Роль человеческого фактора в менеджменте

Содержание Введение 2 I. Рол ь человеческого фактора в менеджменте. 6 1.Кад ровая политика. 8 2.Сис тема кадровой работы, ее содержание, формы и методы. 9 3.Осо бенности современного периода работы с кадрами управления. 13 4.Кад ровая политика на предприятии. 18 II .Сущность лидерства 29 5.Лид ер и менеджер, основное отличие. 31 6. Сти ли руководства. 33 7.Выв оды и предложения 40 III. Фу нкциональные обязанности руководителя, менеджера . 43 8. Фун кции руководителя. 43 Зак лючение 44 Спи сок литературы. 45 Введение Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеч еского общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, в есьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивали сь с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины. В Библ ии содержится немало примеров управления людьми – достаточно вспомни ть Моисея, решавшего (с Божьей помощью) вопросы организации, распределен ия и стимулирования труда при переходе израильтян из Египта в Страну Обе тованную. В средние века большинство организаций использовало труд небольшого ч исла людей (пожалуй, единственным исключением являлась армия), в течение многих лет и даже столетий выполнявших одни и те же операции. Управление персоналом являлось одним из направлений деятельности руководителя ор ганизации, чаще всего ее владельца, принимавшего решения в отношении сво их сотрудников на основе здравого смысла и опыта. При всей внешней незам ысловатости этой деятельности эпоха средневековья дает интересные при меры планирования и развития профессиональной карьеры (западноевропей ские цеха с детально разработанной внутренней иерархией и критериями п родвижения в ее рамках), стимулирования труда (первые планы участия наем ных рабочих в прибыли), профессионального обучения (цеховые школы, систе ма ученичества). Промышленная революция XIX века из менила характер экономических организаций – на смену мастерским приш ли фабрики, использующие совместную работу значительного числа людей. И зменился и характер труда – на смену квалифицированному труду ремесле нника пришел механический и бессодержательный труд пролетария. Рост ма сштабов экономических организаций и усиление недовольства условиями т руда большинства их работников постепенно заставляли руководителей эт их организаций нанимать специалистов, занимающихся исключительно отно шениями с рабочими. В Англии их называли Секретарями благополучия, в США и во Франции - Общественными секретарями. Они устраивали школы и больниц ы для рабочих, контролировали условия труда. Существенные изменения в управлении человеческими ресурсами произошл и в промышленно развитых странах в 20-30-е годы XX века. Три важнейших фактора п редопределили эти изменения - появление и распространение «научной орг анизации труда», развитие профсоюзного движения и активное вмешательс тво государства в отношения между работниками и работодателями. Теория «научной организации труда» или точнее «научного управления», о сновы которой были заложены в начале XX века в работах Фредерика Тейлора (США), а впоследствии развиты мног ими учеными, совершила «тихую революцию» в управлении организацией в це лом и человеческими ресурсами в частности. Теория «научного управления » утверждала, что существуют оптимальные и универсальные для всех предп риятий методы управления и организации труда, позволяющие значительно повысить его производительность. Разработать эти методы предлагалось на основе использования достижений науки (математики, физики, психологи и), проведения экспериментов. По мере распространения идей «научного упр авления» на многих предприятиях появились представители новой професс ии – инженеры, занимающиеся изучением и оптимизацией рабочих методов. Развитие машинного производства, объединившего массы рабочих в рамках промышленных предприятий и сделавшего их труд механическим и однообра зным, способствовало бурному росту профессиональных союзов во всех инд устриальных странах. К началу 30-х годов XX века заключение коллективных договоров между профсоюзами и рабо тодателями превратилось в общепринятую практику во всех промышленно р азвитых странах. Значительно усложнившиеся отношения с объединенными в профсоюзы работниками, потребовали от многих организаций создания сп ециальных должностей директоров или администраторов, в функции которы х входило ведение переговоров с профсоюзами, разбор их претензий, предст авительство интересов организации в случае судебного процесса. Резкое социальное расслоение общества в индустриально развитых страна х в первые десятилетия XX века сопр овождалось усилением влияния социалистических и коммунистических пар тий, а также радикальных профсоюзов, что заставило правительства этих ст ран активно включиться в регулирование отношений между рабочими и рабо тодателями. Вмешательство государства привело к созданию национальных систем социального страхования, компенсации по безработице, установле нию минимальной заработной платы, ограничению и сокращению продолжите льности рабочего дня. В результате этого организации начали создавать с пециальные отделы, занимающиеся соблюдением контроля за трудовым зако нодательством, осуществляющие взаимодействие с государственными орга нами. Они, как правило, назывались отделами кадров. В 50-70-е годы по индустриально развитым странам прокатилась очередная зако нодательная волна, значительно усложнившая государственное регулиров ание трудовых отношений. Новые законы были направлены против всех видов дискриминации на рабочем месте, усиливали социальные гарантии наемным рабочим, устанавливали детально разработанные стандарты охраны труда и окружающей среды. Возникнув в 20-30-е годы XX века специа лизированные отделы по управлению человеческими ресурсами долгое врем я играли подчиненную роль, выполняя в основном рутинную работу, связанну ю с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выпл атой заработной платы и т.п. Их функции рассматривались как сугубо техни ческие, вспомогательные для руководства компании. Все решения, связанны е с управлением людьми, принимались высшими руководителями без участия сотрудников отделов кадров. В годы Второй мировой войны перед отделами кадров промышленных предпри ятий (прежде всего в США и Великобритании) была поставлена задача – в бли жайшие сроки принять на работу и обучить сотни тысяч новых сотрудников в сех профессий, чтобы заменить призванных в армию. Эта задача была успешн о решена, и с тех пор вопросы подбора и подготовки кадров стали важнейшим направлением деятельности отделов по управлению человеческими ресурс ами. Во время войны дальнейшее развитие получило зародившееся в начале века «управление производительностью», состоявшее в разработке оптимальны х рабочих методов и планировании численности рабочих на основе экономи ческих показателей (стоимость произведенной в единицу времени продукц ии, прибыль). Еще в конце 20-х годов американские ученые Э. Мэйо и Ф. Роэзлизбергер выдвин ули концепцию «человеческих отношений», утверждавшую, что производите льность труда зависит не только и не столько от методов организации прои зводства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям, т.е. о т человеческого, а не механического фактора. В 1960 году Дэвид Мак`Грегор опубликовал книгу «Человеческая сторона предп риятия», в которой подверг критике основные положения теории «научного управления». Мак`Грегор утверждал, что проповедуемые ею детальные проце дуры и правила, всепроникающее разделение труда и концентрация функции принятия решений на верхних этажах организации убивают творчество, огр аничивают самостоятельность работников и тормозят их развитие, создаю т антагонизм между рабочими и их руководителями, что отрицательно сказы вается на производительности. Работы Мак`Грегора и других теоретиков уп равления оказали значительное влияние как на практику управления, так и на подготовку будущих руководителей. В 60-70-е годы американские школы бизн еса расширили программы за счет включения в них дисциплин, связанных с ч еловеческими ресурсами: индустриальной психологии, организационного п оведения, управления персоналом. В результате в экономику начали приход ить руководители, осознавшие необходимость и важность управления чело веческими ресурсами. I. Роль человеческого фактора в ме неджменте. Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенн ый в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собс твенный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный в идеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро о ценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достиже ния поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенн ым профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, ги бкости мышления, умением идти на риск, реализовывать намеченные планы, б ыть лидером в коллективе. Основой человеческого фактора является личность : пси хологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающ его свою роль в обществе. В связи с этим создается функциональная структ ура : ЛИЧНОСТЬ психологический напр авленность специальный социально-психо- опыт личности опыт логические процессы Менеджменту в управление персоналом и в решении социаль ных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой структурой, для того чтобы : * заинтересовать каждого работника в повы шении своей квалификации, постоянной учебе и овладении новыми знаниями и сферами деятельности индивидуальный подход к каждому члену коллекти ва, позволяющий максимально использовать его потенциал ; * ориентация на здоровый психологический климат в коллективе. * умение найти необходимый инструмент, сре дство воздействия на коллектив и каждого его члена. В целях зарождения энтузиазма, желани я эффективно трудиться есть наиболее ответственная и сложная задача ме неджера. В этой связи важное значение имеет способность менеджера акцен тировать внимание на достижении каждого сотрудника, умение выразить бл агодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральны е стимулы к труду. Все это требует специальной системы подготовки и пере подготовки менеджеров. 1.Кадровая политика. Реализация целей и задач управления п ерсоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – это главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих пр инципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отнош ении кадровая политика представляет собой стратегическую линию повед ения в работе с персоналом. Кадрова я политика – это целенаправленная дея тельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его рабо тников. Главным о бъектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Перс оналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их со вершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подгото вки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность произво дства. 2.Система кадровой работы, ее соде ржание, формы и методы. Целевая задача кадровой политики может б ыть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широ к: ь увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) перево дить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т.п. ь подготавливать работнико в самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку; ь набирать со стороны или пе реучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия; ь набирать дополнительно ра бочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рациональ ного ее использования и т.п. При выбо ре кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутр енней среде предприятия, такие как: ь требования производства, стратегия развития предприятия; ь финансовые возможности пр едприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление п ерсоналом; ь количественные и качестве нные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменени я в перспективе и др.; ь ситуация на рынке труда (ко личественные и качественные характеристики предложения труда по профе ссиям предприятия, условия предложения); ь спрос на рабочую силу со ст ороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; ь влиятельность профсоюзов , жесткость в отстаивании интересов работников; ь требования трудового зако нодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др. Общие требования к кадровой политике в современных условиях с водятся к следующему: 1. К адровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития пред приятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. 2. Кадровая политика должно быт ь достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стаб ильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидан ия работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответстви и с изменением тактики предприятия, производственной и экономической с итуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культу ре предприятия. 3. Поскольку формирование квали фицированной рабочей силы связано с определенными издержками для пред приятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. и сходить из его реальных финансовых возможностей. 4. Кадровая политика должна обе спечить индивидуальный подход к своим работникам. Таким образом, кадровая политика направлена на формирование т акой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюден ия действующего законодательства. В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть бы строй, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, ка к ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным изде ржкам для него это может привести. Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а каса ется принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, разви тия персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанн ых на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на опе ративное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно , взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достиж ения поставленной цели. Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадро в предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на р ешение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразде лений, функциональных или профессиональных групп работников, категори й персонала). Кадровая политика формирует: ь Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, во зрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.); ь Отношение к “капиталовлож ениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех и ли иных сторон занятой рабочей силы; ь Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части); ь Отношение к характеру под готовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переп одготовке кадров; ь Отношение к внутрифирменн ому движению кадров и т.п. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприяти я, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайше м будущем. Свойства кадровой п олитики: 1. Связь со стратегией 2. Ориентация на долговреме нное планирование. 3. Значимость роли кадров. 4. Круг взаимосвязанных фун кций и процедур по работе с кадрами. Кадровая политика яв ляется составной частью всей управленческой деятельности и производст венной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответс твенную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия тр уда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую ст епень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой п олитики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой рабо те учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудов ого коллектива. Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и операт ивный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на ос нове концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: - производственной; - финансово- экономической; - социальной (кадровая политика). Кадровая политика оп ределяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению ( рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая полити ка осуществляется стратегическими и оперативными системами управлени я. Задачи кадровой стратегии включают: - поднятие престижа пре дприятия; - исследование атмосферы внутри предприятия; - анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы; - обобщение и предупреждение причин увольнения с работы. Повседневная реализ ация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководс тву, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативн ой области управления кадрами. Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объед иняющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организа ции и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагиро вать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деяте льности и производственной политики организации. Она имеет целью созда ть сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. 3.Особенности современного перио да работы с кадрами управления. К кадрам управления относят ту часть работников организа ции, которая выполняет какие либо функции в системе управления этой орга низацией. Кадры управления – это работники занятые преимущественно умственным трудом, обеспечивающие необходиму ю направленность, согласованность и эффективность деятельности всего персонала. Кадры управления способны в силу своих профессиональных зна ний, навыков и опыта руководить действиями всех работников предприятия. Так как понятие «кадры управления» может относи ться не только к кадрам производственной среды, то иногда говорят «хозяйственные кадры» . В современных условиях роль кадров управления существенно возрастае т. Обостряющаяся конкуренция и необходимость освоения нововведений ув еличивают число вариантов хозяйственных решений и усложняют как пробл ему их выбора, так и пути их реализации. Длительность хозяйственных проц ессов, отдаленность последствий принимаемых решений, возрастание знач ения неэкономических аспектов управления (социальные факторы, проблем а охраны окружающей среды и т.д.) усиливают ответственность хозяйственны х кадров за качество, обоснованность, эффективность принимаемых решени й. Вместе с тем расширяются и возможности кадров управления. Новые методы хозяйствования, новые информационные технологии позволяют им эффекти вно решать новые проблемы. Без соответствующих кадров невозможно реали зовать нововведения в управлении, поэтому меры по совершенствованию уп равления должны дополняться, закрепляться и развиваться в формах и мето дах определенной кадровой политики. Необходимо добиваться соответстви я кадров управления задачам развития организации. Категории кадро в и система работы с кадрами. По мере разделения т руда в управлении и его специализации происходит относительное обособ ление конкретных видов управленческой деятельности. Возникает понятие структуры организации, в соответствии с которой выделяют работников те х или иных органов и подразделений. В зависимости от функциональной роли в процессе принятия и реализации решений выделяют руководителей, специалистов, вспомогательный персона л. Руководители решают вопросы развития произв одства и деятельности аппарата управления и руководят принятием и реал изацией решений. Специалисты участвуют в подго товке решений, а затем в их реализации. Вспомогательный (технический) персонал осуществляет неформальное обслуживание аппарата управлени я (сбор, обработку, хранение и передачу информации). В системе управления заняты и работники труда (обслуживание зданий вод опроводов и т.п.), но в состав кадров управления они не входят. Система работы с кадрами управления состоит из статистической и динам ической подсистем: · К статис тической относятся проблемы кадровой политики, форми рование кадровой системы, подбор кадров и т.п.; · К динамической – организация труда работников управления, стиль и м етоды их работы, система мотивации деятельности, воспитание и т.п. Обычно системой работы с кадрами в узком смысле с лова называют статистическую часть системы, а динамическую – научной организацией управленческого труда (НОУТ) . В системе работы с кадрами управления выделяют субъект и объект. Под субъектом понимается совокупность органов и работников, реализующих кадровые функции (служба кадров). Объе кт – это кадры управления и основные компоненты системы работы с кадрам и: подбор, расстановка, оценка и т.д. Кадровая политика. Это генераль ное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных принцип иальных ее основ. Суть ее – прежде всего четкое определение целей работ ы с кадрами управления на данном отрезке времени и в перспективе. Ориент ация на длительные сроки хозяйствования усиливает потребность в долго срочной направленности кадровой политики. Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает, чт о устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено. В результате кадровой политики вырабатываются тр ебования к хозяйственным кадрам . Требования эти двух видов: · Общие требования к управл енческим кадрам (предприимчивость, деловитость, хозя йственность, рачительность, дисциплинированность, ответственность и т. д.) · Специальные требования конкретного э тапа развития производства и управления. Например на одном предприятии – это задачи финансовой стабилизации, на другом умение обеспечить внед рение новой технологии. Элементы систем ы работы с кадрами. Первый её элемент – формирование штатной структуры кадровой системы, её формальной составляющей. Структура кадрово й системы определена структурой управления и выражается в системе должностей , в си стеме управленческих профессий и штатном расписании . Основным блоком системы работы с хозяйственными кадрами является подбор кадров . В состав этого блока в ходят: набор, выдвижение, ротация, резерв, расстановка, уход. Важнейшее зве но подбора кадров – формирование управленческого коллектива. Еще одна важная проблема – оценка кадров . Она пронизывает всю систему работы с кадрами – подбор, учебу, мо тивацию деятельности. Кадровая система, как и управление экономики в целом, - динамичная, разви вающаяся область. Нетрудно заметить, что в управлении кадрами в общем ви де выделяются те же блоки, что и в управлении всеми человеческими ресурс ами. Говоря о системе работы с кадрами, необходимо учитывать государстве нную систему в государственном секторе и систему негосударственных ор ганизаций (акционерных, частных, общественных). Государственная система работы с кадрами юридически регламентирован а. В негосударственных организациях порой вообще нет оформившихся сист ем работы с кадрами, господствуют эмпиризм и случайности. В некоторых не государственных системах применяют то, что рекомендовано в государств енных. И хотя организация частная, порядки в ней те же, что и в государстве нной. Конечно, это лучше, чем эмпиризм, однако стандарты государственног о управления зачастую не учитывают специфики негосударственных органи заций и не реализуют всех преимуществ негосударственных структур. Подбор кадров. Это прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назнач ения на ту или иную должность. Среди назначений отметим три наиболее характерные разновидности; наб ор, выдвижение, ротация. Набор – это назначение, связан ное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавш их. Выделение набора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов . Например именно здесь наиболее полно реализуются демократические осн овы управления: при наборе нет ограничений ни по полу, ни по национальнос ти, ни по расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что рабо тник до перехода в сферу управления обязательно уже где – то работал. Се йчас активно обсуждается вопрос о том, чтобы при наборе большее внимание уделялось наличию у работника не просто образования, но и специальной п одготовки. Именно при наборе происходит оценка общей пригодности канди дата к деятельности в системе управления. Выдвижение – назначение рабо тника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеет назначение на руководящие посты, п ереход работника из категории специалистов в категорию руководителей. В последние годы много говорят о необходимости специальной подготовки в школах (институтах) управления, чтобы стать руководителем. Ротация – это назначение, при к отором либо название должности остается прежним, а меняется место работ ы, либо изменяется должность, но уровень поста остается тем же. Это переме щение по горизонтали, в отличии от выдвижения, где оно происходит по верт икали. Выдвижение и ротация – это перемещение работников внутри системы упр авления. Подготовкой к выдвижению и ротации служит предварительное пре бывание работника в резерве. Резерв – еще один участок подб ора кадров. Именно резерв должен стать основным питомником для выдвижен ий и ротации Работник не только приходит в систему управления, но и уходит из неё. Он не только занимает, но и оставляет должность, поэтому уход – обязательный компонент подбора кадров, даже е сли он связан вообще с выходом из системы управления. В любом случае он со здает вакансию, те. Является завершением данного цикла подбора кадров и началом нового. 