некоторые крупные пр о мышленные компании — «Мицубиси Шипбилдинг» , например,— организ о вали школы обучения молодых людей необходимой квалифи к ации . Комп а ния оплачивала все расходы по обучению . Но из-за дефицита квалиф иц и рованных кадров многие рабочие , получив образование , хотели перейти в другие компании , где заработная плата была выше . Для того чтобы уде р жать квалифицирова нных рабочих , обучен ных компанией , были принят ы система пожизненного найма и система оп латы в со ответствии со стажем рабо ты . Переход в другую компанию означал потерю буду щих преим у ществ . После принятия этих систем компа нии в короткие сроки решили проблему высоких издер жек труда . Но впоследствии трудовые издержки стали расти из-за повышения зарабо тной платы пожизненно нанятых раб о чих . Эт а проблема была решена благодаря быстрому росту промышленн о сти , который вызвал найм большего количества молодежи . Таким образом , сред ний возраст нанятых снизился , и снизились издер жки по оплате труда. Для того что бы при этой сист еме учета рабочего стажа поддерживать трудовы е издержки на низком уровне , количество мо лодых людей должно быть боль ше , чем людей старшего поколения . В Японии компании нан им а ют кажд ый год много выпускников прямо из средних школ и университе тов . Японские фирмы редко нанимают людей пожилого возраста , п отому что это противоречит описанной системе оплаты в соответствии с трудовым ст а жем . Редки переходы рабочих из одной компании в д ругую . Обычный сл у жащий работает в од ной и той же компании от ок ончания школы и до пе н си и. Система зарабо тной платы Заработная плат а в Японии определяется прежде всего сист емой трудового стажа . Более старшие японцы полу чают большую заработную плату , несмотря на способ ности или выполнение трудовых обя занностей . Но н е давно японские компании ввели систему так называемой эффекти в ной заработной платы , или систему заработ ной платы в соо тветствии с трудовой квалификацией . Согласно правительственной статистике , 13,8 % компа ний в 1980 г . определяли заработную плату своих слу жащ их только по результатам труда и способно стям . Корпорации , определяющие зарабо т ную плату и по ре зультатам труда , и по трудовому ст ажу , составили 80,6 %. А компании , определяющие зара ботную плату по системе стажа , составл я ют только 5,6%. Заработная плата в Японии состоит из ежемесячной зар а ботной платы и выплаты бонусов дважды в год . Обычно бонус выплачив а ется как вознаг раждение , ког да компания получает большую при быль . Сумма бонуса определяется трудовым конт рактом , и японские рабочие рассматривают бонус как часть заработной платы. Дополнительные льготы Крупная японска я корпорация предоставляет работни кам дополн и тельные льгот ы . Например , она часто опла чивает затраты на дорогу до предприятия . Больницы для слу жащих и их семей не являются необычным явлением , и компания оплачивает большую часть больнич ных расходов. Жилые дома также предоставляются компания ми по низкой цене . Е с ли таких домов недостаточно , компания пытается арендовать дом по обы ч ной цене , а сдает его своим наемным работникам по более н изкой. Для покупки домов предоставляются займы . Так как ставка процента в коммерческих банках и других фи нансовых институтах (к роме госуда р ственных органи заций ) относительно высока , компания берет займ у банков и предост авляет его своим служащим по более низкому проценту (обычно около 4 — 6 %). Корпорация гарантирует займ. Наем и про движение Хотя система трудового стажа — это характерная черта японского управления , последнее основано также на ра циональном использовании способного сл ужащего . Служащие , по казывающие лучшие рез ультаты , ле г ко продвигаются по службе . Так как трудно поощрять выполнение обяза н ностей , японские компании обычно оце нивают служащих в соотв етствии с их способностями , а не с рез ультатами выполнения своих функций. Управляющие обычно от бирают кандидату ры внутри компании . Тол ь ко если квалифицированный канд идат не найден , отбор осуществляется на ст ороне . Такой порядок связан с системой тру дового стажа и с пожизне н ным наймом , но продви жение осуществляется в основном не по ста рши н ству и по с тажу , а по способностям канди дата. Ротация должно стей Трудовая ротаци я (или ротация должностей ) явля ется нормой в Яп о нии . Кроме высшего персонала , слу жащие переводятс я с одной работы на другую раз в пять лет . Иногда ротация происходит в той же самой раб очей группе . Например , продавец заменяет продав ца , но переводится из одного сбытового учреждения в другое . Но ротация , связанная с другим родом р а боты , типи чна , особенно для кандидата на руководимую должность . Типи ч ный кандидат для высшего управляющего зв ена переводится , например , из финан со вого отдела в бухгалтерию , в отдел трудовы х ресур сов , маркети н га , в отдел планирования и т . д . Ротация и продвижение часто происходят одновременно. Участие работник ов в управлении Деятельность м елких самоуправляемых групп Японские корпор ации стремятся усиливать идентифи кацию своих р а ботников с фирмами с помощью участия рабочих и служащих в принятии решений . В США у частие служащих в управлении означает вхожден ие н е котор ых из них в высший управленческий аппарат . Эти п редставители ст а новятся членами высшего управ ленческого органа , например совета дире к торов . В Японии такой вид участия является редкость ю . Обычно японская компания в целях упроче ния связей со своими служащими и для повыш е ния их ответствен ности организует их участие в принятии решений на низ о вом уровне. Основным методом участия является деятельность так называемых малых самоуправляемых групп , таких , как кружки качества. Первоначально кружки качества создавались для обеспечения ко н троля качества в цехах . Се годня круж ки качества и другие малые группы рассматриваются управлением как вид коллективной деятельности (учас тия , сотрудничест ва ) и как важное средство в воспита нии преданности фирме и повышения ответственности . Японские компании передают по л номочия п о принятию решений на низовой (цеховой ) уро вень этим сам о управ ляемым группам и через них пыта ются повысить эффек тивность управления. Имеется много форм таких самоуправляемых групп в рамках фирмы и ее отделений. Кружки качеств а До второй м ировой войны сл ова «сделано в Японии» означали деш е вые и низкокачественные товары . Боль шинст во японских компаний еще не использовали систе матически какие-либо системы контроля качест ва . Здравый смысл и опыт квалифицированных рабочих бы ли единственными способами произв ести хорошую про дукцию. Но посл е войны , в ходе процесса восстановления , я понские компании активно внедряли различные а мери канские методы управления , включая статистиче ские методы контроля качества . Для содействия их широко му использованию в Японию был п риглашен профессор Деминг — америк а н ский спе циалист в области контро ля качества . Была учреждена и Деми н говская премия , которой отмечали ко мпании , обладавшие лучшей систе мой управления качеством , и тех , кто в наибольшей степе ни способствовал ее внедрению. Так как лауреаты премии приобретали широкую известност ь , премия не только служила для рекламы высшего качества , кото рым обл а дала продукция лауреата , но и стимулировала другие компании добив аться подобного признания. Вначале японские компании пытались вне дрить эти методы путем обучения специ ального , контролирующе го качество персонала , кото рый применял бы их для про верки отдельны х элементов и готовой продукции . Но этот метод редко повышал качество продукции , т ак как он ограничива л ся только процессом прове рки . Затем компании поняли , что управление к а чеством должно осуществляться за пределами процесса п роверки . Ре шающим для повышения качества прод укции было сти мулирование раб о чих и служащих работ ать старатель но и точно , заставить их соз навать свою ответст венность за качество и информировать их о содержании работы и о приемах квалифицированного , умелого обр ащения с машинами и оборуд о ванием . Постепенно интере с к про граммам по обучению рабочих метод ам контроля каче ства угас. Японские рабочие самостоятельно образов ывали не большие группы на уровне цехов д ля изучения и исполь зования методов управлен ия кач е ств ом и применения их на своих рабочих м естах — таково было начало д е я тельности кружков качества . Посредством этой дея тельности рабо чих м е тоды контроля за качеством рас пространились среди японских компаний . Только тогда качес тво японской продукции и производительность п о высились. Кружок качества представляет собой неболь шую группу , которая з а нимается работой по управлению ка чеством и повышению производит ел ь ности . Члены его собираются по меньшей мере один раз в неделю , обычно на один или два часа , чтобы обсудить качество продук ции и другие упра в ленческие проблемы . Встречи обычно провод ятся в выходные дни . Учас т ники осведомлены о н ормах производства и выпо лнении производс твенн о го г рафика , а также о методах работы . Они о бсуждают проблемы , связа н ные со своей работой , соответс твием норм и методов производства , а та к же пути совершенст вования технологии . Если один из членов выдвигает идею совершенствования прои зводственного процесса , остальные обсу ж дают ее приг одность и решают , может ли она быть пр именена . Таким обр а зом , методы деятель ности не диктуют ся сверху , а определяются совместно членами группы. Другой функцией кружков качества является обуче ние рабочих . Бр и гадир или квалифицированный рабо чий , изучивший новую технологию , обучает других