Система мотивации и стимулирования эффективности труда персонала

Система мотивации и стимулирования эффективности труд а персонала СОДЕРЖАНИЕ ВВ ЕДЕНИЕ 3 1 МОТИВАЦИЯ И СТИМУ ЛИРОВАНИЕ КАК СИСТЕМА ЭКОНОМИКО ОРГАНИЗАЦИОННЫХ МЕХАНИЗМОВ УПРАВЛЕНИЯ П ЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ 6 1.1 Концептуальные основы систем мотивации и стиму лирования эффективности труда персонала организации 6 1.2 Основные формы систем мотивации и стимулирован ия эффективности труда персонала 12 2 ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ И СТИ МУЛИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА 18 2.1 Основные типы мотивационного поведения персон ала и соответствующие им формы стимулирования эффективности труда 18 2.2. Системы мотивации и стимулирования эффективно сти труда государственных служащих 22 2.3 Зарубежный и российский опыт стимулирования эф фективности труда персонала 26 ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………… ... 36 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИ ТЕРАТУРЫ 37 ВВЕДЕНИЕ Актуальнос ть темы. Вопросы мотивации и стимулирования людей к выполнению различных действий издавна интересовали специалистов с целью понять, что движет людьми в той или иной ситуации, каковы истинные мотивы (глубинные причины) их поведения и как управлять этими мотивами . Особенно остро проблема мотивации и стимулирования сегодня встаёт в теории управления и смежных с ней упр авленческих дисциплин ах , одним из объектов исследования которых выступает п ерсонал организаций (человеческий капитал) . Общеизвест но, что решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое п оведение ее сотрудников. Персонал, способный по своим профессиональным, деловым и личностным ка чествам произвести и продвинуть миссию организации и её основные цели, является од ним из ключевых факторов успеха в конкурентоспособност и на рынке товаров и услуг (для коммерческих организаций), а также в достиж ении эффективности и результативности исполнени я должностных обязанностей (для органов государственного и муниципального управл ения) . Эффективности т рудовой деятельности персонала является необходимым условием д остижени я эффективности в фу нкционировании организации и органов государственной и муниципальной власти , измеряемой такими показателям и, как полученная прибыль, производительность труда , ВВ П на душу населения ( для органов государственного управ ления ) и т.д. Именно поэтому сегодня большое значение уделяется про цессам стимулирования и мотивации эффективности труда работников орга низации. Каждый сотрудник должен осознавать, что его продуктивная и эффе ктивная трудовая деятельность будет вознаграждена должным образом. В свою очередь управленческому звену организации необх одимо знать основные мотивы трудового поведения их сотрудников для усп ешного применения систем стимулирования их труда. Анализ изучен ных источников и литературы. В ходе проделанной рабо ты были изучены федеральные нормативно-правовые акты различной юридич еской силы (Фе дераль ный закон от 27.июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе РФ» , «Трудовой кодекс РФ» от 30 декабря 2001 г .) , материалы п ериодической печати, в частности статья Т.Н.Ланец – Мотивация профессио нального развития государственных служащих, А. Ивлева – Организация и с тимулирования труда: зарубежный опыт, а также учебна я литература программы курса « Управление персоналом ». Цель курсовой работы рассм отреть и сравнить практику п рименения систем мотивации и стимул ирования эффективности труда персонала в организациях и органах государственного управления России и зарубежны х стран . Гипотеза исследования. На современном этапе становления рыночных отношений в России всё большее значение начинают приобретать нематериальные стимулы эффекти вности труда сотрудников организаций и органов государственного управ ления. Задачи курсово й работы: - выявить концептуальные основы си стем мотивации и стимулирования эффективности труда персонала организ ации ; - проанализировать основные формы систем мотивации и стимулирования эффективности т руда персонала ; - изучить о сновные типы мотивационного поведения п ерсонала и соответствующие им формы стимулирования эффективности труд а ; - рассмотреть с истемы мотивации и стимулирования эффективности т руда государственных служащих ; - сравнить з арубежный и российский опыт стимулирова ния эффективности труда персонала . Объект исслед ования . Система мотивации и стимулиро вания эффективности труда персонала. Предмет исследования . Методы и принципы систем мотивации и стимулирования эффективнос ти труда персонала. Теоретико-методологическая и эмпирическая база исс ледования. Теоретическу ю основу курсовой работы составили классические тео рии управления организациями - XY-теория, теория иерархических потребнос тей А. Маслоу, теория двух факторов Ф.Герцберга и т.д. Эмпирическая база исследования . Ф едеральные нормативно-правовые акты различной юридической силы Методы исследования составили метод ы анализа нормативно-правовых документов , а также метод с равнения опыта построения систем мотивации и стимулирования эффективн ости труда персонала в зарубежных странах и в РФ. Хронологические рамки исследования – 200 1 – 20 10 г г . Практическая значимость курсово й работы . Были рассмотрены основные методы систем мотивации и стимулирования эффективности труд а персонала, использующиеся в современной практике работы российских и зарубежных предприятий, а также в системе органах государственной влас ти . 1 М ОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ КАК СИСТЕМА ЭКОНОМИКО-ОРГАНИЗАЦИОННЫХ МЕХАНИЗМОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1 Концептуальные о сн овы систем мотивации и стимулирования эффективности труда персонала организации Для формиро вания эффективной системы управления персоналом требуется изучить поведение человека в экономич еской системе, выявить факторы, влияющие на его производительность и кач ество труда, деловую активность и творчество. Совокупность средств возд ействия на экономическое поведение людей определяет мотивационную осн ов у механизма управления. Рисунок 1.1 – Исто чники активности человека в трудовой деятельности Разберём те основн ые представленные в схеме термины , которые понадобятся нам для определения понятия мотивация персонала . Потребност и – это нужда в чём-то , объективно необходимом для поддержания жизнедеятельн ости и развития организма, личности и социальной группы. Мотивы – внутренние и внешние д вижущие силы человеческого пове дения и его деятельности Мотивы – Википедия [Электронный ресурс] / Википеди я; Ред. Википедия; Web -масте р Википедия. – Электрон. дан. – Флорида : Bomis , Inc ., 2009 – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/ Мотивы . . И сходя из вышеуказанных определений , м отивацию можно представить как пр оцесс побуждения человека к деятельности для достижения определённых целей . В основе простейшей мо дели мотивационного процесса лежа т 4 основные этапа процесса мотивации . Рис.1.2 – М одель мотивационного процесса . 1 Процесс мотивации играет решающую роль в формировани и трудового по ведения р аботников организации, направленного на удовлетворение насущных потре бностей. Одной из составляющих процесса мотивации трудовой дея тельности персонала организации выступает мотивация эффективности ег о труда. Понятие эффективности труда рассматривается отдельно для работников организации и для её управленческого звена. Эффективно сть труда рабочих организации мы можем определ ить как соотношение полученного эффекта трудовой деятельности работника организации к тем з атратам которые он понёс в ходе выполнения данной работы. Эффективность же труда менеджеров определяе тся тем, насколько результативно исполняются его поручения и указания подчинёнными (т.