Прогнозирование развития фирмы: возможности и ограничения

Контрольная работа По дисциплине: стратегический менеджмент На тему: « Про гнозирование развития фирмы: возможности и ограничения » Содержание: Введение………………………………………………………………………………………….3 1. Понятие и сущность прогнозир о вания ………………………………………………………4 2. Прогноз и его роль в деятельности фирмы………………………………………………….7 3. Типы прогнозирования………………………………………………………………………..8 4. Виды прогнозирования…………………………………… ………………………………...10 5. Методы прогнозирования деловой среды………………………………… ……………….11 5.1. Традиционное экономическое прогнозирование ……………… ………………………...11 5.2. Методы экспертных оценок ………………… …………………………………………….11 5.3. Метод составления сценариев …………………… ……………………………………….13 5.4 Методы экстраполяции трендов ………… ………………………………………………...14 5.5. Методы регрессионного анализа ……………………………………………………… ….15 5.6. Методы экономик о-математического моделирования ………………………………….16 6. Финансовый прогноз…………………………………………………………………… .......17 6.1. Сущность и задачи финансового прогноза……………………………………… ………17 7. Пути повышения эффективности и обоснованности прогнозов ………………………….19 Заключение……………………………………………………………………………………...20 Список использованной литературы……………………………………………………… ….21 Введение Процесс управления предприятием предст авляет собой непрерывную разработку управленческих реше ний и пр и менения и х на практике. От эффективности разработки этих решений в значительной с тепени зави сит успех дела. И прежде чем начинать какое-либо дело, необход имо определить цель своих действий. В процессе производства руков о дителям предприятия очень часто приходится сталкиваться с критическими проблемами, и от того, на с колько опт и мально принято решение, будет зависеть конечный финансовый резул ьтат де я тельности пред приятия. Потребность в решении возникает только при на личии проблемы, которая в общем виде хар актеризу ется двумя состояниями : заданным (желаемым) и фак тическим (прогн о зируемым), и именно прогнозирован ие будет отправной точкой в процессе принятия управлен ческого решения . Ра с согласование между этими состоя ниями предопре деляет необходимость выра ботки управленческого ре шения и контроля за его реализа цией. Чтобы прогнозирование было наиболее эффективным, цели должны быть конк ретными и измеримыми. То есть для каждой цели должны существовать критер ии, которые п о зволили бы оценить степень достижения цели. Без этих критериев не возможна реализа ция одной из основных функций управления - контроля. Исходя из этого , можно сделать вывод, что цель, степень достижения которой мо ж но количественно измер ить, будет всегда лучше цели, сформулированной лишь словесно (вербально). Прогнозирование - это своего рода умение предв и деть анал из ситуации и ожидаемого хода ее изменения в будущем. Так как каждое ре шение - это проекция в буд у щее, а будущее содержит элемент неопределенности, то важно правильно определить степень рисков, с которыми сопряжена реализация приня тых реш е ний. Просчет рис ков также является неотъемлемой частью прогнозирования, как системы оц енки возможных потерь и выигрышей при принятии данного решения. Нужно отметить, что выработка решения есть процесс осознания целей и сре дств и мысленного обсуждения и совершения действия, предшествующего фа ктическому в ы полнению э того действия. Волевой фактор является одним из факторов, направляющих п роцесс выработки и принятия решения. Поскольку решение может быть разли чным, назначение волевого фактора состоит именно в выборе одного опреде ленного вариа н та решени я. Н.Л. Карданская. Принятие управленческог о решения . В процессе про гнозирования нельзя ограничиваться решением задач экономико-математи ческого моделиров а ния и выбором оптимального по тем или иным критериям решения из конечного мно жества альтерн а тивных р ешений. Целью данной работы являет ся рассмотрение поняти я прогнозирование , его сущности, типов, видов, мето дов, и роли в деятельности фирмы. Данная цель реализуется в процессе решения следующих задач : - критический обзор литературных источников по данной теме; - рассмотрение сущности, типов и видов прогнозирования; - р ассмот рение известных методов прогнозирования; - нахождение путей повышения эффективности и обоснованности прогнозирования. 1. Понятие и сущность прогнозир о вания Прогнозировани е является одним из основных звеньев управленческого процесса. Если мы н е можем представить себе ожидаемый ход развития события, то есть не може м спрогнозировать это событие, мы не сможем эффективно принимать управл енческие решения и оптимизировать р а боту предприятия. Мировая история насчитывает немало примеров того, как некоторые велики е люди (государственные деятели прошлого, полководцы, бизнесмены) приним али блестящие управленческие решения, например , решение оставить пу с тую Москву Наполеону. И эти решения принимались не просто так , в них присутствовали элементы прогнозиров а ния, относящиеся скорее к искусству прогнозировани я. Слово искусство в данном случае более уместно, потому что в то время не было как таковой науки о прогнозиров а нии и науки об управлении. Хотя некоторые прогнозы пр о шлого и не имели под собой четко й обоснованности, а о с новыв ались на даре предсказания, например , древнее учение «мантика» было учением о предсказаниях гряд ущих соб ы тий посредством з емных событий. Оно как бы дополняло астрологию, основывающую свои заключ ения на распол о жении небес ных тел. Однако все эти знания, за исключением достаточно точных аст рономических прогнозов, не могут считаться н аукой в современном смысле этого слова, а предсказания, подтвержденные п оследовавшими событиями , мы можем о тнести, в лучшем случае, к искусству прогноз и рования. Б.Г. Литвак. Упр авленческие решения. Но , тем не менее, благодаря такого род а прогнозам, принимались важные управленческие решения, вплоть до форми рования прогнозирования как науки. Это произошло в середине XX столетия. Нет четкой даты заро ждения пр о гнозирования ка к науки, но именно ближе ко второй мир о вой войне грань между прогнозированием возможного технолог ического процесса и просто фантазией была мало ра з личима. В сегодня шние дни прогноз (по Г. Тэйлу) - это нек о торое с уждение относительно неизвестных, особенно б у дущих событий . Одной из первых работ предшествовавших формир о ванию прогнозирования как современной науки, являе тся опубликованное известным американским и н женером-металлургом Фернасом в 1936 г. собрание технологических прогнозов. Б.