Внутрифирменное планирование в рыночных условиях хозяйствования

Содержание Введение 1. Теоретически е основы внутрифирменного планирования на предприятии 1.1. Содержание, необходимость, цели и задачи внутри - фирменного планир ования 1.2. Стратегическое (перспективное) внутрифирмен ное планирование, его виды и цели 1.3. Текущее и оперативное планирование 2. Исследование эффективности внутрифирменного планирования ОП «Шахт а «Булавинская» за 2005-2006 гг. 2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия 2.2. Оценка внутрифирменного планирования ОП «Шахта «Булавинская». 3. Разработка мероприятий по повышению эффективности и совершенство ванию внутрифирменного планирования Заключение ВВЕДЕНИЕ Становление рыночных отношений и нового экономическо го мышления предполагает развитие предпринимательской деятельности, н еобходимой для подъема производства, увеличения выпуска товаров и услу г. В условиях молодого еще украинского рынка, хронического дефицита при огромных ресурсах и неиспользованных резервах производства, предприят ия всех форм собственности должны уделять первостепенное внимание стр атегическому финансовому менеджменту и внутрифирменному планировани ю. Сбалансированный внутрифирменный план представля ет предприятию вполне ощутимые блага: четкую мгновенную программу прои зводственной деятельности, эффективную обратную связь, эффективную ст ратегию совершенствования производства, устремленность персонала фир мы к инновациям, сокращение издержек производства. Всем этим, а в первую о чередь необходимостью совершенствования внутрифирменного планирова ния в условиях рыночного хозяйствования, и определяется актуальность и значимость данной темы работы. В данной работе автором рассмотрен широк ий круг вопросов: теоретические основы и практические аспекты внутрифи рменного планирования, а также принципы и инструменты внутрифирменног о финансового планирования и прогнозирования на предприятии. Сущность, необходимость, методы и значение оперативного финансового пл анирования в своих трудах рассматривают многие отечественные и зарубе жные авторы, такие как: Ковалев В.В., Коваленко О.Н., Крамаренко Г.О., Лигоненко Л.О., Лихачева О.Н. и д ругие. Целью данной работы является изучение теоретических основ, которые объ ясняют правила внутрифирменного планирования и принципы формирования внутрифирменных финансовых планов на примере ОП «Шахта «Булавинская» и разработка предложений по совершенствованию процесса планирования. Исходя из поставленной цели, данная курсовая работа ставит перед собой с ледующие основные задачи: · рассмотреть экономичес кую сущность внутрифирменного финансового планирования в деятельност и субъектов хозяйствования, его роль, значение и задачи; · изучить принципы, инструменты, п ринципы и методику внутрифирменного планирования в деятельности предп риятий; · познакомиться с действующей сис темой планирования на исследуемом предприятии; · разработать предложения по сове ршенствованию процесса внутрифирменного планирования В данной рабо те автор провел исследование и проанализировал основные направления п ланирования на предприятиях угольной промышленности. Предметом работы является организация системы внутрифирменного планирования на предпр иятии. Объектом исследования является деятельность по организации про цесса внутрифирменного финансового планирования на обособленном подр азделении «Шахта «Булавинская» государственного предприятия «Орджон икидзеуголь» в 2005-2006 годах. Для реализации этих задач в работе использовались следующие методы: ана литический, сравнительный, экспертный, метод анализа, статистический, гр афический. Всё это и предопределило структуру данной работы, которая состоит из 2-х основных разделов. В теоретической части изложены основные аспекты сов ременной системы внутрифирменного планирования. Во второй – аналитич еской части исследуются фактические показатели, используемые при сост авлении планов на исследуемом предприятии, проведён анализ и отражена с уществующая система планирования и внесён ряд предложений по совершен ствованию процесса внутрифирменного планирования. Информационную базу исследования составляют законодательные и нормат ивные документы, данные финансовой и бухгалтерской отчетности предпри ятия, методические указания по написанию курсовой работы, научные труды отечественных и зарубежных специалистов в области финансового менеджм ента, ресурсы Интернета. Результаты исследования можно использовать в практической финансовой деятельности исследуемого предприятия. 1. Теоретичес кие основы внутрифирменного планирования 1.1 Содержание, необходимость, цели и задачи внутрифи рменного планирования Быстрые темпы роста и постоянное совершенствование эк ономики современной Украины всем хорошо известны. Однако очень немноги м субъектам хозяйствования удается вести дело так, что им можно просто п озавидовать. Успех деятельности предприятия во многом зависит от тщате льно продуманной политики, хорошо разработанного плана действий. Не все фирмы пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо, несмотря на то, что внутри фирменное финансовое планирование сулит целый ряд выгод. В их числе сист емное осмысливание ситуации, более четкая координация усилий всего пре дприятия, более точная постановка задач и прочее. Все это должно привест и к повышению конкурентоспособности предприятия и росту его прибыли. Процесс планирования начинается с постановки общих целей, что дает возм ожность выбрать направление работы. Цели являются категорией долгосро чного планирования. Они получают свою конкретизацию в постановке кратк осрочных задач. Планирование производства является решающим фактором эффективного ве дения хозяйства в условиях его интенсификации. Оно основывается на объе ктивных экономических законах, и, прежде всего, законе планомерного, про порционального развития народного хозяйства. Необходимость планирова ния обусловлена высоким уровнем концентрации производства, общественн ой собственностью на средства производства. Содержание внутрифирменного планирования как функции управления пред приятием состоит в обоснованном определении основных направлений деят ельности и дальнейшего развития с учетом финансовых, материальных и дру гих источников и спроса рынка. Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и вн ешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального ф ункционирования и развития предприятия. Оно предусматривает разработк у комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения к онкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использов ания ресурсов каждой службой и всем предприятием в целом. Поэтому планир ование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурным и подразделениями предприятия, включающими всю технологическую цепочк у: исследования и разработку, производство товаров и предоставление усл уг. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребит ельского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развит ия. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и к онтролем с целью постоянной корректировки показателей качества и ассо ртимента предлагаемой продукции вслед за изменениями спроса на рынке. Потребность в планировании современного субъекта хозяйствования выте кает из большого количества конкурентных предприятий, разнообразия во зможных форм управления предприятием, наличия многочисленных структур ных подразделений в рамках предприятия, тесных межфирменных связей с по ставщиками и подрядчиками, а также из требований научно-технического пр огресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техни ки. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление предпр иятия подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование по требительского рыночного спроса. Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении предприятием и призвано увязать деятельно сть всех подразделений (служб), подчинив ее единой стратегии развития. Вн утрифирменное планирование в рамках предприятия охватывает как текуще е, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирова ния Если перспективное планирование призвано определить общие стратегиче ские цели и направления развития предприятия, необходимые для этого рес урсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основ е текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных це лей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этап е развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют пе рспективные направления развития с учетом конкретной обстановки. Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими ус ловиями: компетентностью руководства предприятием на всех уровнях упр авления; квалификацией обслуживающего персонала, работающего в функци ональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченност ью компьютерной техникой. Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение поли тики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения ц елей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решени й. Планирование направлено на оптимальное использование возможностей пр едприятия, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и пре дотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективн ости деятельности предприятия, потере клиентов. Планирование включает в себя определение: · конечных и промежуточны х целей; · задач, решение которых необход имо для достижения целей; · средств и способов их решения; · требуемых ресурсов, их источни ков и способа распределения. Исходя из всег о вышеуказанного, можно сказать, что внутрифирменное финансовое планир ование – это процесс определения объема финансовых ресурсов по источн икам формирования и направлениям их целевого использования согласно с производственными и финансовыми показателями предприятия в плановом п ериоде. Целью внутрифирменного финансового планирования является обеспечени е хозяйственной деятельности необходимым объемом финансовых ресурсов на основе прогнозирования величины денежных потоков, формируемых за сч ет собственных и заемных финансовых источников. Рассматривая внутрифи рменное планирование более подробно, можно отметить следующие его лока льные цели: 1) обеспечение производственного, научно-технического и социального раз вития предприятия, прежде всего за счет собственных средств, но с исполь зованием также заемных и привлеченных; 2) оптимизация финансового результата преимущественно за счет роста объ ема продаж и снижения издержек производства и обращения; 3) обеспечение на должном уровне финансовой устойчивости и ликвидности п редприятия. С помощью финансового планирования предприятие имеет возможность эффе ктивно решать такие основные задачи: 1) обеспечение производственного процесса необходимыми финансовыми ре сурсами; 2) установление рациональных финансовых взаимоотношений с другими субъ ектами хозяйствования, финансово-кредитными учреждениями, государство м; 3) определение путей наиболее эффективного вложения капитала, оценка рац иональности его использования; 4) выявление и мобилизация внутренних резервов увеличения прибыли за сче т рационального использования финансовых ресурсов; 5) осуществление контроля за финансовым состоянием и платежеспособност ью предприятия. Внутрифирменное планирование позволяет предприятию решить следующие конкретные вопросы: · какие финансовые ресурс ы могут находиться в распоряжении предприятия; · каковы источники их поступлен ия; · достаточно ли денежных средст в для выполнения поставленных задач; · какая доля средств должна быть перечислена в бюджет, внебюджетные фонды, банкам и другим кредиторам; · каким образом рационально рас пределить прибыль предприятия; · как обеспечить сбалансированн ость плановых доходов и расходов предприятия на основе принципов самоо купаемости и самофинансирования. В разработке и осуществлении финансовых планов, обе спечивающих грамотное управление финансами не только для достижения б езубыточной работы субъекта хозяйствования, но и возможностей поступа тельного развития расширенного воспроизводства в соответствии с требо ваниями времени, заключены основное назначение и сущность внутрифирме нного финансового планирования. Финансовое планирование, охватывая важнейшие стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия, взаимосвязано с пла нированием производственной деятельности. Показатели всех плановых фи нансовых инструментов базируются на планах объема производства и реал изации, ассортимента товаров и услуг, себестоимости продукции. Они должн ы создавать необходимые финансовые условия для успешного исполнения э тих планов. Принципы финансового планирования определяют хар актер и содержание этого вида управленческой деятельности. 1. Принцип финансового соо тношения сроков – поступление и использование средств должно осущест вляться в установленные сроки. 2. Принцип платежеспособности – пл анирование денежных средств должно постоянно обеспечивать платежеспо собность предприятия, т.е. у предприятия должно быть достаточно ликвидны х средств для обеспечения погашения краткосрочных обязательств. 3. Принцип приспособления к потребн остям рынка – для предприятия важно учесть конъектуру рынка и свою зави симость от получения кредитов. 4. Принцип максимальной рентабельн ости – целесообразно выбирать те капиталовложения, которые обеспечив ают максимальную рентабельность. Методы финан сового планирования – это конкретные способы плановых расчетов. Проце сс планирования финансовых показателей может осуществляться с помощью нескольких методов, к которым относятся: балансовый, нормативный, расче тно-аналитический, метод оптимизации плановых расчетов, экономико-мате матическое моделирование. Сущность балансового метода заключается в том, что для каждой статьи рас ходов определяют конкретные источники финансирования. Этот метод прим еняют при прогнозе поступлений и расходования денежных средств, состав лении плана доходов и расходов, платежного календаря и др. Нормативный метод финансового планирования заключается в расчете потр ебности хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и определении и сточников финансирования этих ресурсов на основе установленных норм и технико-экономических нормативов (ставок налогов, тарифов, норм амортиз ационных отчислений, норм оборотных средств). В процессе финансового планирования расчетно-аналитическим методом пл ановые показатели рассчитываются на основе анализа фактических финанс овых показателей, которые берутся в качестве базовых, и индексов их изме нения в плановых периодах. Метод оптимизации плановых расчетов состоит в составлении нескольких вариантов плановых расчетов. Для получения наиболее оптимального вари анта проводят оптимизацию плановых решений по различным критериям выб ора, которые могут быть следующими: максимум прибыли на денежную единицу вложенного капитала, минимум финансовых затрат, максимум абсолютной су ммы полученной прибыли и др. Метод экономико-математического моделирования дает возможность найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателям и и факторами, которые их определяют. Классиф икация внутрифирменного финансового планирования представлена на рис .1.1. Рис. 1.1. Классификация внутрифирменного планирования Таким образом, внутрифирменное финансовое планиро вание представляет собой процесс разработки системы финансовых планов предприятия. Планирование имеет огромное значение в хозяйственной дея тельности предприятия, так как именно процесс финансового планировани я позволяет субъекту хозяйствования иметь в своем распоряжении именно столько финансовых ресурсов (как собственных, так и привлеченных), сколь ко необходимо для нормального функционирования предприятия. 1.2. Стратегическое (перспективное) внутрифирменное планирование, его виды и цели. Весь процесс финансового планирования на предприя тии в зависимости от направленности и характера решаемых задач можно ра зделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности пред приятия (стратегическое планирование) и определение тактики реализаци и выбранной стратегии (текущее и оперативное планирование). Каждой из эт их подсистем свойственны определенные формы разрабатываемых финансов ых планов (табл.1.2). Таблица 1.2 Характе ристика подсистем внутрифирменного планирования Подсистемы внутрифирменн ого планирования Формы разрабатываемых планов Период планирования Стратегическое (перспект ивное) планирование Прогноз отчета о финансовых результатах Прогноз отчета о движении денежных средств Прогноз бухгалтерского баланса 3-15 лет Текущее планирование Пл ан доходов и расходов План поступления и расходования денежных средств Балансовый план 1 год Оперативное планирование Платежный календарь Кассовый план Декада, месяц, квартал Стратегическое планирование охватывает длительный п ериод, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей си стемы управления и основывается на огромных ресурсах. В масштабах субъе кта хозяйствования стратегическое планирование – это разработка