Вход

Жизненный цикл фирмы

Курсовая работа по менеджменту
Дата добавления: 09 июня 2003
Язык курсовой: Русский
Word, rtf, 317 кб
Курсовую можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
ПЛАН. Вступлен ие . 1.Методологическая основа цикла. 2.Основа экономического цикла . 2.1 Материальные основы экономического цикла – обновление активных элементов основного к апитала . 2.2 Ф инансовый цикл фирмы 3. Жиз ненный цикл фирмы : 3.1 Возникновение фирмы 3.2 Становление фирмы 3.3 Развитие фирмы 3.4 Умирание фирмы (или переход в новое качество ) 3.5 Фаза жизнен ного цикла – динамика производства. Вступление . В данной курсо вой работ е рассмотрены жизненный цикл организации (материальная основа , фазы цикла , средний срок жизни экономической орг а низации , переход ор ганизации в новое качество ). Для того чтоб ы определить этапы существования фирмы , нужно обозначить , что мы понимаем под сл о в ом « фи рма» , без которой невозможно понять работу экономической с и стемы , Например , предполагается , что слово "фирма " может в экономич е ской теории , использоваться , совсе м , не так , как его употребляют "обычные люди " [Robinson Joan, Economics is a Serious S ubject Cambridge, Eng.: W. Heffer & Sons, 1931, p. 12]. Поскольку в эко номической теории проявляется явная тенденция начинать анализ с отдельной фирмы , а не с отрасли [Kaldor Nicholas, The Equilibrium of the Firm // EconomicJournal 44, March 1934, p. 60-- 7 6], те м больше необходимость не только в ясном определении слова "фи р ма ", но и в установлении отличи я , если оно существует , от того , как уп отре б ляется это слово в "реальном мире ". ФИРМА (от ита л . firma - подпись ),. 1) тип п редприятия... 2) Фирменное наи мено вание (фирма ), наименование юридич е ского лица , индивидуализ ирующее его в гражданском оборо те . Фи р менное наименование подлежит регистрации путем включени я в госуда р ст венный реестр юридических лиц . Объект промышл енной собственности в России в большинстве случаев - акционерное общество. При переходе к рыночной экономике , Россия отвела значительн ую роль а к цио нерным обществам , позволяющим участвовать в и нвестиционным пр о цессе наряду с предпринимателями и значитель ному количеству простых граждан , а так же с пособствующим перераспределению капиталов в экон о мике страны по наиболее продуктивным сферам х озяйствования . Акционе р ное общество является в настоящее вре мя преобладающей по своему колич е ству организационно-правовой формой коммерческих организации . Таким о б разом , в данной работе под словом « фи рма» мы подразумеваем организ а ции , которые преобразует исходны е ресурсы в конечный продукт. При внимательн ом рассмотрении поведения “долгоживущей” фирмы можно заметить , что процессы , в ней прот екающие , развиваются ц икличе ски. Собственно говоря , этот в ывод не является неожиданным . Если мы приг л я димся к формам неживой , живой и общественной матери и , то либо обнар у жим цикличность в чистом виде , л ибо увидим , что формы материи развив а ются в основном поступательно и это раз витие идет по спирали : от простых форм к более сложным , к отрицанию отрицания в конечном итоге . Но что т а кое эти витки раскручивающейся спир али ? - Последовательно сменяющие друг друга цик лы. 1. Методологическая основа цикла. Методологическая основа цикла - теория обретения равновес ия ко м плекса со средой . Массовое обновление основного капитала - материальная основа экономического цикл а и жизненного цикла организации . Возникн о вение , становле ние , развитие , отмирание или переход в нов ое качество как фазы жизне нного цикла . Факторы , влияющие на средний срок жизни экон о мическ ой организации . Слияния , поглощения компаний , о бразование фина н сово-монополистических и финансово-промышленных групп . Капитал в к а честве основного строительного ма териала построения больших ор ганизаций (о бщий подход ). Выше уже был сделан вывод о том , что теория обретения равновесия комплекса со средой может служить методологич еской основой для изучения жизненного цикла организации . Предмет анализа в данной р а боте являют ся экономические организа ции , среда сущес твования которых делится на внутреннюю и внешнюю . Это дает нам основание уточнить о с новной мето дологический принцип , лежащий в основе изучен ия жизненного цикла экономических организаций . Речь должна идти об обретении экономи ческим субъекто м динамич е ского равновесия как с внешней средой (здесь и тип ведущей экономической организации , обуславливающий конкретную комбинацию рынка , контрак т ную систему и отношения вну трифирменной иерархии , и прочие неэконом и ческие составляющие внешней среды , в ко торой функционируе т наш экон о мический субъект ), так и с внутренней средой организации (параметры , з а даваемые менеджерами : фирменная идеол огия , структура , фирменная стр а тегия , корпоративная культ ура , управление персоналом , внутрифирменный учет и финансовые потоки , издержки и т . д .). Именно динамический характер равновесия д елает такую организац и онную структуру , как фирма , устойч ивой , дает ей возможность существовать во времени и пространстве . Если возникает устойч иво неравновесное состо я ние , это может означа ть т олько одно - процесс разрушения фирмы и ее п о следующую ликвидацию. Почему существу ют фирмы , что определяет число фирм и их специал и зацию (приобретаемые ими ресурсы и вып ускаемые продукты ), эти вопросы не интересуют большинство экономистов. Это отсутств ие интереса совершенно поразительно , тем более , если учесть , что большинство людей в Соединенных Штатах , Великобритании и др угих западных странах заняты в фирмах , что большая часть производства осуществляется фи рмами и что эффективность всей экономической системы в очень большой степени зависит от того , что происходит внутри этих эк о номич еских молекул. 2. Основа экономического цикла. 2.1 Материальные основы экономического цикла – обновление а к тивных элеме нтов основного капитала. Экономическая жизнь ра зви вается циклически . Это доказано и эмпир и чески , и тео ретически . Известно , что товарное хозяйство не отделимо от эк о номического цикла и не может су ществовать вне его . Выделяют короткие , средние и длинные волны в развитии экономическог о цикла. По мнению мно гих экономистов наиб олее обоснованной трактовкой м а териальной основы эконом ического цикла (коротких и средних волн ) я вляе т ся ма ссовое обновление активных элементов основного капитала . Почему речь идет о массовом характере такого обновления ? Это связ а но , п режде всего , с невосполнимостью потерь от морального износа второго рода . Напомним , что , наряду с физическим износом активные элементы о с новного капи тала подвержены и моральному износу (потери собственной стоимости вне связи с физическ им износом ). Выделяют два вида морального износа . Первый - когда предприниматель несет потер и в результате роста прои з водительной силы труда , при создании тех же самых элементов ос новного капитала . С потерями такого рода ф ирма вполне может смириться и будет осуще ствлять экспл уатацию данных средств произ водства до полного их ф и зического износа . Моральный износ второго рода связан с потерями , которые возникают в результате появления принципиально новых , более производител ьных средств производства . В этом случае в озможен только один выход - досро ч ная замена сре дств производства до их полного физического износа . Но т а кие средства появляются в определе нный момент и все предприн иматели (или их активное б ольшинство ) реагируют на эту ситуацию , что и придает их действиям массовый харак тер . Кроме этого , речь идет об активных элементах основного капитала , а не обо всем основном капитале . Это связано с тем , что многие элементы осно в ного капитала не участвуют непосредственно в процессе произ водства и срок их эксплуатации в нескольк о раз пре вышает срок службы активных элеме н тов ), речь идет о производственной инфраструктуре ). Таким образом , эти объекты капитала влия ют не на короткую и среднюю волны , а на длинную и , следовательно , остаются за чертой нашего анализа. Нам представляется обоснованн ым связы вать именно с экономическим циклом и жизн енный цикл экономической организации (фирмы ). 2.2 Ф инансовый цикл фирмы . Важны м дополнением к сказанному стоит признать связь массового о б новления основного капитала (активны х элементов ), а , следовательно, и жизненно го цикла экономического субъекта с финансовым циклом фирмы . Напомним , что он начинается с реализац ии инвестиционного проекта , затем фирма дости гает порога рентабельности (нулевой прибыли ), д алее накапливает запас финансовой прочности и реализуе т новый инвестицио н ный проект (есл и предыдущий инвестиционный проект неудачен , то фирму ждут очень тяжелые времена с высокой вероятностью банкротства , прекр а щения собственного существования ). Как уже говорилось , фирмы “живут” от нескольких дней до нескольк их десятк ов и даже сотен лет . Но следует замети ть , что большая часть фирм имеет короткую продолжительность жизни . В течение , например , последнего десятилетия в США ежегодно во зникало до 600 тысяч новых , прежде всего мелк их , компаний (в 50-х годах ежегодно регистрировалось в среднем 130 тыс . новых компаний , в 60-х - 220 тыс ., в 70-х - 350 тыс .). Одна ко “смер т н ость” их чрезвычайно высока . Мировая практика свидетельствует , что в р ы ночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-летнего возраста дож и вают не б олее 20, (половина гибнет в первый год .) 