Г. Литвак. Управленческие решения . Джифиллан также внес существенный вклад в созд а ние в создание науки прогнозирования. В 1937 г. он сделал прогноз создания телевидения, как одного из способов з а ра ботать деньги. Если быть более точным, он в своей работе проанализировал опубликованные ранее прогнозы, сдела н ные Эдисоном, Штейнмецом, им самим в период 1910-1920 гг. и установил, что не менее 75% из них оказались пр а вильными. В 1952 г. Джифиллан публикует обзор сос тояния те х нологического п рогнозирования, где впервые подчеркивает принцип соотв етствия запросам удачного момента. В этом труде он т акже перечисляет основные этапы прогнозиров а ния, получивших в дальнейшем н а звание изыскательских. Говоря о техн ологическом прогнозировании, мы им е ем ввиду не т радиционное, а расширенное понимание термина технология, означающее ши рокую область целен а правл енного применения физических наук, наук о жизни и наук о поведении. Янч Э. Прогнозирование научно-технического прогресса. М . 1974 г. Прогнозировани е невозможно без обладания широкой информацией об организации в целом, помехах на пути её функционирования и развития и т.п., то есть о наиболее в ажных моментах, оказывающих влияние на поведение о р ганизации и принятие решений. Анал из всей этой собра н ной инфо рмации позволяет сделать выводы о тенденциях развития как самой органи зации, так и её окружения, имеющие в основном характер прогноза, то есть си стемы аргументированных представлений о направлениях разв и тия и будущем состоянии объекта уп равления. Основами прогно зов являются: специальные обслед о вания, другие прогнозы, вероятностный математический анали з и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специа листов, сценарии на случай н е предвиденных обстоятельств. В.Р. Вес нин. Основы менеджмента. Объектом любого прогноза в менеджменте могут в ы ступать экономические, социальные, технические, ор ган и зационные и иные проце ссы, происходящие как в самой организации, так и в её окружении. Нео б ходим: 1)научный анализ этих процессов, определение и ан а лиз причинно-следственных и иных связей между ним и, оценке сложившейся ситуации и выявление узловых пр о блем, которые необходимо решать; 2)попытки предвидеть будущее органи зации, а име н но тех условий, в ко торых она будет функционировать; трудностей и вытекающих из них задач; 3)анализ и сопоставление различных вариантов разв и тия организации, её кадрового, прои зводственного и нау ч но-тех нического потенциала. Таким образом, под прогнозированием в менеджменте подразумевается нау чный способ выявления состояния и вероятных путей развития организаци и. Прогнозы разрабатываются в виде качественных характеристик, а в элеме н тарных случаях в виде утве рждений о возможности или н е в озможности возникновения какого- либо события. Эти характеристики должны включать в себя коли чественные, т о чечные или ин тервальные показатели и степень вероятности их достижения. Прогноз не может быть точным на все 100%, он до л жен дополняться определенными допущениями. Иногда, когд а материала недостаточно для сколько-нибудь определенных выводов, допу щения используются в качестве сам о стоятельного инструмента разработки стратегии. Особое внимание следует обратить описанию проблемной ситуации, найти т е факторы, которые необходимо тщател ь но проанализировать и рассмотреть при решении. В первую очер едь надо установить, являются ли они внутренними или внешними по отношен ию к данной организации, так как возможности воздействия на эти две груп пы факторов ра з личные. Внутренние фак торы больше зависят от самого предприятия. К ним отн осят: цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру п роизводства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и кач е ство работ и т.д. Они формируют предприятие как единую систему, взаимосвязь и взаимодействие элементо в которой приводит к достижению стоящих перед ней целей. Поэтому изменен ие одного или нескольких факторов может приве с ти к нарушению свойств всей системы. Следовательно, меры управленческого воздейст вия должны быть направлены на сохранение целос т ности этой системы. Внешние факторы. Так как внешни е факторы форм и руют среду, в которой работает организация, то эти факт о ры являются инертными и не поддаются воздействию со сто роны менеджеров. Это вызвано тем, что эта среда хара к теризуется большей сложностью, дин амичностью и неопр е деленн остью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при приня тии организационных решений. Параллельно с этим, и факторы оказывают раз личное влияние на работу орган и зации. Например, постав щики, потребители, конкуренты, другие организации и институты общества, непосредстве н но связанные с той областью деятельности, которой зан и мается данная организация, оказывает прямое влияние на е ё работу, характер возникающих проблем и их решений. В качестве примера м ожно напомнить о проблемах отечес т венных предприятий, возникших в период разрушения прежней с истемы хозяйственных связей и изменения отн о шений между поставщиками и потребителями продукции . В ряде случаев это привело к остановке производства, к ка р динальному изменению ассортимент а выпускаемой пр о дукции, к н еобходимости поиска новых поставщиков. И з менение вкусов и приоритетов потребителей также вызыв а ет множество проблем в организа ции, которая до этого ор и ент ировала свое производство на удовлетворение их потребностей. В связи с э тим возникают такие вопросы: И з менить ассортимент или качество продукции? Искать ли новые р ынки сбыта? Вводить ли новые виды продукции и у с луг? и т.д. Существует также вторая группа внешних факторов, которая еще более неуп равляема со сторон ы менеджеров организации. Эта группа оказывает косвенное влияние на деят ельность организации. В нее включают: - состояние экономики страны (или рег иона) ; - уровень научно-технического и соци ального разв и тия ; - социально-культурную и политическ ую обстановку ; - существенные для данной организации события в других стран ах и другие факторы . Экономическое с остояние страны (региона) воздейс т вует на работу организации через такие параметры среды, как н аличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительност ь труда, доходы покупателей, пр а вительственная финансовая и налоговая политика и т.