исхо дя из результатов финансового анализа состояния предприятия и прогноз а изменений внешней и внутренней среды, стратегии финансовой деятельно сти на определенный период. Оно обычно рассчитано на длительный период, но в условиях высокой неопределенности, в которых приходится работать б ольшинству предприятий, более приемлемо среднесрочное, а иногда и кратк осрочное стратегическое планирование. Реализация выработанной финансово й стратегии достигается путем разработки тактических планов, реализуе мых через оперативное планирование. Оперативное финансовое планирование использует утвержденные стратег ические позиции в повседневной деятельности для достижения промежуточ ных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом дета льно разрабатываются средства и способы решения задач, использование р есурсов, внедрения новых технологий. Оперативное планирование – проце сс разработки финансовых планов, обеспечивающий наилучшее использован ие всех ресурсов предприятия (как собственных, так и привлеченных). Если стратегическое финансовое планирование определяет наиболее важн ые пропорции и темпы расширенного воспроизводства, рассматривает возм ожные альтернативы разработки финансовой стратегии, которая обеспечив ает стабильное финансовое положение предприятия в долгосрочном период е, то оперативное планирование осуществляется на краткосрочные период ы и отличается конкретностью задач и путей их реализации. Схема всего пр оцесса планирования показана на рисунке 1.3. Рис. 1.3. Схема п роцесса внутрифирменного планирования Процесс внутрифирменного планирования включает в себя несколько этапо в. На первом этапе анализируются финансовые показатели за прошедшие пер иоды. Второй этап предусматривает составление основных прогнозных док ументов, оперативных финансовых планов и бюджетов. Завершает процесс фи нансового планирования практическое внедрение, исполнение планов и ко нтроль за их исполнением. Общая схема этого процесса показана на рис. 1.4. Процесс внутрифирменного финансового планирования I этап Анализ финансовой ситуации II этап Разработка общей финанс овой стратегии предприятия III этап Составление оперативны х финансовых планов IV этап Корректировка, увязка и конкретизация финансовых планов V этап Исполнение финансовых п ланов VI этап Контроль исполнения фин ансовых планов Рис.1.4. Основные этапы внутрифирменного финансового планирования на пре дприятии Многоаспектность планирования отображает разнообра зие проблем, которые решаются в процессе управления экономическим и соц иальным развитием общества. Являясь ведущим элементом системы управле ния, планирование играет роль инструмента реализации политики государ ства, его отдельных субъектов, а также собственников предприятий. В связи с возрастанием динамики экономических и социальных процессов, к оторые происходят в обществе, быстрым изменением конъюнктуры на внутре ннем и внешнем рынках, необходимостью обеспечения стабильного развити я общества в долгосрочной перспективе на макро- и микроуровне, все больш е возрастает роль перспективного планирования. Субъектам хозяйствован ия в современных условиях важно уделять все большее внимание развитию п ерспективного планирования как инструменту централизованного управл ения. Такое планирование, охватывающее период от 3 до 15 лет (чаще 3-5 лет) преду сматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на персп ективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и пр ограммы развития, содержание и последовательность осуществления важне йших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Страт егическое планирование помогает принимать решения по комплексным проб лемам деятельности предприятия. Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития экономики крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентирова ть предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обы чно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характери стик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществля ется координация перспективных направлений развития всех подразделен ий предприятия с учетом их потребностей и ресурсов. Стратегическое внутрифирменное планирование включает разработку фин ансовой стратегии предприятия и прогнозирование финансовой деятельно сти. Разработка финансовой стратегии представляет собой особую отрасл ь финансового планирования, поскольку она является составляющей часть ю общей стратегии экономического развития предприятия. Она должна согл асовываться с целями и направлениями, определенными общей стратегией. О днако финансовая стратегия сама оказывает значительное влияние на фор мирование общей стратегии экономического развития предприятия. Это пр оисходит из-за изменения ситуации на финансовом рынке, что вызывает, как правило, корректировку финансовой и общей стратегии развития предприя тия. В целом финансовая стратегия представляет собой особенный вид прак тической деятельности финансовых менеджеров, заключающейся в разработ ке стратегических финансовых решений (в форме прогнозов, проектов, прогр амм и планов). В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы де йствий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждо го из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выпо лняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических п оказателей от запланированных. Рис.1.5.Схема долгосрочного планирования. Как видно из схемы (Рис.1.5) перспективы и цели связаны между собой для выраб отки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные под разделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обесп ечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты зак ладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специаль ной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегическому финансовому планированию присущи такие характерные ч ерты: · направленность в средне срочную и дальнесрочную перспективу (на период больше одного года); · ориентация на решение ключевы х, определяющих для финансовой системы предприятия целей, от достижения которых зависит вся его деятельность; · органичная увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов, необходимых для их достижения; · учет влияния на планируемый об ъект многочисленных внешних факторов, разработка мероприятий для успе шного решения заданий планируемой финансовой системы; · адаптивный характер, т.е. способ ность предусматривать изменения внешней и внутренней среды внутрифирм енного планирования объекта и приспосабливать к ним процесс его функци онирования. Процесс формир ования финансовой стратегии предприятия включает в себя такие основны е этапы: · определение периода реа лизации стратегии; · анализ факторов внешней финан совой среды предприятия; · формирование стратегических ц елей финансовой деятельности предприятия; · разработка финансовой политик и; · разработка системы мероприяти я для обеспечения реализации финансовой стратегии; · оценка разработанной финансов ой стратегии. Во время разра ботки финансовой стратегии важнейшим фактором выступает определение п ериода ее реализации, длительность которого зависит от длительности фо рмирования общей стратегии развития предприятия. Особенное внимание в процессе формирования финансовой стратегии следу ет обращать на анализ факторов внешней среды путем изучения экономико-п равовых условий финансовой деятельности предприятия. Кроме того, особе нное внимание уделяется учету факторов риска. Формирование стратегических целей финансовой деятельности предприят ия – это следующий этап стратегического планирования, в основе которог о используются соответствующие нормативы: среднегодовой темп роста со бственных финансовых ресурсов, формирующиеся из внутренних источников ; минимальная доля собственного капитала; рентабельность собственного капитала; соотношение оборотных и необоротных активов предприятия и т.д. С учетом финансовой стратегии формируется финансовая политика предпри ятия по конкретным направлениям финансовой деятельности: налоговой, ам ортизационной, дивидендной и т.