3. Ж изненный цикл фирмы : 3.1 Возникновение фирмы . Фирмы во зникают добровольно , потому что они представл яют более эффективный метод организации произ водства . На первом этапе своего ра з вития фирма ведет себя как "сер ая мышка " - подбирает зернышки , которые упускают из виду более к рупные рыночные структуры . На этапе в озникновения фирмы очень важно определить стр атегию конк у рентной борьбы. Существует четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы . Первая стратегия -силовая , действующая в сфере крупного производства т о варов и услуг . Вы занялись крупномасштабным бизнесом . Это автоматически означает , что у вас должны б ыть сравнительно доступные цены и невысокие издержки . Если вы ориентированы на массов ого покупателя , ц ены должны быть для него приемлемыми . При этом вы обеспечивае те средний уровень качества . Если качество вашего товара низкое , бизнес становится нен аде ж ным . Пот ребитель сразу же отворачивается от низкокаче ственного продукта , если у него либо возро сли доходы , либо появилась лучшая альтер натива . Очень высокое качество продукции треб ует увеличения издержек и как сле д ствие - продажной цены . Круг потенциальных потребителей в этом случае сужается . Таким образом , вы сосред отачиваетесь на производстве продукции сред него качества и средних (и даже не много ниже ) ценовых параметров . В результате вы попали в ситуацию очень высокой кон куренции с фирмами , занимающими эту же поз ицию . Так как обслуживаете один и тот же масс о вый сегмент рынка . Вторая стратегия . Если вы сосре доточились в сфере мелкого бизнеса (маленькие мастерские , кафе и т . д .), то вам необходимо пр идерживаться приспособительной стратегии . Достоинства вашей фирмы будут принцип и ально иные , чем у крупных предприятий . Задачи таких фирм : удовле творять индивидуаль ные потребности конкретно го человека . Преимущества такой формы бизнеса - гибкость . Если товар или услуги такой фирмы не совпадают с серийным , тиражным производством , то крупные фирмы никогда не будут заниматься такими пустяками и , соот ветственно , никогда н е будут вашими конкурентами . Третья стратегия нишевая . Есть два при нципиальных пути вырваться за пределы локальн ого бизнеса . Первый путь - глубокая специализац ия прои з водс тва . Ваша фирма обслуживает редкие специальны е запросы потребителя , которые есть тол ько у одного слоя , но зато вы умеете это делать лучше всех . Узкий слой потребителей определяет средние размеры фирм ы . При этом клиент заинтересован именно в данных характеристиках продукта , что дает возможность свободного отношения к ценам . В ы пожертвовал и массовостью продукции , ушли в какую - то специфику , но это в аша специфика , и конк у ренту проникнуть в нее очень сложно . Вы относительно защищены от конк у ренции . Четвертая стратегия - инновационная . Не вы приспосабливаетесь к рынку , а рынок стано вится совс ем иным после вашего приход а . У вас бол ь шие потенциальные возможности расширения . Основная трудность на этом пути : как ее сделать , эту прорывную инновацию . Плата за осуществление прорыва - высокая степень риска . Возможны переходные стратегии , и возможны с мес и стратегий разных по принципу : если вы в рамках своей фирмы выделяете структурное подразд е лен ие , обладающее значительной самостоятельностью , он о вполне может подчиняться другим принципам , чем фирма в целом . Но самой фирме быть и крупной и специализиров анной , и еще какой - либо невозможно . Фирмы м о гут сочетат ь в себе признаки разных стратегий , но та как это делается в ко к тейле «Кровавая Мэри» - компоненты не смешиваются . Рассмотрим развитие каждой стратегии . Удо бнее начать с крупного бизнеса , который оп ределяет ситуацию на рынке . В чем преимущества крупного би з неса ? Не будем повторять всем известные из классической экономики пр е имущества круп ного предприятия , но главное , что хочу под черкнуть накладные расходы разного вида . В любом учебнике