Профессиональная компетенция консультанта

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………… ….. 3 1. Описание профессио нальной компетенции консультанта…….. 4 2. Дополнител ьная информация о технической компетенции ……11 3. Стратегия консу льтирования……………………………………..13 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………………………………………….15 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ… ……………………… ………………….16 ВВЕДЕНИЕ Проц есс профессионального развития консультанта предполагает, что все кон сультанты, и другие лица, в должностные обязанности которых входит консу льтирование, будут непрерывно стараться развить и повысить мотивацию и личностные свойства, связанные с профессиональным консалтингом. Следо вательно, эти мотивы и свойства будут служить как бы призмой, сквозь кото рую будут рассматриваться все их действия, направленные на профессиона льное совершенствование. Консультант – это специ алист в области бизнеса или другой сфере деятельности, чьей основной фун кцией в данной организации является помощь другим людям (клиентам) в дос тижении определённых целей, в рамках общей стратегии деятельности данн ого предприятия. Консультанты помогают клиентам выполнять работу, но не выполняют работу сами. Задача консультанта – помочь клиенту (предприят ию) эффективно работать. В этом смысле, консультант обычно не предоставл яет клиенту непосредственных услуг, как, например, создание компьютерно й программы, подбор квалифицированных претендентов на должность, или ре гулярное предоставление отчетов о текущей деятельности предприятия. 1. Опи сание профессиональной компетенции консультанта Консультант – профессионал по оказанию услуг управлен ческого консультирования. Качества консультанта определяются характе ром задач консультирования и требованиями клиентов. В основе лежит определение профессиона льной компетенции на уровне мотивации и личностных свойств. Каждое проф ессиональное качество описывается далее, с указанием ряда поведенческ их показателей. Под “поведенческим показателем” здесь понимается особ ая модель поведения, демонстрируемая консультантом в ходе профессиона льной деятельности, которая служит иллюстрацией описываемой мотивации или личностного свойства. Мотивы и личностные свойства, в определенном смысле, являются центральным момен том, который обусловливает поведение. Значительная часть действий, пред принимаемых консультантом, зависит от его мотивации, личностных свойст в и фактической ситуации. Так, например, консультант, в основе мотивации к оторого лежит желание произвести благоприятное впечатление, и при этом мало заботящийся о проблемах клиента, при подготовке и непосредственно м проведении презентации будет вести себя иначе, чем его коллега, основн ым критерием оценки для которого является благосостояние и успех клиен та. Консультант обязан ориентироваться на потребности рынка и клиентов, ра ботать в соответствии со своей специализацией на рынке, соблюдать этику отношений с клиентом. Заинтересованное отношение к клиентам Одни м из принципов эффективного предоставления консалтинговых услуг являе тся интерес к клиенту как к человеку (или группе людей). Эффективно работа ющие консультанты уделяют большое внимание уровню благосостояния и ус пеху клиентов и получают искреннее удовольствие от контактов и взаимод ействия с клиентом. Именно искренний интерес к клиенту служит причиной о снованных на взаимопонимании, нередко, длительных отношений с клиентам и. Эта же причина позволяет консультанта взглянуть на проблему глазами клиента . Поскольку проблемы клиента существуют в рамках общих приоритетов, целей и стратегических п ринципов предприятия, интерес к клиенту побуждает консультанта рассма тривать проблемы с точки зрения интересов организации в целом. Кроме тог о, хотя организация представляет собой совокупность индивидов, консуль тант, тем не менее, должен рассматривать компанию саму по себе, как единог о “клиента”, в ходе всего многообразия отношений взаимодействия с клиен тами. Таким образом, профессиональный консультант должен заботиться ка к об отдельных клиентах, так и о благополучии компании в целом. Забота о кл иенте служит стимулом к тому, чтобы стремиться как можно больше узнать о положении дел у клиента. Поэтому профессиональные консультанты стараю тся заблаговременно получить как можно больше информации о бизнесе дан ной компании в целом, а также об отдельных проблемах, с которыми сталкива ются отдельные внутренние клиенты в ходе осуществления своей деятельн ости. Показатели поведения консультанта 1. Консультант стараетс я представить, как он повёл бы себя в той или иной ситуации, сложившейся у клиента, чтобы подсказать оптимальное решение. 2. Постоянно ис следует обстано вку с целью поиска информации о личных и проф ессиональных проблемах клие нта. 3. Использует д анные, полученные из предыдущего опыта работы клиента, чтобы спрогнозир овать предстоящие ситуации, которых могут быть неожиданными для клиент а. 4. Заранее наце ливает внимание клиента на решение не предусматриваемых клиентом проб лем. 5. Может деталь но проанализировать и описать особенности невербального поведения окр ужающих. 