д. В результате разработки системы мероприятий, которые обеспечивают реа лизацию финансовой стратегии, на предприятии формируются службы, ответ ственные за результаты ее реализации. На заключительном этапе разработки финансовой стратегии предприятия п роводится оценка эффективности разработанной системы по определенным параметрам: · путем выявления степени согласованности целей, направлений и этапов реализации стратегии оцен ивается разработанная финансовая стратегия; · оценивается увязка финансовой стратегии с прогнозируемыми изменениями во внешней среде; · оцениваются возможности предп риятия по поводу формирования собственных и заемных источников финанс ирования; · оценивается эффективность раз работанной финансовой стратегии. Основу перспек тивного внутрифирменного планирования составляет прогнозирование, ко торое представляет собой воплощение стратегии предприятия на рынке. Пр огнозирование заключается в изучении возможного финансового состояни я предприятия на длительную перспективу. Прогнозирование базируется н а обобщении и анализе существующей информации с дальнейшим моделирова нием возможных вариантов развития ситуаций и финансовых показателей. Таким образом, стратегическое внут рифирменное планирование является очень важным в условиях неопределен ности рыночной среды и включает разработку финансовой стратегии предп риятия и прогнозирование финансовой деятельности. В рамках стратегиче ского финансовго планирования разрабатываются такие документы как: пр огноз отчета о финансовых результатах, прогноз отчета о движении денежн ых средств, прогноз бухгалтерского баланса 1.3. Текущее и оперативное планирование. Реализа ция выработанной финансовой стратегии предприятия достигается путем р азработки текущих планов, реализуемых через оперативное планирование. Текущее и оперативное финансовое планирование используют утвержденны е стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения п оставленных целей. Оперативное финансовое планирование – это процесс разработки финансо вых планов, обеспечивающих наилучшее использование всех ресурсов (как с обственных, так и привлеченных) при осуществлении производства в заплан ированных объемах и в установленные сроки 10, с 242 . Оно помогает регулировать текущее произво дство в целях равномерности и ритмичности работы предприятия, позволяе т координировать деятельность различных подразделений предприятия, об ъединенных единой целью обеспечения финансовой стабильности предприя тия посредством выполнения финансовой стратегии. Оперативное финансовое планирование можно рассматривать как процесс с инхронизации во времени денежных поступлений и расходования, определе ние последовательности осуществления всех расчетов и разработки мер п о предупреждению отклонений от графика поступлений и платежей. Если стратегическое финансовое планирование определяет наиболее важн ые пропорции и темпы расширенного воспроизводства, рассматривает возм ожные альтернативы разработки финансовой стратегии, которая обеспечив ает стабильное финансовое положение предприятия в долгосрочном период е, то оперативное планирование осуществляется на краткосрочные период ы и отличается конкретностью задач и путей их реализации. Необходимость оперативного планирования заключается в важности контр оля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и за расходов анием наличных финансовых ресурсов. Это связано с тем, что финансировани е запланированной предпринимательской деятельности должно осуществл яться за счет собственных и привлеченных средств, что требует повседнев ного контроля за их формированием. Оперативное финансовое планирование заключается в составлении и испол нении различных бюджетов, платежного календаря, кассового плана, а также в расчете потребности в краткосрочном кредите и других оперативных пла новых заданий по всем основным вопросам финансовой деятельности. Обобщающим плановым документом, который связывает план производства п родукции, организационно-технического развития, сбыта с финансовым обе спечением их исполнения, является бюджет. Существует множество видов бю джетов, но в рамках оперативного финансового планирования основными яв ляются: 1) бюджет движения д енежных средств (кассовый план) – это прогноз поступления денежных сред ств, с которыми сопоставляются фактические денежные операции (аналог .пл атежного календаря); 2) бюджет доходов и расходов – отоб ражает запланированные доходы и расходы, которые могут быть очень разно образными и зависят от принципов классификации расходов; 3) бюджет по балансовому листу. С исполь зованием бюджета движения денежных средств на этапе оперативного фина нсового планирования осуществляется управление денежными потоками пр едприятия. При планировании и анализе денежных потоков принято выделят ь три вида деятельности предприятия: основную, инвестиционную, финансов ую. В расширенном варианте бюджет движения денежных средств должен соде ржать три раздела, в которых отражаются денежные потоки от основной, инв естиционной и финансовой деятельности предприятия (Приложение А). В сокр ащенном варианте он может содержать только денежные потоки от основной деятельности. Формат этого бюджета зависит от специфики предприятия и о т развитости системы бюджетирования. Цель бюджетирования денежных средств состоит в расчете необходимого и х объема и определении моментов времени, когда у компании ожидается недо статок или избыток денежных средств. Это позволяет избежать кризисных я влений и рационально использовать денежные средства предприятия. Бюджет д оходов и расходов предназначен для планирования прибыли как разности м ежду доходами и расходами и, следовательно, рентабельность предприятия. Этот бюджет позволяет рассчитать некоторые наиболее важные финансовые коэффициенты (например, коэффициенты рентабельности продаж и предприя тия). Бюджет по балансовому листу в системе бюджетирования играет важнейшую роль, поскольку позволяет группировать планируемые результаты деятель ности предприятия. На его основе можно выполнить содержательный анализ планируемых финансовых показателей предприятия, а также выявить возмо жные ошибки, допущенные на этапе составления других финансовых бюджето в. Так как на предприятии следует использовать, по возможности, единые фо рмы документов, то, по мнению автора, форма бюджета по балансовому листу д олжна совпадать с формой бухгалтерского баланса. Бюджет фирмы служит способом контроля над будущими операциями, посколь ку руководители имеют возможность сравнивать фактические результаты д еятельности с нормативами, установленными в бюджете. Разрабо тка платежного календаря заключается в определении конкретной последо вательности и сроков осуществления всех расчетов, что позволяет своевр еменно перечислить платежи в бюджет и во внебюджетные фонды и обеспечит ь финансирование нормальной хозяйственной деятельности субъекта хозя йствования. Платежный календарь составляют на квартал с разбивкой по ме сяцам или на месяц с разбивкой по декадам. В нем отражается весь денежный оборот предприятия, основная часть которого проходит через счета в банк ах. В платежном календаре отражены суммы денежных средств в соответстви и с их поступлением и использованием (Приложение Б). Правильно составлен ный платежный календарь дает возможность финансовым службам предприят ия обеспечить оперативное финансирование, исполнение расчетных и плат ежных обязательств, фиксировать текущие изменения платежеспособности предприятия, наблюдать за состоянием оборотных средств, выявить возмож ные финансовые ошибки, недостаток средств и избежать финансовых затруд нений. Он также указывает на необходимость использования заемных и прив леченных средств в плановом периоде. Платежный календарь составляется на основе реальной информационной ба зы о денежных потоках предприятия (план реализации продукции, смета затр ат на производство и др.; выписка по счетам предприятия; договора; график в ыплаты заработной платы; внутренние приказы). Кроме того, предприятие составляет кассовый план – это план обраще ния наличных средств предприятия, необходимый для контроля за их поступ лением и расходованием. Он разрабатывается на квартал и в установленный срок подается в обслуживающий банк. Упорядочение и исполнение кассовог о плана обеспечивают строгий контроль за направлением наличных средст в, своевременное их получение и эффективное использование. Кассовый план составляется по типовой форме и содержит четыре раздела (П риложение В). Первый раздел отображает поступление наличных (кроме денег , полученных в банке) на предприятие в плановом квартале по конкретным ис точникам поступления. Из общей суммы необходимо определить суммы, котор ые расходуются на месте из выручки и сдаются в банк. Во втором разделе пок азывают виды расходов предприятия наличными (на заработную плату, выпла ту пенсий и пособий по социальному страхованию, на хозяйственные расход ы и расходы на командировки). Третий