вы найдете , ч то сред ние издержки с увеличением размера предприяти я сокращаются . Этому спосо б ствуют не только технологическ ие причины , но и выгоды от специализации и совместного производства разных товаров . У крупных предприятий бол ь ше возможности для ре кламной и маркет инговой деятельности , шир е сеть сбыта . При выпуске массового товара необходимо донести информацию до очень б ольшого круга потребителей (для каждого средн его прохожего ), что возможно только при зн ачительных капиталовложениях в информационную се ть и под сил у только большим компаниям . Если мы имеем две компании , занимающие ся выпуском одинакового масс о вого товара - маленькую и большую , то последняя будет работать эффекти в нее поскольку , ее безусловные постоянные издержки ниже . Второй причиной , почему крупная к о мпания работает эффективнее потому , что так устроен спрос . Исследования показали , что 60 % спроса на товар находится в узком диапазо не качественных характеристик . Следовательно , если продукты однотипные , то их выгодно произв одить на одном предпри я тии -на конвейере . Усредненно сть ценовых и качественных запросов масс о вого потребите ля создает объективную основу крупного произв одства . П о лу чается , что в сфере массового серийного пр оизводства сравниться с кру п ным производителем не может никто . Но дальше у круп ных компаний возникают проблемы . С одной стороны , она б удет эффективна только тогда , когда привлечет к себе массового покупат е ля . С другой стороны , с точки зрения конкретного покупателя , инди видуал и зированн ый продукт всегда предпочтительнее , чем массо вый . Ваша задача выиграть в конкурентной борьбе за массового покупателя . Ваш станд артный товар должен чем - то привлечь , прим анить покупателя . Вот известная ш у точка , которую лю бил Генри Форд : «Покупатель волен выбрать фордовскую машину любого цвета при условии, что он согласиться , что она будет че р ной» . В ряд ли у покупателей не было возможности приобрести красные , с и ние или белые машины других фирм . Знаменитая фордовская модель Т в ы пускалась толь ко черного цвета , потому что эта краска была самой дешевой . Покупа тель мирился с этим , предпочитая ее ради сенсационной дешевизны и надежности первых фордов . Другой пример – «Макдональдс» стал м ировой империей , торгуя тремя о с новными продуктами - гамбу ргер , Кока – кола и жареная картошка . В других кафе ассортимент был з начите льно богаче . Производственный конвейер «Макдональ дса» позволил сделать продукцию в три раз а дешевле , чем у ко н курентов . Выигрыш в эффективности позволил привлечь покупателя . Важно понять основной принцип . Крупное предприятие обязано работать на боль шо е количество потребителей , только тогда оно будет эффективным . Но потребитель сопротивляетс я , его надо привлечь искусственно ценой , к ач е ством , ас сортиментом , рекламой и т . п . В итоге п отребитель будет добр о вольно и радостно покупать то , чего ему не нужно . Здесь же возни кает пр о блем а постоянного клиента . Если у фирмы широка я сфера клиентов , то часть из них явля ются настоящими приверженцами этой продукции . Рыночные ниши крупных компаний в знач ительной степени перекрываются . Взаимоотношения с конкурентами и менно у крупной фирмы самые напр я женные . Принципиальное значение имеет , явл яется ли фирма лидером в этой отрасли . Если компании удается захватить крупный се гмент рынка , они п о том оказываются удивительно живучими . Например , фирма «Дженерал эле к трик» существ ует уже более ста лет . Что происходит с фирмами , которые рядо м с лидером . Их положение , как правило , очень неустойчиво . У лидера есть ряд неос поримых преимущества - большой технический опыт , хорошая репутация у потребителя , опыт обсл у живания рын ка . При эт ом емкость рынка ограничена . Если компании - лид е ру удается насытить данный сегме нт рынка своей продукцией , то поступл е ние на рынок дополнительного продукта вызовет ухудшение ц еновых усл о в ий , что больнее отразиться на слабой фирме . 