Совершенствование организационной структуры системы управления предприятием

Содержание Введение…………… ………………………………………………………... ...5 1. Теоретические основы разработки организационной структуры системы управления предп риятием……………………………………………………. 6 1.1 Сущность и понятие организационно й структуры ……… ……………. 6 1.2 Методы проек тирования организационной структуры управления предприятием… ……………………………………………………………… .12 1.3 К лассификация организационных структур………………………. … ....15 2. Анализ органи зационно-управленческой структуры ЗАО «Энерготекс»………………………………………………………………….. 2 5 3. Совершенствование организационной структуры …………………… …..29 3.1 Рекомендации по совершенствованию организационн ой структуры системы управления предприятием ЗАО «Энерготекс»……………………29 3.2 Снижение численности работников функциональных подразделений и уровней управления… ……………………………………..31 За ключ ен ие……………………………………………………………………..34 Список литературы……………………………………………………………. 35 Прилож ения…………………………………………… ……………………….37 Введение Через преодо ление очень сложных проблем, с большими трудностями наша страна осущест вляет переход к рыночной экономике. Переход России на новую систему хозя йствования, затронул предприятия всех форм собственности. Ранее руководители предприятий даже не задумывались о конкуренции, о по вышении эффективности, об увеличение прибыли, так как предприятия не явл ялись собственностью начальника или директора. Большинство предпринимателей, руководителей, и специалистов предприят ий, зачастую даже тех, чья профессиональная подготовка включала изучение менеджмента, пока к сожалению не понимают с ущности этой сферы деятельности и знакомы лишь с отдельными функциями с истемы управления. Это происходит потому что менеджмент не дает готовых рецептов для конкретных организаций в конкретный момент времени, он лиш ь помогает целенаправленно искать новые решения проблем. На производственном предприятии большое значение играют: разработка о рганизационной структуры системы управления, подходы к распределению обязанностей, при нципы создания перспективной организации и т.д. Поэтому значительное внимание уделяется совершенствованию организационной стр уктуры системы управления на предприятии. Объектом рассматриваемым в ходе выполнения данной курсовой работы является пре дприятие ЗАО «Энерготекс». Структура организац ии это логические взаимоотношения уровней управления и функцион альных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее э ффективно достига ть целей организации Понятие организационной структуры включает в себя не только выполняем ые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами организации. Многие традиционно выполнявшиеся самой органи зацией виды работ в настоящее время передаются специализированным фир мам, что предполагает тесное взаимодействие независимых компаний и тра нсформацию традиционных границ между организациями. Считается, что организация существует во внешней среде, которая формиру ет ее стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуаци онные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должна принять организация для обеспечения произво дственной деятельности. Применение предложенных рекомендаций в данной курсов ой работе повысит эффективность труда управляющего персонала и органи зационную культуру принимаемых решений управленческой деятельности. 1. Теоретич еские основы разработки организационной структуры системы управления предприятием . 1.1 Сущность и понятие организационной структуры Категория "структура" относительно социально-экономи ческих систем отражает состав, строение экономического объекта, внутре ннюю форму системы. Наличие ст руктуры представляет не отъемлем ый атрибут всех реально существующих социаль но-экономических систем, потому что структура придает им целостность. Абстрактная категория "структура" и понятие "организационная структура управления" отличаются тем, что объектом структуризации может выступат ь сама организация или предприятие (структура организации, структура пр едприятия); управление (структура управления) и каждый элемент системы у правления. Структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, зв еньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определен ной цели, называется организационной. Структура организации (организационная структура) – это логические вз аимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенн ые в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации (2, с.689). Термин "функциональные области" не следует смешивать с функциями управл ения. Понятие "функциональная область" относится к работе, которую выполняет п одразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство , финансы, кадры. Организационная структура – это целостная система, специально разраб отанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели (3, с.69). Организационная структура – это способ группировки работ и проведени я линии подчинения, объединяющий работы (4, с. 331). Структура управления рассматривается как необходимая форма реализац ии функций управления. Функции и структура управления представляют две неразрывно взаимосвяз анные и взаимообусловленные стороны единого целого – организации сис темы управления и выступают соответственно как содержание и форма проц есса управления. Взаимообусловленность функций и структуры управления предполагает первичность функций и вторичность структуры управления. Однако первичность и вторичность функций и структуры относительны, а н е абсолютны. Организационная структура управления с заданными функциями есть ее ус тройство (строение), соответствующее по составу своих элементов назначе нию системы. Основные концепции, играющие отношение к структуре: специализированно е разделение труда и сфера контроля (2, с.90).; структура всегда должна отража ть стратегию (2, с. 303); детерминизм – концепция, предполагающая, что структу ра организации определяется внешней средой (5, с.601). Специализированное разделение труда представляет закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Во всех организациях, за ис ключением самых малых, имеет место горизонтальное разделение труда по с пециализированным линиям. Если организация достаточно велика по разме ру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной об ласти. Выбор функциональных областей определяет основную структуру ор ганизации и в значительной степени – возможности ее успешной деятельн ости. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение тр уда. Вертикальное разделение труда представляет отделение работы по коорди нации от непосредственного выполнения заданий. Оно необходимо для успе шной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центра льной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненност ь лиц на каждом уровне. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет сферу контрол я. Сфера контроля – это важный аспект организационной структуры. Если о дному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то и меет место широкая сфера контроля, которая дает в результате плоскую ст руктуру управления. Если каждому руководителю подчиняется небольшое к оличество сотрудников, т.