Стратегия фокусирования

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕД ЕНИЕ 3 1. Теоретически е основы разработки стратегии фокусирования и ее роль в укреплении рыно чных позиций фирмы 5 1.1 Основные стратегии обеспечения конкурентоспособ ности компаний 5 1.2 Стр атегия фокусирования 14 1.3 Реа лизация конкурентных стратегий 18 2. Конкурентная стратегия Danone 24 2.1 «Молочная власть» компании Danone 24 2.2 Пять шагов успеха стратегии компании Danone 25 Заключение 31 Спис ок использованной литературы 33 Прил ожение 1 35 В ВЕДЕНИЕ Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост определяются правильным выбором стратегически х ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциально- технический и человеческий капитал и другие ресурсы. Актуальность выбора темы работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который до лжен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повы шение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых у слуг. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фи рмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позвол яла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас, искл ючительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения биз неса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, инт ернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей дл я бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информаци онных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение рол и человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому воз растанию значения стратегического управления. Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существ ует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма у никальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее р азвития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производи мого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной сред ы и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие мо менты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выб ора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического у правления. Задачей работ ы является рассмотрение теоретических и практически х вопросов построения стратегии фокусирования на предприятии . Объектом исследования является компания Danone . Целью работы является изучен ие теоретических аспектов построения конкурентных стратегий организа ции и в частности стратегии фокусирования, а так же изучение стратегии н а примере компании Danone , мирового – производителя молочных продуктов . 1. Те оретические основы разработки стратегии фокусирования и ее роль в укре плении рыночных позиций фирмы 1.1 Основные стратегии обеспечения конкур ентоспособности компаний Конкурентос пособность, то есть способность эффективно вести конкурентную борьбу, я вляется основной характеристикой экономического субъекта, определяющ ей успешность его деятельности в условиях рыночной экономики. Определе нию сущности конкурентоспособности и исследованию различных её аспект ов посвящено немалое количество научных трудов как отечественных, так и иностранных авторов. Поскольку обзор точек зрения по проблеме определе ния понятия «конкурентоспособности» не входит в задачи настоящей стат ьи, обратимся к дефиниции одного из наиболее авторитетных учёных в облас ти теории конкуренции и конкурентоспособности - американского экономи ста М.Портера. Он определяет конкурентоспособность как свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующ ими там аналогичными конкурирующими субъектами рыночных отношений [ 13 , с. 480]. Конкурентоспособность компании следует рассматривать в двух ипостася х: как сравнительную оценку деятельности фирмы в конкурентных условиях в определенный момент времени, то есть операциональную эффективность, и как потенциальную способность компании сохранить сильную позицию на р ынке в долгосрочной перспективе – то есть стратегическую конкурентос пособность. Наше внимание будет направлено на рассмотрение наиболее эф фективных способов достижения компанией высокой конкурентоспособнос ти в долгосрочной перспективе. Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции на рынке и степень конку рентоспособности компании, имеют различную степень предсказуемости дл я её руководителей. Следовательно, система управления фирмой должна обл адать такими инструментами, которые позволяли бы ей успешно адаптирова ться при неожиданных изменениях условий внешней среды, правильно форму лировать и корректировать долгосрочные цели и эффективно координирова ть свои ресурсы и возможности с поставленными задачами. Мнения большинс тва теоретиков сходятся в том, что наиболее эффективным инструментом уп равления конкурентоспособностью компании, которая осуществляет свою д еятельность в конкурентной среде и ставит перед собой долгосрочные цел и развития, является стратегическое управление или стратегический мен еджмент (мы будем использовать эти термины как синонимы). «Стратегическое управление - обеспечение стратегической позиции, кото рая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся усл овиях» [ 2 , с. 241]. Стратегический у ровень управления организацией подразумевает, что принимаемые на этом уровне управленческие решения определяют нормативы конкурентоспособ ности компании в будущем и способы их достижения. Специфика стратегичес кого управления во многом определяется его объектом – конкурентоспос обностью компании и ее временной характеристикой – долгосрочной конк урентоспособностью. Функциональное отличие стратегического менеджме нта от других видов управления заключается в том, что управляющий персон ал высшего звена несёт ответственность не только за формулирование общ ей стратегии конкурирования (которое осуществляется в процессе реализ ации первого этапа стратегического менеджмента - стратегического план ирования) и развития компании, но также и за полноценное осуществление в ыбранной стратегии на практике. Итак, результатом первого этапа стратегического управления - стратегич еского планирования является четко сформулированная стратегия, котора я представляет собой план действий по достижению конкурентоспособност и компании в долгосрочной перспективе. Известный теоретик стратегичес кого управления И. Ансо ф ф определяет стратегию «как наб ор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [2, с. 68]. Общепризнанный авторитет в области исследования конкуренции и конкуре нтной стратегии М.