е. наличием обратной связи). С истема мотивации труда должна быть направлена на создание дл я работников организации условий работы, побуждающих их к максимизац ии эффекта и минимизации затрат, а для менеджеров – на побуждение своих по дчинённых к надлежащему исполнению должностных обязанностей. К ачественно выстроенная система мотивации э ффективности труда позволяет решить такие острые проб лемы в организации как повышение производительности труда, снижение издержек производства. Система мотивации эффективност и труда персонала явля ется важным элементом системы управления персон алом, особенно для быстрорастущих и д инамично развиваю щихся компаний . Мотива м ция эффективности труда пер сонала, таким образом , выступает как побуждение работника к действию; как динамический процесс, управляющий трудовым поведением человека, опреде ляющий его направленность, организованность, активность и устойчивост ь; способность через осуществление результативной труд овой деятельности удовлетворять свои материальные и другие потреб ности. При этом , целью процесса м отивации эффективности труда персонала является формирования побудительных сил работника , для достижения , в первую очередь целей организации , путём увязки их с его личн остными цел ями (совпадение целей). В данном случае процесс мотивации персонала будет нацелен на выпо лнение им эффективной и качественной работы . Существуют р азличные теории и подходы к определению системы мотивации персонала , к оторые условно можно подразделить на 3 группы : 1. Теории, в основе которых лежит спе цифическая картина работника — эти теории исходят из определенного об раза работника, его потребностей и мотивов. К ним относятся такие как «XY-т еория» (автор Дуглас Мак-Грегор), теория «Z» Оучи. 2. Содержательные теории — анализируют структуру потребносте й и мотивов личности и их проявление. Это теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория двух факторов Ф.Герцбе рга. 3. Процессуальные теории — выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных ф акторов среды. К теориям э того типа относят теорию справедливости С. Адамса, теория ожида ний В. Врума, теорию Портера — Лоулера и т.д. Таблица 1.1 – Основные теории мотивации персонала Теории мотивации Содержание теоретических положений 1. Теори и специфической картины работника 1.1 XY-теория В этой теории управление предполагает, что работ ники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за это го они должны быть под пристальны м наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Н еобходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости н а каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, е сли это возможно. 1.2 Т еор ия « Z » Работник предпочитает работать в группе и иметь стаби л ьные цели деятель ности на длительную перспективу. Предпочтение отдаётся неформальному контролю за результатами труда на основе чётких методов и критериев оце нки. 2. Содер жательные теории 2.1 Теория ие рархических потребностей А. Маслоу В се потребности человека врож денные, или инстинктивные, и о рганизованы в иерархическую систему приоритета или доминирования. Потребности одного типа должны быть удовлетворен ы полностью прежде, чем другая потребность, более высокого уровня, прояв ится и станет действующей. 2.2Т еор ия потребностей К. Альдерфера Л юдей забот ят только три потребности — потребность существовать, потребность общ аться с другими и потребность своего роста и развития. Н ынеш ние потребности могут остаться неудовлетворе нными и и тогда можно поменять ориентиры. 2.3 Т еор ия двух факторов Ф.Герцберга В основе удовлетворённос тью человека работой лежат 2 группы факторов . Факторы условий труда Мотивирующие факторы Политика фирмы Условия работы Заработная плата Межличностные отношения в коллективе Степень непосредственного контроля за работой Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможность творческого и делового роста 3. Процессуальные теории 3.1 Теория справедливости Люди соотносят полученное вознаграждение с вознаграждением дру гих людей, выполняющих аналогичную работу и , если сравнение показывает несправедливость в ра спределении вознаграждения, то у н их возни кает психологическое нап ряжение. Для снят ия психолог ического напряжения с целью мотивации сотрудника необходимо исправить существующий дисбаланс. 3.2 Т еория ожиданий Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип трудового поведения приведёт к приобретению желаемого. Ожидание рассматривается как оценка данной лично стью вероятности определённого события. 3.3 Теория Портера - Лоулера В основе трудовой моти вации лежат 5 основных переменных: затраченные усилия, восприятие, получ енные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способносте й и характера, а также сознание им своей роли. Таким образом, как мы можем заметить , каждая школа управлени я имеет свои собственные подходы к определению системы мотив ирования трудово го поведения работника. Основываясь н а существующих теориях системы мот иваци й , можно вывести некоторые при нципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управления. 1 У становление четких целей и зада ч. Первым условием эффективной мотивации является з нание работниками их целей и целей организации . Цели способствуют идентификации работника с предприят ием, они мотивируют сотрудников, позволяют достичь снижения уровня неоп ределенности, задают четкие ориентиры . 2. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки. Работники должны знать, какое воз награждение они получат при определенных результатах работы (теория ожиданий) . 3. Гласность. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую де я тельность, созд авая настрой состязательности. 4. Создание условий, благоприятных для эффективной работы. 5. Приоритетное использование положительных стиму лов . 6. У чет личных к ачеств работнико в. 7 . Наличие обратной связи. Работнику необхо димо дать почувствовать, что компания прислушивае тся к его мн ению, ценит идеи и предложения. Рассмотрев с истему мотивации, подходы к её формированию и основные принципы её постр оения, перейдём к изучению системы стим у лирования персонала организации. Стимул – это побуждение к действ ию или причина поведения человека. С психологической точки зрения, мотив, а не стимул сам по себе, побужда ет и направляет деятельнос ть человека. Стимул, стимуляция, стимулирование ес ть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом . Мотивом он станет тогда, когда встретится с “внутренним” - потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов . Сказанное можно выразить простой формулой: стимул + потре бность = мотив. О стимулах можно сказать, что они являются инструментами, вызывающими действие определе нных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то пре дметы, действия других людей , все то, что может быть предложено человеку в качестве т ого, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Личностные харак теристики работника определяют его отношение к тем или иным событиям и, тем самым, определяют его реак цию на них. П орождая определенные события, можно вызвать необходимую ответную реакцию, то есть формировать поведение че ловека. Именно в этом заключается стимулирование. Использование многообразных стимулов для мотивир ования людей и пр е доставл яет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы , которые будут рассмотрены нами в следующей главе . Таким образом , процесс стимулирования эффективности труда должен быть н аправлен на использование такой системы внешних воздействий на персон ал организации, при которых полученный эффект от выполнения трудовой де ятельности будет максимизирован, а издержки на её выпол нение – минимизированы. Стимулиров ание эффективности труда в при нципе отличается от мотивирования эффективности тру да . Разница з а ключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование т рудовой деятельности работника к выполнению эффективной и качественно й работы . Задачей же менеджера (специалиста по работе с кадрами) в ыступает построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающе е эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятел ьности коллектива. 