д. Конкре тное влияние будет проявляться примерно так: инфляция приводит к сокращ ению покупательской способн о сти и снижает спрос на продукцию, производимую орган и зацией; повышение уровня цен на продукцию сопряженных отраслей вызывает соответственное увеличение з атрат на производство в организации, что имеет своим следствие рост цен на ее продукцию и может вызвать «отт ок» определенной группы потребителей; при сокращении своих дох о дов покупатели изменяют состав и с труктуру потребления, что также может оказать воздействие на спрос; уров ень н а учно-технического ра звития в стране оказывает сильное влияние на структуру экономики, на про цессы автоматиз а ции произ водства и управления, на технологию, с помощью которой производится прод укция, на состав и структуру персонала ор ганизации, и что особенно важно - на конк у рентоспособность продукции и технологий. Учет мног очи с ленных и разнообразны х факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных измене ний в их взаимовлиянии является задачей прогноз и рования. Анализ факторов, приведших к возникновению пр о блемной ситуации, дает возможность опре делить ресурсы ( в том числе и временные), с зат ратами которых будет св я за но решение проблемы. В процессе принятия решения происходит оценка тех действий, которые пре дпринимаются на его различных эт а пах. Так на этапе распознавания проблемы чаще всего и с пользуется целевая установка, п о отклонению от которой и судят о возникновении проблемы. Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, н еобходимой для выработки курса действий. Обычно при решении сложных про блем не удается ограничиться только той информацией, которую предо с тавляют действующие системы о тчетности; поэтому треб у ет ся время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы. При прогнозировании управленческих решений, как правило, возникает воп рос: «Какой путь решения выбрать из допустимых вариантов?». Выбран будет тот, который наиболее полезен или предпочтителен для решения целей орга низации. От того, насколько обосновано они выбраны, зависит качество упр авленческих решений, а оно в свою очередь предопределяет конкурентоспо собность организ а ции, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйствен ной ситуации и в конечном счете - эффективнос ть и прибыл ь ность. 2. Прогноз и его ро ль в деятельности фирмы Как и планирован ие, прогнозирование - эт о род предвидения, поскольку имеет дело с получением информации о будуще м. Вместе с тем между планированием и прогнозированием существуют серь езные различия, Известный отечественный футуролог И.Бестужев-Лада разделил прогнозиро вание и планирование как предсказание и предуказание. Предсказание, к которому относится прогнозирование, предпо лагает опис ание возможных или желательных аспектов, состояний, решений, проблем буд ущего. Помимо формального, основанного на научных методах прогнозирова ния к предсказанию относятся предчувствие и предугадывание. Предчувст вие - это описание будущ его на основе эрудиции, работы подсознания. Предугадывание использует ж итейский опыт и знание обстоятельств, В широком плане , как научное прогноз ирование, так и пред чувствие и предугадывание входят в понятие "прогноз ирование деятельности фирмы". Предуказание, включающее в себя планирование и его элемен ты - целеполаг ание, программирование, проектирование, основано на принятии решении о проблема х, выявленных на стадии пред сказания, на учете всех критических аспекто в будущего, Таким образом, в предвидении будущего фирмы прогнозирова ние, с одной ст ороны, предшествует планированию, а с другой - является его составной час тью, используется на разных стадиях осуществления деятельности по план ированию: 1. применяется на этапе анализа среды и определения пред посылок для форм ирования стратегии фирмы (как общей, так и функциональной, например фина нсовой); 2. осуществляется на стадии реализации планов для оценки возможных резул ьтатов и их отклонения от плановых показателей и имеет целью организаци ю дополнительных управляющих воздей ствий на ликвидацию отклонений. По своему составу прогнозирование шире планирования, так как включает н е только показатели деятельности фирмы, но и раз нообразные данные о ее в нешней среде. 3. Типы прогнозирования Для предсказани я будущего фирмы используются следующие типы прогнозирования. 1. Прогнозирование, основанное на творческом видени и бу дущего , использует субъективное знание прогно зиста, его интуи цию. Часто прогнозы такого рода имеют формы "утопий" или "а нтиутопий" - литературн ых описаний вымышленного будущего. Несмотря на кажущуюся отдаленность от мира экономики, подоб ные произведения являются хорошим дополнением к сухому, коли чественному прогнозу. Недаром для обоснования своих идей неко торые известные отечественные экономисты использовали не толь ко научные теории , но и литературные утопии ("Красная Звезда ", "Путешествие моего брата Алексея в страну крестьянской утопии" А. Чаянов ). Прогнозирование, основанное на творческом видении, может использовать ся для непосредственного предсказания менеджерами и другими участника ми экономической организации будущих ре зультатов ее деятельности. 2. Поисковое прогнозирование - способ научного прогно зир ования от настоящего к будущему. Прогнозирование начинается от сегодня шнего дня, опирается на имеющуюся информацию и по степенно проникает в б удущее. Поисковое прогнозирование может быть двух видов: • традиционным, или эк страполятивным; • новаторским - альтернативным. Экстраполятивный подход предполагает, что экономическое и прочее разв итие происходит гладко и непрерывно, поэтому про гноз может быть просто й проекцией (экстраполяцией) прошлого в будущее. Экстраполятивный подход означает, во-первых, оценку про шлых показателе й деятельности фирмы и тенденций их развития (трендов) и, во-вторых, перене сение этих тенденций в будущее. Таким образом, главное предположение зкстраполятивного подхода в прог нозировании заключено в признании того, что в диапазоне ключевых интере сов фирмы силы прошлого в состоянии контролировать будущее. Несмотря на возникно вение альтернативного подхода, э кстраполятивный подход очень широко применяется в прогнозировании и , так или иначе , отражается в большинстве методов прогн озирова ния, Альтернативный подход исходит из того, что внешняя и внутренняя среда би знеса подвержена постоянным изменениям, и вследствие этого: • развитие фирмы проис ходит не только гладко и непрерыв но, но и скачкообразно и прерывисто; • существует определе нное число вариантов будущего