чле нов кружка . Участвуя в дискуссии , члены кружка полу чают возможность повышения професс ионального уров ня . Кружки качества играют важ ную роль в подго товке рабочей сил ы. План предложен ий План предложени й является приемом управления , на правленным н а максимальное использование талантов и спосо бностей работников . Суть его состоит в соз дании в цехах ящиков для предложений , куда работники поме щают свои замечания и пре длож ения , касающиеся со вершенствования произв одства . Управляющий рассмат ривает эти замеч а ния и пре дложения , и в случае , если среди них ес ть удачные , осуществляет их . Служащий , выдвинув ший предложение , получает от компании воз нагр аждение. Зак лючение В общем можно сделать вывод , что японское управлени е в первую очередь учитывает человеческий фактор . В то же время в США лица , о т ветственн ые за распределение капитала , со средоточены в высшем упра в ленческом аппарате , и ди намическая и сбалансирова нная стратегия пров о дится только с помощью служащих , ответственных за эту ст ратегию . Но в обеих странах компании в ходе сво его роста используют все более и более связанные с риском производственны е страте гии . Пути , с помощью которых компа нии такого вида приспосабливаются к изм енениям в окружающей сре де , меняются , но ч аще всего они намеренно проводят внутреннюю пер е строй ку. В Японии предметом особого вн имания является увеличение объема продаж . При этом менеджеры за ботятся об активизации человеческих р е су рсов даже больше , чем о движении д енежных средств . Американские компании вкладывают больше средств в исследования , совершенствов ание продукции . Японские компании обращают ос обое внимание на произво д ственный процесс , и стратегиям , на правленным на совершенст вование производстве нных операций , от дают большее предпочтение . Вы сшее рук о водство в США само проводит анализ экономической обстановки . В Японии высшее руко водство определяет только общее направление такого ан ализа и предоставляет эти сведения низовому у ровню для проведения анализа . Коррек тируя план , высшее руководство пытается актив изировать персонал компа нии . Японские компании в отличие от американских редко стремятся расширяться за счет покупки дру гих комп аний , принадлежащих к растущим отраслям бизн е са , или посредством избавления от отделений , которые развиваются недостаточно динамично . По скольку японские компании в перв ую очередь думают о внутренних источниках развития , они обращают на процесс экономиче ского роста больше внимания , чем американские к омпании . И , несмотря на то , что средний темп роста может быть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся филиалов , моральный дух работников в этой ситуации будет высок. В сравнении стратегий американ ских и японских корпораций полезно выделить два ти па : Ч — основан ный на человеческих отношениях и С — стратеги ческий . Способ , каким м енеджеры противостоят изменениям эк о номической конъюнк туры , обусловливает необходи мость тех или ины х н е значит ельных усовершенство ваний стратегии , но основные черты ее ос т а ются не изменными . Таким образом , стратегическое управление в Японии не пред усматривает составления правил распределения кап итала , как это делается в США . На против , правила распределения капитала естестве н ным образом раз виваются в самой организации , и к омпа ния лишь ждет б о лее четкого развертывания тенден ции . Тогда правило совершенствуется , и определя ется его содержание . Тем самым для начала работы необходимы энергия и время , но веро ятность успеха тогда высока. Сравнени е управленческих стратегий ком паний США и Японии Попов В . Б . Как работают Японские предприятия . - М .: Наука , 1994 США Япония Определенность в широкой об ласти Ук азания о направлении дейст вий при широкой свободе их интерпретации со стороны с лу жащих Динамичное развитие ка питала и эффективное использование ресурсов , акцент на финанс о вых ресурсах Широкая и долговременная про грамм а экон о м ии ресурсов , акцент на человеческих ресур с ах Производственная политика рассчитана на к о роткий срок Долгосрочные программы для обеспечения стабильности компании Каждое отделение самостоя тельно нес ет о т вет ственность за риск Уменьшение риска путем развер т ывания ш и роких внутрифир менных связей В производственной стратегии использ ую т сявозможн ости конкуренции В производственной стратегии исп ользуются возможности конкуренции ЛИТЕРАТУРА 1. Гончаров В . В . Менеджмент в рамках основных фаз у правленческого цикла . - М .: МНИИПУ , 1998. 2. Гончаров В . В . Управление различными стадиями производства . - М .: МНИИПУ , 1998. 3. Джексон Грейсон , Харла О ’ Делл Американский менеджмент на пороге XXI века. - М .: Наука , 1996. 4. Попов В . Б . Как работают Японские предприятия . - М .: Наука , 1994.