Эффективность процесса принятия решения

Содержани е Введение 3 1. Сущнос ть процесса принятия решений 5 1.1. Органи зационные решения 5 1.2. Подход ы к принятию решений 7 2. Этапы р ационального решения проблем 9 2.1. Диагно стика проблемы 9 2.2. Формул ировка ограничений и критериев принятия решения 10 2.3. Опреде ление альтернатив 11 2.4. Оценка альтернатив 12 2.5. Выбо р альтернативы 13 2.6. Реал изация 14 2.7. Обратн ая связь 15 3. Фактор ы, влияющие на эффективность процесса принятия решения в организации 16 3.1. Личнос тные оценки руководителя 16 3.2. Среда принятия решений 17 3.3. Информ ационные ограничения 20 3.4. Поведе нческие ограничения 21 3.5. Негати вные последствия 21 3.6. Взаимо зависимость решений 22 4.Эффект ивность процесса принятия решений на примере ОАО «Газпром» 23 Заключе ние 29 Библиог рафический список 31 Введение Принятие решений - со ставная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия ре шения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добивая сь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычай но важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Принятие решения пре дставляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альт ернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и буд ущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс вкл ючает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор аль тернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности орг анизации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению и х использования для достижения организационных целей. В управлении организ ацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частно й жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, ч аще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повыш ается ответственность за принятие организационных решений. В этой связ и выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организац ионный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, е го внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создани я соответствующей среды вокруг этого процесса. Принятие решений является центральным элементом управленческой деяте льности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться ка к вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющих ся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента п роцесса выбора: - проблема, требующая р азрешения; - человек или коллективный орган, принимающий решение; - несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор. Целью написания данн ой работы является анализ, рассмотрение процесса принятия решений для б олее глубокого понимания его сущности. В работе будут рассм отрены типы решений, принимаемых управляющими, используемые способы, на учные методы повышения эффективности этого процесса и основные фактор ы, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений. 1. Сущност ь процесса принятия решений 1.1. Орган изационные решения Для более четкого по нимания процесса принятия решений подробнее рассмотрим всеобщность п ринятия решений, органическую взаимосвязь руководителя с процессом уп равления и некоторыми характеристиками организационных решений. Процесс принятия р ешений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений – част ь каждодневной работы управляющего. Как говорит профессор Фрэнк Харрис он: «Принятие решений – это интегральная часть управления организацие й любого рода. Более чем что-либо другое компетентность в данной области отличает менеджера и, что ещё важнее, эффективно работающего менеджера о т его неэффективно работающего коллеги» [5, С.218]. Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководит ель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должност ью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленн ым перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организац ионным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и в несёт наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированн ые и незапрограммированные. Запрограммированные решения есть результат реализации определённой п оследовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альт ернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, з аданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогат ельным средством в принятии эффективных организационных решений. Опре делив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибк и. Этим также экономится время, поскольку подчинённым не приходится разр абатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соотв етствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программиру ет решения под ситуации, повторяющиеся с определённой регулярностью. Ру ководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия р ешений в самом деле правильна и желательна. Очевидно, если запрограммиро ванная процедура становится неверной и нежелательной, решения, приняты е с её помощью будут неэффективными, а руководство утратит уважение свои х работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в опреде лённой мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвест ными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения сл едующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукц ию, как усилить мотивацию подчинённых. В каждой из подобных ситуаций рук оводитель располагает множеством вариантов выбора. На практике немног ие управленческие решения оказывают запрограммированными или незапро граммированными в чистом виде. Важно отметить, что практически во всех случаях для руководителя было бы затруднительным, е сли вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных после дствий. Как специалист по изучению проблем управления Роберт Кац указыв ает, что каждое решение должно «уравновешивать настолько противоречив ые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптим ального. Каждое решение или выбор, затрагивающие всё предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей». Вот почему следуе т рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать в озможные последствия управленческого решения для всех частей организа ции. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт т о, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значи тельные. Он принимает данное решение, поскольку с учётом всех факторов о но представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффек та. 1.2. Подход ы к принятию решений Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-т о одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощуще ния того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при это м сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шод ербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководит елям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освещённого временем управленческого интуитивного ноу-хау». В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Б олее того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных в ариантов выбора. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки. Решения, основанные на суждениях, иногда кажутся интуитивными, поскольк у логика их неочевидна. Эти решения являются выбором, обусловленным знан иями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случал ось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтерн ативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый с мысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многи е ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. Так как решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно облад ает такими значительными достоинствами, как быстрота и дешевизна его пр инятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встреч ается очень редко. Одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Поскольку суждение в сегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает реш ения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из- за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, кот орая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбор а. Ещё важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накоп ленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использо вания возможностей вторжения в новые области. Главное различие между решениями рациональными и основанными на сужде нии заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональ ное решение обосновывается с помощью объективного аналитического проц есса, описанного во второй главе данной курсовой работы. 2. Этапы рационального решения проблем 2.1. Диа гностика проблемы Первый шаг на пути р ешения проблемы – определение, или диагноз, полный и правильный. Сущест вуют 2 способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считает ся ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в котор ых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматри вать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способо в повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут х орошо. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части орг анизации взаимосвязаны. Поэтому, как принято говорить, правильно опреде лить проблему – значит наполовину решить её, но это трудно применимо к о рганизационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе част о становится процедурой в нескольких шагов с принятием промежуточных р ешений. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установ ление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Обычно нескол ько симптомов дополняют друг друга (чрезмерные издержки, низкие прибыль , сбыт, производительность и качество, многочисленные конфликты в органи зации и большая текучесть кадров). Выявление симптомов помогает определ ить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факто ров, которые следует учитывать применительно к управлению. Как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома . Руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэ ффективности организации. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проа нализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организац ии) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных мет одов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри неё – ко мпьютерный анализ финансовых отчётов, интервьюирование, приглашение к онсультантов по управлению или опросы работников. Увеличение количест ва информации не обязательно повышает качество решения. Руководители ч асто страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ход е наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной инфо рмацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация ( relevant – относящийся к делу) – это данные , касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времен и. Поскольку релевант ная информация – основа решения, естественно добиваться по возможност и её максимальной точности и соответствия проблеме. Организации, может б ыть, непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме. Фак т существования проблемы может порождать стрессы и беспокойство, значи тельно усиливающие искажения информации. 2.2. Фор мулировка ограничений и критериев принятия решения Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себ е отчёт в том, что именно с нею можно сделать. Многие возможные решения про блем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых реше ний. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организаци и силы, такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Огран ичения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель долж ен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Ещё хуже, если будет выбрано нереалистичное направление д ействий. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководите лей. Некоторые общие ограничения: неадекватность средств, недостаточно е число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособност ь закупить ресурсы по приемлемым ценам, потребность в технологии, ещё не разработанной или чересчур дорогой, исключительно острая конкуренция, законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации сущ ествует меньше ограничений. Существенным ограничителем всех управленческих решений является опре деляемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов орг анизации. Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять реш ение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим прав ом. В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо опре делить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные вариа нты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. 2.3. Опр еделение альтернатив Следующий этап – фор мулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желатель но выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины пр облемы и тем самым дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знан иями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Б олее того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руков одитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезног о рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляют ся наиболее желательными. Вместо поиска наилучшего возможного решения люди про должают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится така я, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному станда рту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чер есчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают ре шение, которое позволит снять проблему. Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий с пектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, вк лючая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценит ь, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого д ействия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы , а не на ее главную причину. 2.4. Оце нка альтернатив Следующий этап – оц енка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная п редварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количеств о, так и качество альтернативных идей растёт, когда начальная генерация идей отделена от оценки окончательной идеи [5, С.228]. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой а льтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относите льно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой в озможной альтернативы. На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно срав нивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в опреде ленных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль – неизменная потребность и высший приоритет, поэтому р ешения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздейс твия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило , является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэт ому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий р ешений в сходных организациях. При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать т о, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределённо. Множество фак торов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализаци и решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным момент ом в оценке является определение вероятности осуществления каждого во зможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого- то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказа ться менее желательным вариантом выбора. 2.5. Выб ор альтернативы Если проблема была п равильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оце нены, сделать выбор, т.е. принять решение, сравнительно просто. Руководите ль просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими посл едствиями. Но если проблема сложна и во внимание приходится принимать мн ожество компромиссов или если информация и анализ субъективны, может сл учиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случ ае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководи тель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь Гербер т Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к повед ению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обы чно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и нево зможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих огр аничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, кото рое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возмож ных. 2.6. Реализация Процесс решения пробл емы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления д ействий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы и ли извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реал изовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если о но будет признано теми, кого оно затрагивает. Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей т очки зрения других людей в организации. Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причаст ные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что дел ают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привл ечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать , кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда менеджер вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в пр инятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффекти вным далеко не в каждой ситуации. Всем известно, чем больше людей участву ют в принятии решения, тем на большее время затягивается весь процесс, по этому необходимо ограничить круг лиц, участвующих в этом деле. Боле того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнен ия решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивацион ной функций. 