1.2 Основные формы си стем мотивации и стимулирования эффективности труда персонала Для того чтобы за интересовать подчинённых выполнять свою работу так , как того требуют интересы ко мпании , руководителю организации необ ходимо выстроить чётко организованную систему мотивации и стимулирова ния труда сотрудников . В случае ус пешной реализации предпринятых м ер сам сотрудник будет заинтересован в повышении качества и эффективности работы. Продуманны й подход к вопросам разработки систем мотивации и стимулиро вания помогает и в решении проблемы удержания кадров. Текучка кадров – это симптом отсутствия системы мотивации и ли ее несостоятельности . Любой человек стремится т уда, где ему предоставят достойные условия оплаты. Однако для того, чтобы удержать специалистов и заинтересовать их в повышении результатов раб оты, одного оклада недостаточно. Нужна комплексная система стимулирования эффективности тру да персонала , включающая как материаль ное так и нематериальное стимулирование . Рассмотрим эти формы стимулирования более подробно. М ат ериальное стимулирование труда н а сегодняшний момент это одна из самых эффективных систем для побуждения работников к повышению эффективности трудовой деятельности . В условиях рыночной эк ономики предприятия ищ ут новые модели оплаты труда, лома ющие уравниловку и дающие простор развитию личной материальной заинтересованност и. В рыночно й экономике необходимо не просто обеспечивать м атериальную заинтересованность в определенных результатах т руда, но и заинтересовать рабо тника в повышении эффективности труда. В целях усиления материальн ой заи нтересованности рабочих, руководящих работников, инженерно-технических работник ов, в улучшение качества работ, в увеличении прибыли, в повышении производительности труда и улучшение работы обслуживающих и прочих хозяйств на предприятии вводится положение о премировании. Возрастание роли мат ериальной заинтересованности в ус ловиях рыночной экономики происхо дит, потому что это система инвестирования работни ков, настроенная на высокую эффект ивность. Рыноч ная экономика требует по дход, в соотве тствии с которым оп лата по труду приобретает функцию ин вестиций в качестве рабочей силы. Т акие инвестиции гораздо шире, чем традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Основной их источник – это конечный доход. Рисунок 1.3 – Методы материального стимулирования эффективности тру да 1 Большое значение в современных организациях уделяют материальному стимулир ованию квалификации своих сотрудников , устанавливая зависимость между их заработной платой и уровнем получен ной квалификации. Система материального сти мулиро вания при этом, должна быть ориентирова на не на квалификацию, получ енную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения. Сегодня на бо льшинстве российских предприятий в основном используются именно методы материального стимулирования эффективности труда сотрудников , в то время как нематериальное стимулиров ание считается неэффективным, а если используется, то формально. Тем не менее, методы нематериального стимулирования играют немаловажн ую роль для сотрудников организации , так ка к ф ормирую т у них определён ные психологические установки в знач имости их труда для организации, тем самым, предотвращая текучесть кадров. К нематериальным методам относятся, прежде всего, группы административных и социально-психологических методов. Рисунок 1.4 – Система н ематериальны х метод ов стимулирования эффективности труда пер сонала 1 Административные методы ори ентированы на такие мотивы поведения , как осознанная необходимость трудовой дисциплины , чув ство долга , стремление человека трудиться в определенной органи зации , культура трудовой деятельности . В систему административных мет одов входят : 1. Организационно-стабилизирующие методы (федераль ные законы , указы , уставы , правила , госстандарты и др .), то есть правовые нормы и ак ты , утвержденные государственными органа ми для обязательного выполнения . 2. Методы организационного воздействия (реглам ентирование , инструкции , организационные схемы , нор мирование труда ), действующие внутри организации . Документы регламентируют состав , содержание и взаимосвязи всех подсистем ор ганизации . Распорядительные методы (приказы , распоряжения ) используются в процессе оперативного руководства. 3. Дисциплинарные методы (установление и р еализация форм ответственности ). Под дисциплинарны ми методами можно понимать , в частности , п рименение нег ативных стимулов (страх перед потерей работы , штрафами и т.д .). Хочет ся отметить , что применение административных методов в организации непосредственным образом влияет на эффективность труда работников . Н апример , н а тех предприя тиях , где нарушается Трудово й кодекс Р Ф и налоговое законодательство , мотивация тру да снижается . Административные методы , таким образом , несмотря на свой относительно жёсткий и прямой характер применения всегда будут присутствовать в системе мотивирования эффекти вности труда персона ла всех организаций , так как они , с одной стороны, предотвращают появление негативных тенденций в трудовой деятельности персонала , а с другой , позволяют добит ься быстрой обратной реакции на реализуемые в отношении него меры. Групп а социально-психологически х методов управления основан а на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологиче ских приемов в целях превращения администрати вного задания в осознанный долг , внутреннюю потребность человека. В состав данных методов входят : 1. Ф ормиро вание коллективов , учитывая типы личности и характера работников , создание нормального псих ологического климата , творческой атмосферы . 2. Личный пример руководителя своим подчиненным . Э то создает имидж менеджера , который оказыва ет мотивац ионное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе в фирме с эффективным руководителем . 3. М иссия организации и ее цели . Каждый сотрудник должен знать эти цели , поскольку , удовлетворяя личные потребности , о н однов ременно работает , чтобы реализовать цели , стоящие перед организацией в целом. 4. Установле ние социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива . Е сли руководств о определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством либо на основании выработанных годами традици й , то такое положение вещей способствует п овышению социально-нравственного климата в коллек тиве и является важным мотивирующим фактором . 