6. Способен дат ь оценку разноплановых сторон деятельности клиента (например, его профе ссиональных, технических, управленческих способностей, способностей к саморазвитию и межличностному общению), не вынося при этом личностных су ждений. 7. Выражает неп оддельную заинтересованность и искренне удивлен, когда не заметил како й-либо важный для клиента фактор. 8. Способен сам остоятельно определить, когда его производительность не соответствует требованиям клиента. 9. До того как о знакомиться с технической проблемой, стремится получить информацию о к онкретном человеке. Описывает проблемы, принимая во внимание общие особ енности эмоционального восприятия людей, типичные в подобных ситуация х, чтобы персонал клиента лучше осознал и смог направить свои эмоции в ну жное русло, а также с целью развития взаимопонимания между консультанто м и клиентом. 10. Готов выступ ать как личный друг и советчик по отношению к клиенту. 11. Предупрежда ет клиента о возможных упущениях, которые могут возникнуть как следстви е использования подтверждённых опытом сильных сторон клиента. 12. Убеждает кли ента в том, что он обладает определенными положительными свойствами, сво йственными только ему. 13. Готов пожерт вовать личным временем ради клиентов. 14. Определяет н асущные потребности клиента и согласовывает собственный план действий с проблемами клиента. 15. Обеспечивае т, чтобы клиент имел полное представление о реалиях данного предприятия и бизнеса в целом, которые могут повлиять на клиента и его программу дейс твий. Желание оказать положител ьное влияние Высокопрофессиональный консультант всегда стремится к тому, чтобы ока зать положительное влияние на клиента, ситуацию, в которой находится кли ент, или корпорацию. Используя терминологию теории мотивации Д.Макклела нда, можно сказать, что у высокопрофессиональных консультантов имеется большая потребность в воздействии на окружающих . Поскольку консультанты стремятся оказать положитель ное влияние, они активно занимаются решением вопросов развития способн остей к управлению, а также стратегическим аспектам своей деятельности, и помогают клиентам сконцентрировать своё внимание на данных вопросах. Профессиональные консультанты осознают тот факт, что не на всех людей мо жно воздействовать одинаково - например, приводя фактическую информаци ю, или используя финансовые стимулы. Желание повлиять на клиента стимули рует развитие целого ряда навыков воздействия. Особенности поведения конс ультанта 1. Самостоятельно предп ринимает действия, позволяющие оперативно произвести обмен информацие й с клиентами. 2. Указывает на положительные качества человека, прежде чем высказывать несогласие с ч ьей-то точкой зрения. 3. Предупрежда ет клиентов о несбалансированности возможностей, которая может отрица тельно повлиять на эффективность работы. 4. Высказывает проницательные суждения, обладающие большим потенциалом воздействия. 5. Приводит при меры из опыта действий в подобных ситуациях, чтобы установить доверител ьные отношения и добиться большего взаимопонимания с клиентом. 6. Следит за вып олнением работы в изначально установленные сроки, чтобы вызвать довери е со стороны клиента. 7. Продолжает р аботать в чётком соответствии с установленными сроками, чтобы не потеря ть доверие клиента. 8. Целенаправл енно старается согласовать свои собственные сильные стороны с тем, что т ребуется клиентам. 9. Предоставля ет необходимую основополагающую, “фоновую” информацию и данные, вводя н овую концепцию. 10. Разрабатыва ет стратегию для активного продвижения на рынке консалтинговых услуг с воей компании, в соответствии с культурными особенностями региона. 11. Предпринима ет сознательные усилия, чтобы установить доверительные взаимоотношени я с клиентом, принимая во внимание его личностную систему ценностей. 12. Предлагает к лиенту практическую стратегию управления важными моментами взаимоотн ошений. 13. Сообщая клие нту информацию, старается уравновесить положительные и отрицательные моменты. 14. Незамедлите льно обращается к рассмотрению или даже противодействию ситуации, кото рая может отрицательно повлиять на клиента или предприятие. 