раздел содержит расчет выплат зараб отной платы на плановый квартал с учетом всех возможных удержаний. В чет вертом разделе заполняется календарь выдач заработной платы работника м и служащим, где в установленные сроки указываются суммы выплат предпри ятию наличными. Кассовый план необходим предприятию, чтобы более точно представить раз мер обязательств перед работниками предприятия по заработной плате и р азмер других выплат. Если предприятие нуждается в краткосрочном кредите, то необходимые док ументы представляются в банк в соответствии с его требованиями, в резуль тате чего и заключается договор о кредитно-кассовом обслуживании. Но нео бходимо, чтобы этому предшествовал расчет размера кредита, а также той с уммы, которую необходимо вернуть банку. Эффективность мероприятия, кото рое кредитуется, или ожидаемая выручка от реализации продукции должна о беспечить своевременное возвращение кредита и исключить штрафные санк ции. Благодаря финансовому прогнозированию и финансовому планированию руководитель предприятия способен определить будущие фи нансовые потребности компании и определить цели, достижение которых по может сохранить намечаемые уровни прибыльности. Если прогноз указывает на недостаток финансовых средств, финансовый менеджер имеет возможность сказать, когда и сколько денег по требуется компании. Это необходимо для того, чтобы определить ту финансо во-кредитную политику, которая должна проводиться для успешного решени я поставленных перед компанией задач. Разработка подробного бюджета дает возможность компании сравнить факт ические результаты своей деятельности с запланированными. Такое сравн ение проводится из месяца в месяц, и в обязанность финансового директора входит выявление и устранение любых серьезных отклонений от прогнозируемого уровня. Таким образом, оперативное финансовое планирование осуществляется на краткосрочный период и заключается в необходимости контроля за поступ лением фактической выручки на расчетный счет и за расходованием наличн ых финансовых ресурсов. В рамках оперативного внутрифирменного планир ования составляются следующие документы: бюджет движения денежных сре дств, бюджет доходов и расходов и бюджет по балансовому листу. Исходя из вышеуказанного можно сделать следующие выводы: 1) Внутрифирменное финансовое планирование дает возможность сбалансир овать финансовые ресурсы предприятия в соответствии с приоритетами де ятельности, повысить эффективность финансовой деятельности, сформиров ать высокие темпы экономического развития, значительно повышать конку рентоспособность субъектов хозяйствования и обеспечить их стабильное развитие в долгосрочном периоде; 2) В системе внутрифирменного планирования в зависимости от периода его осуществления можно выделить 3 основные подсистемы: стратегическое, тек ущее и оперативное планирование. 2. Исследова ние ЭФФЕКТИВНОСТИ внутрифирменного планирования ОП «Шахта «Булавинск ая» за 2005-2006 гг. 2.1. Организационно-экономическая характеристика пр едприятия. Обособленное подразделение «Шахта «Бул авинская» (ОП «Шахта «Булавинская») государственного предприятия «Орд жоникидзеуголь» основано в соответствии с приказом Министерства угольной промышленности Украины от 16 апреля 1997 года № 179-р путем реорганизации госуд арственного ОАО Шахта „Булавинская”. Целью деятельности предприятия являетс я: добыча угля для более полного удовлетворения нужд народного хозяйств а и населения, реализация социальных и экономических интересов акционе ров и работников. Предметом деятельности ОП «Шахта «Булавинская» является: · обеспечение спроса на угольную продукцию на внутреннем и внешнем рынках; · повышение эффективности произв одства и увеличения прибыли; · реализация экономических та соц иальных потребностей работников; Основными на правлениями деятельности структурного подразделения являются: · добыча угля подземным способом, сопутствующих полезных ископаемых, строгое соблюдение при пр оведении работ законодательства Украины про охрану труда и правил безо пасности; · развитие производственно-хозяй ственного комплекса предприятия, ввод новых мощностей, разработка и вне дрение современных технологий, высокопродуктивных способов механизац ии и автоматизации, повышение продуктивности труда; · организация и осуществление опт овой торговли углем, угольной и другой продукцией на основе заключенных договоров; · перспективное развит ие шахты с целью обновления шахтного фонда, новое строительство, реконст рукция и техническое перевооружение; · предоставление услуг населению ; развитие подсобного сельского хозяйства; организация подготовки кадр ов, повышение квалификации рабочих кадров и специалистов; Имущество ст руктурного подразделения составляют основные и оборотные средства, а т акже другие ценности, стоимость которых отображается в балансе предпри ятия. Структурное подразделение владеет, пользуется и распоряжается им уществом по согласованию с ГП «Орджоникидзеуголь». Все основные и оборо тные средства предприятия находятся в государственной собственности. Шахта «Булавинская» является подразделением ГП «Орджоникидзеуголь» б ез прав юридического лица. Она осуществляет свою деятельность на основа нии действующего законодательства и Положения про структурное подразд еление «Шахта «Булавинская» государственного предприятия «Орджоники дзеуголь». Организационная структура ОП “Шахта “ Булавинская ” показана на в Приложении Г. Руководитель обособленного подразделения самостоятельно решает вопр осы деятельности предприятия и выполняет следующие полномочия: · несет полную ответств енность за состояние и деятельность обособленного подразделения; · действует по поручениям произво дственного объединения в учреждениях и организациях; · распоряжается средствами и имущ еством в соответствии с действующим законодательством; · по поручениям производственног о объединения „Орджоникидзеуголь” заключает договора, открывает в учр еждениях банков счета; · несет ответственность за формир ование та выполнение планов. Ос новные показатели финансово-экономической деятельности ОП «Шахта «Бул авинская» представлены в приложении Д. Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод, что в 2005-2006 годах деятельность О П «Шахта «Булавинска я» была убыточной. Чистый убыток составил 298 тыс. грн. в 2005 году, в 2006 году он был равен 7408 тыс. грн. ОП «Шахта «Булавинская» с целью экономии ресурсов и значительного повышения эффективности деятельности с 2001 г. внедрило сис тему внутрифирменного финансового планирования, которую успешно испол ьзует в настоящее время. 2.2. Оценка внутрифирменного планирования ОП «Шахта «Булавинская». В условиях рынка система внутрифирмен ного планирования и прогнозирования ОП «Шахта «Булавинская» призвана обеспечить производство конкурентоспособной продукции посредством ц еленаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив при условии оптим ального использования всех ресурсов, т.е. призвана обеспечить гибкое раз витие предприятия. В этих условиях планирование позволяет обеспечить высокую степень и вы сокую вероятность достижения целей на основе систематической подготов ки решений. Тем самым оно представляет собой предпосылку эффективной де ятельности шахты. Рассмотрим модель внутрифирменного планирования на примере ОП «Шахта «Булавинская». Основными этапами процесса внутрифирменного финансового планировани я на исследуемом предприятии являются: 1. Анализ финансовых результатов за предыдущий период и ожидаемого выпол нения финансового плана текущего периода. Для этого на финансовые менед жеры ОП «Шахта «Булавинская» используют основные документы финансовой отчетности предприятия. 2. Рассмотрение и изучение производственных, маркетинговых показателей, на основе которых будут рассчитываться плановые финансовые показатели . 3. Разработка основных прогнозных документов, таких как прогноз бухгалте рского баланса, бюджет движения денежных средств, которые относятся к пе рспективным финансовым планам. 4. Уточнение и конкретизация показателей прогнозных документов посредс твом составления текущих финансовых планов (бюджетов) и осуществление т екущего планирования. Завершается процесс финансового планирования на ОП «Шахта «Булавинска я» практическим внедрением планов и контролем за их исполнением. Вся система внутрифирменных финансовых планов ОП «Шахта «Булавинская» разрабатывается на основе программы развития шахты с детализацией по п оказателям, составляемой плановым отделом шахты. В этом документе приве дены основные фактические и планируемые технико-экономические показат ели, такие как: показатели добычи угля, производительности труда, величи ны готовой продукции, ее себестоимости, а также планируемая прибыль шахт ы (Приложение Е). С развитием рыночных отношений планирование стало невозможным без фор мирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предпр иятием; и ОП «Шахта «Булавинская» в 2002 году внедрило и успешно развивает с истему внутрифирменных финансовых бюджетов. Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, п озволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму д енежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих сре дств (собственные, заемные). Функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирова ния и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет предста вляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступа ющем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать даль нейшую деятельность. Финансовые службы обособленного подразделения «Шахта «Булавинская» с оставляют бюджет движения денежных средств, бюджет по балансовому лист у. Бюджет движения денежных средств на исследуемом предприятии составляе тся с целью планирования его денежных потоков. Необходимость составлен ия данного бюджета на обособленном подразделении «Шахта «Булавинская» вызвана тем обстоятельством, что реальные притоки и оттоки денежных сре дств на предприятии не совпадают с суммами объемов продаж или с суммами плановых затрат. Это вызвано следующими причинами: · момент отгрузки продукци и не совпадает с моментом оплаты; · момент поступления на предпри ятие приобретенных товаров, работ, услуг не совпадает с моментом их опла ты; · затраты труда «вливаются» в ст оимость продукции непрерывно, а фактическая их оплата осуществляется 2 р аза в месяц, аналогично ситуация обстоит и с налоговыми платежами. В результа те в одни моменты времени предприятие испытывает дефицит денежных сред ств, в другие имеет временно свободные денежные средства. Бюджет движени я денежных средств позволяет спланировать сроки и размер временного не достатка денежных средств, а также эффективно распорядиться временно с вободными денежными средствами. Поскольку основная (операционная) деятельность ОП «Шахта «Булавинская » (добыча и реализация угля) – главный источник прибыли, она формирует на ибольший денежный поток. Инвестиционная и финансовая деятельность име ют для данного предприятия вспомогательное значение. Денежные поступл ения от основной деятельности исследуемого предприятия включают в себ я: · денежную выручку от реали зации продукции в текущем периоде; · погашение дебиторской задолже нности; · авансы, полученные от покупате лей. Расходов ание денежны х средств в рамках операционной деятельности включает в себя: · платежи поставщикам и под рядчикам; · расходы на оплату труда; · налоговые платежи; · уплату процентов за кредит; · выданные авансы. Инвестици онная деятельность ОП «Шахта «Булавинская» включает в себя поступлени е и выбытие денежных средств, связанные с приобретением, продажей основн ых средств и нематериальных активов. Финансовая деятельность данного предприятия включает поступление ден ежных средств в результате получения кредитов, а также расходование, свя занное с погашением задолженности по ранее полученным кредитам. Она при звана увеличить денежные средства предприятия для финансирования осно вной и инвестиционной деятельности. Управление денежными потоками предприятия «Шахта «Булавинская» на эта пе оперативного финансового планирования осуществляется при помощи ис пользования бюджета движения денежных средств. При этом данный бюджет с оставляется в формате отчета о движении денежных средств (Приложение А). Финансовым службам шахты бюджет движения денежных средств позволяет: · получить целостное предс тавление о совокупной потребности предприятия в денежных средствах; · принимать решения о наиболее р ациональном использовании финансовых ресурсов; · своевременно определять потре бность в размере и сроках привлечения заемных средств. На первом э тапе составления бюджета движения денежных средств определяется посту пление и расходование денежных средств от операционной деятельности п редприятия, так как результаты планирования такого денежного потока ис пользуются при планировании инвестиций и определении источников финан сирования. Определению плановых значений поступлений денежных средств от операци онной деятельности предшествует определение плановых поступлений ден ежных средств от реализации продукции предприятия (непосредственно из договоров с потребителями, так как продукция ОП «Шахта «Булавинская» ре ализуется на основании заказов). Для оценки плановых значений расходова ния денежных средств необходимо спланировать движение кредиторской за долженности, в которой наибольший удельный вес занимают плановые плате жи поставщикам и подрядчикам. Остальные платежи по операционной деятел ьности (оплата труда, налоговые платежи) предприятие производит по заран ее составленному графику, поэтому их легко планировать. На втором этапе составления бюджета движения денежных средств определ яют денежные поступления и расходы предприятия от инвестиционной деят ельности. Планирование денежных расходов по инвестиционной деятельнос ти выполняется на основе инвестиционных проектов и программы развития шахты, с учетом поступления денежных средств от операционной деятельно сти или из других источников. Поступление денежных средств по инвестици онной деятельности определяют исходя из планируемых доходов от продаж и основных фондов. На третьем этапе определяют денежные поступления и расходы предприяти я от финансовой деятельности. Планирование денежных поступлений осуще ствляется в целях обеспечения источников финансирования для операцион ной и инвестиционной деятельности ОП «Шахта «Булавинская». Размер дене жных займов определяют в соответствии с решениями о заимствованиях, при этом краткосрочные займы предприятие получает для покрытия так называ емого кассового разрыва (для финансирования краткосрочных потребносте й). Для долгосрочных заимствований, которые связаны с получением долгоср очных кредитов, требуются соответствующие обоснования. Расходы на фина нсовую деятельность предприятия обусловлены кредитными договорами, по этому их определение не связано с процессом планирования. Исходя из данных бюджета движения денежных средств ОП «Шахта «Булавинс кая» на II квартал 2005 г. видно, ч то предприятие в апреле и мае 2005 года будет испытывать дефицит денежных с редств, а в июне – их избыток. Дефицит денежных средств может привести к массе негативных последстви й для исследуемого предприятия, к числу которых можно отнести: · задержки в выплате зарабо тной платы работникам ОП «Шахта «Булавинская»; · рост кредиторской задолженнос ти поставщикам и бюджету; · снижение ликвидности активов предприятия. Однако в ию не, когда на ОП «Шахта «Булавинская» должен образоваться временный избы ток денежных средств, их обязательно надо использовать с наибольшей эфф ективностью. На исследуемом предприятии используются следующие направ ления использования временно свободных денежных средств: вложения в пр оизводство (например, приобретение нового оборудования), увеличение зап асов товарно-материальных ценностей, вложения в совместные проекты. Для наиболее эффективного управления денежными потоками, дополнительно к бюджету движения де нежных средств, обособленное подразделение составляет такие инструмен ты оперативного планирования финансовой деятельности предприятия как : платежный календарь (Приложение Б) и кассовый план (Приложение В). Платежный календарь ОП «Шахта «Булавинская» приводит в соответствие с роки поступления денежных средств на данное предприятие со сроками пла тежей по его обязательствам. В этом документе наглядно показана динамик а платежей, что позволяет финансовой службе предприятия оперативно син хронизировать поступления и расходования денежных средств и обеспечив ать соблюдение приоритетов платежей. На обособленном подразделении «Шахта «Булавинская» платежн ый календарь составляется на месяц с разбивкой по декадам. Платежный кал ендарь ОП «Шахта «Булавинская» на октябрь 2006г. (Приложение Б) показывает, ч то в І декаде октября 2006 г. пре дприятие не сможет обеспечить своевременные платежи за счет ожидаемых поступлений денежных средств, за ІІ декаду предприятию удается уменьшить размер дефицита денежны х средств, который образовался в І декаде за счет увеличения сумм, получе