Портер в книге «Конкурентная стратегия» утверждает, ч то эффективная стратегия должна максимально защищать компанию от всех пяти сил, формирующих конкуренцию: конкурирующих компаний, производите лей субститутов (товаров-заменителей), у гроз появления новых конкуренто в, сил поставщиков (параметры факторов производства) и сил покупателей (п араметры спроса). Автор выделяет три базовых стратегии (или стратегическ их подхода), применение которых по отдельности или в комбинации позволяе т компании достичь значительного превосходства над конкурентами на дл ительный срок – то есть стратегическую конкурентоспособность. Эти стр атегии носят названия: «абсолютное лидерство в издержках», «ди фференциация» и «фокусирование» . Абсолютное лидерство в издержках – вариант стратегии, при котором «бол ее низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом в сей стратегии» [ 14 , с. 73]. В этом слу чае компания достигает своей главной цели – абсолютного отраслевого л идерства в издержках - благодаря применению комплекса специальных экон омических мер. К таким М. Портер относит создание производственных мощно стей экономически эффективного масштаба, снижение издержек на основе н акопления опыта, жесткий контроль за производственными издержками и на кладными расходами, отказ от мелких операций с клиентами, минимизация за трат в области исследования и разработки, обслуживания, системы сбыта, р екламы и т.п. Применение этих мер, с одной стороны, требует от компании чет кой организационной структуры, больших первоначальных капиталовложен ий, а также готовности нести стартовые убытки, с другой – обеспечивает к омпании завоевание большой доли рынка. Высокая доля рынка, в свою очеред ь, позволяет использовать эффект экономии на масштабах, что приводит к з начительному увеличению чистой прибыли. В качестве необходимого услов ия удержания такой позиции на рынке автор указывает регулярное реинвес тирование части прибыли в совершенствование оборудования и технологий производства. Позиция лидера в издержках обеспечивает компании защиту от воздействи я всех пяти выделенных М.Портером конкурентных сил: - от конкурентов, так как низкие издержки позволяют компании получать пр ибыль даже тогда, когда соперники терпят убытки; - от покупателей, так как они способны снизить цены только до уровня менее успешных конкурентов; - от поставщиков, так как низкие издержки позволяют фирме быть более гибк ой при изменении стоимости вводимых ресурсов; - от угрозы появления новых конкурентов, так как позиция низких издержек создает высокие барьеры на вход в отрасль; - от субститутов, так как такая позиция создает более благоприятные, чем у соперников условия для конкурирования с субститутами. Помимо описания ключевых преимуществ и условий применения компаниями базовых стратегий, М.Портер определяет также и основные риски, сопутству ющие их осуществлению. В данном случае к таковым он относит следующие: - возможность технологических изменений, обесценивающих прошлые инвес тиции или опыт; - успешное копирование данной стратегии конкурентами; - несоответствие производимого товара постоянно изменяющимся потребно стям рынка, к чему может привести повышенная озабоченность руководства компании снижением издержек; - инфляция издержек, обусловливающих более низкие по сравнению с конкуре нтами цены. В основе следующего базового варианта, выделенного М.Портером, – страте гии дифференциации - лежит идея создания уникального т.е. дифференцирова нного продукта. Дифференциация может осуществляться по различным крит ериям, например: по престижу дизайна или брэнда, по используемой техноло ги производства, по функциональным возможностям, по качеству обслужива ния потребителей, по развитой дилерской сети и т.п. Наиболее эффективным вариантом М.Портер считает дифференциацию сразу по нескольким критери ям. Результатом успешного внедрения стратегии дифференциации является, по мнению М. Портера, формирование высокого уровня лояльности потребителе й, который становится основным конкурентным преимуществом компании и п озволяет ей достичь прибыли выше среднеотраслевого уровня. Однако, как и любая другая, стратегия «дифференциации» заключает в себе и определенные риски. По мнению М.Портера, в этом случае основными рискам и для компании являются: - возможность уменьшения лояльности потребителей вследствие значитель ного сокращения разницы в издержках между фирмой-производителем и её ко нкурентами; - возможность снижения значимости фактора дифференциации у покупателе й по мере накопления потребительского опыта; - вероятность удачного использования конкурентами аналогичной стратег ии, что значительно снижает эффективность проведенной дифференциации. Фокусирование – третья разработанная М. Портером базовая стратегия, пр едполагающая фокусирование деятельности компании на каком-либо аспект е рынка: группе покупателей, виде продукции, географическом сегменте и т. п. Принципиальное отличие этой стратегии от двух предыдущих заключаетс я в том, что в соответствии с ней, стратегические цели компании распростр аняются не на весь рынок в целом, а на определенную его часть. «… В том случ ае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или диффере нциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из дву х или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка» [ 14 , с. 77]. Автор считает, что перечисленные выше меры по реализации первых двух баз овых стратегий могут быть успешно использованы в зависимости от постав ленных целей и при осуществлении стратегии фокусирования. Она защищает компанию от воздействия конкурентных сил в той же мере и таким же образо м, как и использование остальных вариантов базовых стратегий. Кроме того , одним из главных преимуществ фокусирования автор называет возможност ь компании выбирать цели и рынки, наименее подверженные конкурентной бо рьбе. М. Портер указывает на сопутствующ ие реализации стратегии фокусирования следующие риски: - ликвидацию преимущества компании, проводящей стратегию фокусировани я, в случае увеличения различий между её издержками и издержками конкуре нтов, действующих в рамках всей отрасли; - возможность уменьшения различий между продуктами, обращающимися на от раслевом рынке и продуктами, обращающимися на его целевом сегменте, выбр анном компанией для фокусирования; - возможность фокусирования конкурентами на еще более узком сегменте це левого стратегического рынка компании. Описанные М. Портером стратегии представляют собой наиболее общие вари анты способов конкурирования и могут быть взяты компаниями в качестве о сновы при выборе направления своего развития. Впоследствии авторы, зани мающиеся вопросами стратегического управления, продолжили разработку классификации стратегий конкурирования. Например, В.П.Горев разделяет мнение М.