Операционный бенчмаркетинг

Операционный бенчмар кетинг В процессе консультирования наших клиентов мы часто слышали о необходим ости анализа конкурентов. Но на сегодняшний день мы не знаем ни одной оте чественной организации, где формализована и четко прописана процедура анализа конкурентов. А без этого невозможна ни функция стратегического планирования, ни маркетинговая функция. Сегодня мы представляем операц бенчмаркинг - важный инструмент детального анализа конкурентов. Данный вид бенчмаркинга направлен на конкретные функциональные област и деятельности компаний и определения путей достижения статуса "лучший в классе" в определенной предметной области. По сравнению со стратегичес ким бенчмаркингом он более точен, более детален и проводится гораздо чащ е. Это довольно разнообразная по своему содержанию управленческая проц едура, выполнение которой можно свести к двум направлениям. Во-первых, операционный бенчмаркинг концентрируется или на анализе себ естоимости, или на "конкурентных отличиях", или на том и другом одновремен но. Основной целью любого бизнеса является достижение максимально возм ожной прибыли. Это утверждение отражается в формуле: цена минус себестои мость. В этой связи анализ по системе бенчмаркинга должен быть направлен на поиск путей подъема цены продукта/услуги посредством их дифференциа ции на рынке и/или путей снижения себестоимости. Хотя это и простой принцип, он часто игнорируется при стратегическом и б изнес-планировании. Например, многие планы начинаются с описания внешне й среды и заканчиваются утверждением, что рынок высококонкурентен и дел а складываются непросто. Затем описываются стратегии конкурентов, прич ем они изображаются с агрессивной стороны. Затем представляется собств енная стратегия, детализируемая до тактических шагов. Наконец, для профо рмы определяются финансовые показатели, где де-факто утверждается, что п рибыль должна быть в будущем лучше, чем раньше. Анализируя точность составляемых планов и их качество, полезно задать с ебе пару вопросов: Будет ли себестоимость Ваших продуктов и услуг ниже, ч ем у конкурентов? Чаще всего Вы получаете ответ НЕТ. Конкуренты также идут на снижение себ естоимости, и нам лучше держаться в том же диапазоне, т. е. мы не можем быть д ешевле, чем конкурент, по себестоимости. Сможете ли Вы каким-то образом ди фференцировать себя на рынке, чтобы продавать по более высокой цене? И опять ответом будет НЕТ, так как конкуренция очень сильна и дифференци роваться, да еще с разницей в цене, вряд ли удастся. При этом Вам надо добиться прибыльности выше средней по отрасли. Причем в некоторых отраслях - это единственное условие пребывания в бизнесе. Поэтому операционный бенчмаркинг нацелен на две переменные: конкурентоспособная себестоимость, конкурентная дифференциация продук- та/услуги и их цена. Во-вторых, необходимо определить области анализа по схеме операционног о бенчмаркинга. Этими областями могут быть Исследования и разработки, Пр оизводство, Продажи, Маркетинг, Снабжение и доставка, Обслуживание, Адми нистрация и управление, причем в аспекте указанных выше двух переменных . Начнем с анализа себестоимости и сформулируем довольно парадоксально е заявление: путь, по которому НЕ надо идти, - это пытаться получить структ уру себестоимости Ваших конкурентов и сравнивать ее со своей собственн ой. Прежде всего, это практически невозможно без соблюдения этических и юридических норм. Кроме того, даже если Вы ее достанете, методологии расч ета себестоимости могут не совпадать. Задача заключается в том, чтобы выразить собственную себестоимость чер ез систему принципиальных составляющих, а затем собрать аналогичные да нные у "лучших в классе" компаний. На основе нашего опыта проведения бенчм аркинговых исследований, а также анализа литературы по бенчмаркингу вы делим группы принципиальных составляющих, которые могут быть объектам и сравнения: Сырье и материалы. Прямые трудовые затраты. Косвенные трудовые затраты. Затраты, связанные с реализацией продуктов и услуг. Затраты, связанные с исследованиями и разработками. Затраты на маркетинг. Затраты на администрацию и управление. Прочие затраты. Начнем с сырья и материалов Хотя бывает трудно узнать точные затраты конкурента по данному пункту, в полне реальным является сбор данных о наиболее дорогостоящих составля ющих по сырьевым затратам. Например, если конкурент закупает поливинилх лорид для упаковки пленки, наличие информации о типе данного поливинилх лорида, источнике поставки, объеме поставки и норме расхода на одну упак овку даст Вам довольно точную оценку цены, уплаченной Вашим конкурентом за данную упаковку. Резюме - анализируйте сырьевые затраты только по осн овным позициям. Ниже приведены примеры точек анализа по разделу "Сырье и материалы": Себестоимость материалов в процентах от общего объема продаж. Цена приобретения. Годовой объем закупки сырья и материалов. Нормы расхода сырья. Источник закупки. Транспортные расходы на сырье. Процент возврата дефектного сырья. Выход сырья на готовый продукт в сравнении с исходной заправкой сырья. Прямые трудовые затраты Более доступны и прямолинейно определены: Численность. Часовые тарифные ставки. Размеры гарантий и компенсаций. Объем производства. Например, при бенчмаркинге трудовых затрат при сборке велосипедов у кон курента, зная, что каждому рабочему платится, скажем, $8,00 в час, затраты на га рантии и компенсации составляют примерно 22% к базовой оплате, и если два с борщика собирают 11 велосипедов за 8 часов, то можно рассчитать прямые затр аты на единицу изделия - $14,20. Если велосипед продается за 100 долларов, тогда п рямые трудовые затраты - 14,2% от общего объема продаж: Прямые трудовые затраты лучше анализировать в целом по организации, гру ппе продуктов или крупному подразделению. Получение