Основные параметры организации

Содержание Введение………………………………………………………………………………………… … ……………………………….. Что такое организация………………………………………………………………… … …………………………….. Общая характеристика организации…………………………………………… ……………………………… Составляющие успеха организации……………………………………………… … …………………………….. В ведение Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но истор ически неизбежную и необходимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от админис тративно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превра щение его из “винтика” в самосто-ятельного субъекта хозяйственной деят ельности. Такие изменения в обществе, экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Подобную ситуаци ю, американцы привыкшие к резким поворотам судьбы, к конкуренции, опреде ляют словом “вызов”(challenge). По и х понятию, каждый вызов таит в себе для личности, организации, страны, как возможности, так и угрозы. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жиз ни нынешних поколений вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладеват ь новым знанием, научиться пользоваться им на практике. Важная часть это го знания, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства мен еджмента. С легкой руки американцев это английское слово стало известно сегодня практически каждому образованному человеку. В упрощенном п онимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, использ овать труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русс ки “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самы х разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческ ого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социаль ный слой тех, кто осу - ществля ет работу по управлению. Значимость мен e джмента была особенно ясно осознана в тридцатые го ды. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профе ссию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о “революции менеджеров”, когда оказалось, чт о существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, пр оизводственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержен ь экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют т ранснациональный характер, простирая свои производственные, сервисные , распределительные, информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определя ть судьбы миллионов людей, государств и целых регионов. Но в рыночной эко номике не менее важен и малый бизнес. По количеству - это более 95% всех фирм, по значению - это наибольшая приближенность к повседневным нуждам потре бителей и в то же время полигон технического прогресса и других нововвед ений. Для большинства населения - это еще и работа. Умело управлять в малом бизнесе - значит выжить, устоять, вырасти. Как это сделать - тоже вопрос эфф ективного менеджмента. Можно ли считать, что английское понятие “менеджмент” и русское “управл ение” и, соответственно “менеджер” и “руководитель”- это одно и тоже. И да и нет. В общем смысле пожалуй,-да. Вместе с тем есть и отличия. Во-первых, гов оря о “менеджменте”, американцы почти всегда подразумевают фигуру “мен еджера”- человека, субъекта управления, действующего в некоторой органи зации. В более общем смысле они применяют термин “администрация”, который в бол ьшей степени отражает обезличенную систему управления. Во-вторых, когда говорят “менеджер”, то, по большому счету, имеют в виду профессиональног о управляющего, осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением. К тому же менедж ер - это человек, прошедший, как правило, специальную подготовку. В культуре развитых капиталисти ческих стран понятие менеджмент очень часто соседствует с понятием биз нес. Бизнес - это деятельность, направленная на получение прибыли путем с оздания и реализации определенной продукции или услуг. “Управление биз несом” (business management) - это управление коммерческими, хозяйственными организаци ями. Термин “менеджмент” применим к любым типам организаций, но если реч ь идет о государственных органах любого уровня, более правильно использ овать термин “public administration” - “государственное управление”. Что такое организация Важно представлять, что понимае тся под организацией. Есть, к примеру, следующее определение сущности ор ганизации как процесса: это составная часть менеджмента, которая заключ ается в решении вопросов формирования структуры, касающихся: - ответственности, посредством которой поставленные перед предприятие м задачи распределяются между отдельными руководителями (менеджерами): инспекторами-контролерами и другими служащими; - формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия п о поводу распределения ответственности. Данное определение окажется нужным и при рассмотрении вопросов, затраг иваемых в последующих главах. Необходимо усвоить и нашу трактовку следующих слов и выражений, использ уемых в данной области: «Организовать» — значит спланировать и определить те функции и действ ия, которые необходимы для выполнения той или иной работы, а также объеди нить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделен ия. «Организационное взаимодействие». Если исходить из того, что менеджмен т в целом распадается на отдельные позиции менеджмента в рамках структу ры, то те формальные отношения, которые существуют между отдельными пози циями менеджмента, и будут называться организационным взаимодействием . Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель; работа ют в одной команде, группе; используют определенные знания и технические приемы; выступают как единый и целостный организм. Менеджмент осуществляет свои функции в направлении выполнения поставл енных задач через посредство людей, используя разнообразные техническ ие приемы, в рамках той или иной организации. Организационная структура — это целостная система, специально разраб отанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели. Организацией часто также называют отдельную фирму как производственну ю единицу, представляющую собой единый целостный организм. Почему крохотная “Эппл” и гигантская “Ай Би Эм” заработали сотни миллио нов в компьютерном бизнесе, а другие, такие как “Ар Си Эй”, потеряли свои с остояния? Как “МакДоналдсу” удается готовить миллиарды гамбургеров в г од, дешево продавать их и получать при этом огромные прибыли, в то время ка к большинство ресторанов не в состоянии обслуживать несколько сотен кл иентов в день? Почему после стольких лет существования “Сирс” и “Мицукос и” до сих пор являются ведущими компаниями в розничной торговле в своих странах, а другие, например, “У. Т. Грант” обанкротились? Почему религиозно е учреждение, такое как католическая церковь, может процветать в 2000 году, е сли оно действует по принципам и в соответствии с практикой, которые при вели бы к краху любого бизнесмена буквально за несколько часов? Успех и провал этих фирм и компаний имеют одну общую особенность. Все они являются организациями. Организация составляет основу мира менеджеров , она является причиной, обуславливающей существование менеджмента. Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требован иям, чтобы считаться организацией. К ним относятся: 1. Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой гр уппы 2. Наличие, по крайней мере, одной цели (т. е. желаемого конечного состояния и ли результата), которую принимают как общую все члены данной группы. 3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достич ь значимой для всех цели. Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное опр еделение: Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно коорди нируется для достижения общей цели или целей (определение Честера Берна рда, одного из классиков менеджмента 30-40-х годов). Приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а д ля формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодейст вие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации сущес твуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очен ь важны. Таким образом, когда употребляется слово организация, имеется в виду фор мальная организация. Отношения между людьми формальных организаций реализуются нормативны ми документами (приказы, законы, постановления и т. д. ). В неформальной орга низации отношения между людьми формируются на основе личных симпатий. Из определения следует, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Менеджмент - это управление сложными организациями. Сложные организаци и имеют набор взаимосвязанных целей. Один простой пример: “МакДоналдс” является организацией, состоящей из 8 с лишним тысяч самостоятельных предприятий, работа которых обеспечива ется поддержкой большого числа организаций, работающих “ за кулисами”, в едущих строительство магазинов и цехов, осуществляющих рекламу, произв одящих закупку продуктов, разрабатывающих новые виды продукции, осущес твляющих контроль качества. Каждое заведение “МакДоналдс” имеет свои п ланы реализации продукции и прибыли. Каждая вспомогательная единица та кже имеет свои цели, такие как, например, закупка говядины по выгодным цен ам. Эти цели взаимосвязаны и взаимозависимы. Например , ресторан может реализовать свои цели, добившись запланированной прибы ли, только если служба закупки добьется своих целей, обеспечив достаточн ое количество булочек по нужной цене, если служба маркетинга обеспечит д остаточный приток покупателей, технологи найдут способ эффективного п риготовления и. т. д. Основная причина, позволившая “МакДоналдсу” стать к рупнейшим предприятием в своем бизнесе в мире, заключается в том, что ком пании удается не только достичь всех выше перечисленных целей, но и эффе ктивно взаимоувязать их с наименьшими затратам Общи е характеристики организаци й Все сложные организации являют ся не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющим и определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для вс ех сложных организаций характеристики. Эти общие черты, кратко изложенные ниже, помогают понять, почему, чтобы до биться успеха, организацией нужно управлять. Ресурсы. В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурс ов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие рес урсы), капитал, материалы, технология и информация. Процесс преобразования ресурсов легче всего увидеть в производственны х организациях, но и организации обслуживания и некоммерческие организ ации также используют все эти виды ресурсов. “Эппл” и “Ай Би Эм” использу ют фонды акционеров и банков (капитал) для закупки деталей (материалы), для