5. Установле ние мораль ных санкций и поощрений , то есть разумное сочетание позитивных и нег ативных стимулов . Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивацио нного воздействия на тех предприятиях , где это выработано многолетней традицией . Меры морального поощр е ния , такие , как бл агодарность , поче тная грамота или фотография на д ос ке почета , оказывают свое мотивационное возде йствие в организациях , где также принята многолетняя традиция таких поощрений . В странах Западной Европы и в США также применяются меры морал ь ного поощрения – например , отличившегося сотрудн ика фотографиру ют вместе с руководителем фирмы. 6. Социальна я профилактика и социальная защита работников – это бесплатная медицинская помощь , профилактические осмотры , льготы , талоны на питание , беспла тные п утевки , компенсации на проезд и другие виды неденежного стимулирования . Одна ко такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех пр едприятиях , где стоимость рабочей силы относи тельно низкая и требуются дополнительные меры мате р иального поощрения работников. Т аким образом, в каждой орга низации должна быть выстроена собственная сис тема мотивации и стимулирования эффективности труда персонала , учитывающая специфику п редприятия , ценности и установки сотрудников. Можно отметить , что н а предприятиях , где оплата труда не достигает высокого уровня , наиболее применимы админист ративные и социально-психологические методы управ ления персоналом . Это в большей степени от носится к государственным предприятиям . В орг анизациях , где оплата труда и грает решающее значение в мотивации эффективности труда работников , менеджеры применяют в основн ом методы материального стимулирования. Тем не менее, только системный подход к использованию разнообразных с тимулирующих систем позволит получить наибольший резул ьтирующий эффект. При этом конечно й целью систем мотивации и стимулирования должно стать формирование у с отрудника организации заинтересованности в результатах своей работы и результатах работы своей команды , появления осознания того, что чем качественнее будут выполн ены возложенные на него обязанности, тем на более высокое вознаграждени е своего труда он может рассчитывать. Сегодня всё чаще в экономической литературе встречает ся словосочетание «ориентация на резу льтат», отражающее нацеленность субъектов деятельности на достижение конкретных результатов в своей работе и оценку степени её выполнения по конкретным достигнутым показателям. Именно принцип «ориентации на конечный результат» дол жен стать основополагающим принципом систем мотивации и стимулировани я эффективности труда персонала. 2 ПРАКТ ИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТР УДА ПЕРСОНАЛА 2.1 Основные типы мотивационн ого поведения персонала и соответствующие им формы стимулирования эфф ективности труда Д ля более продуктивного воздействия на персонал организации с цел ью повышения эффективности его труда необходимо применение самых разн ообразных систем стимулирования и мотивации. При этом необходимо учитывать то, к какому классу типов мотивационного поведения можно отнести трудовое поведение сотруднико в организации. Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение сотрудник а в организации. Мотивационные типы можно разделить на два класса: 1) класс избегательной мотивации – человек стремится избе жать нежелательных для се бя последствий своего поведения ; 2) класс достижительной мотивации – человек ведет себя так, чтобы достичь определенных руб ежей, к которым он стремится . Теперь детализируем представления о мотивационны х типах. Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из моти вационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем , показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый моти вационный тип. Различают следующие "чистые" типы мотивации: · люмпенизированный (и збегательный класс); · инструментальный (достижитель ный класс); · профессиональный (достижитель ный класс); · патриотический (достижительны й класс); · хозяйский (достижите льный класс). Каждый сотрудник с точки зрения его мотиваци и представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых моти вационных типов . Таблица 2.1 – Харак теристика чистых мотивационных типов работников Тип Характеристика Избе гательный класс мотивации Люмпенизированный - все равно, какую работу выполнят ь, нет предпочтений; - согласен на низкую оплату, при усл овии, чтобы другие не получали больше; - низкая квалификация; - не стремится повысить квалификац ию, противодействует этому; - низкая активность и выступление против активност и других; - низкая ответственность, стремлен ие переложить ее на других; - с тремление к минимизации усилий. Достижительный класс мотивации Инструментальный - интересует цена труда, а не его со держание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и назв ание этого типа мотивации); - важна обоснованность цены, не же лает "подачек"; - важна способность обеспечить св ою жизнь самостоятельно. Профессиональный - интересует содержание работы; - не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили; - интересуют трудные задания – возможность с амовыражения; - считает важной свободу в оперативных действиях; - важно профессиональное признание, как лучшего в профессии. П атриотический тип - необходи ма идея, которая будет им двигать; - важно общественное признание уч астия в успехе; - главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме . Хозяйский тип - добровольно принимает на себя ответственность; - характеризуется обостренным требовани ем свободы действий; - не терпит контроля. Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования: 1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы. 2. Денежные - заработная плата, вклю чая все виды премий и надбавок. 3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др. 4. Моральные - гр амоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Мораль ные формы наиболее многочисленны 5. Патернализм (забота о работнике) – дополнительное социальное и медицинс кое страхование, создание условий для отдыха и пр. 6. Организационные - условия работы , ее содержание и организация. 7. Привлечение к совладению и участию в управлении . Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профиле м, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в с оответствии со своим мотивационным профилем. Эта реакция может быть : - положительной, и человек изменит свое п оведение так, как это задумывалось; - нейтральной; - отрицательной, когда нежелательное пов едение только усиливается. Понятийная модель "Мотивация-стимул" устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Формы стим-ния Мотивацион ный тип Инстр -ный Профес-ный Патриотический Хозяйский Люмп-н ый Негативные Нейтральна Запрещена Применима Запрещена Базовая Денежные Базовая Применима Нейтральна Применима Нейтральна Натуральны е Применима Нейтральна Применима Нейтральна Базовая Моральные Запрещена Применима Базовая Нейтральна Нейтральна Патернализ м Запрещена Запрещена Применима Запрещена Базовая Орган- ные Нейтральна Базовая Нейтральна Применима Запр ещена Участие в управлении Нейтральна Применима Применима Базовая Запрещена Таб лица 2 .2 – Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования Примечание: - "базовая" - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования н а человека с данным типом мотивации; - "применима" - данная форма стимулирования может быть использована; - "нейтральная" - применение данной формы стимулирования не окажет никако го воздействия на сотрудника и он будет п родолжать действовать как прежде; - "запрещена" - применение данной формы стимулирования приведет к прямо пр отивоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению. Описанная моде ль "Мотивация-стимул" может применяться при формировании политики стиму лирования персонала. Путем разработки и применения системы стимулирования она позволяет сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратеги и развития. В этом случае система стимулирования должна создавать преде льно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мо тивационным типом. Тем самым, будет происходить "вымывание" персонала с н еблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться н абор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации . 2.2. Системы мот ивации и стимулирования эффективности труда госуда рственных служащих Государственная гражданская служба в РФ рассматривается как профессио нальная служебная деятельность граждан по реализации исполнения власт ных полномочий государственных органов управления, требующая высокого уровня компетентности в рамках осуществляемых полномочий и государст венного уровня ответственности за результаты деятельности. От количественных и качественных характеристик кадров, уровня об разования, профессионального опыта, деловых и нравственных качеств гос ударственных служащих зависит возможность и способность государства о беспечить эффективную взаимосвязь властных структур и общества, осуще ствлять управленческие функции, соблюдать интересы, права и свободы гра ждан в РФ. С истема мотивации эффективно сти труда государственных служащих будет рассмотрена нами через мотив ацию государственных служащих к повышению уровня своего профессионали зма и компетентности, так как именно эти качества специ алистов во многом определяет эффективность и качество выполняемой раб оты . Профессион ализм государственных служащих – это способност ь государственных служащих систематически, эффективно и надёжно исполнять служебную деятельность ра зличной сложности , а также успешн о решать профессиональные задачи. Принцип професси онализма и компетентности в соответствии с новой концепцией государст венной кадровой политики в РФ Проект к онцепци и государственной кадровой политики Российской Федерации / Обр азование и общество- научный информационно-аналитический журнал. [ Электронный ресурс ] Код доступа : www.education.rekom.ru определё н как один из основных принципов организации государственной службы . Современная стратегия управления персоналом государственной службы должна быть н аправлена на более полное и эффективное использование потенциала госу дарств енных служащих , т.е. его способностей и возможностей как личности на основе стимулирования его всестороннего развития. Для того, чтобы добиться должного уровня профессионализма от государственных служащих необходимо учитывать те основные мотивы, которые движут им и в процессе выполнения профессиональн ой деятельности, а также применять соот ветствующие системы стимулов , направленные на реализа цию мотивов . Рисунок 2. 2 – Система мотивов и стимулов повышения п рофессионализма госуд арственных гражданских служащи х 1 Изучение зарубежного опыта прохождения государственн ой службы позволяет выделить 4 типа личных целей у служащих: - стремление к безопасности; - стремление к власти; - забота об укреплении престижа; - стремление к повышению жизненного уровня. Эти 4 типа охватываются единым понятием «продвижение по службе» , или желанием сделать к арьеру . Изучение зарубежного опыта мотивации государственных служащих позволяет провести сравнение с мотивационными установками государственных гражданских служащ их в РФ, выявить факторы, способствующие их профессиональному развитию. Диагностика мотивации профессионального развития позволяет использо вать имеющиеся способы и средства для профессионального самосовершенс твования всех сотрудников, создавать соответствующие психологические и организационные условия для поддержания стабильных и высоких резуль татов профессиональной деятельности гражданских служащих. Теперь рассмотрим основные методы стимулирования эфф ективности труда государственных служащих через систему мероприятий п о стимулированию повышения их профессионализма. 1. Установление требований к уровню образования. Повышение профес сионализма служащих и эффективности с лужебной деятельности происходит через повышение «вхо дных» требований к уровню профессиональной подготовки государственны х гражданских служащих. В соответствии с Федеральным законом «О государ ственной гражданской службе в Российской Федерации» о т 27 июля 2004 г. № 79 – ФЗ , к числу важнейших квалификационных требований к должностям гражданско й службы большинства категорий входит наличие высшего профессионального образования . 2. Использование технологий оценки профессиональной ко мпетенции. Для получения достоверных выводов о профессиональной компетентности государственных гражданских служащих и их потенциале к адровые службы используют различные технологии оценки персонала: атте стации, квалификационные экзамены и конкурсы. Все эти мероприятия призв аны укреплять связь между продвижением по службе и уровнем профессиона лизма. 3. Формирование системы сопровождения карьеры. Система сопровождения карьеры гос ударственного служащего, начиная с приёма на работу вплоть до увольнени я также является важнейшим стимулирующим фактором профессионального р азвития. По мнению Ф.Герцберга, содержание труда и хорошие шансы продвиж ения по службе служат «мотиваторами» повышения эффективности деятельн ости персонала и делают работу более привлекательной. 4. Разработка программ обогащения труда ( используется за рубежом ). К ним относятся: - постановка служащим новых, более сложных задач; - моделирование ситуаций, которые требуют от них овладения новыми знания ми, принятия самостоятельных инновационных решений; - изменение характера и содержания труда чиновника. 5. Стимулирование условий оплаты труда . Зарплата является важным материальным стимулом госуда рственного служащего для надлежащего выполнения им своих обязанностей и для професси онально-квалификационного роста и продв ижения, она должна напрямую зависеть от уровня образования чиновника, ег о квалификации. Денежное содержание служащего, в соответствии с Федерал ьным Законом № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе в Российской Ф едерации» включает не только должностной оклад, но и многочисленные над бавки и доплаты, которые повышают уровень доходов, связывают их с резуль татами деятельности и уровнем квалификации служащего. 6. Следование принципу стабильности кадров государстве нной службы. Уверенность в завтрашнем дне позволяет государственному гражданскому служащему действовать с расчётом не перспективу, сосредоточиться на со вершенствовании уровня профессионализма и компетентности, что положит ельно скажется на результатах работы всей организации. 7. Профессиональная подготовка (переподготовка) и повыш ение квалификации. В качестве форм и методов переподготовки и повышения квалификации могу т быть курсы, семинары, тренинги, стажировки и т.