3.2 Становление фир мы. Для становления крупной фирмы нужны три направлен ия инвестиций-в крупное производство , в сбытов ую сеть и в дееспособный менеджмент . Отноше ние к сбыту - очень важный вопрос для р азвития фирмы . Фун к ции сбыта - подведение реального пита ния к фирме . Фирма сейчас же задо х нется без спроса на свою продукцию . Задача : собрать как можно больший спрос с территории и направить его в данную фирму . Контролируема я сеть сбыта у российских предприятий раз вита плохо . Стандартная цепочка : пр о изводитель , оптовик , розница. Мотивы производителя - продвинуть свой собственный товар , мотивы оптовика - пр одвинуть тот товар , который ок а жется более выгодным . Пример с нашими производителями мороженого . Т орговая сбытовая фирма « Рамзай» была на четверть профинансирована московским к ом бинатом «Айс – Фили» , однако продукцию эт ого предпри я тия «Рамзай» сейчас не продает . Другой при мер : портативные приемники « Sony » плохо продавались в больших магазинах , пока фирма не создала со б ственные отделы . Для крупного производителя контролир уемая с бытовая сеть - значительная составл яющая успеха . Главна я проблема в области менеджмента на крупн ом предприятии с о стоит в том , что теряется единст во рискующего и принимающего решение . Часто конкретное решение принимает специалист , не являющийся владел ь цем фирмы . В ряде случаев ф ирма не может принимать рискованные быс т рые решения . У хозяина главный мотив - интересы компании , у менеджера - его собственная репутация , о н может скрывать свои ошибки . Главный риск крупного предприятия - решить ся вложить крупный кап и тал в рассмотренные н ами три сферы . Классический пример с орган ической химией . Компании « BASF » « Byer » и « Hehst » стали лиде рами в конце 19 в е ка , несмотря на то , что анилиновы е красители были изобретены в Англии . Одна ко германские фирмы вложили мощные инве стиции и заняли ведущие позиции на рынке . Английские фирмы не решились на крупные капитал о вло жения . Пропорции капиталовложений зависят от конкретных отраслей . Например , в фармацевтике , идут равные доли в производство и менеджм ент и вдвое большие доли в сеть сбыта . 3.3 Развитие фирмы. Фирмы не только воюют . Сотрудничество фирм плод отворно в сфере сбыта , если они выпускают стандартную или смежную продукцию взаимное усиление . Когда началось продвижение продукт а , ищите союзников , тех , кто своим корыс тным интересом поможет вашему успеху . Питер Друкер в своей последней книге "Задачи менеджмента в XXI веке " подразделил фирмы на несколько групп : 1) Фирма - лев В чем проблемы фирмы льва ? К сожал ению , счастье не вечно . Даже , если вы в ышли на рынок с динами чным продуктом , у каждого продукта есть цикл жизни . Ч ерез некоторое время продукт перестает быть динамичным . Сущ е ствует ли лекарство от этого ? Со здание технологической платформы позв о ляет продлить ци кл жизни производства . До определенного момен та вы в ы пуск аете разные продукты в рамках еди ного направления . Направление б у дет жить дольше , чем конкретный товар , но не бесконечно . В ре зультате в жизни фирмы – льва наступает момент , когда она начинает диверсифицир о ваться . Само по себе это не опасно . Лев просто п ре вращается в слона , кот о рый обладает двумя ви дами диверсификации - в области выпуска продук та и географической . Диверсификация продуктовая (выпуск разных продуктов ) позволяет застраховат ься от полного провала , так одновременно в се проду к ты в полосу спада по пасть не могут . Крупное предприятие сильно тем , что раск ладывает постоянные издержки по разным продук там . Однако когда и з делия совершенно разные , например выпуск таблеток и шампуней , то и з держки на выпуск каждого товара будут разные . Диверсификация продукт о вая хороша тем , что помогает избежать убытков , связанных с циклом жизни продукта , но плоха тем , что подрывает стратегические пре имущества кру п ного предприятия . Диверсификация географическ ая подразумевает прои з водство одного вида товаров или услуг на разны х рынках . Конъюнктура на разных рынках отличается , тогда , как усилия направлены на продвижения одного и того же товара . Это выгодная позиция . 2) Фирма - слон . На этапе зрелости , когда главная задача - обеспечить усто й чивость бизнеса , "хитрая лиса " превращ ается в "могучего слона " - широко диверсифицированную компанию , успешно з анимающуюся несколькими в и дами бизнеса одновременно . Фирмы - слоны очень стабильны , они долгоживущие . Что особе нно в ы годно в позиции фирмы - слона ? Часто они пре длагают комплексное р еш е ние . Диверсификация тогда выгодна , когда она разумна . Фирма предлаг ает не просто отдельные , ставшие популярными нововведения , а логически вз а имосвязанный комплекс . Сис темное решение в этой области порой лучше любых других успехов . К примеру , возьмем ист орию фирмы « IBM» . Техн о логия для этой фирмы оказалась менее важна , чем методы сбыта и продажи . Они постоянно