нных от покупателей. При составлении платежного календаря на ІІІ декаду октября 2006 г. ОП «Шахта «Бул авинская» запланировало получение значительной суммы кредита в банке (1140 тыс. грн.), без которых предприятие не сможет справиться с недостатком д енежных средств за месяц в целом. Информационным обеспечением для составления платежного календаря исс ледуемого предприятия являются: · плановые материалы – относительно выпуска и реализации продукции; · сметы затрат на производство п родукции и договора с поставщиками и подрядчиками; · сроки выплат, связанных с оплат ой труда работников предприятия; · сроки налоговых платежей в бюд жет и во внебюджетные фонды; · кредитные договора с коммерче скими банками; · данные бухгалтерского учета о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности; · выписки банков из счетов предп риятия. Разработк а платежного календаря имеет огромное значение для финансовой деятель ности ОП «Шахта «Булавинская». Действующая система и сроки платежей в бю джет и внебюджетные фонды, порядок расчетов с поставщиками, сроки выплат ы заработной платы работникам, условия оплаты по кредитам банков требую т от обособленного подразделения постоянного учета соотношения объема поступающих денежных средств с их расходованием, причем не только в цел ом за определенный период (год, квартал, месяц), а с учетом конкретных срок ов их поступления и потребности в них. То есть финансовые службы исследу емого предприятия интересует состояние его финансовых ресурсов не тол ько за определенный период, но и на конкретную дату. Такую информацию ОП « Шахта «Булавинская» имеет, составляя платежные календари. Кассовый план или план оборота наличных денежных средств ОП «Шахта «Бул авинская» отображает поступление и выплату наличности через кассу пре дприятия. Кассовый план необходим обособленному подразделению для кон троля за поступлением и расходованием наличных денежных средств. На ОП «Шахта «Булавинская» кассовый план составляется на квартал. Он нео бходим шахте для того, чтобы как можно точнее представлять размер обязат ельств перед работниками предприятия по заработной плате и размеров др угих выплат. Форма кассового плана ОП «Шахта «Булавинская» на І квартал 2005 г. приведена в Приложении В. В первом разделе кассового плана отображено поступление наличных ден ежных средств в кассу обособленного подразделения, во втором разделе – расходы предприятия по их видам. Рассматривая кассовый план ОП «Шахта «Булавинская» на І квартал 2005 г. можно отметить, что сумм наличных денежных средств, которые поступают в кассу, будет недостаточн о для погашения обязательств перед работниками по заработной плате вып латам по социальному страхованию. В таком случае предприятие получает н едостающую сумму наличных денежных средств в обслуживающем банке в соо тветствии с договором расчетно-кассового обслуживания. За 45 дней до нача ла планируемого периода финансовые службы исследуемого предприятия по дают кассовый план в обслуживающий банк (это регламентировано в договор е о расчетно-кассовом обслуживании). Так, в планируемом периоде предприя тие должно получить 2248,0 тыс. грн. с расчетного счета в банке, в противном слу чае, ОП «Шахта «Булавинская» не сможет своевременно рассчитаться с рабо тниками по заработной плате. При составлении кассового плана финансовые службы шахты используют та кие исходные данные: · ожидаемые выплаты из фонда заработной платы; · информация о продаже работник ам продукции шахты; · ведомости о расходах на команд ировки; · ведомости о других поступлени ях и выплатах наличных денежных средств. В настояще е время значение кассового плана в финансовой деятельности ОП «Шахта «Б улавинская» снижается, так как предприятие приняло решение выплачиват ь заработную плату работникам, денежные средства на командировочные ра сходы путем перечисления их на банковские пластиковые карты. Для планирования прибыли и, следовательно, рентабельности предприятия, финансовая служба ОП «Шахта «Булавинская» составляет бюджет доходов и расходов. Знать размеры прибыли заблаговременно чрезвычайно важно для разработки планов эффективного использования прибыли для целей инвест ирования, погашения банковских кредитов и займов и пр. Форма этого бюдже та на исследуемом предприятии на 2005 – 2006 гг. приведена в Приложении Ё и приспособлена для потребносте й финансового анализа результатов деятельности предприятия. Из бюджет а доходов и расходов видно, ч то в 2005-2006 гг. предприятие планировало получить прибыль, но как показывают д анные отчетов о финансовых результатах за данный период (Приложения Ж, З) – этого не произошло. Это свидетельствует о том, что исследуемому предп риятию необходимо принять срочные меры для наиболее эффективного испо лнения оперативных финансовых планов. Кроме бюджета денежных средств и бюджета доходов и расходов, плановый от дел ОП «Шахта «Булавинская» разрабатывает и использует бюджет по балан совому листу. Он представляет собой прогноз бухгалтерского баланса. Бюд жет по балансовому листу содержит важную управленческую информацию дл я данного предприятия: он позволяет заблаговременно оценить финансову ю устойчивость шахты, ликвидность ее активов, соотношение дебиторской и кредиторской задолженности, соотношение собственных и заемных средств и другие показатели. На основании таких оценок можно разработать и осущ ествить разнообразные меры, направленные на повышение эффективности д еятельности ОП «Шахта «Булавинская» (по взысканию дебиторской задолже нности, по размещению временно свободных денежных средств, по увеличени ю собственного капитала, по уменьшению запасов и т.д.). На примере прогноза бухгалтерского баланса на 2005 г. ОП «Шахта «Булавинская» (Приложение И) рас считаем следующие коэффициенты: · коэффициент текущей ликвидности; · коэффициент срочной ликвиднос ти; · коэффициент абсолютной ликвид ности; · коэффициент отношения собстве нных и заемных средств. Результат ы расчета коэффициентов ликвидности представлены в таблице 2.1. Таблица 2.1. Расчет коэффициентов ликвидности ОП «Шахта «Булавинская» на 2006г. Показатели Значение показателя Факт План Нормативное значение 1.Коэффициент текущей ликвиднос ти 0,076 0,116 1,0 2.Коэффициент срочной ликв идности 0,003 0,008 0,6-0,7 3.Коэффициент абсолютной л иквидности 0,000 0,00008 0,2 4.Коэффициент отношения собстве нных и заемных средств 2,872 2,733 1,0 Результаты расчетов показывают, что уровень ликвидности предприятия о чень низкий, но по бюджету балансового листа эти показатели несколько оп тимизированы. Данные показатели определяют степень покрытия текущих о бязательств компании за счет ликвидных активов. Низкий уровень значени й этих показателей свидетельствует о том, что предприятие не может покры ть свои краткосрочные обязательства за счет оборотных средств. В то же в ремя ОП «Шахта «Булавинская» отличается высоким уровнем соотношения с обственных и заемных средств, что является благоприятным фактором для п редприятия. По результатам исследования системы оперативного планирования ОП «Шах та «Булавинская» можно сделать следующие выводы: 1.ОП «Шахта «Булавинская» использует в своей хозяйственной деятельност и систему внутрифирменного планирования. 2.Финансовые службы данного предприятия составляют такие текущие и опер ативные финансовые планы: бюджет движения денежных средств, бюджет дохо дов и расходов, прогноз по балансовому листу и платежный календарь. 3.Внедрение системы внутрифирменного финансового планирования благопр иятно влияет на процесс хозяйственной деятельности шахты, несмотря на т о, что результатом деятельности предприятия по-прежнему является убыто к. Финансовое планирование позволяет: · обеспечить хозяйств енную деятельность необходимыми финансовыми ресурсами; · определить потребность предпр иятия в денежных средствах (в том числе, заемных); · мобилизировать внутренние рез ервы улучшения финансового результата деятельности; · контролировать финансовое сос тояние, ликвидность и платежеспособность предприятия. 