е. когда сфера контроля узкая, то в этом случае м ожно говорить о многоуровневой структуре. Поэтому большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации с опоставимого размера с многоуровневой структурой. Регулярное воспроизведение таких видов деятельности, как распределен ие заданий, руководство и координация действий сотрудников, формирует с труктуру организации, а потенциальная возможность различных их комбин аций объясняет различия организационных структур. Структура не есть нечто раз и навсегда данное. Она постоянно развивается . Когда речь идет об организационных структурах, имеются в виду распреде ление и координация процессов труда. Структура организации – это совок упность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задан ия и координации их выполнения (5, с.526). Понятие организационной структуры включает в себя не только выполняем ые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами организации. Многие традиционно выполнявшиеся самой органи зацией виды работ в настоящее время передаются специализированным фир мам, что предполагает тесное взаимодействие независимых компаний и тра нсформацию традиционных границ между организациями. После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство до лжно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выясни ть, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия опред еляет структуру. При реализации или изменении стратегии руководство вс егда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формир ование структуры организации и планирование. Структура основывается н а стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, наскольк о это возможно с точки зрения общей ситуации. Считается, что организация существует во внешней среде, которая формиру ет ее стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуаци онные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должна принять организация для обеспечения произво дственной деятельности. Сторонники ситуационного подхода исходят из того, что структура преусп евающих организаций соответствует принятой стратегии и внешней среде, в которой они осуществляют свои операции. Эффективное управление орган изацией предполагает формулирование адекватной стратегии, а также раз витие структур, способствующих ее реализации посредством стимулирован ия нововведения, соответствующего условиям внешней среды. Основной акц ент делается на детерминизме (форма определяется внешней средой) или на функционализме (форма способствует эффективности организации). Органи зационные формы развиваются постепенно, по мере того как менеджеры осоз нают неэффективность функционирующих механизмов. В них вносятся измен ения, соответствующие различным аспектам желаемой структуры. Сторонники ситуационного подхода считают, что менеджеры имеют право вы бора, но ограниченное необходимостью адаптации структуры к внешним усл овиям, определяющей приемлемые результаты деятельности организации (5, с . 600-602). Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимаетс я руководством высшего звена. Руководители низового и среднего управле ния лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более кр упных организациях – и предлагая структуру подчиненных им подразделе ний, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим рук оводством. В широком смысле задача состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, котора я больше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействую щим на нее внутренним и внешним факторам. "Наилучшая" структура это та, ко торая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодейст вовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и нап равлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потреб ности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью (2, с. 331). Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для пост роения структуры организации. Наилучшей организационной структурой бу дет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному с оставу организации. Одна из основных ошибок, совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру ф ирмы. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирова ния структуры в процессе планирования может представлять наиболее важ ную стадию успешной реализации стра тегического плана (2, с.303). Объективные факторы и условия определения разнообразия организационн ых структур: - размер деятельности предприятия (малое, среднее, крупное); - специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклату ры изделий различных отраслей; - характер выпускаемой продукции (тип производства); - сфера деятельности предприятия (организация на местный, национальный и ли внешний рынок); - масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления; вид монополистического объединения (концерн, финансовая группа, холдинг) . Помимо перечисленных факторов, влияющих на выбор ограниченной структу ры, можно отметить динамизм внешней среды, технологию, отношение к орган изации руководител ей и сотрудников . Динамизм внешней среды является очень сильным факторам, определяющим, к акую организационную структуру должна выбирать организация. Если внеш няя среда стабильна, то организация может с успехом применять механисти ческие организационные структуры. В случае динамичности внешней среды, орга низационная структура должна быт ь органической. Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующ ем: 1) структура привязана к той технологии, которая используется в организа ции. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от используемой в организации технологии; 2) организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологические обновления. Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и наск олько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения орган изаций. Признаки оптимальной структуры: - небольшое число уровней руководства; - небольшие подразделения или автономные группы с высококвалифицирова нным персоналом; - целенаправленная работа на потребителей; - предусмотрение изменений или быстрая реакция на них; - высокая производительность и низкие затраты – высокая эффективность. Поскольку предназначение организационной структуры состоит в том, что бы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектиров ание структуры должно базироваться на стратегических планах организац ии и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию е е стратегии. Поскольку с течением времени стратегия и внешняя среда мен яются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных стр уктурах, применение новых организационных форм структур. Необходимо ши роко использовать принципы и методы проектирования организационной с труктуры управления на основе системного подхода. Системность подхода к формированию структуры проявляется в следующем: не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окаж ется неполной; выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления; исслед овать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали уп равления; обеспечить ограниченное сочетание вертикали и горизонтали у правления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотн ошения централизации и децентрализации в управлении (2, с. 272-295). Содержание процесса формирования организационн ой структуры в значительной степени универсально. Оно включает в себя фо рмулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку ре гламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулир ующих формы, методы, процессы которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать по трем крупны м стадиям: 1) формирование общей структурной схемы аппарата управления; 2) разработка состава основных подразделений и связей между ними; 3) реглам ентация организац ионной структуры . Разработка организационной структуры управлен ия предприятием включает: - определение состава органов управления и их коли чество; - установление уровня компетенции, прав, обязательств и ответственности каждого звена; - установление количественного состава работников; - формирование применяемых методов руководства; - определение состава информации и техники ее обработки и использования. Основные элементы организационной структуры уп равления предприятием : - состав и структура функций управления или процессов по обеспечению по требностей и запросов потребителей; - численность работников управления по функциям или процессам и их проф ессионально-квалификационный состав; - состав самостоятельных структурных подразделений; - количество уровней управления или автономных групп (бизнес-групп) и рас пределение работников между ними; - централизация или децентрализация управления; - информационные взаимосвязи. Согласно классической теории организации структура организации должн а разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организа ционной структуры схожа с последовательностью элементов процесса план ирования. Вначале необходимо осуществить разделение организации на ши рокие сферы, затем поставить конкретные задачи – подобно тому, как в пл анировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составляются к онкретные правила. Последовательность действий следующая: 1. Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, с оответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стр атегии. Решаются, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными. 2. Устанавливаются соотношения полномочий различных должностей. При это м руководство устанавливает цепь команд, если необходимо производит да льнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки ру ководства. 3. Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручается их выполнение конкретным лицам (2, с. 331-332). Существуют три главных этапа в проектировании л юбой организационной структуры управления: 1) определение характера выполняемой работы; 2) распределение работы между отдельными позициями менеджмента; 3) классификация элементов менеджмента, разработка на этой основе логиче ских групп управления. 1. Определение характера выполн яемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организ ационной структуры полезно также разбить на подг руппы, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Нап ример, пос тановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленн ых задач, устранения бесполезной работы и дублирова ния, разработка сам ого процесса, проверка (чтобы не упустить важную составляющую часть рабо ты). Выделяютс я следующие направления исследований, которые необходимо провести на р ассматриваемом этапе построения организационной структуры. Они включа ют анализ: 1) деятельности: определение той работы, которая должна осуществляться , и способов координации взаимодействия; 2)решений: како го вида решения будут приниматься и какое участие в этом б удет при нимать тот или иной менеджер; 3)отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер; 4)лиц, с которы ми менеджер должен взаимодейст вовать; 5) влияния, оказываемого на ме неджера другими лицами, принимающими решения. 2. Распред еление работ между элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: ус тановление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководите ля любого уровня); технические приемы в рамках научных методов уп равления (например, анализ рабо чего времени, изучение методов и ор ганизации труда); установление полно го сотрудничества всех лиц, ра ботающих в рамк ах организации. 3. Классификация элементов менеджмента, постр оение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были с груп пированы согласно виду выполняемой раб оты, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Распределение производственных обязанностей и формирование ло гических групп должны неизбежно привести к созданию по дразделений, то есть коллективов людей, выполняю щих некоторую аналогическую ра боту, как правило , под единым руководством начальника подразделе ния (3, с.69-70). Современные подходы к организации проектирования структуры управления: - синтез формирования структуры из некоторых ее перви чных элементов на основе анализа функций; - матрично-органический подход – структура орган изации проектируется на основе потребностей и запросов потребите лей ; - рационализации технологии организационных процессов - решение пробле мы организаций планирования, контроля, регулирования; - организационных изменений – этот подход предполагает использование социально-психологических методов воздействия на организацию с целью совершенного ее построения и функционирования; - ситуационный выбор характеристик организационной структуры управлен ия. 1.2 Методы проектирования организационных структ ур управления предприятием Под методом проектирования организационной структуры понимают научно- методические основы их разработки, используемые при построении структ ур управления на вновь вводимых предприятиях, а также при совершенствов ании системы управления. Специфика проблемы проектирования организационной структуры управле ния состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде за дачи формального выбора наилучшего варианта организационной структур ы по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокрите риальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе фор мализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных с истем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специ алистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организацио нных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется н а основе следующих основных взаимодополняющих методов: а) аналогий; б) экспертно-аналитического; в) структуризации целей; г) организационного модели рования Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организа ционными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой орган изационного окружения, размером) по отношению к проектируемой организа ции. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлеч ением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специ фические особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управлен ия, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию ил и перестройке исходя из количественных оценок эффективности орг . структуры, рациональных принцип ов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболе е передовых тенденций в области организации управления. Особое место с реди экспертных методов занимает разработка графических и табличных о писаний организационных структур и процессов управления, отражающих р екомендации по их наилучшей организации. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей ор ганизации, включая их количественную и качественную формулировки, и пос ледующий анализ организационных структур с точки зрения их соответств ия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующи е этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертный анализ предполага емых вариантов организационной структуры; составление карт прав и отве тственности за достижение целей. Метод организационного моделирования представляет собой разработку ф ормализованных математических, графических, машинных и других отображ ений распределения полномочий и ответственности в организации, являющ ихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организ ационных структур по взаимосвязи их переменных . Некоторые основные типы организационных модел ей: 1) математико-кибернетические модели иерархическ их управленческих структур, описывающие организационные связи и отнош ения в виде систе м математических уравнений и не равенств или же с помощью машинных имитационных я зыков, например, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной динамики; 2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие со бой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения рас пределения функций, полномочий, ответственности, организационных связ ей; 3) натурные модели организационных структур и процессов, заключающихся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные и лабораторные эксперименты, управленчески е игры; 4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факто рами организационных систем и характеристиками организационных струк тур. Процесс проектирования организационных структур управления должен бы ть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методо в. Создание подразделений путем группирования аналогичных производстве нных функций позволяет добиться более эффективного управления, необхо димой гибкости руководства предприятием в период расширения его хозяй ственной деятельности (3, с.70). Формирование бизнес-групп (центров прибыли) в рамках закрепленного за ни ми процесса, представляющего определенные отношения организации с пот ребителями, усиливает группирование работ по рынкам. Возникают достато чно автономные группы. В результате такого подхода сближаются те, кто пр инимают решения, с теми, кто материализованные продукты решений покупа ет – потребители . Методы распределения обязанностей по подразделениям зависят от положе нных в основу признаков. Во-первых, по признаку деления на равные по разме ру группы. Этот метод применяется, когда работники одних профессий, а для достижения какой либо цели необходимо определенное число людей. Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный с пособ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым в опросам. Их число зависит от потребностей смой организации. В третьих, по территориальному признаку. В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ получает распр остранение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производ имой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры о рганизации. В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель я вляется ключевым фактором, а его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса. При формировании подразделений во внимание принимаются следующие факт оры: стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления; формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной должна быть внутренн яя структура; централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопро сы должно решать высшее руководство; сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения (3, с.70-72). 1.3 Классификация организ ационных структур Любая организация пре дставляет собой технико-эк ономи ческую и социальную систему, описать котору ю можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, ха рактер взаимодействия подразделений организации друг с другом, а также взаимодействие индивида с организацией. Немаловажное место в этом зани мает структура организации, посредством которой или через которую это в заимодействие осуществляется. Взаимодействие на уровне "организация – внешняя среда" может осуществл яться с помощью механистического или органического подходов. Механистический тип организационных структур характеризуется использовани ем формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, уз ко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. Органический тип организ ационных структур определяется слабым или умеренным использованием фо рмальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в пр инятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкост ью структуры власти и небольшим количеством уровней иерарх ии . Типы организационных структур по взаимодействию подразделений: линейн ая, функ циональная, линейно-функциональ ная (штабная) или традиционная, дивизиональная или отделен ческая и матричная. При линейной организации управления распределение должностных обязан ностей осуществляется таким образом, чтобы каждый служащий был максима льно нацелен на выполнение производственных задач организации. Функциональная структура – тип организационной структуры, при котором подразделе ния создаются в соответствии с видом выполняемых ими работ и подчинены функциональным руководителям. Основой линейно-функциональной схемы организационной структуры являю тся линейные подразделения, осуществляющие на предприятии основную ра боту, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделе ния, создаваемые на "ресурсной" основе: финансы, кадры, планирование, труд и заработная плата, снабжение. Прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использова нию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап раз вития может быть коротким по времени или длинным. Однако он необходим, та к как "перепрыгивание" через него лишает организации возможности отрабо тки отношений "начальник-подчиненный" и выведения этих отношений на уро вень, адекватный требованиям внешней среды. Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованн ой деятельности производственных подразделений образует дивизиональ ный тип организационной структуры. Дивизиональная схема организации в ырастает из департаментизации (деления предприятия на крупные организ ационные подразделения), в которой за основу берется какой-то конечный р езультат: продукт, потребитель или рынок. Матричная схема построения организации предназначена для объединения в группу специалистов компании с целью работы над проектом (3, с.74-76). Организации, построенные с включением элементов матричной схемы: управ ление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные груп пы. Типы организаций по взаимодействию с человеком: корпоративная организ ация, индивидуалистская организация (3, с. 268-273). Корпоративная организация, или корпорация, рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной дея тельности. Такое понимание корпорац ии следует от личать от понимания корпорации как субъекта прав а – юридического лица. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнуты е группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и а вторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальн ым общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Противоположным корпоративному является индив идуалистский тип организаций. Это объединение лю дей свободное, открытое и добровольное, осуществляющих совместную деят ельность. Сама организация представляет собой совокупность или сообще ство полуавтономных образований. Монополия в индивидуалистской органи зации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности е е членов. Новые типы организаций, действующие в "информационной" среде: эдхократич еские, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок, организа ции предпринимательского типа, двойной структуры управления, техноцен тричные формы, безграничные организации, развивающиеся формы организа ций, виртуальные организации. Эдхократические организации – это организации будущего. Такое название они получили з а применимость к нестандартным и сложным работам, трудно определяемым и быстроменяющимся ст руктурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии. Многомерная организация характеризуется тремя измерениями. Матричная организация обычно явля ется комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной организацие й, как бы складывается и имеет их измерения. Однако этот подход оставляет за границами матричной организации такие важные переменные, как террит ория, рынок и потребитель, с ориентацией на которых также могут объединя ться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появ ляются многомерные организации. Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, о дновременно выполняющая три задачи: 1. обеспечение производстве нной деятельности необходимыми ресурсами; 2. производство для конкрет ного потребителя, рынка или территории продукта или услуги; 3. обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведени е операций в пределах определенной территории. Проблема создания структуры, которая устраивала бы всех членов организ ации и адекватно мотивировала, их деятельность успешно решается, если ч ленам организации предоставляется право участвовать в принятии решени й касающихся их работы. Последнее уточнение является принципиальным и о бличает в корне организации, построенные "на участии работников в управл ении", или партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмеша тельство в работу других членов или частей организации. Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает участие в: - принятии решений; - установлении целей; - решении проблем. Быстрые и динамичные изменения, за последнее время произошедшие во внеш нем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого ти па организационных структур, получивших название предпринимательских . Предпринимательские структуры не следует отождествлять с малым бизне сом, инвестиционными проектами и просто способом быстрого обогащения. П редпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчит ывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализац ия возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляетс я на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Структура управле ния предпринимательской организацией характеризуется малым количест вом уровней, гибкостью и сетевым построением. Организация, ориентированная на рынок или "движимая рынком" организация, может быть описана следу ющим образом. По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком), э то органический тип организации. По характеру взаимодействия частей вн утри организации, это либо развитая дивизиональная, либо реальная матр ичная структура. По характеру взаимодействия индивида с организацией; э то индивидуалистский тип. От организации, ориентирующейся на рынок, требуется соблюдение трех гла вных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности. В движении в это м направлении деловых организаций проявляются следующие тенденции. В о рганизации усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий пр илагается для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет мес то частое изменение продукта. Ускоряются потоки информации. Структура о рганизации начинает все больше носить сетевой характер. Система управл ения становится главным ресурсом предприятия. Все в организации направ лено на сближение тех, кто принимает решения, с теми кто продукты решений покупает – потребителями. Это в свою очередь требует уменьшения числа у ровней управления в организации и передачи ответственности на нижние э тажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаи модействие, основанное на доверии. Развитие указанных тенденций меняет структуру рыночно ориентированно й организации в следующих направлениях. Связи в структуре организации ф ормируются больше под воздействием отношений организации с потребител ем (процессы), а не отношений между функциями. Организация проектируется исходя из потребностей потребителя. в результате чего вместо жестк ой иерархии возникают достаточно автономные группы. Этим группам обычн о придается статус "центра прибыли" или бизнес-группы. Сами группы, в котор ых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними биз нес-процесса. Образуется таким образом сетевая схема с труктур ы . Необходимость усиления стратегической направленности научно-исследо вательской, маркетинговой и других важнейших видов деятельности приве ла к возникновению двойной структуры управления предприятием. Ее суть з аключается в том, что в рамках предприятия формируются так называемые ст ратегические зоны хозяйствования, связанные с разработкой и освоением новых технологий, видов продукции, рынков, ресурсов, ответственность за развитие которых несут стратегические хозяйственные центры. Эти центр ы не наделены административными правами, а осуществляют рекомендатель ные и координационные функции. Набор стратегических зон хозяйствовани я балансируется так, чтобы, с одной стороны, все "технологические яйца" пре дприятия не оказались в одной корзине, а, с другой стороны, не был бы превз ойден оптимальный уровень диверси фикации . Сущность техноцентричных форм организационных структур заключается в следующем. В насто ящее время все большее внимание уделяется электронным средствам. Устан авливаются корпоративные информационные сети; сотрудники побуждаются к использованию возможностей как этих сетей, так и общей базы данных. Изм енился и порядок принятия решений. Вместо того, чтобы определить структу ру, а затем – адекватные ей технологии, современные компании сначала вы бирают способствующие выполнению задач электронные средства и на их ос нове формируют структуры. "Переменные электронного конструирования" вк лючают в себя компьютерные сети и телекоммуникационные системы, искусс твенный интеллект, виртуальную реальность, факсисильную связь и могут использоваться вместо обычных переменных или расширить их, а также прим еняться в процессе разработки структур. Новые информационные технолог ии позволяют реструктурировать процесс труда, заменить "виртуальными" к омпонентами или "виртуальными" работниками некоторые внутренние виды д еятельности, которые физически и юридически отделяются от организации, но участвуют в рабочем процессе посредством электронных систем (5, с. 612-613). В развивающихся формах структуры организаций становятся более органич ескими и адаптивными. Изменения организационных структур компаний выр ажаются в децентрализации процессов принятия решений, движении к плоск ой структуре, возрастании степени неопределенности. Интернационализа ция деятельности приводит к размыванию границ организации. Возникла не обходимость подготовки "гибких менеджеров". Индивидуальное развитие ра ботников и организационное развитие во многом определяется корпорати вной культурой, стимулирующей открытость, доверие, участие, инициативу и непрерывное обучение (5, с. 614 – 616). Виртуальные организации предлагают рынку реальные товары и услуги, но в сравнении с традиционным и компаниями обладают существенно меньшим (если вообще их имеют) числом материальных характеристик. Обычно они представляют собой объединения независимых агентов, совместно представляющих товары или услуги. Агент ы в большинстве своем работают на дому, поскольку в присутствии их в офис е нет никакой необходимости, и координируют свою деятельность посредст вом интенсивных телефонных и электронных коммуникаций, с помощью компь ютерных систем (5, с. 617). При разработке организационной структуры студент ы могут вос пользоваться принципами, сформулированными А. Файолем. 1. Единство управления. Независимо от структуры орга низации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести пол ную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия до лжен один человек. 2. Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абс олютная ответственность означает право не только управлять, но и переда вать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководс тва. 3. Единств о подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руков одитель. 4. Число ли ц, находящихся в эффективном управлении, лимитиро вано. Это зависит от ря да обстоятельств, от характера выполняемой работы. 5. Коммуни кации, система связи. Как формальные, так и нефор мальные линии связи долж ны быть установлены и постоянно поддержи ваться. 6. Принцип ориентирования. Организации должны строиться в со ответствии с характе ром возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов. 7. Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, котор ая выходит за рамки плана и является исключи тельной, то есть либо благоп риятной, либо неблагоприятной для веде ния бизнеса. Таким образом можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию. 8. Дифферен циация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что н еобходимо предусмотреть при создании организа ции. 9. Разбивка сложного элемента на простые составляющи е, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применен ие в организации, так как позволяют снизить затраты. 10. Контроль за осуществлением операций. Эту функцию целесообразно поручить четко обозначенному для этих целей аппарату. Оп ределенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом вып олнения операций. Творческий подход к делу необходимо поощрять. 11. Планирование должно всегда предшествовать выполн ению работы. 12. Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррек тивы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой де ятельности, с появлением новых технологий и ресурсов. 13. Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник) орган изации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замеча ния или предъявить рекламации соответствующему руководителю (3, с. 77-78). Можно воспользоваться и такими принципами: - первичности функций или проц ессов по обеспечению потребителей; - точных границ между линейным и функциональным руководством; - расплывчатости границ между ними в автономных группах, ориентированных на рынок; - соблюдения норм управляемост и; - минимальностей ступеней упра вления; - сочетания централизации и де централизации выполнения функций. Огромное значение имеет правиль ное установление пределов распространения полномочий. Следует учитывать, что в случае необоснованно увели ченных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными. Менеджер может потерять управление группой, возможно по явление подгрупп (с неофициальным руководителем). Возникают труд ности в проверке результатов деятельности группы. Снижается качест во профес сионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выпол нением порученных им заданий, что отрицательно складывается на их морал ьном состоянии и результатах труда. С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управле ния возникает слишком много уровней управления. Возрастают администра тивные затраты. Больше времени отводится на принятие решений в связи с н еобходимостью прохождения всех звеньев управления. Возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активно сти, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии работников (3, с. 79-80). Организационная структура управления документально фиксируется в схеме структуры управления, в штатных расписаниях, положе ниях о структурных подразделений, а также в должностных инструкциях для исполнителей. В схемах структуры управления отражаются состав структурных подраздел ений, подчиненность, внутренняя структура каждого подразделения. Положение о самостоятельном структурном подразделении предприятия до лжно включать: 1. Общую часть (роль, подчиненность); 2. Цели и задачи; 3. Функции; 4. Внутреннюю структуру; 5. Взаимоотношения; 6. Права; 7. Ответственность; 8. Критерии оценки работы; 9. Порядок реорганизации и ликвидации. Должностные инструкции содержат следующие разделы для каждого исполни теля: 1. Должностные обязанности (виды работ); 2. Должен знать (законы, постановления, ГОСТы); 3. Квалификационные требования, отражающие уровень общей и специальной п одготовки и практический стаж; 4. Права и ответственность. В штатных расписаниях регистрируется численный и профессиональный сос тав исполнителей в разряде каждого структурного подразделения аппарат а управления. 2 Анализ организационно-управленч еской структуры ЗАО «Энерготекс» Структура управления З АО « Энерготекс » очень сложна, она представлена в приложении 1, это связано прежде всего с о громной номенклатурой выпускаемой продукции. Такая структура предпола гает большую численность аппарата управления, это можно увидеть в табли це 1. Таблица 1. Численность АУП и фонд оплаты труда Категория служащих Штат ная численность , чел. Средний ФОТ без надбавок , тыс.р. Средни й ФОТ с персональными надбавками , тыс.р. АУП 159 438 4 5 2 Руководство текущей деятельностью Обществом осущест вляется единоличным исполнительным органом - директором. Права и обязанности директора определяются Уставом и Положением о директоре, утверждаемым Советом директоров. Сроки и размер оплаты услуг директора определяются Положением о директоре и контракт ом, заключаемым им с Обществом. Контракт с директором подписывается пред седателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директо ров Общества. К компетенции директора относятся все вопросы руко водства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнес енных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совет а директоров Общества. Директор Общества организует выполнение решений обще го собрания акционеров и Совета директоров Общества. Директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе: - распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятел ьности в пределах, установленных уставом и внутренними документами Общ ества; -представляет интересы Общества как в Российской Федерации, так и за ее п ределами; -председательствует на общем собрании акционеров; - утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания; -представляет Общество в отношениях с третьими лицами без доверенности; -имеет право выдавать доверенности, предъявлять иски, пользоваться всем и -правами от имени Общества, предоставленными законо дательством истцу, ответчику и третьему лицу, право подавать апелляцион ные и кассационные жалобы, отзывы на них и т.д.; -совершает сделки от имени Общества, самостоятельно в п ределах своей компетенции или после утверждения их органами управлени я. Существовавшая организац ионно-упр авленческая структура З АО " Энергот екс " являлась линейно – функциональной по принципу с воего построения и сильно централизованной. При такой структуре управл ения производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвей ер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этог о конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыт а продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для: · компаний малого и среднего размера; · для предприятий с ог раниченной номенклатурой продукции. Э та структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и п редназначена для выполнения одно типных повторяющ ихся операций. ЗАО «Энерготекс» благополучно работ ал по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми М осквой разнарядками. При указанн ых условиях (и толь ко при них ) система имеет следующие преимущества: · внутренние организ ационные связи ясно очерчены; · система позволяет п овышать профессиональный уровень технических специалистов; · система управления и контроля относительно проста; · может быть обеспече но конкурентное преимущество через повышение качества работы функцион альных подразделений; · относительно низки е накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощн остей. Ф ункциональная административно-командная структура управления не соответствует тем экономическим р еалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обес печивает выполнения задач, стоящих перед ним, а имен но: · выход на новые рынки; · создание в структур е завода нескольких центров прибыли; · создание условий дл я развития активности и ответственности руководителей отдельных произ водственных подразделений за конкретные результаты своей работы. Ф ункциональная структура несет в себе недостатки, к оторые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономически х условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать: · развитие скорее "узк их" специалистов - технарей, нежели управляющих (мен еджеров); для З АО " Энерготекс " это привело к тому, что практически на всех руководя щих должностях работали высококлассные и опытные технические специали сты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - мен еджер (профессиональный управленец); · ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руковод итель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей боль шинства структурных подразделений является физический объем произвед енной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технически х задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственност и за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позв оляет эти результаты объективно оценивать; · структура "сопротив ляется" расширению профильности производства и диверсификации деятель ности; · руководители специ ализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу; · большин ство структурных подразделений З АО " Энерготекс " по типу своей деятельн ости (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитыв ает его потребностей. С труктура управления З АО Энерготекс , просуществовавшая до лгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных машин остроительных предприятий России и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централ изованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение вне шней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руков одство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало то т факт, что структуру управления акционерным обществом необходимо прео бразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структур ное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании. 3. Совершенствование организаци онной структуры 3.1 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры систем ы управления предприятием ЗАО «Энерготекс» На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все ж е имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая час ть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменяла сь, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе. Преимущества дивизиональной структуры управления: · обеспечивает налич ие многих центров прибыли; · позволяет оцениват ь вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общ ий финансовый результат; · способствует профе ссиональному росту менеджеров; · способна оптимальн о приспосабливаться к изменениям внешней среды; · позволяет высшему р уководству компании переключиться от решения текущих проблем на разра ботку стратегии; · обеспечивает быстр ое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых; · отбирает и воспитыв ает предпринимателей среди широкого круга сотрудников; · позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия; · при необходимости о тносительно просто (безболезненно для предприятия в целом) может быть пр оизведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деят ельности. К акие выгоды можно ожидать от введения новой дивизиональной администра тивно-управленческой структуры: · изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения; · активный поиск новы х рынков и проникновение на них; · возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальны м финансовым показателям; · материальная заинт ересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эфф ективности своей деятельности; · заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессиональног о уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка; · по результатам оцен ки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликви дации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделен ии дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвив ающихся подразделений; · роль распределител я общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее сл ово на предприятии; · делегирование полн омочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства забо ту о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении страте гических задач. В недрение дивизиональной структуры управления может привести и к некот орым негативным моментам, о которых необходимо помнить: · сложно достигнуть и деального баланса интересов, "равноправия для всех" при установлении пра вил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделе ний друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эфф ективности и скорости развития могут возникать сложности со "справедли вой" оценкой вклада каждого подразделения; · могут возникать кон фликты между подразделениями при распределении ресурсов; · отдельные подразде ления могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегическ их целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (п олучение сиюминутной выгоды). Исполнительн ую власть в акционерном обществе Энерготекс ос уществляли генеральный директор , его заместители и члены правления, им назначенные. Действующая структура управления в условиях посто янного падения объемов производства, полной или частичной загруженнос ти отдельных производ ств, цехов и других подраздел е ний, снижения численности работающих стала громоз дкой и не отвечающей современным требованиям. О бъед и не ны о тдел сбыта, отдел коммерческо-торговый и отдел м аркетинга при производстве товаров народного потребления в единый ком мерческий центр (КЦ). Упразднено управление материально-технического снабжения. Отделы снабжения пер еподчинены непосредственно заместителю генерального директора по ком мерческим вопросам. Должности заместителя генерального директора объе динены: - по кадрам и режиму - с начальником отдела кадров; - по капитальному строительству - с начальником УКСа. Упразднена должнос ть помощника генерального директора по гражданской обороне. Его вопрос ы переданы начальнику штаба гражданской обороны. Упразднена должность заместителя главного инженер а по технике безопасности. Случаи проведения реструктуризации отечественных пре дприятий по инициативе действующей команды менеджеров, осознавшей нео бходимость перемен, довольно редки, но в случае с З АО « Энерготекс » именно так и произошло. Возникает масса управленческих, псих ологических, этических трудностей. Реформы при этом, как правило, осущес твляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверя ть каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на к омпромиссы и как можно подробнее разъяснять Совету директоров, Правлен ию, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи пров одимых преобразований. При этом правильно организованное информационн ое обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку к ачественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной б азы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, что бы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появл ению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого т ерпения и выдержки. 3.2 Снижение числе н ности работников функциональных подразделений и уровней управления Обилие канцелярских работников неизбежно порожда ет обилие кан целярской работы, которая скорее мешает, чем помогает делу. Точно так же, как слишком большие запасы на складах и на самом производстве маскируют ошибки и неэффективность производст венных операций, чрезмерно большое число управленческих и канцелярски х работников скрывает ошибки в управленческих решениях. Бюрократическ ая система не может найти и исправить собственные ошибки. Многие проблемы можно решить, делегировав право п ринятия o п e ративных решений на более низкие уровни и сократив число штабных и канцелярских работников. Однако простое сокращения числа рабочих мест на средн ем уровне управления еще не решает проблемы. Это имеет смысл только в слу чае изменения организационной структуры компании в целом, так как наряд у с сокращением численности управленцев необходимо перестроить и сист ему информационных потоков и принятия решений. В противном случае ос-во бодившиеся места вскоре снова окажутся занятыми. Для расчета нормативной численности работников по фу нкциям управления бюрократических организационных структур можно вос пользоваться методикой, приведенной в таблице 1. В настоящее время характерно сокращение числа упр авленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, то есть сок ращение числа промежуточных звеньев. Это заставляет каждого менед жера ориентироваться на удовлетворение запросов потребителей в ка честве п ервоочередной задачи. Методик а расчета нормативной численности при определении должностей подразд елений бюрократических организационных структур: у 1 = 0,60 +0,206 х у 2 = 0,06 + 0,0925 х у 3 = - 0,26 + 0,2567 х у 4 = -1,66 + 0,6272 х, где у 1 – число заместителей н ачальника отдела; у 2 – количе ство бюро в отделе (начальников бюро); у 3 – количество