Вход

Операционный бенчмаркетинг

Реферат по менеджменту
Дата добавления: 03 августа 2011
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 135 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Операционный бенчмар кетинг В процессе консультирования наших клиентов мы часто слышали о необходим ости анализа конкурентов. Но на сегодняшний день мы не знаем ни одной оте чественной организации, где формализована и четко прописана процедура анализа конкурентов. А без этого невозможна ни функция стратегического планирования, ни маркетинговая функция. Сегодня мы представляем операц бенчмаркинг - важный инструмент детального анализа конкурентов. Данный вид бенчмаркинга направлен на конкретные функциональные област и деятельности компаний и определения путей достижения статуса "лучший в классе" в определенной предметной области. По сравнению со стратегичес ким бенчмаркингом он более точен, более детален и проводится гораздо чащ е. Это довольно разнообразная по своему содержанию управленческая проц едура, выполнение которой можно свести к двум направлениям. Во-первых, операционный бенчмаркинг концентрируется или на анализе себ естоимости, или на "конкурентных отличиях", или на том и другом одновремен но. Основной целью любого бизнеса является достижение максимально возм ожной прибыли. Это утверждение отражается в формуле: цена минус себестои мость. В этой связи анализ по системе бенчмаркинга должен быть направлен на поиск путей подъема цены продукта/услуги посредством их дифференциа ции на рынке и/или путей снижения себестоимости. Хотя это и простой принцип, он часто игнорируется при стратегическом и б изнес-планировании. Например, многие планы начинаются с описания внешне й среды и заканчиваются утверждением, что рынок высококонкурентен и дел а складываются непросто. Затем описываются стратегии конкурентов, прич ем они изображаются с агрессивной стороны. Затем представляется собств енная стратегия, детализируемая до тактических шагов. Наконец, для профо рмы определяются финансовые показатели, где де-факто утверждается, что п рибыль должна быть в будущем лучше, чем раньше. Анализируя точность составляемых планов и их качество, полезно задать с ебе пару вопросов: Будет ли себестоимость Ваших продуктов и услуг ниже, ч ем у конкурентов? Чаще всего Вы получаете ответ НЕТ. Конкуренты также идут на снижение себ естоимости, и нам лучше держаться в том же диапазоне, т. е. мы не можем быть д ешевле, чем конкурент, по себестоимости. Сможете ли Вы каким-то образом ди фференцировать себя на рынке, чтобы продавать по более высокой цене? И опять ответом будет НЕТ, так как конкуренция очень сильна и дифференци роваться, да еще с разницей в цене, вряд ли удастся. При этом Вам надо добиться прибыльности выше средней по отрасли. Причем в некоторых отраслях - это единственное условие пребывания в бизнесе. Поэтому операционный бенчмаркинг нацелен на две переменные: конкурентоспособная себестоимость, конкурентная дифференциация продук- та/услуги и их цена. Во-вторых, необходимо определить области анализа по схеме операционног о бенчмаркинга. Этими областями могут быть Исследования и разработки, Пр оизводство, Продажи, Маркетинг, Снабжение и доставка, Обслуживание, Адми нистрация и управление, причем в аспекте указанных выше двух переменных . Начнем с анализа себестоимости и сформулируем довольно парадоксально е заявление: путь, по которому НЕ надо идти, - это пытаться получить структ уру себестоимости Ваших конкурентов и сравнивать ее со своей собственн ой. Прежде всего, это практически невозможно без соблюдения этических и юридических норм. Кроме того, даже если Вы ее достанете, методологии расч ета себестоимости могут не совпадать. Задача заключается в том, чтобы выразить собственную себестоимость чер ез систему принципиальных составляющих, а затем собрать аналогичные да нные у "лучших в классе" компаний. На основе нашего опыта проведения бенчм аркинговых исследований, а также анализа литературы по бенчмаркингу вы делим группы принципиальных составляющих, которые могут быть объектам и сравнения: Сырье и материалы. Прямые трудовые затраты. Косвенные трудовые затраты. Затраты, связанные с реализацией продуктов и услуг. Затраты, связанные с исследованиями и разработками. Затраты на маркетинг. Затраты на администрацию и управление. Прочие затраты. Начнем с сырья и материалов Хотя бывает трудно узнать точные затраты конкурента по данному пункту, в полне реальным является сбор данных о наиболее дорогостоящих составля ющих по сырьевым затратам. Например, если конкурент закупает поливинилх лорид для упаковки пленки, наличие информации о типе данного поливинилх лорида, источнике поставки, объеме поставки и норме расхода на одну упак овку даст Вам довольно точную оценку цены, уплаченной Вашим конкурентом за данную упаковку. Резюме - анализируйте сырьевые затраты только по осн овным позициям. Ниже приведены примеры точек анализа по разделу "Сырье и материалы": Себестоимость материалов в процентах от общего объема продаж. Цена приобретения. Годовой объем закупки сырья и материалов. Нормы расхода сырья. Источник закупки. Транспортные расходы на сырье. Процент возврата дефектного сырья. Выход сырья на готовый продукт в сравнении с исходной заправкой сырья. Прямые трудовые затраты Более доступны и прямолинейно определены: Численность. Часовые тарифные ставки. Размеры гарантий и компенсаций. Объем производства. Например, при бенчмаркинге трудовых затрат при сборке велосипедов у кон курента, зная, что каждому рабочему платится, скажем, $8,00 в час, затраты на га рантии и компенсации составляют примерно 22% к базовой оплате, и если два с борщика собирают 11 велосипедов за 8 часов, то можно рассчитать прямые затр аты на единицу изделия - $14,20. Если велосипед продается за 100 долларов, тогда п рямые трудовые затраты - 14,2% от общего объема продаж: Прямые трудовые затраты лучше анализировать