Портера относительно универсальн ости трех базовых конкурентных стратегий и настаивает также на необход имости стратегического позиционирования компании в отрасли, которое о н определяет как осуществление видов деятельности, отличных от деятель ности конкурентов или выполнение схожей деятельности, но другими путям и [3, с. 91]. Автор выделяет три основные направления стратегического позицио нирования компании: позиционирование, ориентированное на широту номен клатуры, позиционирование, ориентированное на потребности и позициони рование, ориентированное на доступ. Позиционирование, ориентированное на широту номенклатуры предполагае т производство компанией множества различных видов и подвидов товаров и услуг. «В этом случае фирма в борьбе за потребителей делает ставку на во зможность предложить им широкий выбор товаров» [3, с. 91]. Позиционирование, ориентированное на потребности ориентирует компани ю на обслуживание какой-либо части или всех потребностей отдельной груп пы покупателей. Такое позиционирование целесообразно использовать на рынке, где существуют несколько групп потребителей, с различными потреб ностями. Оно актуально для фирм осуществляющих несколько видов деятель ности, которые могут удовлетворить эти потребности наилучшим образом. Применение компанией позиционирования, ориентированного на доступ пре дполагает в первую очередь «сегментирование потребителей в соответств ии с различными способами доступа к ним». Такой подход эффективен в ситу ации, «когда потребности покупателей схожи, но степень доступа к разным группам покупателей различен» [3, с. 92]. По мнению А.П. Горева, концепция базовых стратегий, дополненная тремя вид ами стратегического позиционирования, позволяет наиболее полно описат ь понятие стратегия: «Стратегия – это создание уникальной и выгодной по зиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности» [3, с.92]. Иную трактовку концепции базовых стратегий конкуренции предложил Г.Л. А зоев. Описывая в работе «Конкуренция: анализ, стратегия и практика» (1996 г.) с вое видение этого вопроса, он считает необходимым дополнить классифика цию М. Портера еще двумя стратегиями - стратегией внедрения новшеств и ст ратегией немедленного реагирования на потребности рынка. Стратегией в недрения новшеств он называет такую стратегию, при использовании котор ой компания сосредоточивает свои «усилия на поиске принципиально новы х эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных д о сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов сти мулирования сбыта и т. д. » [1, с. 117]. Главной целью применения такой стратегии является нахождение еще не ос военной конкурентами ниши рынка и занятие там лидирующего или монополь ного положения. В случае успешной реализации такой стратегии фирма полу чает не только доступ к сверхприбылям, но и надежную защиту от появления товаров-субститутов и вхождения в данный сегмент рынка конкурентов. Кро ме того, при внедрении новшества на рынке, у компании появляется шанс соз дать себе позитивный имидж новатора в области удовлетворения потребно стей потребителей. Однако, очевидно, что в отличие от трех базовых концепций, предложенных М. Портером, стратегия внедрения новшеств не способна защитить компанию с разу от всех пяти конкурентных сил рынка. Из-за наличия многочисленных д естабилизирующих факторов в 80 случаев из 100 эта стратегия приводит к банк ротству. К таким факторам Г.Л. Азоев относит неготовность рынка к восприя тию новшества, большие первоначальные издержки, отсутствие опыта тираж ирования новшества, отсутствие адекватных каналов распределения, прот ивозаконная имитация новшества конкурентами и т.п. Наиболее значимым фа ктором, от которого зависит успех применения данной стратегии, становит ся «власть» покупателей, точнее, степень их готовности к восприятию новш ества. Попытку классификации всего множества имеющихся в экономической литер атуре стратегий обеспечения конкурентоспособности фирм предпринял М. Саритх в работе «Конкурентоспособность: многоуровневый анализ» (2004г.) [7, с . 111]. Таблица представлена в Приложении 1. На основе изложенного представляется возможным сделать некоторые обоб щения. Во-первых, предлагаемые различными авторами классификации конку рентных стратегий, очевидно, перекликаются друг с другом. Во-вторых, для т ого, чтобы выбрать правильную стратегию, руководству компании необходи мо правильно оценить условия внешней среды и соотнести их с имеющимися у компании возможностями и ресурсами. В-третьих, во всех классификациях к онкурентных стратегий прослеживается мысль о том, что успешность конку рентной борьбы зависит от трех основных характеристик деятельности ко мпании: от способности подстраиваться под внешнюю среду, от стремления п реобразовывать её в соответствии со своими нуждами, а также от объема по тенциального рынка сбыта. Различия между значениями последней характе ристики демонстрируют следующую закономерность: чем уже целевой сегме нт рынка компании, тем в большей степени проявляется её стремление приме нять индивидуальный подход к удовлетворению запросов потребителей, и н аоборот. В -ч етвертых, каждая и з перечисленных выше стратегий предписывается как наиболее актуальная для компании, находящейся в ситуации преобладания какой-либо одной из у казанных характеристик или сочетания двух из них. На наш взгляд, целесообразно было бы предложить такую стратегию, которая была бы нацелена на достижение компанией высокой конкурентоспособнос ти в условиях, когда значения всех трех характеристик высоки. Эффективны м выходом из этой ситуации, на наш взгляд, является применение индивидуа льного подхода к удовлетворению запросов потребителей не только в мало м и среднем бизнесе, но и в масштабах массового производства. Ориентация деятельности компании на максимальное удовлетворение потребностей кл иентов и построение индивидуальных отношений с каждым из них даже в сегм енте высоко стандартизированных товаров, могла бы стать эффективной ст ратегией конкурирования и завоевания высокой лояльности потребителей как основного конкурентного преимущества. Благодаря бурному развитию в последние годы информационных технологий, предлагающих соответствую щие программные решения, появилась и техническая возможность воплотит ь подобную стратегию в жизнь. Ориентацию всей деятельности компании на у довлетворение потребностей клиентов в научной литературе все чаще наз ывают маркетинговым управлением или клиент - ориентированной моделью бизнеса. Представляется возм ожным назвать выделить стратегию конкурирования, актуальную для компа ний, работающих на современных конкурентных рынках, и дать ей название « клиент - ориентированная модель бизнеса» или «управление о тношениями с клиентами». Таким образом, описанные выше стратегии конкурирования охватывают шир окий диапазон ситуаций, в которых могут оказаться современные компании. Они задают основное направление действий по борьбе с конкурентами для к аждой из них и предлагают для этого наиболее оптимальные способы. 