групп (старших исполнителей); у 4 – численность исполнителей; х – числе нность служащих отдела. Таблица 2 – Расчет нормативной численности работников по функциям управления Наименование функций управления Формула для расчета Структурные подразделения и должности Делопроизводство Ч = 0,001376 х Фа/100+ 0,0061 х Р – 0,21239750 = 37,06 (38 чел.) Канцелярия, машин истки в отделах Организация труда и заработн ой платы Ч = 0,66025 + 0,012496 х Рппп = 5,94 ( 6 чел.) ОТиЗ, нормировщики в цехах Отбор и подготовка кадров Ч = 0,032408985 + 0,004346 х Р = 2,76 ( 3 чел.) Отдел кадров МТС, сбыт, транспортное обслу живание Ч = 1,9145109 + 0,001590 х Фа / 100 + 0,019156 х Рппп = 8,203 ( 9 чел.) Отдел МТС, кооперации, склад ГП, тран спортный цех, отдел сбыта Техническая подготовка производства Ч = 0,070693 х Рппп + 0,005481 х Нп – 0,528389 = 29,465 (3 0 чел.) Техн олог, конструкторский отдел, БРиЗ, опытное производство, инструментальн ый цех, ЦЗЛ Бухучет и финансовая деятельность Ч = 2,7188761 + 0,000634 х Фа / 100 + 0,014826 х Рпп п = 11,709 ( 12 чел.) Бухгалтерия, финансовый отдел Оперативное управление основным производством Ч = 0,000704 х Фа / 100 + 0,011870 х Ров – 0,25535779 = 5,663 ( 6 чел.) ПДО, диспет черы в цехах Технико-экономическое планирование Ч = 0,013372 х Р + 0,003240 х Нп – 0,80393089 = 7,604 ( 8 чел) ПЭО, эконом исты в цехах Ремонтное и энергетическое обслуживание Ч = 0,12480971 + 0,000569 х Фа / 100 + 0,012744 х Ров = 6,47 (7 чел.) ОГЭ, ОГМ, ремо нтно-механические и энергетические участки Стандартизация продукции, те хнологических процессов, контроль качества Ч = 0, 0 12629 х Рппп + 0,002686 х Нп = 12,46 (1 3 чел.) Отдел стандартизации, ОТК где 1) численность производственного персонала, Рпп = 423 ч ел; 2) численность основных и вспомогательных рабочих, Ров= 496 чел; 3) общая численность работающих, Р = 628 чел; 4) стоимость активной части основных фондов, Фа = 4288 тыс. р.; 5) количество наименований продукции; Нп = 17 наим. 6) Ч – численность работников нормативная, чел. В результате произведенных расчетов можно сделать вывод , что за место имеющихся 159 работников аппарата управления, предприятию достаточно 132 работников, это в свою очередь говорит о том что расходы на 27 служ ащих не рациональны. В связи с выше указанными сравнениями, явно видно чт о предприятию необходимо изменить свою организационную структуру сист емы управления. Предприятию ЗАО «Энерготекс» необх одимо ориентироваться на мини мальное число уровне й управления и широкую зону контроля. Заключение На сегодняшний день бы ла проде лана огромная работа по совершенствованию структу ры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система у правления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на сво их местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отно шения руководителей к своей работе. В данной курсовой работе о снов ными направлениями, способствующими совершенствованию структуры упра вления предприятия З АО « Энерготекс » можно выделить следующие : - п овышение профессионализма в управлении. (н епрофессионально принятое р ешение негативно сказывается на функционирование всего предприятия в целом ) . Поэт ому нужно вести работу по повышению квалификации рабо тников; - п рименение современных техно логий управления. Информация требует должного внимания (независимо от того из каких источников она получена) .Ни одно управленческое решение не может быть принято без о знакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная инфор маци я приводит к ошибочным решениям. Принять эффективное управленческое решение не такая простая задача. Выработка и принятие управленческого решения – серд цевина управленческой деятельности рук оводителя пр едприятия. Выработать и принять у пр авленческое решение невозможно без использования хо рошо проанализированной информации о проблеме . Современные технологии предоставляют руководителю до полнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выр аботки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных ва риантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого ра звития ситуации. В процессе управленческой деятельности руководит елю зачастую необходимо пользоваться услугами кон сультантов. Сегодня уже понятн о, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбир аться во всех областях деятельности предприятия. Необходимо контролировать каждый шаг выполнения приня того решения . Совершенствование с истемы контроля повысит эффективность принимаемых решений. Управленческий процесс надо, по возможности, автоматизировать. На столе у каждого руководителя должен стоять, по крайней мере, компьюте р, который он должен уметь эффективно использовать. Переход от узкой специализации к интеграции в содер жании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управлени я. Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок, потребит еля, а не на выполнение функций и т.д. Численность административно управленческого персон ала предприятия ЗАО «Энерготекс» ну ждается в рациональном снижении. О днако простое сокращения числа рабочих мест на среднем уровне управлен ия еще не решает проблемы. Это имеет смысл только в случае изменения орга низационной структуры компании в целом, так как наряду с сокращением чис ленности управленцев необходимо перестроить и систему информационных потоков и принятия решений. В противном случае ос-вободившиеся места вс коре снова окажутся занятыми. Приведенные рекомендации по с овер шенствованию организационной структур ы управления на пред приятие ЗАО «Энерготекс» не являются исчерпывающими. Поэтому надежнос ть аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функци онированием. Список литературы 1. Методичес кие указания по оформлению курсовых и дипломных работ для студентов спе циальностей 521500 "Менеджмент", 060800 "Экономика и управление на предприятии" все х форм обучения / Воронеж. гос. техн. ун-т; Сост. И.А. Калашникова. – Воронеж, 2000. – 19 с. (141-2000). 2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф, Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: "Дело" 1992. 702 с. 3. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. – М.: Междунар. отношения, 1993. 352 с. 4. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. О.С. Виханского - М.: Прогресс, 1987. - 384 с. 5. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревско го. – СПб: Издательство "Питер", 1999. 816 с. 6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перера б. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2001.501 с. 7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, пр оцесс: 2-е изд. Учебник. – М.: «Фирма Гардарика», 1996. 416с 8 . Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА – М,1998. 336 с. 9. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник . – М.: Институт международного права и экономики. Издательств о «Триада Лтд», 1997. 384 с. 10. Грейсон Дж.К мл., О.Делл К. Американский менеджмент на пороге XX века: Пер. с англ./Авт. предисл. Б.Э. Мильмер.- М.: Экономика, 1991.319 с 11. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие.- СПб «Специал ьная литература», 1995. 327 с. 12. Борисенко И.Л. Развитие организационно – экономических наук: теория и методология . – Воронеж. гос. техн. ун-т.,2002. 151 с. 13. Методические указания по выполнению курсового проекта по дисциплине «Менеджмент предприятия» для студентов специальности 060800 «Экономика и у правление на предприятии (по отраслям)» и направления 521500 «Менеджмент (про изводственный)» всех форм обучения/Воронеж. гос. техн. ун-т; Сост. И.Л.Борисе нко, Воронеж, 2003. 50 с. (66-2003) . Рис.1 – Вид организационной структуры системы управлен ия предприятием ЗАО «Энерготекс», до преобразований. Рис.2 – Вид организационной структуры системы управления пре дприятием ЗАО «Энерготекс», после преобразований.