в целом по организации, гру ппе продуктов или крупному подразделению. Получение данных по индивиду альным продуктам затруднено. Ниже приведены примеры точек анализа по разделу "Прямые трудовые затрат ы": Затраты в процентах к объему продаж. Численность. Оклады/часовые тарифные ставки. Доля затрат на гарантии и компенсации. Среднее количество отработанных часов в неделю. Количество переработок. Размеры оплаты за переработку. Количество продуктов в человеко-час. Объем дохода в человеко-час. Соотношение квалифицированной и неквалифицированной рабочей силы. Уровни образования. Возрастные группы и распределение по опыту работы. Предвидим реакцию читателя на данные точки анализа: "Это невозможно, они от нас очень многого хотят". Не торопитесь и не пытайтесь охватить все сра зу. Начните с того, что лежит на поверхности. И задайте себе опять наш люби мый риторический вопрос: если не так, то как? Косвенные трудовые затраты Здесь применяется аналогичная схема, только она прикладывается к руков одящему и вспомогательному персоналу. Уместно проанализировать в срав нении с конкурентами соотношение прямых и косвенных трудовых затрат. Оч ень часто два конкурента имеют разные нормативы управления, например со отношение количества руководителей и исполнителей. Эти нормативы отра жают различные степени эффективности работы, философии ведения операц ий и т. д. Ниже приведены точки анализа по косвенным трудовым затратам: Затраты на вспомогательный и административно-управленческий персонал в процентах к объему продаж. Численность вспомогательного и административно-управленческого перс онала. Соотношение аппарата управления к численности основных производствен ных рабочих. Соотношение основных и вспомогательных рабочих. Уровни окладов. Объемы затрат на гарантии и компенсации. Количество продуктов в человеко-час по данной группе. Объем дохода в человеко-час по данной группе. Уровни образования. Возрастные группы и распределение по опыту работы. Сравнение затрат, связанных с реализацией продуктов и услуг В большинстве отраслей затраты, связанные с реализацией продуктов и усл уг, соотносятся с затратами на персонал. Важной точкой анализа является гривневый (долларовый) объем на одного реализатора продукции. Он зависит от вида деятельности и размера компании, а также от отраслевых особенно стей. На него влияют следующие факторы: опыт продавца, система оплаты, ном ера обрабатываемых клиентов/счетов, средний размер каждого счета, длите льность времени, проводимого на операциях, не связанных с прямыми продаж ами. Ниже приведены точки сравнения и анализа по данному направлению: Затраты на реализацию в процентах к объему продаж. Количество работников, занимающихся реализацией продуктов и услуг. Объем продаж на одного продавца. Типы продавцов. Соотношение количества персонала поддержки к персоналу, занятому прям ой реализацией (продажей) продуктов и услуг. Соотношение количества менеджеров к персоналу, занятому прямой реализ ацией (продажей) продуктов и услуг. Уровни окладов. Системы стимулирования. Процент гарантий и компенсаций. Квоты. Количество счетов на одного продавца. Количество звонков, связанных с продажей, в день. Количество звонков, связанных с продажами, на одного клиента в год. Уровень текучести. Уровни образования. Возраст и опыт. Обучение продавцов. Стоимость рекламной литературы и образцов. Сравнение затрат, связанных с исследованиями и ра зработками, маркетингом, администрированием и управлением В большинстве случаев - это опять затраты на персонал. Особенностью данног о вида сравнений является определение трудозатрат по различным функци ональным направлениям, а не в целом, как это было в двух предыдущих раздел ах. Например, бенчмаркинговый анализ в области исследований и разработо к предполагает распределение трудозатрат по следующим направлениям: исследования и разработки по существую щим изделиям, разработки новых продуктов, инжиниринг, направленный на снижение затрат (функционально-стоимостны й анализ). Аналогично трудозатраты по маркетингу можно разделить на подгруппы, вк лючая маркетинговые исследования, разработку продукта, рекламу, продви жение продукта и т. д. Трудозатраты по административному аппарату можно разделить по группам персонала: специалисты отдела обработки информации, финансовый, юридич еский и т. д. Следует также отметить, что в ряде случаев необходимо сравнивать не толь ко трудозатраты: речь идет о вычислительном оборудовании, затратах на ре кламу и т. д. Однако не стоит вдаваться в крайности и доходить до анализа з атрат на бумагу, телефонные переговоры. Их доля в общем объеме затрат нев елика. Ниже приведены точки анализа по рассматриваемой группе функций: Затраты на персонал исследований и разработок, маркетинга и АУП в процен тах к объему продаж. Количество работников, занимающихся данными функциями. Количество исполнителей в сравнении с количеством руководителей. Типы персонала по специализации. Уровни окладов. Системы стимулирования. Процент гарантий и компенсаций. Уровень текучести. Уровни образования. Возраст и опыт. Сравнение прочих затрат Имеет смысл, когда у них есть существенная доля в себестоимости. Сюда отн осятся: Стоимость аренды помещений к объему продаж или на одного работника. Стоимость обучения/повышения квалификации к объему продаж. Зарплата верхнего управленческого персонала к объему продаж. Таким образом, для проведения операционного бенчмаркинга по линии анал иза затрат необходимо: Определить цепочку затрат компании и структуру себестоимости. Выделить наиболее крупные составляющие этой структуры. Собрать статистику по этим составляющим. Собрать статистику "лучших в классе" по этим составляющим. Смоделировать цепочку затрат и структуру себестоимости "идеальной, луч шей в классе компании". Сравнить свои цифры с этой идеальной моделью для определения отклонени й и причин этих отклонений
© Рефератбанк, 2002 - 2017