1.2 Стратегия фокусирования Третья обща я стратегия конкуренции — это стратегия фокусирования. Данная стратег ия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренц ии в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусиро вания, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и нап равляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегме нта или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преи мущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть. Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирован ие на издержках — это стратегия, при которой компания, работая в своем це левом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. Пр и фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциац ию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех приз наках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов д анной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с о собыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетв оряющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принят ых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках компания обраща ет в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, то гда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду з а счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в ст руктуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные се гменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализац ию, — такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основани ях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фоку сирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегм ент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получа ет доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии. 14 Узкая с пециализация сама по себе недостаточна для того, чтобы компания добилас ь показателей эффективности, которые будут выше среднерыночных. Рассмотрим пример компании Hammermill Paper. Работа этой компании служит прекрасны м образцом реализации стратегии фокусирования: компания избрала страт егию, базирующуюся на различиях в производственном процессе, а затем опт имизировала свое производство в соответствии с избранным целевым сегм ентом. Фирма Hammermill все больше и больше двигается в сторону выпуска относите льно небольших партий высококачественной бумаги для специфических цел ей, тогда как крупные компании, чье оборудование настроено на выпуск кру пных партий, понесли бы значительные убытки, выпуская такой продукт. Обо рудование Hammermill больше подходит для выпуска небольших партий товара и час той перенастройки под определенные параметры продукта. Компания, избравшая фокусирование в качестве конкурентной стратегии, и меет существенное преимущество перед конкурентами с широкой специализ ацией, а именно: такая компания может выбирать направление оптимизации — дифференциацию или сокращение издержек. Например, возможно, что конку ренты недостаточно хорошо обслуживают тот или иной сегмент рынка, не удо влетворяя потребностей покупателей в данном секторе, и тогда перед комп анией открываются прекрасные возможности для фокусирования на диффере нциации. С другой стороны, конкуренты с широкой специализацией, скорее в сего, затрачивают слишком много средств и усилий на обслуживание этого с егмента, а это означает, что их затраты на удовлетворение потребностей п окупателей в данном сегменте слишком высоки. В этом случае у компании ес ть вариант избрать фокусирование на издержках — ведь можно сократить з атраты, расходуя средства исключительно на удовлетворение потребносте й покупателей в данном сегменте, и ничего более. Если выбранный компанией целевой сегмент ничем не отличается от прочих сегментов, стратегия фокусирования не принесет желаемых результатов. Н апример, в индустрии безалкогольных напитков компании Coca-Cola и Pepsi выпускают широкий ассортимент продуктов с различным составом и вкусовыми качест вами, тогда как фирма Royal Crown решила специализироваться на производстве тол ько напитка кола. Выбранный компанией сегмент уже хорошо обслуживается компаниями Coke и Pepsi — при том, что эти компании обслуживают еще и другие сег менты. Поэтому у компаний Coke и Pepsi имеется несомненное преимущество перед Royal Crown в сегменте рынка, представленном коласодержащими напитками, — и все благодаря тому, что они производят более широкий ассортимент продуктов . Показатели эффективности работы компании, избравшей стратегию фокусир ования, будут выше средних по отрасли в том случае, если а) компания сможет добиться в своем сегменте устойч ивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирова ние на дифференциации); б) при этом сегмент окажется привлекательным с точк и зрения его структуры. Структурная привлекательность сегмента является необходимым условием, так как некоторые сегменты в отрасли будут заведо мо менее прибыльными, чем другие. Часто индустрия предоставляет возможн ости для успешной реализации нескольких долгосрочных стратегий фокуси рования, но только в том случае, если выбирающие данную стратегию компан ии проводят ее в различных сегментах. В большинстве отраслей можно выдел ить несколько разных сегментов, предполагающих специфические потребно сти покупателей или особую систему производства и доставки, в силу чего такие сегменты будут прекрасными полигонами для реализации стратегии фокусирования. В главе 7 будет подробно рассказано о том, как определить о траслевой сегмент, а также как разработать стратегию фокусирования и по льзоваться ее преимуществами в течение длительного времени. 1.3 Р еализация конкурентных стратегий Любая из наиболее общих стратегий конкуренции пре дставляет собой фундаментально особый подход к получению конкурентных преимуществ и к тому, как удержать их в течение длительного периода врем ени. Каждая такая стратегия совмещает определенный тип конкурентных пр еимуществ, которого фирма пытается добиться, а также масштаб стратегиче ской цели. Обычно компания должна выбрать для себя конкретный тип и того и другого — иначе ее ждет судьба «застрявшей» между лидерами и отстающими. Если ж е компания пытается одновременно обслуживать большое количество разно образных сегментов рынка, выбирая фокусирование на издержках или диффе ренциации, она теряет те преимущества, которые могла бы получить, оптими зируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусиро вание). Иногда компании удается создать две совершенно независимые бизн ес-единицы в рамках одной корпорации, и каждая из этих единиц реализует с вою стратегию. Хорошим примером такого рода является британская гостин ичная фирма Trusthouse Forte: компания создала пять отдельных гостиничных сетей, каж дая из которых ориентирована на определенный сегмент рынка. Однако така я компания должна жестко