строительства сборочных линий (технология) и для оплаты заводским рабоч им (люди), чтобы производить компьютеры, которые они смогли бы продать с пр ибылью (результаты). Ресурсы информации используются непрерывно для свя зи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Информация о тносящаяся к исследованию рынка, помогает руководителям “Эппл” и “Ай Би Эм” решать, какого типа продукция имеет большую вероятность понравитьс я публике. Общение с рабочими дает им информацию, необходимую для качест венного выполнения этой задачи. Скорость и объем реализации продукции п озволяет руководству решать, насколько успешно идет компания на пути до стижения желаемых результатов. Осознание важности информации как вида ресурсов является основной при чиной того, что фирмы по выработке информации, такие как “Эппл” и “Ай Би Эм ” столь стремительно росли. Вероятно, самой очевидной характеристикой организации является раздел ение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достиж ения одной цели, они должны делить работу между собой. Горизонтальное разделение труда – качественная и количественная дифф еренциация и специализация трудовой деятельности. По горизонтали труд разделяется по функциональному, товарно-отраслево му и квалификационному признакам. Функциональное разделение труда находит отражение, прежде всего в спец иализации работников по видам деятельности. Выделяются отдельные функ ции и работники для их выполнения. Разделение труда по товарно-отраслевому признаку связано со специализ ацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых операциях. Квалификационное разделение труда основывается на там, что при определ ении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходи мой квалификации. Например, организация из двух человек, имеющая целью пройти на судне до м еста отдаленного на 10 миль, может разделить работу так, чтобы один во время путешествия управлял парусами , а другой был у руля. Разделение всей работы на составляющие компоненты о бычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большог о объема работы на многочисленные небольшие специализированные задани я позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. Разбив работу п о приготовлению и подаче еды клиентам между 12 работниками, как это обычно делается у “МакДоналдса”, можно обслуживать в сотни раз больше людей в д ень, чем в традиционных маленьких ресторанчиках с одним поваром и нескол ькими официантами. В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не пр ослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновремен но и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить ед у, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить и х функции и цели деятельности. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производст венном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финанс ы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быт ь успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей. Подразделения. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразде ления часто называются отделами или службами, но существуют также и мног очисленные другие названия. Корпорация “МакДоналдс” имеет специальные подразделения для каждой основной функции организации - отделы маркети нга, закупок, недвижимой собственности и т. д. Эти подразделения у “МакДон алдса” имеют свои собственные, более мелкие, более конкретные подраздел ения. “МакДоналдс”, например, являясь такой крупной и широко разветвленн ой компанией, формирует подразделения как по географическому принципу, так и по отдельным видам деятельности. Отдел недвижимой собственности разделяется на подотделы - выбора разме щения новых мест предприятий, управления имеющейся собственностью, а в к аждом из этих подотделов имеются группы по географическим зонам, такие к ак группа Восточного побережья, группа Калифорнии, группа Западной Евро пы, группа Восточной Европы и т. д. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения пред ставляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координ ируется и направляется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально с озданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисл енных неформальных групп, возникающих спонтанно. Вертикальное разделение труда основывается на выделение органа управл ения, который определяет круг обязанностей подчиненных, планирует, коор динирует, мотивирует и контролирует деятельность работников. . Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-т о должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Возвращаясь к нашему примеру с лодкой, если кто-то из матросов не возьмет на себя обязанности капитана, и не позаботится, чтобы движения руля были согласованы с маневрами парусов, чтобы судно держалось курса, - группа пл ывущая на судне, вероятно, никогда не доберется до порта назначения: она, с корее всего, окажется там, куда занесут ее ветер и течение (т. е. внешняя сре да). Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы разделе ния труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие част и общей деятельности, т. е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию де йствий от самих действий. Деятельность по координированию работы други х людей и составляет сущность управления. Необходимость управления. Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, зада чи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения т руда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью дл я организации. Однако, в малых организациях часто не имеется четко выдел енной группы управляющих. Например, в небольшом магазине, управляемом двумя партнерами, один из ни х может принимать решения, касающиеся закупок, выполняя тем самым управл енческую функцию в течение одной недели, а второй - в течение другой. Оба о ни координируют рабочие графики своих немногочисленных подчиненных, ч тобы обеспечить работу магазина в установленные часы работы. Но оба парт нера выполняют и неуправленческие функции, обслуживая покупателей и ра складывая товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого хозя ином или управляющим. Но, хотя управленческие функции и не выделены четко, основная функция - ко ординирование - выполняется. Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других. Руководители выс шего звена, в компании “Ай Би Эм”, например, сами иногда звонят клиентам ил и выходят в торговый зал, для того, чтобы сохранить связь с клиентами, ощут ить их потребности. Однако, во всех организациях, за исключением самых ма леньких, управление занимает так много времени, что становится все трудн ее осуществлять его мимоходом. По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению долж на быть четко отделена от неуправленческой работы, т. е. организации долж ны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответст венности. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности. Управление предприятием осуществляется на базе определенной организа ционной структуры. Структура предприятия и его подразделений определя ется предприятием самостоятельно. При разработке организационной стру ктуры управления, необходимо обеспечить эффективное распределение фун кций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий: решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных под разделений; все функции управления должны входить в обязанности управляющих подра зделений; на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которы е эффективнее решать в другом. Структура управления может изменяться во времени в соответствии с дина микой масштабов и содержания функций управления. Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтал ьные связи. ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи коопераций равноправных элементов, нап ример связи между начальниками цехов. До сих пор мы рассматривали организацию с функциональной точки зрения. О днако анализ взаимоотношений между различными должностями и постами п оказывает, что существует целый ряд типов организационных структур, сре ди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиб олее простым. Сейчас же к вопросу об организации мы подойдем с точки зрен ия распределения полномочий, производственных обязанностей. Организационная структура – совокупность управленческих звеньев, рас положенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь меж ду управляющей и управляемой системами. Элементами структуры являются: - звенья уровни (ступени) связи (горизонтальные и вертикальные) Все организационные структуры делятся на механистические (бюрократич еские) и органические (адаптивные). Бюрократичес кий тип Органический тип Четко определ енная иерархия Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуа льных) в зависимости от решаемых проблем Система обяза нностей и прав Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсужд ений и согласований Разделение ка ждой задачи на ряд процедур Процессный подход к решению проблем Обезличенность во взаимоотношениях Возможность самовыражения, саморазвития Жесткое разделение трудовых функций Временное закрепле ние работы за интегрированными проектными группами Централизова нное принятие решений Децентрализованное принятие решений Объективные критерии подбора кадров Субъективные критер ии подбора кадров Бюрократический тип может действовать эффективно в условиях, когда исп ользуется рутинная технология и имеется нединамичное внешнее окружени е. Органический тип эффективен, когда используется не рутинная технологи я и имеется динамичное окружение. Эти типы организационных структур еще подразделяются следующим образо м: ЛИНЕЙН АЯ - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопр осам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно пр оста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопро сов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях. Преимущества: единство и четкость распорядительства простота управлением согласованность действий исполнителей оперативность в принятии решений четко выраженная ответственность Недостатки: высокие требования к руководителю перегрузка информацией концентрация власти в управляющей верхушке ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ - система представляет собой схему подчинения нижестоя щего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдель ные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случ ае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные под разделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко. Преимущества: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конк ретных функций освобождение некоторых линейных менеджеров от решений специальных воп росов уменьшение потребности в специалистах широкого профиля Недостатки: длительность принятия решений трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функ циональными службами чрезмерная заинтересованность в реализации целей м задач своих подраз делений Наиболее распространена линейно-функциональная система, в которой соч етается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подгот овленные функциональными подразделениями рассматриваются и утвержда ются линейным руководителем, который передает их, подчиненным подразде лениям. подчиненные выполняют одинаковые функции. Преимущества: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацие й работников освобождение главного линейного менеджера от решения глубокий проблем Недостатки: недостаточно четкая ответственность отсутствие взаимосвязей м взаимодействий на горизонтальном уровне меж ду производственными отделениями При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычай но усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определ енным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно ру ководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управл ения определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления. Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производ ство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосре дственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может ока заться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях. Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю предприят ия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальни ки участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчин яются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера. На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структур а. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха - на участки. На предприятиях могут применяться и смешанные структуры управления. На пример, на предприятиях со структурой могут быть отдельные цеха, а на пре дприятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные непосредственно р уководству предприятия. Экспертным путем установлено, что возможно три варианта количественно го состава сотрудников, подчиненные одному руководителю: пять - семь человек, если подчиненные выполняют различные функции; восемь - двадцать человек, если подчиненные выполняют сходные функции; двадцать один - пятьдесят человек, если подчиненные выполняют одинаковы е функции. Управление предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе принципа права собственника на использование своего имущест ва. Собственник может реализовать свои права по управлению пред- приятием н епосредственно или через уполномоченный им орган. Таким органом в соотв етствии с Уставом предприятия может служить совет или правление предпр иятия. Правление предприятия состоит из равного числа представителей, назнач аемых собственником имущества предприятия. Численность правления пред приятия и срок его полномочий определяются уставом предприятия. Заседа ние совета проводит председатель, который избирается из числа членов пр авления открытым или тайным голосованием. Правление предприятия вырабатывает общее направление экономического и социального развития предприятия, устанавливает порядок распределен ия чистой прибыли, принимает решение о выпуске ценных бумаг, о покупке це нных бумаг других предприятий, решает вопросы создания и прекращения де ятельности филиалов, дочерних предприятий и других обособленных подра зделений. На общем собрании предприятия решаются вопросы входа и выхода в ассоциа ции и объединения, устанавливается направление внешнеэкономической де ятельности, рассматриваются и разрешаются конфликтные ситуации, возни кающие между администрацией и трудовым коллективом предприятия, а такж е другие хозяйственно-экономические вопросы, предусмотренные уставом предприятия. Правление предприятия на своих заседаниях рассматривает и решает вопр осы, отнесенные к его компетенции, однако в оперативно-распорядительную деятельность администрации деятельность правления не допускается. Все вопросы оперативной деятельности предприятия решают руководитель пре дприятия и назначенные им заместители, руководители подразделений апп арата управления, цехов, отделов, участков и т. д. , а также мастера. Назначение руководителя предприятия является правом собственника иму щества предприятия и реализуется им либо непосредственно, либо через пр авление предприятия. При назначении руководителя на должность с ним зак лючается контракт, в котором определяются права, обязанности и ответств енность руководителя, условия его материального обеспечения и возможн ого освобождения от должности с учетом определенных гарантий. Решения по социально-экономическим вопросам деятельности предприятия вырабатываются и принимаются органами управления предприятия. Аппарат управления предприятием должен быть построен таким образом, чт о бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношен иях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образ ом использовать трудовые и материальные ресурсы. Составляющие успеха орган изации Некоторые организации пл анируют свой роспуск после достижения ими ряда заранее намеченных целе й. Примером такой организации может служить любая правительственная ко миссия, создаваемая для выполнения конкретной цели. Но, хотя, это незафик сированно часто в письменной форме, выживание, возможность существоват ь как можно дольше является первейшей задачей большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому ,что организации имеют поте нциал существовать бесконечно. Рекорд в насто-ящее время принадлежит ри мской като-лической церкви, непрерывно действующей на протяжении 2000 лет. В истории отмечено существование некоторых правительствен-ных организ аций на протяжении нескольких сотен лет, некоторые организации в бизнес е также живут на протяжении долгих лет. Так знаменитая фирма “Французски е винодельческие предприятия” и сейчас, после почти века существования, также сильна, как и раньше. Однако, для того, чтобы оставаться сильными и ч тобы выжить большинству организаций приходиться менять периодически с вои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребности мира. Английска я монархия, например, выжила как институт, потому что она, в конечном итоге , признала существенное сокращение объема своей власти и своего влияния в ответ на социальное давление, требующее демократизации. Почти все орга низации, существующие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые в иды продукции или услуг для своих потребителей. Результативность и эффективность Чтобы быть успешной в течении долгого времени, ч тобы выжить и достичь своих целей организация должна быть как эффективной, так и результативной. По словам популярного исследователя Питера Друкера, результативность является следствием того, что “делаются нужные, правильные вещи”. А эффе ктивность является следствием того, что” правильно создаются эти самые вещи”. И первое и второе одинаково важно. Все компании, добившиеся значительных успехов, делали “правильные вещ и”, выбрав цель, которая соответствовала какой-то важной потребности, су ществующей в мире. Кроме того, эти организации делали ”свои вещи правиль но”. “МакДоналдс” определили способы приготовления гамбургеров так,чт обы обеспечить невысокую себестоимость, устойчиво высокое качество. Производительность. Результативность, в том смысле, что “делаются правильные вещи” являет ся чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можно измерить и выраз ить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входо в и выходов. 1 Относительная эффективность организации называ ется производительностью. Производительность выражается в количестве нных показателях. Производительность - это от ношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность. Отд ел маркетинга, который увеличивает объем реализации товара и повышает п рибыль, не затрачивая при этом дополнительных средств, повышает этим сам ым свою произ-водительность. Точно так-же, как и сборочная бригада, когда о на увеличивает выпуск продукции за час работы и при этом делает это без д ефектов. Если же при увеличении объема выпускаемой продукции она имеет б олее низкое качество, мы говорим о снижении производительности. Тоже сам ое справедливо, если количество дефектов будет высоким. Таким образом, к лючевой составляющей производительности является качество. Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успе ха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого есть св обода выбора, естественно предпочтет продукцию более произво-дительно й организации просто потому, что она имеет более высокую ценность. Больш ий объем продаж дает более производительной организации больше денег д ля того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудо вание, лучшую технологию что может и в дальнейшем способствовать повыше нию производительности. И если разрыв становится большим, то менее производительные организаци и в конечном итоге потерпят крах. Серьезность последствий снижения производительности подчеркиваетс я возрастающей конкуренцией, которая начинает носить поистине глобаль ный характер. С каждым годом успехи в развитии техники делают наш мир как бы меньшим по размерам, а политические факторы делают все более трудным рассмотрение его как укрытия, защиты интересов местного бизнеса от внеш ней конкуренции. Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительнос ти организаций. Менеджеры решают, какие методы получения продукции буду т использованы в организации. Менеджеры решают, какие формы стимулирова ния будут применяться в организации, для того чтобы заинтересовать рабо чих в повышении производительности. Через разработанную политику орга низации, через личный пример руководители задают тон в организации, опре деляют будет ли в своей работе организация ориентирована на качество и н а потребителей или останется к ним безраз-личной, вялой. Лититература: 1. Бреддик У. Менеджм ент в организации: Учебное пособие. - М. : «Инфра-М», 1997. - 344с. 2. Андрушків Б. М. , К узьмин О. Е. «Основи менеджменту». - Львів: «Світ», 1997. -296 с . 3. М. Х. Мескон. ,М . Альберт. , Ф. Хедоури. Основы менеджмента. М. 1992. Использованы материалы сайта 5 ballov . ru