д. Прямое назначение системы подготовки и переподготовк и кадров – обеспечить развитие кадрового потенциала служащих, его подд ержание на необходимом профессиональном уровне. Эффективность таких м ероприятий становится выше, если государственный служащий видит пряму ю зависимость перспективы между своим профессиональным ростом и объём ом полученных и, что особенно важно, практически применяемых им в своей д еятельности знаний. Все меры, приёмы и технологии по обеспечению профессион ального развития государственных гражданских служащих должны применяться на практике не фрагментарно и время от времени , а действовать постоянно, системно как в отношении всего коллектива, так и его групп и каждого сотрудника. Таким образом, для повышения эффективности государств енной гражданской службы важно, чтобы служащие были мотивированы на пол учение максимально возможного результата. Мотивированный служащий луч ше использует свои способности, новые возможности и технические средст ва, что приводит к получению желаемого результата и более эффективной ра боте всей организации. 2.3 Зарубе жный и российский опыт стимулирования эффективности труда персонала Переход экономической системы нашей страны к рыночным отношениям прои звёл изменения существующих систем мотивации и стимулирования эффекти вности труда персонала. При этом стоит отметить, что сложнее всего оказа лось сформировать у работников предприятия новую систему стимулов тру да. При этом, в процессе формирования систем стимулирования и мотивации были допущены ряд ошибок. Руководителя предприятий при изменении форм с обственности организаций стали использовать преимущественно материа льные стимулы эффективности труда при полном или существенном сужении методов нематериального стимулирования. Доминирующую роль в мотивации эффективности труда на предприятиях советского союза играли социальн о-психологические методы управления персоналом, а именно – формирован ие трудового коллектива и его развитие, с оциальная профилактика и социал ьная защита работников , установле ние моральных санкций и поощрений . В резул ьтате , многие работники бывших советских пред приятий та к и не смоги перестроить свою трудовую деятельность в соответствие с новыми условиями работы. Впоследствии практика разработки систем стимулирования эффективности труда показала, что влияние материальных стимулов сильн о переоценено, а нематериальных – недооценено. Руководители организац ий стали восстанавливать систему социально-психологичес ких методов управления персоналом. Параллельно с этим шёл процесс формирования трудового законодательств а в РФ, одним из составляющих которого выступает упорядочение и законода тельное оформление административных методов . Доктор социологических наук Захаров Н.Л. в ходе социол огических исследований выявил следующие особенности мотивационной сф еры российских работников Захаров Н.Л. «Загадка русской д уши» или особенности мотивации труда российского персонала. // Электронный ресурс. Код доступа: www.hrm.ru. : 1.Для российских работников характер н а аттрактивность (от лат. attractio – притяжен ие, влечение). Аттрактивно мыслящий человек действует по принципу Наполе она: «Сначала ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится». В противоположность рациональному западноевропейцу или американцу нас влечет результат, который мы не воспринимаем как рациональную цель, то е сть мы не проводим расчет способов достижения этой цели и оценку наличны х ресурсов. 2. Российский работник нерационален и не индивидуалистичен. Индивидуалистический стимул не мотивирует российс кого работника к самоответственности, а наоборот побуждает его уклонит ься от норм (технологических, этических и т.д.) выполнения работы и ориенти рует достичь не ожидаемый руководителем, давшим задание, результат, а по лучить описанные руководителем такие признаки результата, к оторые можно проконтролировать. 3. Россиян мотивируют чувство гордости за свое предпри ятие и льготы, распространяющиеся в той или иной степени на большинство членов коллектива. К числу льгот, являющихся «фундаментом» мотивации от носятся: возможность пользоваться средствами (техническими, коммуника ционными, ресурсными и т.п.) предприятия; «бесплатно» пользоваться проду кцией предприятия, либо приобретать ее по льготной цене; «понимание нача льства»: способность прямого руководителя «понять» проблемы отдельног о работника и «пойти ему на встречу», нарушив регламент; способность рук оводства предприятия удовлетворить желания коллектива, отступив от пр ивычного регламента . Таким образом, как мы можем заметить, особенности мотивационной сферы ра ботников российских предприятий лежат в системе нематериальных мотиви рующих факторов. На сегодняшний день для повышения эффективности труда ра ботников и специалистов современных российских организаций использую тся следующие мероприятия: - периодическая аттестация и оценка перс онала; - информирование и внутренний PR компании, демонстрация производственных достижений компании и сотрудников, подч еркивающие стабильность и перспективность компании; - конкурсы профессионального мастерств а, конкурс трудовых династий, демонстрирующие сотрудникам значимость п рофессии и принадлежность к профессии и коллективу с богатыми трудовым и традициями; - четкие, прозрачные, одинаковые для всех процедуры карьерного и профессионального роста; - наставничество, как возможность переда ть профессиональный опыт; - руководство проектными группами, котор ая дает возможность реализовать лидерский потенциал, выступить экспер том. Стоит отметить, что современные системы мотивации и стиму лирования эффективности труда персонала на российских предприятиях вы страиваются с учётом использования опыта зарубежный развитых государс тв и используемых в них моделей управления персоналом. Мы можем выделить 3 основные модели мотивации и стимулирования персонал а зарубежных государств: Американская модель. Японская модель. Европейская модель. Рассмотрим их поподробнее. Американская модель. Одними из главных достоинств данной модели является использование дос таточно эффективной системы материального стимулирования. В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит прежде всего от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиальн ого поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важны х элемента: - дифференциацию окладов с учетом качест венных различий в труде; - дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, л ичных и деловых качеств на основе периодической аттестации (на предприя тиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваютс я ежегодно почти у 90% работников). Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориент ации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективност и (не всегда можно зафиксировать ее итоги, довольно часто они имеют форму задела для дальнейшей работы), что проявляется, в частности, в системе опц ионов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по дей ствующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна дл я стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственны х за долговременные результаты. Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобрет ательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредств ом не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы , 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в л ичное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или части чно компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; у станавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых сп ециалистов применяется система ”двух направлений в карьере”: либо адми нистративно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепен ным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры спо собствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров. Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксирова нная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически ник огда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимо сть от результатов общей работы. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанны е с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной вел ичине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу работникам акций компаний. Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пре делах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознагра ждения за услуги, оказанные компании в течение года. На некоторых а мериканских предприятиях уровень зараб отной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от п овышения квалификации работника и количества освоенных специальносте й. Система ”оплаты за квалификацию” охватывает высококвалифицированны х рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени испол ьзоваться в работе. При определении итогов работы основное внимание уде ляется тому, какие качества работника влияют на результат. Японская модель. В основе кадровой политики Японии лежит систем а пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обуч ения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая п озволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовы вать их творческий и интеллектуальный потенциал. Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении заинтерес ованности работников трудиться в данной организации как можно дольше. Э то зависит в основном от способности администрации заинтересовать раб отника оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышени ем профессиональной подготовки, различными социальными льготами, нефо рмальной заботой о сотруднике и его семье. В этой связи системы оплаты тр уда, обучения, являясь автономными, тесно связаны с системой пожизненног о найма, выступают ее составными элементами. Следует отметить, что в наст оящее время система пожизненного найма в классическом виде применяетс я лишь на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе. Суть системы ротации заключается в перемещении работников по горизонт али и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов, еж егодно трудоустраивающихся на предприятия и в организации, не назначаю т сразу на руководящие должности. Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой квалификации. Впоследствии такого спе циалиста или руководителя, знающего свою организацию изнутри, сложно вв ести в заблуждение, да и вероятность принятия им непрофессиональных реш ений минимизируется. Система ротации обеспечивает гибкость ра бочей силы, повышает уровень ее квалификации и ко нкурентоспособности. Система репутаций гарантирует в условиях ротации качественную, творче скую и перспективную деятельность всех сотрудников, чтобы при переходе работника через два-три года на новое место за ним закрепилась репутация инициативного и порядочного человека. Решающая роль в обеспечении эффективности работы предприятий и органи заций отводится системе подготовки на рабочем месте. Образовательные ф ункции четко разграничены между школьным образованием, дающим фундаме нтальные знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное о бучение. Действенная система мотивации персонала (и прежде всего оплаты труда) об еспечивает высокую результативность труда. Ранее размер оплаты труда р аботников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось зн ачение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина з аработной платы на 40% определяется стажем работы в компании. В 70-х годах в Японии предпринимались попытки внедрить американскую сист ему тарифных ставок, учитывающую квалификацию и результативность труд а, однако они не увенчались успехом. Распространение получила синтезиро ванная система, базирующаяся на использовании двух ставок: основной лич ной (ступень, определяемая на основе стажа и возраста сотрудников) и труд овой (разряд, соответствующий должности/квалификации работника, устана вливаемый в зависимости от квалификации и результативности труда). В тип овых сетках оплаты труда 11 градаций и 32 ступени. Кроме того, большое значен ие придается дополнительным выплатам (пособия - семейное, транспортное, региональное, за особые условия труда). Два-три раза в год работники получ ают несколько должностных окладов в виде бонусов по результатам труда. Ежегодно Управление по делам персонала – особая правительственная структура, функционирующая на прав ах министерства и занимающаяся всей технической и методической деятел ьностью госслужбы, анализирует уровень оплаты труда служащих госсекто ра. Затем этот показатель сравнивается с заработками работников произв одственного (частного) сектора, поскольку уровень оплаты труда в госсект оре ставится в прямую зависимость от оплаты труда в производственном (ча стном) секторе. Рост зарплаты в производственной сфере влечет за собой у лучшение макроэкономических показателей, экономический рост, высокие заработки и достойный уровень жизни населения. Таким образом, для японских моделей стим улирования труда характерны: дифференциация заработной платы по отрас лям; изменение оплаты труда в зависимости от фактического трудового вкл ада и реальных результатов работы – за с чет градаций внутри одного разряда; оплата труда менеджеров увязываетс я с результатами работы предприятия (используется система ”плавающих о кладов”, в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, нача льников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, об ъемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвеч ает тот или иной менеджер). Западноевропейская модель. Стоит отметить, что Западноевропейская модель состоит из нескольких подмоделей стимулиро вания эффективности труда персонала, распространённых в различных стр анах западноевропейского региона. Для западноевропейских компаний характерны три под модели стимулирования труда: - б еспремиальная – функции стимулирования труда выполняет заработная плата); - премиальная, включающая выплаты, величи на которых связана с размером дохода или прибыли предприятия; - премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливают ся с учетом индивидуальных результатов труда. Каждая из них имеет свои особенности систем стимулировани я и мотивации эффективности труда. Таким образом,. после периода перехода экономики на рыночный путь хозяйс твования, в результате которого менеджерами по управлению персоналом б ыли допущены ряд системных ошибок, выраженных в частичном или полном отк азе от использования нематериальных стимулов эффективности труда, а та кже повсеместном нарушении трудового законодательства, система стимул ирования и мотивации эффективности труда персонала начала формировать ся с учётом опыта построения подобных систем в зарубежных государствах, включающих в себя как систему материальных, так и нематериальных стимул ов. При этом стоит отметить, что на сегодняшний день во многих сферах общест венного производства и управления большое значение придаётся не столь ко административным и материальным методам стимулирования эффективно сти труда, сколько социально-психологическим методам , таким как формирование трудового коллектива , социальная защита работников и т.