15. Не допускает давления на себя со стороны старших по должности, и, в то же время, не относ ится попустительски к своим подчиненным. Стремление к личным достижениям Высокопрофессиональным консультантам свойственно стремление всегда добиваться чего-то большего, выраженное в разумных пределах. Будучи орие нтированными на конечный результат, консультанты не характеризуются ч резмерным педантизмом, желанием выполнить какую-то задачу безукоризне нно, или самостоятельно выполнять задачи клиента. Сложные и многообразн ые реальные обстоятельства, в которых консультантам приходится работа ть, зачастую не позволяют использовать техническое решение, которое не я вляется идеальным с точки зрения консультанта. Консультанты-профессио налы должны действовать продуманно, соизмеряя своё стремление к соверш енству и желание быть непревзойденными в своей области с реальными обст оятельствами. Так, они не должны пытаться использовать идеальное, с их то чки зрения, техническое решение, если фактическая ситуация на предприят ии клиента, или другие аспекты действительности, накладывают непреодол имые ограничения на использование данного решения. Стремление быть честным и справедливым Проф ессиональный консультант уделяет должное внимание правам всех сторон, задействованных в проекте, и гарантирует принятие наиболее правильног о с этической точки зрения решения, по отношению ко всем участникам. Поэт ому, в общении с клиентом не допускаются двусмысленности, стиль общения в целом должен быть прямым и открытым. При этом консультант должен делат ь всё от него зависящее, чтобы избежать даже непреднамеренной дезинформ ации или пренебрежения интересами клиента или коллеги. В то время как вз гляды консультантов должны быть в равной степени известны клиентам и ко ллегам, в то же время консультанты должны обладать способностью взгляну ть на проблему беспристрастно. Консультанта не должны воспринимать как человека, заинтересованного в поддержке одной из конфликтующих сторон. Консультант должен производить на окружающих впечатление человека, вс егда стремящегося к лучшему, отличающегося честно стью и порядочностью . Гибкость мышления Одни м из свойств консультанта-профессионала является живой ум и способност ь мыслить одновременно на нескольких уровнях: на содержательном уровне и уровне процессов в ситуациях группового взаимодействия, на уровне стр атегии и тактики при планировании, а также на техническом и политическом уровне при проведении первоначального анализа ситуации. Профессионал ы в области консалтинга должны обладать достаточной гибкостью мышлени я и восприятия реальности, которая позволяет им понять, оценить и исполь зовать модели мышления других людей. В речи целесообразно часто использ овать стилистический приём метафоры или аналогии, чтобы помочь собесед никам проследить неявные связи между явлениями и ситуациями. 2. Дополнительная информа ция о технической компетенции Специализированные знания и навыки в какой-либо области являются ключе вым моментом, определяющим эффективность работы консультанта. Клиенты заручаются поддержкой внутренних консультантов своей компании, поскол ьку они, в определенном смысле, обладают важным опытом для решения пробл ем. Эти специализированные знания будут различными, в зависимости от кли ента и решаемой проблемы, но при этом, все технические консультанты долж ны быть специалистами в своей области – будь то программирование, марке тинг, кадровая политика или построение организационной структуры пред приятия. Стремление каждого отдельного консультанта к получению специализиров анных знаний и опыта связано со свойствами, выраженными на уровне сферы мотивации и личностных качеств, которые описаны выше, в Модели профессио нальной компетенции внутренних консультантов. Так, например, консульта нт, который действительно хочет оказать помощь клиенту, будет непрерывн о стараться повысить свой уровень своей профессиональной подготовки. Т о же будет характерно и для консультанта, отличительными характеристик ами которого будет желание оказать положительное влияние, или же честно сть и справедливость. В случаях, когда консультант обнаруживает, что он недостаточно компетен тен в какой-либо области, чтобы решить определенную проблему клиента, он должен быть готов признать свой недостаток опыт, и затем либо переадресо вать клиента другому консультанту, который более компетентен в данном в опросе, либо приобрести необходимые в данной ситуации навыки, либо предп ринять оба этих шага. Профессиональный консультант не должен пытаться в вести клиента в заблуждение относительно своих знаний или опыта. И это, в первую очередь, связано со стремлением консультанта быть честным и спра ведливым, а также с заботой об окружающих, и в разумном степени выраженно м стремлении к личным достижениям. Консультантов приглашают для того, чтобы повысить эфф ективность управления и качество принимаемых решений. Это налагает на консультантов огромную ответственность и обязательств о сохранять высочайшие стандарты честности и компетентности. Без этих с войств быть консультантом можно, но недолго. Насколько «недолго» по врем ени, определяется уровнем квалификации и требовательностью клиентов. В конечном счете именно клиенты определяют уровень качества услуг и добр осовестности консультантов. Чем большими знаниями и умениями обладают менеджеры, чем с большей добросовестностью они относятся к своему делу, тем жестче требования к профессионализму и ответственности консультан тов. То есть, социально-экономическая среда формирует как саму профессию , так и систему требований к ней, определяющих профессионализм ее носите ля. И это относится не только к профессии консультанта по управлению. 