разви тия фирмы (или определенное число п оложений равновесия фирмы ). Таким образом, в рамках альтернативного подхода, во-первых, создаются пр огнозы, включающие сочетание различных вариантов развития выбранных п оказателей и явлений. Каждый из вариантов развития лежит в основе особог о сценария будущего. Во-вторых, альтернативное прогнозирование может об ъединять в единой логи ке два способа развития - гладкий и скачкообразный, созд авая син тетическую картину будущего. Альтернативный подход сравнительно молод (широкое применение его нача лось в 80-е годы), однако он быстро завоевывает популярность в практике вну трифирменного планирования. В целом поисковое прогнозирование опирается как на количе ственные, так и качественные методы. В рамках нормативного прогнозирования сначала определяются общие цели и стратегические ориентиры на будущий период време ни, а затем менеджер ы оценивают развитие фирмы, исходя из этих целей. Чаще всего нормативный подход используется тогда, когда фирма не облада ет необходимыми исходными (историческими) данными. Для норматив ного подхода характерно преимущест венн ое применение качественных методов исследования . Как и экстраполятивное, нормативное прогнозирование является в большо й степени традиционным подходом к предсказанию будущей среды организа ции. 4. Виды прогнозов Прогноз - это результат процесса прог нозирования, выраженный в словесной, математической, графической или др угой форме суждения о возможном состоянии фирмы и ее среды в будущий пер иод времени Виды прогнозов м ожно классифици ровать по нескольким при знакам: В о-первых, прогнозы разделяют в зави симости от их времен ного охвата . Различная длительность прогнозов определяется су ществов анием различных горизонтов планирования: от кратко срочного до долгоср очного. Существуют прогнозы на очень короткий период времени - сроком до месяца. К таким прогно зам относятся месячные и недельные прогнозы движения наличности. Краткосрочные прогнозы обычно применяются при составле нии годичных п ланов. Средние и долгосрочные прогнозы иначе называют перспек тивными. В о-вторых, прогнозы делятся по типам прогнозирования на поисковые, нормативные и основанные на творческом в идении. В-третьих, в связи с возможностью воздействия фирмы на свое будущее прог нозы делятся на пассивные и активные, Пассивный прогноз исходит из того, что фирма в силу ряда причин (отсутств ие необходимых средств, наличие благоприятных тенденций развития и т.д.) не намерена воздействовать на свою среду , и предполагает возможность самостоятельного, не зависимог о от действий фирмы развития внешних процессов. Активный прогноз предусматривает возможность активных действий фирмы по проектированию собственного будущего, ее ре альное воздействие на вн ешнюю среду . Например , п редприятие, выпускающее известь, столкнулось с насыщением спроса на сво ю продукцию на рынке строи тельных материалов. Пассивный прогноз в этом случае пред положил бы сохранение тенденции падения спроса на известь, а значит, сокращение ее производства. Активный прогноз, напротив, мог бы включить дополнительные усилия фир мы по стимулированию спроса на известь, например, за счет прове дения агр ессивной рекламной кампании на рынке товаров для садоводов с акцентом н а универсальное применение извести на их участках. Тогда в рамках активн ого прогноза могло бы быть высказано суждение о возможном сохранении ил и даже увеличении спроса на известь. В-четвертых, прогнозы делятся на вариантные и инвар иант ные в зависимости от степени вероятности будущих событий. Если вероятность прогнозируемых событий велика, или, дру гими словами, фирма рассчитывает на высокую степ ень определен ности будущей среды, то прогноз включает в себя только оди н ва риант развития, то есть является инвариантным. Обычно инвари антный прогноз основывается на экстралолятивном подходе, про стом продолжени и сложившейся тенденции. Вариантный прогноз основан на предположении о значитель ной неопредел енности будущей среды и, следовательно , наличии нескольких вероятных вариантов развития. Таким образом, в рамках вариантного прогноза описывается несколько вероятных состояни й фирмы в будущий период времени . Каждый из вариантов развития учитывает специфичес кое состоя ние будущей среды фирмы и, исходя из этого, определяет основны е параметры данного бизнеса. Такого рода вариант будущего состояния фир мы называют сценарием В-пятых, прогноз ы подразделяются по способу представле ния результатов на точечные и ин тервальные. Точечный прогноз предполагает, что данный вариант вклю чает единственн ое значение прогнозируемого показателя. ( Например, через б месяцев цены на фотоаппараты вырастут на 10% ). Интервальный прогноз - это такое предсказание будущего, в котором предла гается некоторый интервал, диапазон значений про гнозируемого показат еля. ( Например, через 6 месяцев це ны на фотоаппараты в ырастут на 10-15% ) . 5. Методы прогноз ирования деловой среды Первоначально п рогнозирование в рамках фирмы возникло как предсказание экономических параметров длительности бизнеса (как внешних по отношению к фирме, так и внутренних). Позднее фирмы освоили прогнозирование технологического (технологичес кое прогнозирование), а также социального и поли тического компонентов ( социально-политическое прогнозирование) своей среды. Поэтому общие, наиболее распространенные методы прогно зирования возн икли в рамках экологического прогнозирования, од нако позднее они нашли свое применение также и в технологиче ском, и в социально-политическом п рогнозировании. Кроме того, для технологического и социально-политичес кого прогнозирования характерны собственные, специфические методы исс ледования. Общие методы прогнозирования можно разделить на четыре крупные группы: • методы экспертных о ценок; • методы экстраполяци и трендов; • методы регрессионно го анализа; • методы экономико-ма тематического моделирования. Методы экстраполяции трендов и методы регрессионного анализа объедин яют в общее понятие "методы анализа временных рядов". Методы регрессионного анализа и метод экономико-математи ческого моде лирования вместе составляют понятие "методы анали за причинных связей". 