продавали больше , чем их конкуренты , имеющие лучшую технологию , так как знали , как лучше объ яснить все клиенту , как помочь ему с в недрением , как пр ивязать к себе клиент а после покупки . Фирма в данном случае чужие достижения использует лучше , чем свои . Происходит введение инновации на фоне ши рокой палитры предложения . Эта стратегия назы вае т ся «такт ика ловкого второго» . Слон в принципе вечен . Современ ная наука не знает объективных причин гибели слонов . Переход таких фирм в худшее с остояние обусловлено , как правило , субъективными ошибками . При выпуске множества различных п родуктов вы не можете во всех областях быть первым . Появляются отст а лые сектора . П оявл яется проблема избыточной диверсификации . Любые и н вестиции в новое направление сразу не показывают , успешно это вложение или нет . Должно пр ойти определенное время , более того , нормально , чтобы сначала были неудачи . Представьте себе , в какую ловушку это затягивает р у ководящего работника фирмы . Часто опасность потерять авторитет заставл я ет скрывать провалы нового направле ния . В итоге , фирм а - слон превращается в неповоротливого бегемо та . Его гла в ные признаки : утрата динамизма , падение прибыли либо убыточ ность и и з лишняя диверсификаци я . Фирма уже не определяет ситуацию на рынке , а пассивно реагирует на происходящие изменения . Фирма перестает двигаться вперед , а занимается спасением то одного , то другого убыточного направл е ния . Чтобы ситуацию исправить , нуж ны хирургические меры . Специальная кул ьтура дезинвестиций - избавление от неприбыльных производств . Напр и мер , - «Новомосковскбытхим» . Это очень сложн о и связано с социальными проблемами , а , кроме того , не популярно у руководства фирмы . Часто с о кращаемые по дразделения - это сокращае мые хорошо знакомые люди , в р е зультате чего во зникают психологические проблемы . Такие меры принял Брынцалов на своем предприятии . Он лично автогеном резал установки си н теза , потому что производство субстанций на тот момент бы ло кр айне не в ы годным . На западе эта процедур а более цивилизована , там существуют сп е циальные кризисны е «чудо - менеджеры» , чья задача обрубать о тсталые о т ра сли предприятия . Этап ее развития - специализац ия в узкой сфере - это уже "хитрая лиса " 3) Фирма – лиса . Теперь рассмотр им развитие фирмы , которая двинулась по пу ти специ а лиз ации . Здесь и появляется фирма - лиса . Мы выяснили чуть раньше , что фирма эта сре дних размеров . Слишком большие фирмы работают на масс о вого потребителя , а у слишком маленьки х не хватит с ил , чтобы стать специ а листом в какой - то области . Преимущества фирмы - лисы . Во - первых , б олее высокие цены и удел ь ные прибыли . Специализиров анное производство ориентировано на два типа клиентов . Либо если речь идет о каких - то особых условиях , либо е сли вы работаете на особо богатых людей . Наприме р , Билл Клинтон играет в гольф русской клюшкой фирмы « TZAR» . Клюшки из титана может делать только эта фирма . Другой п ример . Каждое произведение для высшего класса -это штучный товар , с очень специфическим и с в ойствами , которые нужны далеко не всем . Часто специализированная продукция является не готовой , а промеж у точной . Флакон для духов . Та кие товары , не являясь главным компонентом расходов при производстве продукта , часто о пределяют его имидж . Второе преимущ ество фирмы - лисы - л ояльность потребителя . Придав своей продукции запоминающиеся , а лучше неповторимые черты , фи рма привязывает клиента к своей марке . Третье преимущество заключается в том , что вы выходите на особую группу потребителя , кото рая для станд артного продукта вообще недоступна . Классический пример этого типа - ко нтактные линзы . Женщины иногда с о гласны носить оч ки , но всегда охотно купят контактные линз ы . Последнее , что очень важно для (лисьей ) стратегии - специализация защищает вас от к онкурент ов . Они должны повторить ваш х од , что часто не возможно . С др у гой стороны , спец иализированный продукт рассчитан на немногих , поэтому он не только трудно копируем , но его еще и не выгодно копировать круп н о му произво дителю . Пример . Датская фирма «Бюль энд Ки р» контролирует 85 % европейского рынка аппа ратов для измерения глазного давления . Ее поз и ции во многом превосходят присутствие там ее ос новного конкурента - япо н ского электронного гиганта « Toshiba » Одним из объяснений такой ситуации является узость рыночн ого сегмента . Весь рынок аппара тов измерения гла з ного давления оценивается в 5 млн . долларов . Для продающей свои изделия на десятки миллиардов « Toshiba » он даже не второстепенен по значению , а пренебрежительно мал . Поэт ому крупная фирма , не будет вторгатьс я в узкую нишу , где фирма - лиса окажет ожесточенное сопротивление . Очень опасно лис е задремать на своем уровне. 