отделить друг от друга единицы, ориентированны е на реализацию различных стратегий, — иначе ни одна из этих единиц не до бьется тех конкурентных преимуществ, которые предполагается получить в результате реализации избранной руководством стратегия. Тот подход к конкуренции, при котором руководство допускает передачу корпоративной культуры от одной бизнес-единицы к другой, а также не имеет четко обознач енной политики в отношении каждой бизнес-единицы, подрывает конкурентн ую стратегию как каждой бизнес-единицы, так и всей корпорации, и ведет к то му, что компания попадает в число «забуксовавших». Обычно лидерство в минимизации издержек и дифференциации несовместимы друг с другом — дифференциация, как правило, обходится довольно дорого. Чтобы сделать компанию уникальной и тем самым заставить покупателей пл атить за ее продукцию самые высокие цены, руководство вынуждено увеличи вать издержки — такова цена дифференциации. В частности, в индустрии ст роительного оборудования именно так поступило руководство компании Caterpillar. Наоборот, сокращение издержек часто требует компромиссов в диффере нциации — сокращение накладных расходов и других трат неизбежно ведет к стандартизации продукта. Однако сокращение издержек не всегда требует уступок в области диффере нциации продукта. Многим компаниям удалось найти способ сократить изде ржки, сделав при этом свои товары еще более дифференцированными за счет использования эффективных организационных приемов или принципиально отличных технологий. Иногда таким путем можно добиться радикального со кращения без ущерба для дифференциации — если, конечно, компания до это го не была жестко ориентирована на сокращение издержек. Но простое сокра щение издержек следует отличать от сознательного достижения минимизац ии издержек как определенного конкурентного преимущества. Когда компа ния конкурирует с сильными соперниками, которые также борются за лидерс тво в минимизации издержек, в конце концов, неизменно наступает такой этап, когда дальнейшего сокращ ения невозможно добиться, не идя на компромисс в дифференциации продукт а. Именно в этот момент стратегия компании может стать непоследовательн ой, и компания вынуждена делать выбор. Если фирме удается добиться лидерства в минимизации издержек, оставшис ь при этом производителем дифференцированного продукта, она будет щедр о вознаграждена за свои усилия: дифференциация предполагает высокую це ну на продукт, а лидерство в области издержек — низкие затраты. Таким образом, преимущества суммируются. Примером компании, которой уда лось добиться одновременно лидерства в минимизации издержек и реализа ции стратегии дифференциации, является Crown Cork & Seal — компания — производите ль металлической тары. Компания специализируется на выпуске тары для жи дких продуктов — пива, безалкогольных напитков, аэрозолей. Продукция ко мпании сделана из стали — в отличие от продукции других компаний, котор ые выпускают как стальные, так и алюминиевые контейнеры. В своих целевых сегментах компания дифференцирует свой продукт за счет особого сервис а и технологической поддержки, а также предлагая полный ассортимент ста льных герметичных банок, металлических крышек и оборудования для закат ывания банок. Дифференциации такого типа было бы труднее добиться в друг их секторах индустрии, где у клиентов другие потребности. В то же время ко мпания Crown ориентирует свое производство на выпуск только тех типов конте йнеров, которые требуются покупателям в целевых секторах, и активно инве стирует в современную технологию производства герметичной баночной уп аковки, производимой из двух деталей. В итоге Crown, скорее всего, уже получил а также статус малозатратного производителя в своих рыночных сегмента х. Фирма может одновременно реализовать стратегию дифференциации и добит ься лидерства в издержках в том случае, если будут выполнены следующие т ри условия: Конкуренты компании «застряли». Когда конкуренты компании « застревают», никакие их действия не могут привести к тому, что компания о кажется в такой позиции, где несовместимы лидерство в минимизации издер жек и дифференциация. Именно такой случай имел место в ситуации с Crown Cork. Сам ые серьезные конкуренты компании не вкладывали денег в низкозатратную технологию производства стальных контейнеров, поэтому компании удалос ь добиться снижения издержек, не жертвуя при этом дифференциацией своег о продукта. Но если бы конкуренты компании избрали стратегию лидерства в минимизации издержек, попытка компании Crown стать низкозатратным произво дителем дифференцированного продукта была бы обречена: компания оказа лась бы в числе «застрявших». Ведь в этом случае все возможности сокраще ния издержек без ущерба для дифференциации были бы уже задействованы ко нкурентами компании Crown. Тем не менее ситуация, когда конкуренты «буксуют», а сама компания благо даря этому добивается преимуществ одновременно в области издержек и в о бласти дифференциации, часто носит временный характер. В конце концов, к то-нибудь из конкурентов начнет реализацию одной из общих стратегий кон куренции и тоже прекрасно преуспеет в нахождении баланса между издержк ами и дифференциацией. То есть компания все-таки должна выбирать определ енный тип конкурентных преимуществ, на который она ориентирована и кото рый она будет пытаться удерживать в течение длительного периода времен и. Слабые конкуренты тоже опасны: в этих условиях компания пытается доби ться одновременно дифференциации и минимизации издержек, пытаясь совм естить эти два направления стратегии, но в результате такая компания ока жется незащищенной, если на рынке появится новый мощный конкурент. Уровень затрат находится под воздействием доли рынка и отраслевых взаи мосвязей. Добиться одновременно лидерства в минимизации затрат и диффе ренциации можно в том случае, если уровень затрат определяется объемом р ынка, причем в большей степени, чем дизайном продукта, технологичностью, уровнем сервиса и прочими факторами. Если компания добивается преимуще ств, обладая значительной долей рынка, преимущества в издержках позволя ют компании не потерять лидирующей позиции в себестоимости даже в том сл учае, если компания пойдет на дополнительные расходы в других областях. В другом случае при определенной доле рынка компании можно снизить стои мость затрат на дифференциацию до уровня ниже, чем у конкурентов (см. глав у 4). Таким же образом можно добиться одновременно снижения затрат и диффе ренциации в тех областях, где имеются такие взаимосвязи между отраслями , которые могут быть выгодно использованы только определенными компани ями, но не их конкурентами (см. главу 9). Такие уникальные взаимосвязи могут помочь снизить затраты на дифференциацию или хотя бы уравновесить высо кие