5.1. Традиционное экономическое прогнозирование Владельцам пред приятий издавна необходимо было пред видеть будущие спрос и цены на сво и товары, чтобы принимать правильные стратегические решения относи тел ьно того, что хранить в запасе, где размещать пред приятия и когда закупат ь товары. До конца прошлого столетия такие прогнозы были в основном инту итивными, а способность предвидеть предопределяла успех или не удачу в делах. По мере усложнения хозяйственной жиз ни в конце XIX в. стала очевидной потребность в «более научных» методах прогнозирования. Первые научные методы экономического прогнозиро вания были заимствов аны у естественных наук. Анализи ровали динамические ряды показателей э кономической деятельности с целью выявить долговременные тенденции, а также циклические и сезонные закономерности. Суще ствовало мнение, что закономерности, характерные для естественных наук, проявятся также в эк ономических показателях. Эти метод ы и их более сложные разновидности широ ко используются и в настоящее вр емя при прогнозиро вании отдельных экономических индикаторов или пока зателей эффективности, таких, как валовой националь ный продукт, объемы продаж или доходы населения. Хотя многие из этих прогностических методи к обычно используют при формировании прогнозной базы стратегического планиро вания, их особенности не всегда хорошо понимают. 5.2 . М етоды экспертных оценок Эта группа метод ов прогнозирования предполагает учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экспертных оценок характерно предсказание б удущего на основе , как рациональных доводов, так и интуитивного знания. Методы экс пертных оценок, как правил о, имеют качественный характер, Экспертные оценки разделяют на индивидуальные и коллек тивные. К индиви дуальным экспертным оценкам относят: сцена рии, метод "интервью", аналити ческие докладные записки. Метод "интервью " предпо лагает беседу организатора прогноз ной деятельности с прогнозистом-эк спертом, в которой ставятся во просы о будущем состоянии фирмы и ее среды. Метод аналитических докладных записок означает самостоя тельную работу эксперта над анал изом деловой ситуации и воз можных путей ее развития. Коллективные экспертные оценки можно назвать комплекс ными методами п рогнозирования, поскольку они включают: - во-первых, подготовку и сбор индиви дуальных экспертных оценок; - во-вторых, статистические методы о бработки полученных ма териалов. Коллективные экспертные оценки включают: метод "комис сий", метод "мозгов ых атак", метод Дельфи. Метод "комиссий" может означать организацию "круглого стола" и других под обных мероприятий, в рамках к оторых происхо дят согласо вания мнений экспертов, Для метода "мозговых атак" характерны коллективная генерация идей и твор ческое решение проблем. Мозговая атака пред ставляет собой свободный, н еструктурированный процесс генери рования любых идей по избранной тем е, которые спонтанно выска зываются участниками встречи. Оптимальное чи сло участников 6-12 человек, желательно, чтобы это были люди, имеющие раз лич ные профессии и специализации. Метод Дельфи был разработан известным экспертом из ис следовательской корпорации "РЭНД" Олафом Хельмером, матема тиком по образованию. Может бы ть, поэтому в методе Дельфи сочетаются творческий подход к решению пробл емы и достаточная точность прогноза. Свое название метод подучил по древнегреческому городу Дельфи, прослав ившемуся своими предсказателями. Метод включает несколько этапов: 1. Формулирование прогн оза каждым экспертом. 2. Уточнение нейтральны м исследователем. 3. Повторный опрос экспе ртов с взаимным учетом мнений. (Его цель - исключить недоразумения и сооб щить каждому эксперту то, чт о известно не всем) . Типи чная процедура по методу «Дельфи » может включать начальный этап, на котором каждому участни ку задают вопрос о возможном сроке наступления какого-либо события в нау чно-технической области. Данные, по лученные от участников, сводят в табл ицу, уточняют и сообщают участникам опроса. Последних просят пере смотр еть свое предсказание с учетом мнений других уча стников. Тем, кому прина длежат крайние оценки (верх ние или нижние 25% ответов на первом этапе), предла гают объяснить свои крайние точки зрения. Пр оцесс может включать несколько раундов, в ходе которых каж дый участник имеет возможность пересмотреть свой прогноз в свете других прогнозов и доводов. Иногда это приводит к согласию относительно поначалу крайней, н о хорошо обоснованной точки зрения, в других случаях - к отказ у от крайних точек зрения. Иногда, напротив, из бегают прямого столкновен ия мнений, сохраняя преиму щества квалифицированных суждений. Разновидности указанного метода слишком многочис ленны, чтобы их можно было здесь охарактеризовать. Но почт и все модификации ме тода «Дельфи » направлены на обеспечение трех момен тов, которые, как полагают, спо собствуют достижению подлинного согласи я и получению надежных результатов: анонимность респондентов, ста тисти ческий подход и итеративная процедура с обрат ной связью. М. Турофф называет несколько возможных примене ний метода «Дельфи »: 1. Определение круга воз можных альтернатив. 2. Исследование предпос ылок или информации, веду щих к различным допущениям. 3. Соотнесение компетен тных суждений по вопросам, затра гивающим различные обла сти знани й. 4. Информирование респо ндентов относительно раз личных и взаимосвязанных аспектов вопроса. 5. Достижение единства в зглядов. Несмотря на серьезные преимущества и возможности метода и 25-летнюю прак тику его использования, он все чаще подвергается критике, испытывается и оценивается с точки зрения применимости в различных ситуациях 5.3. Метод составле ния сценариев Впервые термин " сценарий" был употреблен в 1960 г. футуро логом X. Каном при разработке картин бу дущего, необходимых для решения стратегических вопросов в военной обла сти. Сценарий - это описание (картина) будущ его, составленное с учетом правдоподобных предположений. Как правило, дл я прогно за ситуации характерно существование определенного количест ва вероятных вариантов развития. Поэтому прогноз обычно включает в себя несколько сценариев. В большинстве случаев это три сценария: оптимистический, пессимистический и средний - наиболее вероятный. Сценарии разраб атываются для определения рамок будущего развития: - технологии; - рыночных сегментов; - стран или регионов и т.д. Экономическая организация со смежной структурой и разно образием напр авлений деятельности меньше поддается прогнозиро ванию в рамках сценария. В целом сценарий подчинен стратегической функции фирмы и разрабатывае тся в процессе долгосрочного планирования. Широ кий временной охват пре дполагает усиление неопределенности сре ди бизнеса, и поэтому для сцена рия, как правило, характерны неко торая недостоверность и повышенное ко личество ошибок. Посколь ку определение количественных параметров буд ущего затруднено (так как , трудно точ но определить величину продаж фирмы через 5 лет), при составлении сценариев чаще всего использую тся качест венные методы и интервальные прогнозы показателей. Вместе с тем сценарий предполагает комплексный подход для его разработки, помим о качественных , могут использоватьс я количественные мето ды: экономико-математические, моделирование, анал из перекрест ного влияния, корреляционный анализ и т.д. Составление сценария обычно включает в себя несколько этапов. 1 . Структурирование и формулировка вопроса. Вопрос, выбранный для анализа, должен быть определе н так точно, как это возможно. На данном этапе должна быть собрана и проана лизирована базовая информация. Поставленная задача должна быть соглас ована со всеми участниками проекта. Необходимо осветить структурные характеристики и внутрен ние проблем ы проекта. 2. Определение и группировка сфер вли яния. Для осуществления второго этапа необходимо выдели ть крити ческие точки среды бизнеса и оценить их влияние на будущее орга низации. 3. Установление показателей буд ущего развития критически важных факторов среды организации. После того как основные сферы влияния обозначены, н еобхо димо определить их возможное состояние в будущем исходя из на меч енных фирмой целей. Показатели будущего состояния не должны быть чрезмерно благополучными , амбициозными. Для сфер, развитие которых может включать несколько вари антов, будущее состояние должно быть описано при по мощи нескольких альтернативных показате лей (например, ф ирму устраивает, чтобы численность населения в реги оне увеличилась на 2- 3 или 5%). 4. Формирование и отбор согласую щихся на боров предположений. Если на третьем этапе фирма определяла будущее сост ояние среды и ее влияние на фирму, исходя из собственных целей, то на четве ртом этапе возможное развитие сфер влияния определяется исходя из их се годняшнего состояния и всевозможных изменений. Различные альтернативные предположения о будущем состоя нии наиболее значимых компонентов среды комбинируются в наборы. Формирование набор ов обычно осуществляется при помощи компьютерных программ. Из полученн ых наборов отбираются, как правило, три набора. Отбор осуществляется исх одя из следующих критериев: • высокая сочетаемост ь предположений, входящих в набор; • наличие большого чис ла значимых переменных; • высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений. 5. Сопоставление намеченных пок азателей буду щего состояния сфер влияния с предположениями о6 их разви тии. На этом этапе сопоставляются результаты третьего и четверто го этапов. П овышенные ил и заниженные показатели состояния среды корректируются при помощи дан ных, полученных на четвертом этапе. Так, если фирма на третьем этапе прогнозировала увеличение рождаемости в регионе в 2000 г, на 5%, а анализ на четвертом этапе показал, что произойдет ухуд шение экономической конъюнктуры эколо гической обстановки, возможны политические и социальные коллизии, то на пятом этапе показатель 5° / о долж ен быть изменен в сторону его уменьшения, например до 3% . Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал между сегодн яшним днем и конечным временем прогнозирования. Так, если прогноз состав ляется в 1995 г. для 2000 г., то период про гнозирова ния нужно разделить на два этапа по три года: сначала разработать сценар ий для 1997 года, а уже затем для 2000 года. 6. Введение в анализ разрушительных с обытий. Разрушительное событие - это внезапно слоившийся инци дент, который не был ранее спро гнозирован и который может изме нить направление тенденции, Разрушительные события могут иметь как отрицательный ха рактер (наводн ения, землетрясения, аварии атомных реакторов и т.д.), так и положительный ( технологические взрывы, политические примирения меж ду бывшими противниками и т.д.). Из возможных разрушительных событий нужно выделить те, которые способн ы оказать наиболее сильное воздействие, и учесть их при составлении сцен ариев (например, на состояние рождаемости в ре гионе могу т повлиять: во-первых, авария на атом ной стан ции, во-вторых, вероятность локального конф ликта, в-третьих, от крытие нового месторождения полезных ископаемых. Од нако ре альное воздействие возможно только первого из событий). 7. Установление последствий. На этом этапе сопоставляются стратегические пробл емы фирмы (например, возможность роста за счет более широкого ос воения р ынка) и выбранные варианты развития среды. Определя ются характер и степ ень воздействия тех или иных вариантов раз вития на стратегические обла сти действий фирмы. 8. Принятие мер. В узком смысле этот этап уже не относится к анализу. О днако он естественно вытекает из предыдущих этапов. 5.4 Методы экстрапол яции трендов Методы экстрапо ляции трендов основаны на статистическом наблюдении динамики определе нного показателя, определении тен денции (трения) его развития и продолж ении этой тенденции для будущего периода. Другими словами, при помощи ме тодов экстра поляции трендов закономерности прошлого развития объект а пере носятся в будущее. Обычно методы экстраполяции трендов применяются в крат косрочном (не бо лее одного года) прогнозировании, когда число из менений в среде минимал ьно. Прогноз создается для каждого конкретного объекта отдельно и после довательно на каждый следую щий момент времени. Если прогноз составляет ся для товара (продукта услуги), в задачи прогнозирования, основанного на экс траполяции трендов, входят анализ спроса и анализ продаж этого прод укта. Результаты прогнозирования используются во всех сфе рах внутрифи рменного планирования, включая общее стратегиче ское планирование, фин ансовое планирование, планирование про изводства и управления запасам и, маркетинговое планирование и управление торговыми потоками и торгов ыми операциями. Наиболее распространенными методами экстраполяции трен дов являются метод скользящего среднего и метод экспоненциаль ного сглаживания. Метод скользящего среднего. Метод исходит из простого предположения, чт о следующий во времени показатель по своей ве личине равен средней, расс читанной за последние три месяца. Например, если объем продаж составил: - в марте - 270 единиц - в апреле - 260 единиц - в мае - 290 единиц то п рогноз продаж на июнь = Скользящая средняя = (270+290+280)/3 =277 Если реальный по казатель продаж за июнь составил 280 еди ниц, то