3.4 Умирание фирмы (или переход в новое качест во ). Необх одимо сказать , что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой ( последней ) фазе . Появляющаяся “вилка” или дает фирме возможность развиваться в буд ущем , или приводит к умиранию эк о номической организ ации . Возможности развития в организационном пл ане предоставляются с а мые разнообразные . Это – слияни я и поглощения компани й , создание фина н сово-монополи стических и финансово-промышленных групп . В ре зультате появляется новая внутрифирменная структ ура , отличная от предыдущей . Она может быт ь как более высокой иерархией (увеличивается количество “эт а жей” управления и , соответстве н но , затрат на координацию ), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп , пе реход к сетевым структурам и проч .). Не следует думать , что стадия отмирани я организации является необр а тимой . Это связано в первую очередь с тем , что в данной фазе имеется орг а низационный прием (организационная технология ), спасающий фирму от банкротства и гибели . Вероятно , это тоже переход в иное качество , но не с о провождаемый увеличением размеро в фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен , когда мы рассматриваем жи зненн ый цикл фирмы в его четвертой ф а зе , которая свя зана либо с позитивным развитием фирмы , ли бо - с негати в ным ). Речь идет о реструктуризации компаний , оказавшихся в кризисном с о стоянии . В результате сильных и направленных действий фирмы могу т п е режить к ризис и остаться в качестве реа льных экономических субъектов , но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнес а компаний , болезненная структурная перестройка , сокращение персонала , жесткая эк о номия на управ ленческих расходах , возможна и частичн ая потеря самосто я тельности и суверенитета и проч .). Если реструктуризация потерпит неудачу , то уже ничто не может спасти фирму . Она прекращает свое существование , по крайней м ере , в качестве самостоятельного участника ры нка. В данном разделе нас интересуе т общая постановка проблемы и общий подход к ее решению . Принципиальным в этой свя зи представляется , что “основной строительный материал” организаций , переходящих в новое ка ч е ство (ра звивающихся ), - это капитал . Необходимое уточнение - собственный капитал , который у современных крупнейших конце рнов составляет миллиарды долларов , что , безус ловно , о т к рывает самые широкие возможности для фирмы. Например , собственный капитал в середине 90-х годов составил : “ Ge n eral Motors ” - 12,823 млрд . дол ., “ Ford Motors ” - 21,659 млрд . дол ., “ Ecsson ” - 37,415 млрд . дол ., “ Royal Datch Shell ” - 56.375 млрд . дол ., “ Toyota ” - 49,028 млрд . дол ., “ General Electric ” - 26,387 м лрд . дол ., “ IBM ” - 24,413 млрд . дол . Именно наличие зн ачительного собственного капитала и позволило ряду кр упных фирм пережить огромные убытки 1992 года . Возрастание капитала позволяет развиваться фирме , переходить в новое качество , осваиват ь новые товары , захватывать новые рынки. Мы рассмотрели основные пробле мы данного раздела. Вновь наблюдается высокая кор реляция с фазами финансового цикла . Пр инципиальной представляется и “вилка” , которая возникает на четвертой фазе . Если фирма работает успешно , то происходит переход в новое качество (укрупнение бизнеса различными способами ), если деятельность неуспешна - т о переход в фазу отмирания . В финансовом цикле успешная деятельность – это реализация нового инвестиционного проекта (укрупнение масштабов бизнеса ), неудачная деят ельность - прямой путь в направлении банкротст ва компании. 3.5 Фаз а жизненного цикла – динамик а производств а. Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи дин а мики объемов производства . Достижение равновесия фирмы - того объема производства , когда прибыль становится максимальной , - прямой путь к п е реходу в новое качество . Не решение дан ной проблемы - движение в напра в лении умиран ия экономической организации , коей является ф ирма. Даже самые успешные фирмы , “живущие” д олго , не могут похвастаться , что после каж дого жизненного цикла они становились крупнее , а их бизнес рос . Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мел кими , им е ю щими меньше ресурсов . Периоды , связанные с получением убытков , не я в ляются исключениями в их “ жизни” . Главное для них – получение прибы ли в конечном итоге , т . е . за весь п ериод жизненного цикла (сегодняшние уб ытк и могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыд у щих циклах капиталом ). Приведем пример . В 1992 году крупнейшие к омпании Запада понесли такие убытки : “ General Motors ” - 23, 498 млрд . дол ., “ Ford Motors ” - 7,385 млрд . дол ., “ IBM ” - 4,965 млрд . дол ., “ IRI ” (И талия ) - 3,811 млрд . дол ., “ Ni s san ” (Япония ) - 448 млн . дол . (только в 1999 году данная корпорация после нескольких лет убытков приняла решение про дать более трети своих акций , что означает передачу контроля над ее бизнесом другой комп ании , вероятно , французскому концерну “ Reno ” ), “ Dupont de Nemur ” - 3,927 млрд . дол ., “ Philips ” (Нидерланды ) - 511 млн . дол . Но это - эл ита мирового бизнеса , т . к . перечисленные к омпании входили в 1992 году в число 30 крупнейш их мир о вых производителей. Уже в 1994 году данные компании име ли следующие прибыли : “ General Motors ” - 4,9 млрд . дол ., “ Ford Motors ” - 5,3 млр д . дол ., “ IBM ” - 3,0 млрд . дол ., “ Dupont de Nemur ” - 2,73 млрд . дол ., “ Philips ” - 1,168 млрд . дол . Убытки вновь имели “ IRI ” - 1,095 млрд . д ол . и “ Nissan ” - 1,671 млрд . дол. В настоящий момент все эти компании функционируют , большинство достаточно успешно . Исключение , как уже говорилось , составляет япо нская автомобилестроительная компания “ Nissan ” . Итальянская “ IRI ” по-прежнему опирается на “государ ственно е плечо”. Еще более содержательный материал - списки крупнейших америка н ских компаний , которые составляют о снову для расчета индекса “Доу - Джонса” (30 наиболее успешных на данный момент компаний ) за последние 100 лет. В списке 1996 года не было ни о дной компании , которая бы присутств о вала в нем до этого года в течение ста предыдущих лет . По убыванию срока пребывания (в год ах ): 1) General Electric - 93, 2) Texas Co. - 79, 3) Westinghouse Electric - 75, 4) General Motors - 72 ... Заклю чение. Главны й вывод , который мы можем здесь сделать : фирма - это реально существующее , но преходя щее и “смертное” образование , которое функци о нирует не просто во времени , но в определенных временных рамках. Эти вр е менн ые рамки могут “сжиматься” и “растягиватьс я” в зависимости от ко н кретного временного интер вала (периода ), в котором существует определе н ная фирма (от дней и месяцев до десятков и да же сотен лет ). Основными факторами , влияющими на средний срок жизни экономич е ской организации (фирмы ) являются : разм ер фирмы , отрасль приложения , тип товара , степень комбинирования , диверсификации , горизонтальной и вертикальной интегрированности , технический уровень , общее с остояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры , успешность м е неджмента (структура , стра теги я , имидж , корпоративная идеология , корп о ративная культура , уровень издержек и проч .) и многие др угие. Список ли ?тературы. 1. Акофф Р . Искусство решения проблем : Пер . с англ . - М .: Мир , 1982. 2. Акофф Р . Планирование будущего корпора ции . - М .: Прогресс , 1985. 3. Ансофф И . Стратегическое управление . - М .: Экономика , 1989. 4. Бернар И ., Колли Ж.-К . Толковый экономический и фина нсовый словарь . Французская , русская , английская , немецкая , испанская терминология : В 2-х т . - Т . 2: Пер . с фр . - М .: Международные отношения , 1994. 5.. Брэддик У . Менеджмент в организации . - М .:ИНФРА-М , 1997. - 344 с 6.Вудкок М ., Френсис Д . Раскреп ощенный менеджер : Для руководителя-практика ./ Пер . с англ . - М .: Дело ЛТД ,1994. - 320 с. 7. Глух ов В.В . Основы менеджмента : Учебно-справочное пособие.-С.-Пб .: Специальная литература , 1995. 8. Глушков В.М . и др . Беседы об упр авлении . - М .: Наука , 1972. 9. Жизнин С ., Крупнов В . Как стать бизнесменом . Американский опыт . - Минск : Предприни мательство , 1990. 10. .”Сборник нормативных документов . Аренда . Малые предприятия . Акционе р ные общества” . МП “Круг” ,1990 г. 11.. Тви сс Б . Управлен ие научно- техниче ?скими нововведениям ?и . Сокр . пер . с англ . - М .: Экономика . – 1989. с . 12..Ховард К ., Коро тков Э . Принципы менеджмента : Уп равление в системе цивилизованного предпринимате льства : Учеб.пособие . - М .:ИНФРА-М , 1996.- 224с.
© Рефератбанк, 2002 - 2018