3. Разработка мероприятий по повышению эффективности и совершенствованию внутрифирменного планир ования. На сегодняшн ий день разработано множество подходов к внутрифирменному финансовому планированию. У каждого из них есть свои плюсы и минусы. Главное то, что лю бое предприятие может выбрать для себя вариант, который подойдет ей доль ше всего. Но прежде ему необходимо решить главный вопрос: нужно ли вообще применять систему внутрифирменного планирования? Предприятие может вполне успешно функционировать и без внедрения сист емы финансового планирования – все зависит от развитости рынка, на кото ром она работает. Если предприятие и так сверхприбыльно (например, являя сь монополистом), планирование не является для него первоочередной зада чей. Но если рынок конкурентный, то контроль затрат, а значит, и внутрифирм енное планирование становятся необходимыми. Но, с другой стороны, сэконо мленные, с помощью процесса внутрифирменного планирования, финансовые ресурсы не станут лишними, даже если уровень рентабельности предприяти я очень высокий. Т.е., внутрифирменное планирование в любом случае пойдет на пользу предприятию, так как оно нацелено на повышение эффективности д еятельности субъектов хозяйствования. Перед постановкой процесса внутрифирменного финансового планировани я обязательно нужно изучить процессы хозяйственной деятельности предп риятия, изучить, как происходит обмен первичной и отчетной информацией: как она собирается и учитывается, где скапливается. Без понимания этих п роцессов, в том числе и документооборота, который их сопровождает, невоз можно эффективно внедрить процесс планирования на предприятии. Большие качественные изменения в организацию внутрифирменного планир ования и прогнозирования вносит использование современных компьютерн ых систем и создаваемых на их основе автоматизированных программ. Приме нение персональных компьютеров позволяет значительно повысить контро льные функции, эффективность и оперативность финансового планирования , открывает широкие возможности для автоматизации всех планово-экономи ческих расчетов. На текущий момент региональный рынок представлен довольно большим кол ичеством автоматизированных программных систем, в которых предусмотре ны возможности планирования. Многие предприятия успешно применяют для целей системы внутрифирменного планирования Excel , основными его достоинствами являются гибкость, возможность адаптации под любую компанию, недостатк ами – незащищенность, отсутствие ряда полезных функций, свойственных с пециальным программам. Перед выбором программного обеспечения ставятс я задачи автоматизации и разрабатываются критерии, которым должен соот ветствовать выбираемый продукт. Но, по мнению автора, подавляющему больш инству отечественных субъектов хозяйствования можно вполне успешно пл анировать в Excel . К тому ж е при планировании в Excel нет необходимости обучать персонал работе в сложных програм мах (не говоря об их высокой стоимости). Важный вопрос в современной системе внутрифирменного планирования и п рогнозирования – период, на который составляются планы, прогнозы и бюдж еты. Исходя из опыта ведущих украинских компаний-производителей, можно с казать, что целесообразно составлять планы на 12 месяцев. После чего в опре деленные промежутки времени пересматривать их, особенно если предприя тие динамично развивается. Классический вариант предусматривает ежеме сячный контроль: показатели, содержащиеся в оперативных планах, сравнив аются с фактическими за прошедший месяц, анализируются отклонения от пл анов и прогнозов и вносятся соответствующие коррективы. В настоящее время может сложиться впечатление, что система внутрифирме нного планирования и прогнозирования вообще невозможна в отечественны х реалиях, потому что рынок быстро меняется. Причина такого отношения не редко заложена в восприятии процесса планирования как процесса, являющ егося наследием социалистического планирования. В то время бюджет восп ринимался как план, отклонений от которого быть не могло. Но в рыночной эк ономике не бывает планов без отклонений – план должен быть гибким, прос то эти отклонения могут быть большими, а могут быть небольшими, существе нными или несущественными. Еще одним важным моментом в процессе планирования и прогнозирования яв ляется то, что планирование относится к области управленческого учета, к оторому свойственно преобладание своевременности над точностью – сам ый точный план на январь в марте теряет свою актуальность. ЗаключениЕ Подводя итоги, следует отметить, что процесс управл ения заключается в планировании, организации действий по выполнению пл анов и контроле за конечными результатами. Чем лучше отработаны и теснее взаимосвязаны эти важнейшие функции, определяющие в совокупности суще ство предмета управления, тем результативнее управление. Многие фирмы н а собственном опыте убедились, что планирование является средством, поз воляющим им определять характер, формы и последовательность будущих де йствий на протяжении продолжительного периода. Наиболее важными целям и внутрифирменного планирования являются: обеспечение определенного у ровня прибыли, объема продаж, быстрая реализация продукции, усовершенст вование производства, повышение производительности труда, более полно е использование производственных мощностей. Поэтому, недооценивая рол ь внутрифирменного планирования, руководители подвергают предприятия высокому риску неэффективной деятельности в будущем. Очень важным в успешной деятельности предприятия в современных услови ях хозяйствования, по мнению автора работы, является в первую очередь эф фективное выполнение функции планирования, которое предполагает: - поступление сведений об основных общеэкономических и рыночных услови ях, влиянии на рынок самой фирмы и ее конкурентов, о прошлых продажах и при былях; - определение оптимальной товарной структуры производства в каждый дан ный момент времени с учетом научно-технического прогресса; - оперативный учет финансовых ресурсов и гибкое маневрирование ими; - установление контроля за выполнением планов и своевременной их коррек тировки в случае необходимости. Данная работа имела целью доказать необходимость стра тегического, текущего и оперативного планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на финансовый успех в современных условиях рынка. В данной работе были проведены подробные исследования механизмов внут рифирменного планирования на примере исследуемого предприятия. И, несм отря на то, что функция планирования на данном предприятии осуществляет ся не так давно и охватывает не все аспекты деятельности, уже сейчас можн о отметить ряд положительных тенденций: 1) Проведены изменения организационной структуры предприятия, направленные на повышение качества управления; 2) Расширен перечень дополнительны х услуг, позволивший значительно увеличить доходы шахты; 3) Приняты меры к улучшению сохранно сти товарно-материальных ценностей; 4) Проведён тщательный а нализ работы с поставщиками, приняты меры по оптимизации закупок по уров ню цен, качеству, количеству, времени; 5) Проведены мероприятия по оптимиз ации кадрового состава работников шахты, в т.ч. проведена замена целого р яда руководителей – финансовых менеджеров, работников низшего звена н а более квалифицированных, молодых, инициативных специалистов. Следует отме тить, что проведение вышеуказанных мероприятий позволило значительно повысить управляемость и взаимодействие между службами шахты, снизить издержки производства и обращения. К сожалению, в современных экономических условиях мно гие фирмы работают, не имея официально принятых планов (особенно это кас ается небольших предприятий). Во вновь открывающихся предприятиях упра вляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени зан иматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без внутрифирменного планировани я, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тр атить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то пол ьза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ря ду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального внутрифи рменного планирования. Поэтому основной задачей, которую автор ставил при выполнении работы и с тало не только оценить уровень внутрифирменного планирования на предп риятии, но и доказать важность этого аспекта финансового менеджмента. Ав тору удалось выявить ряд важных выгод от планирования: 1. Планирование поощря ет руководителей постоянно мыслить перспективно. 2. Ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий. 3. Оно ведет к установл ению показателей деятельности для последующего контроля. 4. Оно заставляет фирму чётче определять свои задачи и установки финансовой политики. 5. Оно делает фирму бол ее подготовленной к внезапным переменам. Всё это даёт по лное основание сказать, что данная выпускная работа подтверждает необх одимость и значимость стратегического финансового менеджмента как осн овополагающей науки, которую необходимо знать любому предпринимателю.