данных по индивиду альным продуктам затруднено. Ниже приведены примеры точек анализа по разделу "Прямые трудовые затрат ы": Затраты в процентах к объему продаж. Численность. Оклады/часовые тарифные ставки. Доля затрат на гарантии и компенсации. Среднее количество отработанных часов в неделю. Количество переработок. Размеры оплаты за переработку. Количество продуктов в человеко-час. Объем дохода в человеко-час. Соотношение квалифицированной и неквалифицированной рабочей силы. Уровни образования. Возрастные группы и распределение по опыту работы. Предвидим реакцию читателя на данные точки анализа: "Это невозможно, они от нас очень многого хотят". Не торопитесь и не пытайтесь охватить все сра зу. Начните с того, что лежит на поверхности. И задайте себе опять наш люби мый риторический вопрос: если не так, то как? Косвенные трудовые затраты Здесь применяется аналогичная схема, только она прикладывается к руков одящему и вспомогательному персоналу. Уместно проанализировать в срав нении с конкурентами соотношение прямых и косвенных трудовых затрат. Оч ень часто два конкурента имеют разные нормативы управления, например со отношение количества руководителей и исполнителей. Эти нормативы отра жают различные степени эффективности работы, философии ведения операц ий и т. д. Ниже приведены точки анализа по косвенным трудовым затратам: Затраты на вспомогательный и административно-управленческий персонал в процентах к объему продаж. Численность вспомогательного и административно-управленческого перс онала. Соотношение аппарата управления к численности основных производствен ных рабочих. Соотношение основных и вспомогательных рабочих. Уровни окладов. Объемы затрат на гарантии и компенсации. Количество продуктов в человеко-час по данной группе. Объем дохода в человеко-час по данной группе. Уровни образования. Возрастные группы и распределение по опыту работы. Сравнение затрат, связанных с реализацией продуктов и услуг В большинстве отраслей затраты, связанные с реализацией продуктов и усл уг, соотносятся с затратами на персонал. Важной точкой анализа является гривневый (долларовый) объем на одного реализатора продукции. Он зависит от вида деятельности и размера компании, а также от отраслевых особенно стей. На него влияют следующие факторы: опыт продавца, система оплаты, ном ера обрабатываемых клиентов/счетов, средний размер каждого счета, длите льность времени, проводимого на операциях, не связанных с прямыми продаж ами. Ниже приведены точки сравнения и анализа по данному направлению: Затраты на реализацию в процентах к объему продаж. Количество работников, занимающихся реализацией продуктов и услуг. Объем продаж на одного продавца. Типы продавцов. Соотношение количества персонала поддержки к персоналу, занятому прям ой реализацией (продажей) продуктов и услуг. Соотношение количества менеджеров к персоналу, занятому прямой реализ ацией (продажей) продуктов и услуг. Уровни окладов. Системы стимулирования. Процент гарантий и компенсаций. Квоты. Количество счетов на одного продавца. Количество звонков, связанных с продажей, в день. Количество звонков, связанных с продажами, на одного клиента в год. Уровень текучести. Уровни образования. Возраст и опыт. Обучение продавцов. Стоимость рекламной литературы и образцов. Сравнение затрат, связанных с исследованиями и ра зработками, маркетингом, администрированием и управлением В большинстве случаев - это опять затраты на персонал. Особенностью данног о вида сравнений является определение трудозатрат по различным функци ональным направлениям, а не в целом, как это было в двух предыдущих раздел ах. Например, бенчмаркинговый анализ в области исследований и разработо к предполагает распределение трудозатрат по следующим направлениям: исследования и разработки по существую щим изделиям, разработки новых продуктов, инжиниринг, направленный на снижение затрат (функционально-стоимостны й анализ). Аналогично трудозатраты по маркетингу можно разделить на подгруппы, вк лючая маркетинговые исследования, разработку продукта, рекламу, продви жение продукта и т. д. Трудозатраты по административному аппарату можно разделить по группам персонала: специалисты отдела обработки информации, финансовый, юридич еский и т. д. Следует также отметить, что в ряде случаев необходимо сравнивать не толь ко трудозатраты: речь идет о вычислительном оборудовании, затратах на ре кламу и т. д. Однако не стоит вдаваться в крайности и доходить до анализа з атрат на бумагу, телефонные переговоры. Их доля в общем объеме затрат нев елика. Ниже приведены точки анализа по рассматриваемой группе функций: Затраты на персонал исследований и разработок, маркетинга и АУП в процен тах к объему продаж. Количество работников, занимающихся данными функциями. Количество исполнителей в сравнении с количеством руководителей. Типы персонала по специализации. Уровни окладов. Системы стимулирования. Процент гарантий и компенсаций. Уровень текучести. Уровни образования. Возраст и опыт. Сравнение прочих затрат Имеет смысл, когда у них есть существенная доля в себестоимости. Сюда отн осятся: Стоимость аренды помещений к объему продаж или на одного работника. Стоимость обучения/повышения квалификации к объему продаж. Зарплата верхнего управленческого персонала к объему продаж. Таким образом, для проведения операционного бенчмаркинга по линии анал иза затрат необходимо: Определить цепочку затрат компании и структуру себестоимости. Выделить наиболее крупные составляющие этой структуры. Собрать статистику по этим составляющим. Собрать статистику "лучших в классе" по этим составляющим. Смоделировать цепочку затрат и структуру себестоимости "идеальной, луч шей в классе компании". Сравнить свои цифры с этой идеальной моделью для определения отклонени й и причин этих отклонений