4.Кадровая политика на предприяти и. Краткая организационн о-экономическая характеристика предприятия Российское предприятие "Дизайн – студия Р" было образов ано 18.12.02 г. как общество с ограниченной ответственностью (ООО), в г. Брянске, у л. Унечская, 90. В настоящее время ООО " Дизайн – студия Р " имеет следующие структурные подразделения: издательство; типография; отдел управления; службу марке тинга и сбыта; бухгалтерию. Уставной фонд ООО «Дизайн – студия Р» на момент основания составлял 84 т ыс. руб. Балансовая стоимость имущества – 430 тыс. руб. Основная продукция ООО «Дизайн – студия Р» – это высококачественные цветные буклеты, рекламные издания. В настоящее время ООО " Дизайн – студия Р " функционирует со следующим с оставом специалистов: Административно-управленческий аппарат: генеральный директор - 1 чел. коммерческий директор - 1 чел. секретарь-референт - 1 чел. главный бухгалтер - 1 чел. Бухгалтер - 2 чел. инженер-экономист - 2 чел. начальник службы маркетинга и сбыта - 1 чел. маркетолог - 3 чел. специалист по рекламе - 1 чел. менеджер по сбыту - 4 чел. Юрист - 1 чел. начальник службы управления персоналом - 1 чел. специалист по кадрам - 2 чел. Издательство: Директор - 1 чел. зам. Директора - 1 чел. техн. редактор – корректор - 1 чел. художественный редактор - 1 чел. руководитель издательской системы - 1 чел. художник-дизайнер - 1 чел. оператор по компьютерной сети - 1 чел. Типография: директор (он же технолог) - 1 чел. главный инженер - 1 чел. Заготовщик - 1 чел. печатник (2 бригады по 2 чел.) - 4 чел. Отделочник - 2 чел. технолог отделочного производства - 1 чел. копировщик печатных форм - 1 чел. Фотограф - 1 чел. Монтажник - 1 чел. Водитель - 2 чел. Уборщица - 1 чел. ИТОГО: 44 чел. Данную структуру можно использовать как базовую при уве личении ООО " Дизайн – студия Р " по мере роста объемов производства. Анализ состава работающих показал, что на данный момент специалистов, ранее работавших в полиграфии - 70%, в других отраслях народного хозяйства - 30%. Данную пропорцию можно сохранить и в дальнейшем, поскольку она позволи т осуществлять нормальный производственный процесс в полиграфии. По большинству заказов печатные работы ведутся в 2-х сменном режиме, ост альные службы работают в односменном. Учитывая замкнутый цикл производства, возможно расширение функций ра ботающих, что позволит обеспечить мобильность работы с кадрами и взаимо заменяемость персонала на технологических операциях. При организации материального стимулирования труда работников предп риятия учитываются следующие факторы: · уровень оплаты труда на аналогичных работах других предприятий; · система оплаты труда на аналогичных ра ботах других предприятий; · уровень квалификации на работах, связа нных с художественной частью продукции; · фактор времени выполнения заказа; · фактор бесперебойной работы оборудов ания и техники, обеспечивающей производственный процесс. Было принято целесообразным разработать комбинированну ю систему оплаты труда: · повременно - премиальную на работах по обслуживанию оборудовани я и техники; · сдельно – премиальную, на работах, где возможно нормирование туда; · окладно-премиальную для ИТР и других к атегорий работающих. Концепция кадровой политики ООО «Дизайн – студия Р» Развитие ООО «Дизайн – ст удия Р» постоянно требует реализации множества функций по управлению п ерсоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация нов ых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, у вольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и т ак далее. Подбор и прием на работу На основании сравнения плана по человеческим ресур сам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба упра вления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необход имо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакант ному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отб ора кандидатов и приема на работу. Потребности организации в сотруднике Подбор кандидатов Нет Отбор кандидатов Соответствие требованиям Да Прием на работу Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен орга низации. В основе этого процесса в ООО «Дизайн – студия Р» лежит подгото вка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функци и сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальнико м подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник сл ужбы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должн остной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретно му рабочему месту. Для облегчения подбора кандидатов в ООО «Дизайн – студия Р» создана к валификационная карта, которая описывает основные характеристики, кот орыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками служб ы управления персоналом на основе должностной инструкции и представля ет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, спец иальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, в ладение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «ид еальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалифика ционной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (п о каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персо налом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методо в: 1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала проб уют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном мес те на стендах фирмы, анализ личных дел с целью подбора сотрудников с треб уемыми характеристиками. 2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандида тов ООО «Дизайн – студия Р» размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охва т населения при относительно низких первоначальных издержках. А недост атком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандида тов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками. 3. Выезд в институты и другие учебные заведения. Сотрудники службы управ ления персоналом часто используют этот метод для привлечения «свежей к рови» – молодых специалистов. 4. Частные агентства по подбору персонала. Обратившись в одно из частных агентств сотрудники службы управления персоналом облегчают себе работ у по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидату ры, предложенные специалистами агентства. Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому со трудники службы управления персоналом используют различные методы в з ависимости от вакантной должности. Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора буд ущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка канд идатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущи м сотрудникам. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа к андидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На эт ом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуаль ные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований з аключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеально го» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инст рукции, способности адаптироваться в организации и т.