д . А в сфере государственного управления большое значение также отводится стимулированию повышения квалификации и профессионализма г осударственных служащих , что рассматривается как необх одимое условие эф фективности деятельности государственных органов . А при том , что основой мотива ции государственных служащих является их «про движение по службе» , то и служебное положение государственног о служащего ставится в прямую зависимость от уровня его профессионализма . В результате это созд аёт стимул всячески повышать свой уровень профессионализма , образования и овладевать дополнительными специальностями . ЗАКЛЮЧЕНИЕ В заключении хотел ось бы отметить, что процессы мотивации и стимулирования эффективности труда персонала в организациях являются разновидност ью систем мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала. Они направлены на поощрение сотру дников и рабочих коллективов организации, исполняющих сво и должностные обязанности на высокопрофессиональном и качественном ур овне. Понятие эффективно сти труда предполагает ориентацию на конечный результат работы, ведь то лько по нему можно сопоставить понесённые издержки и достигнутые эффекты . Исходя из полученных резуль татов, отражающих эффективность, выраженную в конкретных показателях и должна строиться система стимулирования и мотивации труда персонала. Именно принцип «ориентации на конечный результат» должен стать основополагающим принципом систем мотивации эффективности труда персонала. Необходимо, чтобы к онечной целью разработки подобных систе м было формирование у сотрудника организаци и заинтересованности в результатах своей работы и результатах работы с воей команды, появления осознания того, что чем качественнее будут выпол нены возложенные на него обязанности, тем на более высокое вознагражден ие своего труда он может рассчитывать. При это м каждая организация должна иметь собственную систему мотивации и стим улирования эффективности труда персонала , ко торая наилучшим образом соответствует специфике её деяте льности . Специфические системы мотивации и стимулирования эффективности труда разрабатываются в системе органов государственного упра вления, что связано с тем, что основным мотивирующим фактором государств енных служащих выступает продвижение по карьерной лестнице . При этом эффективность института государственной сл ужбы во многом связывают с профессионализмом и компетентностью госуда рственных служащих. Исходя из этого , на законодательном уровне , а также на уровне орган ов государственной власти (службы управления персоналом) разрабатыва ются мероприятия, направленные на повышение служащими уровня св оего профессионального развития и компетентности. Процес с продвижения служащего по служебной лестнице ставится в зависимость о т уровня полученного образования, а также профессиональных навыков и способностей . На сегодняшний ден ь экономика России развивается в период становления и формирования цив илизованных рыночных отношений. При этом, стоит отметить, что переход от административно-командной экономики к рыночным произвёл изменение все х сторон процесса общественного производства и управления, что не могло не сказаться на изменении подходов к процессу управления персоналом организаций. На мно гих российских организациях на сегодняшний день не уделяется достаточно внимания разработк ам систем мотивации и стимулирования эффективности труда персонала , а руководство предприятий во многом ориен тировано на советский опыт мотивации эффективности труда своих сотрудни ков. В результате это ведёт к производственным потерям, выраженным в упущенных возможностях предпри ятия . Р аботники не видят обоснованных причин к качественному выполнению порученной работ ы. Таким образом, основной преградой на пути к эффективному и рентабельному производству выступает отсутствие осознания у руководства российских организаций п онятия эффективности труда персонала и его значения для де ятельности предприятия в целом. Также, некото рые руководители ошибочно считают, что основой систем стим улирования и мотивации должно стать материальное поощрение работников , не уделяя при этом должного внимания системам нематериального стимули рования, значение которых со временем только возрастает (что особенно ак туально для российских работников, имеющих советский опыт). Тем не менее, многие российские организации осознают проблему низкой заинтересованности р аботников в результатах своего труда и, используя зарубежный опыт, разра батывают собственную систему стимулов и мотиваций, позволяющих добить ся от работников эффективного исполнения в процессе реализации своей т рудовой деятельности. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 1. Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами Ро ссийской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 N 6-ФКЗ и от 30.12.2008 N 7-ФКЗ). Интернет-версия системы Консуль тантПлюс [ Электронный рес урс ] Режим доступа: http://www.consultant.ru/. 2. О государственной гражданской службе Р оссийской Федерации от 27 июля 2004 года № 79-ФЗ . ( с изм., внесенными Федеральным законом от 17.12.2009 N 313-ФЗ). Интернет-версия системы Конс ультантПлюс [ Электронный ресурс ] Режим доступа: http://www.consultant.ru/. 3. О си стеме государственно й службы РФ от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ . Интернет-версия системы Ко нсультантПлюс [ Электронны й ресурс ] Режим доступа: http://www.consultant.ru/. 4. Трудовой кодекс Российской Федерации о т 30. декабря 2001 г. N 197-ФЗ . Интерне т-версия системы КонсультантПлюс [ Электронный ресурс ] Режим доступа: http://www.consultant.ru/. 5 . Гарайбех , Ю.С., Ивлев,А.П. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт / Ю.С. Гарайбех , А.П.Ивлев // Человек и труд . – 2003 .- № 12 . [ Электронный ресурс ] Режим доступа: www.chelt.ru 6. Егоршин А.П. управ ление персоналом. – 3-е изд., перераб и доп. / А.П.Егоршин . – Н.Новгород: НИМБ , 2002. - 624 с. 7. Ланец, Т.Н. Мотивация профессионального развития государ ственных гражданских служащих. / Т.Н. Ланец. // Научный ежегодник. – 2006. – №4. [ Электронный ресурс ] Режим доступа: http://www. dvags . ru . 8. Мотивация и стим улирование персонала: основы построения системы стимулирования. Интер нет-журнал Кадры предприятия . – 2002. - №7. [ Элек тронный ресурс ] Режим доступа: http://www.kpd.ua . 9. Мотивация персонала - Википедия [Электро нный ресурс] / Википедия; Ред. Википедия; Web -мастер Википедия. – Электрон. дан. – Флорида : Bomis , Inc ., 2009 – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/Мотивация персонала свободный. – Загл. с экрана. 10. Мотивация персонала: мотивация труда пе рсонал а и система мотивации персонала. Кадровый центр «Ваш а компания». [ Электронный ресурс ] Режим доступа: www.vashakomanda.ru 11. Система стимулиро вания персонала. Интернет– журнал «Работа, карьера, бизнес» . - 07.08.2009. [ Электронный ресу рс ] Режим доступа: www . delasuper.ru 12. Системы мотивации персонала . Пермский аналитич еский центр. 27.04.2007 [ Электронный ресурс ] Режим д оступа: www.kadry.ru . 13. Слепова, Д.И. Система материального стимулирования персонала // Д.И. Слепова // Интернет-журнал «Управление в стиле коученга» .- 22.03.2005. [ Электронный ресурс ] Режим доступа: www.pr-rost.ru 14. Сомов , Л. П. Значение системы оплаты труда на предприятии / Л. П. Сомов , // Управление персоналом. – 2004 . - №14 . с.14. 15. Чурилова Л.С. Управление персоналом (в схемах, таблицах и ко мментариях). Учебно-методическое пособие для студентов ДВАГС. Часть 2. /Л.С. Чурилова – Хабаровск: ДВАГС, 2002 – 99 с.