прогноз продаж на июль уже будет равен: (260+290+28 0)/3 = 277 и так далее. Метод экспоненциального сглаживания. Метод экспонен циального сглажи вания представляет прогноз показателя на буду щий период в виде суммы ф актического показателя за данный пе риод и прогноза на данный период, вз вешенных при по мощи спе циальных коэффициентов. Представим, что составляется прогноз продаж на следующий месяц. Тогда : Ft+1 = aXt + (l-a) Ft, где Ft+1 - прогноз продаж на месяц t +1; Xt - продажи в месяце t (фактические данные); Ft - прогноз продаж на ме сяц t; а - специа льный коэффициент, определяемый статистиче ским путем. В прогнозирован ии методы экстраполяционных трендов до полняются методами корреляции трендов, в рамках которых ис следуется взаимосвязь между различными тен денциями в целях ус тановления их взаимного влияния и, следовательно, по вышения ка чества прогнозов. Корреляционный анализ может исследовать взаимосвязь меж ду двумя пока зателями (парная корреляция) или между многими показателями (множествен ная корреляция). Полезными эти методы будут и для российских предпр иятий по двум причинам: - они не требуют от ослабленных или т олько становя щихся на ноги фирм значительных зат рат и п ривлечения дорогостоящих специалистов; - в силу чрезвычайно высокой неопред еленности внешней среды большинство предприятий российской экономики ориентированы, скорее, на краткосрочные цели. А мето ды экстраполяции ок азываются наиболее эффективными именно в условиях краткосрочного план ирования. 5.5. Методы регрессионного анализа Регрессионный а нализ исследует зависимость определенной величины от другой величины или нескольких других величин. Регрессионный анализ применяется преимущественно в сред несрочном прогнозировании, а также в долгосрочном прогнозиро ва нии. Средне- и долгосрочный периоды дают возможность уста новления изме нений в среде бизнеса и учета влияний этих измен е ний на исследуемый показатель. Для осуществлен ия регрессионного анализа необходимо: • наличие ежегодных да нных по исследуемым показателям, • наличие одноразовых прогнозов, то есть таких прогнозов, которые не поправляются с поступлени ем новых данных. Регрессионный анализ обычно проводится для объектов, и м е ющих сложную природу, таких, как: • объем инвестиций; • прибыль; • объемы продаж и др. 5.6. Методы экономик о-математического моделирования Во внутрифирмен ном прогнозировании используется: - модели внутренней среды фирмы, так называемые корпора тивные модели; - макроэкономические модели, к котор ым относят эконометрические модели, модели "затраты-выпуск" . Корпоративные модели обычно представляют собою набор формул (уравнени й), которые выражают отношения ряда перемен ных к определенному объекту; например к объему продаж. Помимо формульных моделей во внутрифирменном планиро вании могут испо льзоваться матричные модели (модели в виде таб лиц), структурно-иерархич еские модели, описывающие внутрен нюю структуру и взаимосвязь в рамках экономической организа ции. При использовании корпоративных моделей полезно делать не только перс пективные, но и ретроспективные (обращенные в про шлое) прогнозы. Сравнен ие данных ретроспективного прогноза и фактических данных за прошлый пе риод позволяет сделать вывод о надежности моделей. Большая часть математических моделей имеет форму компью терных програ мм. Находясь в процессе выполнения, такие про граммы позволяют исследов ать развитие внутрифирменных взаи мосвязей, то есть придают моделям дин амический характер. К недостаткам применения методов экономико-математиче ского моделиро вания в рамках прогнозирования будущего экономи ческой организации мо жно отнести: • необходимость серье зных затрат на организацию исследо вательской раб оты и оплату труда специалистов; • невозможность охват ить в моделях все наиболее существен ные тенденции развития; • высокую вероятность внезапных изменений разрушитель ных событий, существенно снижающих по лезный эффект модели. В качестве отдельной отрасли экономического прогнозирова ния на уровн е фирмы выделяют прогнозирование продаж (сбыта). 6. Финансовый прогноз 6.1. Сущность и задачи финансового прогноза Ф инансовое прогнозиро вание - это исследование до лговременных перспектив измене ния финансового состояния объекта в це лом и его различных частей ; не предполагает непременного осуществления на практике разработанных прогнозов. Прогнозирование может осуществляться как на основе экстраполяции прошлого в будущее с учетом экспертных оценок тен денции изменения, так и на основе прямого предвидения изменений. Изменен ия могут возникать неожиданно. Управление на основе предвидения этих из менений требует от финансового менеджера превосходного знания рыночно го механизма, развитой интуиции, а также способности быстро принимать не тривиальные решения. Несмотря на значительную сложность финансового прогнозирования, объек тивные трудности и проблемы, которые приходится решать при составлении прогнозов, руководители предприятий все больше убеждаются в необходим ости прове дения такого рода работы. В западной практике существует понятие «руководство пу тем доведения д о кризиса». Данным термином обозначается практика управления, при котор ой дела на предприятии идут «самотеком» до тех пор, пока оно не оказывает ся в кризисной ситуации, ставящей под вопрос само существование предпри ятия . Если и после разрешения кризис а стиль руководства не меняется, то «борьба за выживание» становится обы денностью . Подобная ситуация типич на для многих отечественных предприятий и организаций. Вместе с тем прак тический опыт показывает, что в современных условиях массовых неплате ж ей, сложностей расчетов с покупателями и поставщиками , оценка финансового положения (платежеспособности, доход ности) даже на ближайшую перспективу, выполненная «на глаз», оказы вается малоэффективной. По данным опроса, проведенного Российской ассоциацией маркетологов в 1998 г., до 60% ру ководителей предприятий не имели ни малейшего понятия о том, каков плате жеспособный спрос на продукцию этих предприятий, каков техничес кий уро вень продукции конкурентов и какие шаги следует предпринимать для расш ирения своего присутствия на рынке. Для того чтобы результаты финансовых прогнозов были надежными, они долж ны быть основаны на точных данных, в первую очередь - данных бу хгалтерско го учета, и получены м етодами финансового анализа. П рогнозирование, в том числе финансовое, позволяет в некоторой (нередко в есьма значитель ной) степени улучшить управление предприятием вследст вие координации всех факторов производства и сбыта, взаимосвязи деятел ьности всех подразделений, распределений ответственности и т.