затраты на нее. И все-таки попытка добиться одновременно лидерства в минимизации издержек затрат и высокой степени дифференциации продукта всегда делает компанию уязвимой и незащищенной перед лицом таких конку рентов, которые будут активно инвестировать в реализацию одной из общих стратегий, соотнося свою стратегию либо с определенной долей рынка, либо с существующими в отрасли взаимосвязями. Фирма становится пионером в области крупных инноваций. Внедрение в отра сли крупной технологической инновации позволяет компании одновременн о снизить затраты и серьезно продвинуться в отношении дифференциации п родукта, добившись таким образом успеха в реализации обеих стратегий. Та кой эффект может иметь введение новых автоматизированных производстве нных технологий, равно как и использование новых информационных технол огий в логистике или компьютерном дизайне продукта. Этого же эффекта мож но добиться путем использования новаторских организационных приемов, не связанных с технологиями. Например, в главе 3 будет рассказано о том, ка к отношения кооперации с поставщиками способствует снижению расходов и одновременно — повышению уровня качества продуктов. Однако возможность добиться статуса производителя дифференцированно го низкозатратного продукта напрямую зависит от того, насколько компан ия может стать единственным обладателем прав на инновацию. Как только ин новация начинает использоваться кем-либо из конкурентов, компания выну ждена снова выбирать между снижением затрат и дифференциацией, оказыва ясь, к примеру, перед дилеммой следующего типа: является ли информационн ая система компании по сравнению с такой же системой конкурента более пр испособленной для минимизации затрат или для дифференциации? Компания- пионер может даже оказаться в невыгодном положении, если в погоне за мин имизацией затрат и дифференциацией одновременно ее руководство не сум ело предвидеть возможности воспроизведения инновации конкурентами. Ка к только инновация становится достоянием конкурентов, избравших одну и з общих стратегий, компания-пионер не сможет добиться ни одного из преим уществ. Компания всегда должна активно использовать такие возможности минимиз ации затрат, которые не требуют компромиссов в области дифференциации. В то же время компания должна использовать и все возможности дифференциа ции, не требующие высоких затрат. Однако если компании не удается найти т очку пересечения возможностей и того, и другого рода, руководство компан ии должно быть готово к выбору определенного типа конкурентных преимущ еств, чтобы соответствующим образом скорректировать баланс издержек и дифференциации. 2. Ко нкурентная стратегия Danone Моло чная власть» компании Danone С помощью йогуртов, которые должны делать людей кра сивыми и здоровыми, Danone оставляет ко нкурентов далеко позади. Как удается французам так эффективно внедрять на рынок новые продукты? Йогурт — это йогурт, и ничего кроме йогурта. Он стоит на полке в холодильнике, его кладут в тележку в магазине, открывают дома, вычерпывают ложкой и, если он действительно вкусный, облизывают стенки коробочки. Ничего н ет более обычного, чем йогурт. Для Свена Тормалена (Sven Thormahlen) йогурт — как обещание. Он решает проблемы с пи щеварением, не допускает появлени я насморка, делает красивым. И гара нтирует г осподи ну Тормалену работу. Тормален заведует новыми разработками во французском концерне Danone, занимающемся молочными продуктами и водой. Химик вместе с 500 учен ыми трудится в 30 километрах южнее Парижа — в здании, которое, пожалуй, могло бы быть резиденцией фармацевтического предприятия среднего масштаба. Здесь, в исследовательском центре Vitapole, среди стекла и бетона, в лабораториях и боль ших блестящих котлах будущее еды и напитков обретает форму. Ситуация, типичная для Danone: простые фруктовые вкусы уже давно не удовлетворяют французов. Продукты Danone всегда обещают дополнительный эффект. Они помогают пищеварению (Activia), укрепляют и ммунитет (Actimel) или ухаживают за кожей (Essensis). Стратегия работает. В прошедшие годы фирменные марки французского конц ерна часто становились лидерами рынка в своем сегменте. Danone растет в Европе быстрее, чем такие гиганты по производству потребительских товаров, как Nestle или Unilever. Поразительное развитие. Ведь Danone, если сравнить его с «тяжеловесами», скорее небольшое предприятие с низким бюджетом на исследования и м аркетинг. Однако Danone реализует больше идей, действует быстрее и эффективнее, чем конкуренты, решая, таким образ ом, основные проблемы любого менеджера, работающег о в концерне по производству потребительских товаров: как найти на перенасыщенных, «сытых» рынках, п олных взаимозаменяемых товаров, новый продукт? И как столь эффектно вывести его на рынок, что он буде т замечен и куплен клиентом? Пят ь шагов успеха стратегии компании Danone Шаг 1. « Тонкая линия ». «Мы делаем все иначе, чем конкуренты, и это основа нашего успеха», — говорит Франк Рибу (Franck Riboud) и улыбается. Резиденция Генерального Дире ктора Danone располагается в шести этажном здании ратуши на буль варе Хаусманна в центре Париж а, севернее Елисейских Полей. С виду непримечательное здание, и трудно предположить, что здесь находится штаб-квартира изве стной марки йогурта. Да и Рибу не производит впечатления человека, в подчинении у которого примерно 90 тысяч сотрудников по всему миру. Мускулистый мужчина в рубашке-поло и вельвето вых брюках. Всегда в движении, весе льчак и крикун. И пример того, что топ-менеджер охотно выстраивает ор ганизацию по своему образу и подобию. «Мы должны быть быстрее и поворотливее наших конкурентов», — объясняет Франк Рибу. Он работает в фирме с начала восьмидесятых. В 1996 году Рибу принял руководящий пост от св оего отца — Антуана Рибу (Antoine Riboud). Рибу-младший опасался, что Danone — кон гломерат с низкими доходами и неупорядоченной структурой — долго не выдержит. Едва вступив в должность, он начал уре зать империю. Он продавал конкурен там один бизнес за другим. Реорган изация структурных подразделений еще не окончена. В начале июля Рибу объявил, что хочет продать производство кексов Kraft Foods. Зато он хочет приобрести нидерландского произв одителя детского питания Numico. Теперь Danone делает ставку преимущественно на «полезное» — молочные продукты и воду — и превраща ется из знатока всего в специализированный концерн с тремя структурными подразделениями. Органи зация становится тоньше и быстрее. Шаг 2 . « Концентриро ванный поиск ». Danone следует с обственному темпу обновления. В то время как конце рны-гиганты, такие как Unilever, распределяют свои новинки на рынках по принципу лейки, французы целиком и полностью концентрируются на конкретных продуктах. «Danone действует иначе, чем конкур