д. На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболе е подходит для этой должности. После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательны м сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандид ата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного с рока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу. Выбор и проведение программ обучения персонала Система повышения квалификации пе рсонала - важное условие сохранения конкурентоспособности организации . Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимой компанией , для достижения успеха необходимо чтобы все звенья компании работали бы стро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быст ро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнози ровать его развитие на долгосрочный период. Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, у мения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четк о взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных з наний в различных областях организационной деятельности. Не случайно п ризнано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капи талом любой организации. Программы повышения квалификации составляются для сотрудников разли чных уровней иерархии: · рядовых сотрудников организации; · руководителей среднего звена; · руководителей высшего звена. Цель: · увлечение производства товаров или услуг за счет интенсивного (а не экстенсивного) пути развития организации; · увеличение качества работы; · повышение уровня регулярного менеджм ента организации. Программы повышения квалификации составляются с учето м специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятель ности и могут быть разработаны для: · типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджер ы по ведению договоров отдела сбыта); · групп сотрудников (например, отдел сбы та в целом); · персонально. Программы повышения квалификации могут затрагивать сл едующие области: управление персоналом, time - management , team - building , управление проектами, внешняя среда организации, у правление деятельностью, системный анализ (основы системного управлен ия организацией, анализ проблем и так далее. Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результат ов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадр овой политики ООО «Дизайн – студия Р». Методы: курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары; индив идуальное консультирование. Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение каче ства продукции; улучшение организационной культуры на основе более ква лифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на осн ове предоставления; организацией возможности профессионального, карье рного и личного роста сотрудникам. Аттестация персонала В ООО «Дизайн – студия Р» периодич ески оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их ра боты и определения потребностей профессионального развития. Регулярна я и систематическая оценка персонала положительно сказывается на моти вации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно р езультаты оценки являются важным элементом управления человеческими р есурсами, поскольку представляют возможность принимать обоснованные р ешения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития с отрудников. Одним из способов оценки персонала, используемых в ООО «Дизайн – студ ия Р», является аттестация. Аттестация представляет собой процесс оценк и эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанност ей, которая осуществляется непосредственным начальником. В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседо вание – встреча начальника с аттестуемым сотрудником, в ходе которой пр оисходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как начальником, так и самим сотрудником, утве рждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Данно е собеседование играет важную роль в аттестационном процессе, поэтому о но требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от начальника. Начальник должен заблаговременно определить дату собеседования и со общить ее сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготови ться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собе седования время (не менее часа), выбрать подходящее помещение, которое бы исключало присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвле кающие факторы. Желательно не переносить дату собеседования, так как это негативно сказывается на состоянии аттестуемого. С самого начала собеседования начальник должен установить контакт с с отрудником для доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет т она приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к о тветам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Начальник должен объясн ить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь. Аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостат ков начальник должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрир оваться на должностных обязанностях. Вынося общую оценку, начальник дол жен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность выск азать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной но те, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересо ванность в его развитии. В течение всего собеседования начальник должен внимательно следить з а состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в соб ственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию моло дых сотрудников, так как негативный опыт первого аттестационного собес едования сохраняется в памяти на долгие годы. Анализ кадровой политики ООО «Дизайн – студия Р» Проанализируем ре зультаты реализации концепции кадровой политики ООО «Дизайн – студия Р» Прежде всего проанализируем использование трудовых ресурсов на пре дприятии. Проводим анализ изменений в численности и структуре пром ышленно-производственного персонала ООО «Дизайн – студия Р» за 2003 и 2004 гг. в таблице 1. Таблица 1. Показатели Среднесписочная численность (чел.) Структура промышленно-производственного персонала, в % к итогу преды-дущий период отчет-ный перио д откло-нение (+, -) преды-дущий период отчет-ный период откло-нение (+, -) А 1 2 3 4 5 6 1. Рабочие 10 14 +4 27,03 31,82 +4,79 2. Руководители 9 9 0 24,32 20,45 -3,87 3. Специалисты 18 21 +3 48,64 47,73 -0,01 Итого промышленно-производственный персонал 37 44 +7 100,00 100,00 0,00 Как видно из представ ленных данных, численность промышленно-производственного персонала на ООО «Дизайн – студия Р» увеличилась с 37 до 44 чел, то есть на 7 чел., что объясн яется ростом предприятия и увеличением объема работ. Структура промышл енно-производственного персонала за отчетный период изменилась – уде льный вес рабочих увеличился на 4,79 %, сократился удельный вес специалисто в незначительно сократился, численность руководителей хоть и осталась прежней, но их удельный вес сократил ся на 3,87 %. Кадровую политику ООО «Дизайн – студия Р» можно также оц енить, используя показатели эффективности работы с кадрами. Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью след ующих коэффициентов : 1) Коэффициен т выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по вс ем причинам за данный период Рув . к средней численности работников за тот же период Р: Квк = Рув/ Р*100 % По имеющимся данн ым вычислим коэффициент выбытия за 2004 год ООО «Дизайн – студия Р»: Квк = 4/44*100 = 0,0009 % 2) Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества рабо тников, принятых на работу за данный период Рпк . и среднесписочной численностью работников за тот же пери од Р: Кпк = Рпк/Р*100 % Коэффициент прие ма кадров за 2004 год составил 0,0025 %. 3) Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке ур овня организации управления производством как на предприятии в целом, т ак и в отдельных подразделениях: Кск = 1 – (Рув/Р + Рп) * 100 %, где Рув – численн ость работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из- за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период; Р – среднесписоч ная численность работающих на данном предприятии в период, предшествую щий отчетному; Рп – численность вновь принятых за отчетный период работников. Коэффициент стабильности составил 92,73%, в расчет брались следующие данные : Рув – 4 человека; Р – 44 человек; Рп – 11 человек. Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации уп равления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%. Но наиболее показательным является коэффициент тек учести кадров . Уровень текучест и кадров ( Утк ) оценивается соотнош ением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному жела нию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа рабо тников (Р). Утк = Рув/ Р * 100 % Для ООО «Дизайн – студия Р» Утк составило 9,1 %, что является низки м показателем. На предприятии разработаны должностные инструкции для каждой категори и ППП. Учитывая объем данной работы, мы не имеем возможности привести при меры данных должностных инструкций. На предприятии разработаны также и мероприятия по развит ию персонала, повышению его квалификации. II .Сущность л идерства Лидерство ( анг л. Leader) - управленческие взаимоотношения между руководителем и последоват елями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различн ых источников власти и направленные на побуждение людей к достижению об щих целей. Выделяют формальное и неформальное лидерство . В первом случае влияние на подчиненных оказывается с поз иций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способ ности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерств а. Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ вл асти: личностной и организационной. Решение проблем, возникающих перед группами людей при достиже нии ими общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В пред принимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны: · проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека; · достигнув цели, лидер стремиться со хранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных чл енов организации; · уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время. В целом лид ерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже док азал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и о рганизации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются: · видение ситуации в целом; · способность к коммуникациям; · доверие сотрудников; · гибкость при принятии решений . Таким образом следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной гру ппы, организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей . Измене ние стиля, методов управления и роли лидерства на предприятии. При ведении кадровой политики ООО «Дизайн – студия Р» приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника поч ти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не яв ляется приоритетом кадровой политики. Однако это имеет как отрицательн ые, так и положительные черты (таблица 2). |Отрицательные черты |Положительные черты | |1. Не благоприятная | 1. Прод уманность в распределении | |морально-психологическая атмосфера в |функций; | |коллективе; | | |2. Бюрократизм; |2. Дисциплина; | |3. Механическое, бездушное управление;|3. Оперативность и своевременность | | |принимаемых решений; | |4. Отсутствие творчества и энтузиазма |4. Повышение производительности | |в работе. |труда. | 5.Лидер и менеджер, основное отлич ие. Любое предприятие, учреждение может р ассматри ваться в двух планах: как формальная и неформальная организаци я. Соответственно двум этим организацион ным структурам правомерно гов орить и о двух прису щих им типах отношений людей: формальных и нефор мал ьных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения в торого типа — психологи ческие, эмоциональные. Так вот, руководство, менеджмент — феном ен, имеющий место в системе формальных (или: как еще говорят, официаль ных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (не официальных) отношений. Причем роль менеджера заранее определена «на та б ло» социальной организации, оговорен круг функций ре ализующего ее ли ца. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, пре дприятия ее нет. Руководитель коллектива назначается из вне, выше стоящим руководством, получает соответствующие власт ные пол номочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негатив ных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных ( или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служеб ному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в от но шении кого-то из партнеров, но эти санкции носят не формальный характе р (вроде тех, что в свое время обна ружил Э. Мэйо в хоторнском эксперименте ), право на их применение нигде официально не зафиксировано. Здесь следует обратить внимание еще и на такой любо пытный момент. Как бы человек ни стремился стать лиде ром (а это, что скрывать, мечта многих из л юдей), он никогда им станете, если окружающие не воспримут его как. А вот в р уководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на с вой пост независимо от то го, воспринимают его подчиненные соответствую щим этой роли или нет. Короче говоря, руководство, менеджмент есть социальный по своей сущност и феномен, а лидерство — психологический. И в этом — основное различие м ежду ними, хотя в то же время имеется и немало общего. Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, ор ганизации отношений членов социальной группы, средством управления им и. Только один из этих феноменов «работает», как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а дру гой — в системе отношений нефо рмальных, неофициаль ных. Во-вторых, оба феномена реализуют процессы соци ального влияния в групп е (коллективе). Но в одном случае, (когда руководство является координатор ом) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в д ругом, (когда этим координатором является лидер ство) — по неофициальны м. В-третьих, обоим феноменам присущ момент извест ной субординации отноше ний. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должност ными инструкциями, а в лидерстве его присутствие го раздо мене е заметно и уж заранее никак не очерчено. И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель ста новится лидером и т.д. Примеров такого ро да трансфор маций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же врем я хороший руководитель организации - это человек, который одновременно я вляется лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Таким образом, необходимо еще раз сказ ать что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер , как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных, чего нель зя сказать о менеджменте. 6. Стили руководства. Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а поз днее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера С тиль руководства ( греч. Stil) - Типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в проце ссе достижения поставленной цели. Наиболее р анним подходом к оценке стиля управления был взгляд основанный на оценке личных кач еств . Согласно личнос тной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей , лучшие из руководи телей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (у ровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый см ысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая с тепень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качеств а, то возможно их развитие позволяющее в будущем стать хорошим руководит елем. Однако изучение только личных качеств дало противоречивые результаты. Обнаружилось, что “человек не становится руководителем только благода ря тому, что обладает некоторым набором личных свойств”, а “структура ли чных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, де ятельностью и задачами его подчиненных”. В дальнейшем возник другой, поведенческий подход , который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно у стойчивая система способов, методов и форм практической деятельности м енеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчи ненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организ ации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, пре жде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает ст иль руководства, характеризующий данного лидера. Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требовани я и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях. Таким образом представители поведенческой школы выработали подход к о пределению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиц ии: · личных качеств; · особенностей поведения человека в о рганизации; · конкретной ситуации. Согласно поведенческо му подходу к руководству, по способу и мет оду отношения к подчиненным, каждая орга низация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и за дач. А каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом с пособностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина (Patterns of Aggressive Behaviour in Experimentally Created Social Climates , N . Y .,1939) стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократически м или либеральным (Рис. a ). Стили руководства Авторитарный Д емократический Либеральный Рис. a Было установлено, что а втократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивност ь деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократ ическое. Исследование Левина дало основу для поисков другим ученым мето дов повышения производительности труда и высокой степени удовлетворен ности. Дуглас Мак`Грегор разработал теорию лидерства , выделив руководителей двух типов « X », « Y ». Согласно теории “Х”: Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают раб оты. У людей нет честолюби я, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотя т защищенности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Лидер такого типа обладая достаточной властью, навязывает свою волю исп олнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Все гда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основн ое содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и ко манд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически польз уется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточива ется в руках такого руководителя, получившего название автократа . Даже размещени е сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоя нный контроль их деятельности (Рис b 1.). Это создает напряженную обстановк у, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избег ать тесного контакта с таким руководителем. Как правило, руководитель становится автократом тогда, к огда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руко водит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиона льную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышени е эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неук оснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко рег ламентируют поведение сотрудника. На ООО «Дизайн – студия Р» в пользу ведения управления, направленного на производство, выбор был сд елан в силу авторитарного характера руководителя предприятия. Место расположения руководителя-автократа (а) и руководителя-демократа ( б) при проведении деловых перег оворов. Рис. b Представление демократичного руководи теля Мак`Грегор назвал теорией руковод ителя “Y”, ее содержание сводится к следу ющим позициям : Труд – процесс естественный. Если условия благоприятны е, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к н ей. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать сам оуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интелле ктуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль , стремитс я решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении д ел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными он вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленчески х функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требов ателен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при провед ении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это со здает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития орган изации (рис. b 2). Руководитель с либеральным стилем руко водства практически не вмешивается в деятельность колл ектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможно сть индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с п одчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, осо бенно если это угрожает его популярности (таблица 1). Таблица 1 Стиль управления Авторитарный Демокр атический Либеральный Природа стил я Сосредоточение всей власти и ответственности в руках л идера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях Снятие лиде ром с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для групп ы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали Сильные стор оны Внимание срочности и порядку, предсказуемость резуль тата Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательс тва лидера Слабые стороны Сде рживается индивидуальная инициатива Требует много времени на принят ие решений Группа может потерять направление движения и уменьшить ско рость без вмешательства лидера Влияние стилей управле ния на эффективность работы групп в течение продолжительного времени и сследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность тр уда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у коллектива с либеральны м и авторитарным стилем. Группа научных сотрудников из Мичиганского университет а во главе с Ренсисом Лайкертом ни сравнивая группы с высокой и с низкой производите льностью труда в различных организациях, пришла к выводу что разницу в п роизводительности может объяснить стиль лидерства. Оказалось, что стил ь управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению произво дительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководи теля. Сравнение эффективности различных стилей управления Стили руководства ( по Лайкерту ) Рис. d Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (Таблица 2). Стили руководства Лайкер та Таблица 2 N Стиль руководства Характеристика стиля 1 Эксплуататорско-авторитарный Руководители мотивируют людей угрозой н аказания, использованием поощрения, сами принимают решения. 2 Бла госклонно-автортраный Руководители уве рены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощр ения. Используют идеи подчиненных. 3 Консультат ивно-демократический Руководители оказ ывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрен ия и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленчески х решений. 4 Основанный на учас тии Руководители проявляют полное довер ие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятел ьности, относятся к подчиненным как к равным. Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в ч истом виде” встречается редко. Итак рассмотрев разные стили руководства, можно лишь отметить, что каждый стиль подбирается под конкретную ситуацию. Невозможно выдел ить «универсальный» стиль. Можно лишь подобрать наиболее подходящий ст иль руководства для конкретной организации. 7.Выводы и предложения Таким обр азом, в результате проведенного нами исследования можно сделать следую щие основные выводы. Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия явл яется нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью – выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприя тию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции. Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики ООО «Диз айн – студия Р» можно сделать вывод, что на предприятии ведется целенап равленная кадровая политика, разработана концепция кадровой политики. Состав кадров предприятия стабилен, что наглядно видно из расчета пока зателя (коэффициента) стабильности кадров, который составил 92,73%. Стабильность кадров ведет за собой повышение производительности тру да, улучшение морально-психологического климата в коллективе, способст вует лучшей адаптации новых работников в коллективе. Однако необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивац ии на труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общ ем деле предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является в ыбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать – значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы. Современное состояние образовани я и наличие элементов кризисных явлений при становлении рыночных отнош ений предъявляет особые требования к политике управления кадрами любо го предприятия. В этих условиях необходимо существенно повысить целена правленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспе чить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации , контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесн ого взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в ц елом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидац ию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективнос ти труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте. Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производст ва, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных пр офессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффект ивного управления персоналом предприятие нуждается в целостной систем е работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работ у до завершения карьеры. И в заключении напомним, что стержн ем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходи мо управлять так же, как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы управления персоналом обеспечивают функционирование и обновле ние систем управления персоналом. Они должны обладать многими качествами, основными из которых являются: 1. Знание бизнеса (сферы деятельност и организации). Сотрудники службы управления персонала должны иметь чет кое представление о потребностях клиентов фирмы, движущих силах отрасл и, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые асп екты. Эти знания позволяют им хорошо понимать стоящие перед организацие й цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное п оведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их э ффективность. 2. Профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. Это тот элемент, который делает сотрудн иков службы (отдела) управления персоналом тем, кто они есть – специалис ты по управлению персоналом. Основные элементы профессиональных знани й в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом: подбор, профессиональное обучение и развитие, оц енка, а также включают знания и навыки в области создания и управления пр оцессами и процедурами, общения, администрации. 3. Лидерство и управление переменам и. Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении совре менной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критически ми для этого процесса навыками – определять направление развития орга низации, формулировать цели, вырабатывать методы достижения этих целей и внедрять их в организацию. Для этого специалистам по персоналу нужны п рофессиональные знания в области планирования, разработки и анализа ал ьтернативных стратегий, принятия решений, создания рабочих групп, разре шения конфликтов. 4. Способность к обучению и развитию . В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и зн ания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянном у обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим к ачеством для специалистов по человеческим ресурсам – управлять проце ссом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей о рганизации могут только люди, сами овладевшие этим искусством. III. Функциональные обязанности ру ководителя, менеджера . 8. Функции руководителя. Менеджмент представляет собой чрезвычайно сложную систему, состоящую из органов разного уровня, работ ников разных категорий, из различных подразделений и служб. Центральное место в этой системе занимает руководство, которое выполняет следующие основные функции: 1. выработка общего плана дейс твий всей организации (выработка целей, плана, осуществление контроля и т.д.); 2. координация всех подразделений управ ления. Это исключительно важная составляющая функции руководства. Руко водитель координирует работу подчиненных ему служб; 3. воздействие на нижестоящие звенья и и х руководителей. Так, директор руководит цехами, начальник цеха — участ ками и т. д.; 4. подбор кадров на различные участки уп равления. Функции руководства реализует руководитель. В составе руководителей выдел яются два основных типа — линейные и функциональные. Ли нейные руководители возглавляют линейные подразделени я и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руковод итель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного от дела — линейным. Линейный руководитель учитывает мнение всех специали стов (из экономических, технических и других служб). По занимаемому в управленческ ой иерархии уровню руководители составляют три звена: К первичному звену принято относить руководителей на уро вне участков, цехов, производств (как линейных, так и функциональных). Среднее звено — руководители крупных струк турных подразделений организации. Высшее звено — это те руководители, которые, как правило, подчинёны уже не др угим руководителям, а собственникам — хозяевам организации. Заключение На современном этапе значительно возрос интерес к человеку, ка к к главному фактору производства, фактору доходов, повышения производи тельности труда, как к ценному ресурсу, достоянию организации в конкурен тной борьбе. Управление человеческ ими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые воздейст вуют на взаимоотношения между организацией и её работниками. Это означа ет что управление персоналом тесно связано со стратегией бизнеса. Стратегия управления человеческими ресурсами исходит из единства це лей человеческих ресурсов со стратегией бизнеса. Уровень и результаты работы организации зависят от качества управлен ия. Современный менеджмент выступает не столько в качестве теории и прак тики управления, организации управления, процесса принятия и реализаци и управленческих решений, сколько как искусство управления людьми. Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Кадры управлен ия – это ресурс, вложение в человеческие ресурсы, кадровая работа стано вится стратегическим фактором выживания организации. Человеческие возможности – главное и определяющие в достижении пост авленных целей независимо от формы собственности. Без людей нет организ ации. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не см ожет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Для каждого менеджера особое место в его деятельности занимает подбор кадров управления – это процесс поиска и привлечения людей, выдвижение на определенные должности. Успех подбора гарантирует организации возможности удовлетворения св оих потребностей в людских ресурсах. Организации часто самостоятельно делают эту работу или же могут поручить её консультационным фирмам. Источники подбора кадров могут быть внутренними (из работников органи зации) и внешними (люди, ни как не связанные с организацией). На современном этапе главным фактором становится разработка принцип ов подбора кадров и методы оценки кадров. Список литературы. 1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во “Экономика”, 1998. 2. Вих анский О. С., Наумов А. И. В41 Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с. Высшая школа, 1999 . 3. Менеджмент: Учебник дл я вузов/М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М. М. Максимцо ва, А. В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 – 343с. 4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. М53 Основ ы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 800 с. 5. Розанова В.А. Психология управления. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел- 6. Син тез", 1998. 7. Управление организацией/Под ред. Порш нева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 1999. 8. Управление персоналом организации/ П од ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА - М, 1999. 9. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управл енческой деятельности. – М.: Высшая школ а, 1999. 10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: З АО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998.