3. Стратегия консультирования При разработке стратегии совершенно необходимо учиты вать два параметра консультиров ания. Во-первых, консультирующей организации необ ходимо определить свою цел ь и задачи с профессиональной точки зрения, для чего надо попытаться отв етить на вопросы типа: Какого рода профессиональной фирмой нам хотелось бы быть? Какими будут наша профессиональная культура, основные принципы консультирования и наша роль в решении проблем клиентов, оказании им пом ощи в увеличении эффективности, развитии их способностей к адаптации и у мения решать свои проблемы? Второй стратегический параметр — деловая активность. Клю чевыми вопро сами являются, например, следующие: Чего хочет наша консультирующая фирм а достичь как деловое предприятие? Должна ли наша стратегия обеспечиват ь лишь выживание или умеренный либо быстрый рост? Какого положения на ры нке услуг по консультированию мы желаем достичь? Взаимосвязь этих двух параметров стоит подчеркнуть. Если смотреть на бу дущее своей фирмы лишь с финансовой точки зрения, упустить из виду социа льную роль и ответственность профессиональной организации, в результа те скорее всего не сможешь достичь и своих деловых целей. Однако игнорир ование рыночных и финансовых целей, а также необходимости успешно разви ваться как деловая экономическая единица означает, что даже очень умере нные и реалистичные профессиональные цели окажутся недосягаемыми из-з а неадекватности финансовых целей и результатов деятельности консульт ирующей фирмы. Фундаменталь ный вопрос в определении стратегии консультирования: в че м наше конкурентное преимущество или почему клиент обратится к нам, а не к другим консультантам? Причиной может быть: особая техническая квалифи кация; уникальная продукция, которую не возможно получить где-нибудь ещ е; широкая многодисциплинар ная квалификация, необходимая для решения с ложных деловых проблем; глубокое знание промышленного сектора; скорост ь и надежность предоставления услуг; низкие цены; хорошая репу тация и пр очные контакты с агентствами государственного сек тора и др. Очень важно знать, обладает ли консультант или может развить какое-либо конкурентное преимущество. Если его можно достичь без чрезвычайных рас ходов, стоит попробовать соответственно определить свою стратегию и по заботиться о том, чтобы и насто ящие, и потенциальные клиенты узнали об эт ом. Безусловно, не каждый может стать признанным национальным или междун а родным авторитетом в своей технической области. Однако диапа зон возм ожностей настолько широк, что большинство консуль тантов могут попытат ься предложить своим клиентам что-то особенное, что выделит их из конкур ентов и составит их конку рентное преимущество Необходима гибкость в определении и пересмотре стратегии. Кон сультиро вание по вопросам управления потеряло бы свое зна чение, если бы не отраж ало изменения в технологии, рынке, фи нансовом положении, национальной и международной политике, а также в других областях, влияющих на бизнес кл иентов. Стра тегия консультирования должна следовать или даже предвосх и щать эти изменения. Поскольку финансовый рынок интернаци онализирова н и даже маленькие фирмы могут рассчитывать на заем на международном ден ежном рынке, стратегия консультанта по финансовым вопросам уже не может ограничиваться нацио нальным финансовым рынком ЗАКЛЮЧЕНИЕ Быстро растущее число консультантов по вопросам управ ления обусловило появление конкуренции в этой сфере; в результате они на чали сильнее ориентироваться на рынок, проявляют больше агрессивности в маркетинге своих услуг. В профессии консультанта сильно изменились пр именяемые методы и организация работы, что дало возможность каждому кон сультанту выбирать из широкого ряда концептуальных под ходов и методол огических средств. Перед каждым консультантом встает классический стр ате гический вопрос распределения ограниченных ресурсов — он до лжен подогнать их к имеющимся возможностям и так планировать их развитие, что бы быть готовым энергично взяться за будущее дело, но не "распылиться" по с лишком многим проблемным об ластям. Как и в любом деле и организации, стратегия в консультиро вании — это выб ор дороги, которая ведет от одного состояния (настоящего) к другому (будущ ему). Исходная точка известна или ее можно определить пут ем оценки настоящей позиции консультанта, его ресурсов и возмож ностей. Это не очень трудно, если хочется увидеть вещи как есть, а не в розовом све те. К будущему нужен реа листический подход, например, крайне нереалисти чно просто экстраполировать на будущее тенденции прошлого экономи чес кого роста. СПИСО К ЛИТЕРАТУРЫ 1. Управленческое консульт ирование. Под ред. М. Кубра М.: Интерэксперт, 1992. 2. Теория и практика антикризисного у правления . М.: ЮНИТИ, 1996. 3. Михлин Л.П. Управленческое консульт ирование. Уч. пособие. Калининград, 1998