енты: направляет все свои силы на немногие категории и бренды, — говорит Сирко Симссен (Sirko Siemssen), эксперт по потребительским товарам консалтинговой компании Oliver Wyman. — И они обретают особую пробивную силу на рынке». Таким образом, ставка Danone — на тенденцию осознан ного питания. Г-н Тормален, руководитель исследовательского центра, форм улирует своим сотрудникам задачу так: «Разрабатывать здоровые продукт ы питания для максимального количества людей». В большинстве случаев новые идеи берут свое начало в исследовательском центре. Два раза в неделю менеджеры по маркетингу и специа листы по развитию потребительски х товаров собираются в уютной кухо нной обстановке с видом на зеленое пастбище с коровами и пробу ют новинки. В первую очередь они хо тят узнать, чего ждет клиент от мол очного блюда будущего. На втором этапе разработчики проверяют, могут ли они реализовать многообещающую идею. В лабораториях центра Vitapole хранится сегодня более 3000 штаммов йогуртовых бактерий, прин цип действия которых изучен до мел ьчайших подробностей (испанский предприниматель Исаак Карассо (Isaac Carasso), ко торый основал Danone в 1919 году, уже тогда продавал йогурт как лечебное средство). Если исследователи примутся за дело, можно брать эти штаммы за основу. Кроме того, Danone не выпускает новый пр одукт на рынок, не гарантировав его эффективность клиническими испы таниями. Что концерн обещает — до лжен сдержать, это уже предусмотрено директивами ЕС. Полезный молочный продукт с гаран тированным оздоровительным эффектом — по этой формуле отря д Vitapole разыскивает новые идеи. Так возникли кроме прочих Actimel, Activia и, наконец, Essensis. Скудный по сравнению с круп ными концернами потребительских товаров бюджет на исследования предприятие концентрирует на немногих, но многообещающих инновациях. Однако даже лучшая идея продукта не нужна, если менеджмент не сможет ее реализовать. Шаг 3. « Большая своб ода ». Руководитель Danone Рибу доверяет сотрудникам. Он види т себя скорее генератором импульсов и идей, чем строгим директором. МенеджерыDanone обладают большой с тепенью независимости. Они ориентированы на самостоятельную разработку идей и реализацию их (по возможности) в собственном отделе. Бесконечн ые страховочные совещания с б олее высокими по рангу уровня ми исключаются. Стратегия «длинного поводка» Рибу начинает работа ть, когда речь заходит о внедрении идеи нового продукта. Филиалы Danone в р азных странах также обладают высокой степенью свободы в принятии решений. Например, менеджмент на местах в ряде случаев может самостоятельно выбирать вкусовые нап равления. Инновационная сущность остается, конечно, неизменной. Центральный офис направляет в представительства с тран так называемые группы роста. Эти команды помогают при внедрении нов ого бренда на рынок и оказывают поддержку, если продукт должен быт ь адаптирован к местным предпочте ниям. Однако и представительства в странах пользуются большой свободой, позволяющей продвигать свои идеи в компании. Пример тому — Actimel. В середине девяностых годов раз работчики рассматривали Actimel как инновацию с большим потенциалом. Но была и обратная сторона: действующ ая молочнокислая бактерия Casei вызывала неприятный горький вкус, почти неп ереносимый языками европейцев. К т ому же ферментация длилась чрезвы чайно долго — пять дней, тогда как обычно этот процесс завершается за несколько часов. Скепсис в маркетинговом и произв одственном отделах был очень велик. Проект оказался на грани срыва, ког да слово взял бельгийский филиал Danone. Тамошний менеджмент решил, что Actimel — грандиозная идея, и счел делом чести довести ее до соответствия тре бованиям рынка. Центральный офис в Париже поддержал это намерение. Бельгийцы устранили не только проблемы с рецептурой и производс твом. Разливая Actimel в маленькие бутыл очки, они создали новую категорию продукта, которая блестяще продавалас ь. После того как Actimel был внедрен в Бе льгии, Danone, разумеется, начал интернационализацию марки. Шаг 4. « Жив ая культура » Успешные продукты, несмотря на п еренасыщенные рынки, — как Danone р ешает ключевую проблему производства потребительских товаров Делай немного: кто занимается сразу многими сферам и бизнеса, подвергается опасности распылить силы. Лучше: продать слабые отрасли, укрепить сильные. Сконцентрируйся: распространение новинок на рынках по принципу л ейки не гарантирует успех. При нали чии малого бюджета на исследовани я и разработки выгодна концентрац ия на немногих инновациях с максим альным потенциалом. Управляй децентрализованно: хорошие идеи часто скрываются за иерархией. Передача менеджменту на местах большей ответственности ускор яет реализацию идеи и может улучши ть продукцию. Кричи громче: кто концентрирует маркетинговый бюджет на разработке немногих продуктов, может позвол ить себе дорогостоящие рекламные кампании. И дотянется до каждого по купателя. Итог: хорошее размещение на полках магазинов. Делай по-другому: Хорошие результаты Danone обеспечивает работа исследовате льского центра. Actimel (доля рынка — пр имерно 80%) является наиболее продаваемым напитком, содержащим пробиотик и. Activia с конца прошлого года стала лидером на рынке Германии среди фруктовых йогуртов. Марка Obstgarten с 21-процентной долей рынка занимает ведущу ю позицию в сегменте фруктового тв орога. Шаг 5 . « Полные стел лажи » В маркетинге Danone неизменно продолжает свою стратеги ю фокусирования: вся сила — в блокбастер. К примеру, Actimel и Activia регул ярно занимают в Германии ведущие п озиции в рекламных изданиях отрас ли потребительских товаров. Только на рекламу Actimel Danone израсходовал здесь в 2006 году примерно 70 миллио нов евро и опередил компанию Coca-Cola и м олочное подразделение Ferrero. Для успешных новинок французов торговцы освобождают лучшие места на полках: как правило, продукция Danone ра сполагается на высоте глаз покупателя — успех приближает успех. Для конкурентов это имеет драматич еские последствия. Они не могут выи грать состязание с инновационной машиной Danone. Похожей выглядит ситуация на остальных рынках. Так, в 34 странах Actimel — лидер рынка в сегменте йогуртовых напитков. Профессионалы отрасли предсказывают галлам великолепные позиции ввид у их высокой инновационной силы. «М ногие торговые концерны, когда речь заходит о развитии полного спектра молочной продукции, налаживают кон такты в первую очередь с Danone. Причины — высокая доля рынка и множество новинок», — говорит эксперт компании Oliver Wyman Сирко Симссен. Как только речь заходит о предстоящей презен тации продукции, Danone всегда есть, что сказать. Конкуренты занимают оборонительную позицию — и Danone обеспечивает себе свою «топову ю» позицию на полке. Хитрая стратегия . Рецепт создан. Danone доминирует на рынке молочных продуктов. Однако успех можно закрепи ть, только если новинки следуют одна за другой. Потому что только так лидер рынка может держать на расстоянии конкурентов, быстр о копирующих новую продукцию. Итак, что же будет следующим? Что хранится в сейфах исследовательского центра? Главный разработчик г-н Тормален рассказывает еще о 30-40 идеях. Так, известно, что матери надеются на молочный продукт, способствующий развитию интелле ктуальных способностей детей. Все ясно: нужен новый йогурт. Заключение Поскольку конкурентные преимущества играют центральную роль в том, что компания добивается высоких показателей эффективности, ядром стратеги ческого плана компании должна стать одна из общих стратегий конкуренци и. Общая стратегия конкуренции определяет фундаментальный подход к тем конкурентным преимуществам, которые фирма пытается получить; она же явл яется основой для понимания того, какие действия необходимо предпринят ь в рамках этого подхода в каждой функциональной сфере. В то же время на пр актике многие стратегические планы представляют собой лишь списки опр еделенных действий без четких указаний того, каких конкурентных преиму ществ компания пытается добиться и каким образом. В таких планах упускае тся из виду базовая цель конкурентной стратегии — и это происходит уже на этапе создания плана. Таким же образом, многие планы построены на осно ве предсказаний будущих цен и затрат, а такие предсказания практически н еизменно оказываются неверными. План должен быть основан на фундамента льной концепции отраслевой структуры и конкурентных преимуществ, кото рые в конечном итоге и будут определять прибыльность независимо от реал ьных цен и затрат. Многие диверсифицированные фирмы в процессе стратегического планиров ания делят свои бизнес-единицы на категории в зависимости от особенност ей работы с сегментом рынка: как создается этот сегмент, как он защищаетс я от конкурентов и как компания получает в нем прибыли. Именно такие клас сификации часто используются при разработке стратегии бизнесединицы. Конечно, такая категоризация может оказаться вполне полезной для проце сса распределения ресурсов диверсифицированной фирмы, но тем не менее о на не заменяет собой стратегию, и подмена стратегии такой категоризацие й может увести компанию в неверном направлении. Стратегия бизнес-единиц ы — это ее путь к получению определенных конкурентных преимуществ, кото рые и будут определять эффективность работы данной компании. Создание к онкурентного преимущества, удержание его или сбор урожая — все это резу льтаты применения общей стратегии или признание невозможности добитьс я поставленной цели с помощью одной из стратегий, откуда проистекает нео бходимость сбора урожая. Аналогичным образом приобретение новых бизне с-единиц и вертикальная интеграция не являются стратегиями сами по себе — это всего лишь действия, предпринимаемые в рамках той или иной страте гии. Другой распространенной практикой в стратегическом планировании явля ется использование для описания конкурентной позиции той или иной бизн ес-единицы такого показателя, как доля рынка. Более того, некоторые компа нии даже ставят перед своими подразделениями задачу абсолютного лидер ства в своей отрасли (первое или второе место). Этот подход к стратегическ ому планированию обманчив именно в силу своей простоты и поэтому опасен . Конечно, доля рынка связана с конкурентной позицией (например, в силу эфф екта масштаба), но лидерство в той или иной отрасли является не причиной, а следствием получения определенных конкурентных преимуществ. Сама по себе доля рынка не важна с точки зрения конкуренции; важны лишь ко нкурентные преимущества. В стратегическом отношении надо требовать от бизнес-единиц одного: добиваться конкурентных преимуществ. Погоня за ли дерством ради лидерства — это скорее гарантия того, что компания никогд а не добьется преимуществ в конкуренции или даже растеряет то, что у нее е сть. Список использованной литературы 1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анали з, стратегия и практика. М.: 1996. 2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: 1989. 3. Боумэн К. Основы страт егического менеджмента. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 495с. 4. Виханский О. Стратегическое упра вление. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2003 . – 296с. 5. Виссема Х. Стратегический менедж мент и предпринимательство. Возможности для будущего процветания. Пер. с анг. М.: «Финпресс», 200 5 . – 383с. 6. Гольдштейн Г. Л. Стратегический ме неджмент. – Т.: Изд-во ТРУТУ, 2003. – 125с. 7. Горев А.П. Фак торы формирования конкурентного преимущества на макро- и микроуровне. И ркутск: 2002. 8. Голубков Е. П. Стратегическое план ирование и роль маркетинга в организации // «Маркетинг в России и за рубеж ом», №3, 2000 9. Ефремов В. С. Организация, бизнес-с истемы и стратегическое планирование // «Менеджмент в России и за рубежо м», №2, 2003 10. Криворотов В.В. Конкурентоспособность предприятия: источники формирования и оценк а. Екатеринбург: 2004. 11. Карами А., Аналоуи Ф. Стратегическ ий менеджмент. – М.: «Юнити», 2005. – 579с. 12. Клиланд У. Стратегическое планир ование в организациях. – М, 2000. 13. Портер М. Кон курентная стратегия. М.: 2005. 14. Портер М. Кон куренция. М.: 2000. 15. Саритх М. Кон курентоспособность: многоуровневый анализ. М.: 2004. 16. Туленков Н. Ключевая позиция стра тегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практики упра вления. №4, 2001 1 7 . Шамолин М. //«Мыслить стратегически» // "Вестник McKinsey , №2, 2002 18. Фатхутдинов Р.А. Управл ение конкурентоспособностью организации. М.: 2004. 19. Юданов А.Ю. К онкуренция: теория и практика. М.: 2000. 20. Журнал «Ген еральный директор» Молочная власть №8 с.71- 76 20.08.2007 . Приложение 1 Таблица 1.1 Классификация стратегий обеспечения конкурентоспособности фирм по М.С аритху Признак классификации К лассификация По целевому назначению Г енеральная (для развития системы хозяйственных фирм); Базовая (для развития организаций и фирм системы); Отраслевая (для развития отраслей деятельности); Маркетинговая (для продвижения товаров и услуг) По субъекту воздействия На хозяйствующие субъекты рынка; на потребителя По сроку реализаци и Долгосрочные; среднесрочные; текущие По способу достижения конкурентных преимуществ Активные (н аступательные); защитные (оборонительные); промежуточные По способу охвата рынка Виолентные; патиентные; коммутантны е; эксплерентные По типу конкурентн ых преимуществ Стратегия дифференциации; стратегия низких издержек; с тратегия фокусирования По особенностям ис пользования Общие (универсальные); частные (специфические) По стабильности ры ночной ситуации Основные; альтернативные