п. Понятия «прогноз» и «смета» , часто рассматриваемые как синонимы, но таковы ми они не являются. Прогноз есть предварительная оценка (предсказание), которая может лечь в основу программы деятельности и обрести форму сметы, бизнес-плана, а мо жет - и нет. Прогноз принимает форму с меты только в том случае, если руководство предприятия выбирает его в ка честве цели развития (ближайшей или перспективной). Финансовая смета, представляющая собой часть биз нес-плана, включает, ка к правило, смету движения денежных средств, кассовую смету, прогнозный о тчет о финансовых ре зультатах, прогнозный баланс, прогноз инвестиций. С оставле нию финансовой сметы обычно предшествует выявление основ ных ф акторов, определяющих масштабы деятельности пред приятия. Для многих пр едприятий таким фактором является рыночный платежеспособный спрос на выпускаемую продук цию, реализуемые товары. Если рыночный спрос превышает возможности производ ства вследствие де фицита материальных ресурсов или обору дования, отсутствия персонала т ребуемой квалификации, ис ходным пунктом составления сметы являются пр оизводствен ные мощности. Однако в большинстве случаев отправной точкой состав ления финансовой сметы выступает прогноз объема реализа ции. Для отечественной практики данный подход, несмотря на его кажущуюся очевидность, относительно нов. В течение длительного периода у нас господствовала концепция произ вод ства, а не сбыта. Именно объемные показатели «произве денной» продукции ( валовой, нормативно-чистой, товарной) рассматривались в качестве оценоч ных в «дорыночный» пе риод. Соответственно этому строилась методология анализа финансово-хозяйственной деятельности, направленная в пер вую о чередь на выявление резервов роста выпуска продукции. Одной из основных задач финансового прогнозирования является оценка д остаточности денежных средств на предсто ящий период, которую хотелось бы рассмотреть подробнее. 7. Пути повышения эффективности и обоснованности прогнозов В наибольшей сте пени, эффективность прогноза зав и сит от того , на сколько он и полезны для планир о вания и осуществления деловых операций. Прогнозы полезны в тех случаях, когда его компоненты тщательно продуманы и о г раничения, содержащиеся в прогнозе откровенно названы. С уществует несколько способов сделать это. Некоторые решен ия принимать опасно, даже если возможная погрешность прогно за менее 10%. Другие решения можно принимать бе з боязненно даже при значите льно б олее высокой допустимой ошибке. Необходимо о предел и ть изменения, которые должны произойти, чтобы прогноз оказался достоверным, затем оценить вероят ность соответствующих событий, определить компоненты прогноза. Определить , насколько структурированным должен быть пр о гноз. При прогнозировании сбыта мо жет быть целесообразно будет выдели ть отдельные части рынка (развивающи е ся потребители, стабильные потребители, крупные и мелкие пот ребители, вероятность появления новых п о требителей и т.п.). М. Мескон, М. Альбе рт, Ф. Хед оури. Основы менеджмента. . Также путем повышения эффективности прогнозов является применение ана лиза безубыточности. Этот анализ определяет точку, в которой общий доход ура в нивается с суммарными издержками, то есть точку, в которой пре д приятие становится прибыльным. Точка безубыточности обозначает ситуацию, при к о торой общий доход становится равны м суммарным издержкам. Для определения точки безубыточности н е обходимо учесть три основных факто ра: продажную цену единицы продукции, переменные издержки на единицу про дукции и общие постоянные издержки на ед и ницу продукции: , где BEP - точка безубыт очности; TFC - сово купные постоянные издержки; P - цена е диницы продукции; VC - перем енные издержки на единицу продукции. Заключение Из всего вышеска занного можно сделать вывод, что при современных условиях функциониров ания рыночной экономики, невозможно успешно управлять коммерческой фи рмой, без эффективного прогнозирования её деятельн о сти. От того, на сколько прогнозиров ание будет точным и своевременным, а также соответствовать поставленны м проблемам, будут зависеть, в конечном счете, прибыли, п о лучаемые предприятием. Для того, чтобы э ффект прогноза был максимально полезен, необходимо создание на средних и крупных пре д приятиях так называемых прогнозных отделов (для малых предприятий создание этих отд ело в будет нерентабельным). Но и без т аких отделов , обойтись без прогнози рования невозможно. В этом случае прогноз должен быть получен силами мен еджеров и задействованными в этом процессе специалистами. Что касается самих прогнозов, то они должны быть реалистичными, то есть и х вероятность должна быть достаточно высока , и соответствовать ресурсам пре д приятия. Для улучшения качества прогноза необходимо улу ч шить качество информации, необходимой при его разр аботке. Эта информация, в первую очередь, должна обладать такими свойств ами, как достоверность, полнота, своевреме н ность и точность. Так как прогнозирование является отдельной наукой, то целесообразно (по мере возможности) использование нескольких методов прогнозирования пр и реш е нии какой-либо пробле мы. Это повысит качество прогноза и позволит определить «подводные камн и», которые могут быть нез а м ечены при использовании только одного метода. Также необходимо соотносить полученный прогноз с прецедентами в решен ии данной проблемы, если такие имели место при похожих условиях функцион ирования аналогичной организации (конкурента). И при определе н ной корректировке, в соответствии с этим прецедентом, принимать решения. С писок использованной литера туры: 1. М .Мескон, М.А льберт, Ф. Хедоури. Осн о вы менеджмента. - Москва «Дело» 1994 г. 2. Общий курс менеджмента в таблицах и гра фиках. - под ред. Б.В.Прыкина. - М о сква «Банки и биржи» 1998г. 3. Менеджмен т организ аций. - учебное пос о бие под ред. З.П. Румянцевой. - Москва Инфра-М 1995 г . 4. Менеджмент ( Совреме нный Российский менеджмент). - под ред. Ф.М. Русинова. - М осква ФБК-Пресс 1998 г . 5. Экономическая стратегия фирмы. - под ред. А.П. Градова. - С.-Петербург «Специальная литература» 1995 г . 6. В .Р. Веснин. Основы менеджмента. - Мос к ва «Тр иада LTD » 1996 г . 7. А.Б.Крутик, М.М. Хайкин "Основы финанс овой деятельности предприятия", C -П.: "Бизнес-пресса" 1999 г.