2.7. Обрат ная связь Еще одной фазой, входя щей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после то го, как решение начало действовать, является установление обратной связ и. По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспеч ения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в перио д принятия решения» [5,С.231]. На этой фазе происходит измерение и оценка посл едствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, кото рые руководитель надеялся получить. Обратная связь, т.е. поступление дан ных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руков одителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значител ьного ущерба. 3. Факторы, влияющие на эффективность процесса принятия решения в организации Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями е щё более сложной целостности. Поскольку организованным действиям прис ущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на н их, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных ф акторов. Важнейшими моментами, от которых непосредственно зависит, как п ринимаются решения и насколько эффективными они будут, являются: личнос тные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение , информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последств ия и взаимозависимость решений. 3.1. Лично стные оценки руководителя Личностные оценки сод ержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношен ии принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего ч еловеку желательное направление, когда приходится выбирать между альт ернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый человек облад ает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет н а принимаемые решения. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ц енностям американских управляющих, показало – в их системе ценностей з аметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидат ь, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стр ан. Например, австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южноко рейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы дру гих; японские демонстрирую уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании. Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративн ых ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отображали общую систему ценностей. Организац ии, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ож идания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообр азных форм обучения. 3.2. Среда принятия решений Помимо различий лично стных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтер натив является среда, в которой принимаются решения. 1. Риск. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» здесь используется не в смысле опасности. Скорее это уров ень определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оце нки альтернатив и принятия решений менеджер должен прогнозировать воз можные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По с ути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к ри ску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия опре деленности, риска или неопределенности. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в то чности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Под обным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспект иву, точно установить, какими будут затраты на производство определенно го изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей сил ы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью. Сравнительно немногие организационные или персональные решения прини маются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую эле менты более крупных решений можно рассматривать как определенные. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты ко торых не являются определенными, но вероятность каждого результата изв естна. Вероятность определяется как степень возможности свершения дан ного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив до лжна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность . Вероятность объективна , когда ее мож но определить математическими методами или путем статистического анал иза накопленного опыта. Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фак тора. Существует несколько способов получения организацией релевантно й информации, позволяющей эффективно рассчитать риск. Доклады федераль ного правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей с одержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.д. Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своим и силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используе тся для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу де ятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех кр упных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования. Вероятность будет оценена объективно, если поступит достаточно информ ации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, но опыт руководства подсказывает, ч то именно, скорее всего, случится с высокой достоверностью. В такой ситуа ции руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятност ью. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оце нить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, ког да требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невоз можно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степе нью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наи высшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, полити ческая и наукоемкая среда. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную ре левантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто уд аётся уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эт у дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способность ю к рассуждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъектив ную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сдела ть предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур в ысоки. 2. Время и изменяющаяся среда. Временные и информационные ограничения им еют важнейшее значение при принятии управленческих решений. Ход времен и обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуац ия может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения ста нут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаютс я релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время межд у принятием решения и началом действия велико. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро, для того чтобы желательное действие сохранило свое значение. Поэтому учет факто ра времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или д аже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением св оего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые прое кты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозд нившиеся и решившие подождать оказались в выигрыше. 3.3. Ин формационные ограничения Информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или ситуации. Информация необ ходима для рационального решения проблем. Но иногда необходимая для при нятия решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимос ть информации стоит включить время руководителей и подчиненных, затрач енное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анал изом рынка, оплатой машинного времени, оплатой услуг внешних экспертов и т.д. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополн ительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли он о со значительной долей ресурсов организации или с незначительной дене жной суммой. Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможно сть скоро появится, самое правильное для менеджера – отложить принятие решения, но если время не является критическим фактором и потери от заде ржки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по больш ей части субъективно оцениваются руководителем, что в особенности отно сится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаем ых в результате принятия решения улучшений. 3.4. Повед енческие ограничения Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные к оммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по -разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут т акже по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к нес огласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей р аботой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. С огласно одному исследованию, руководители дают разное определение одн ой и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руков одитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, е сли ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. От способа обмен а менеджера с подчиненными информацией в значительной мере зависит пов едение последних. Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных п ристрастий или лояльности по отношению к кому-то. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложени й или проекта. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. 3.5. Негат ивные последствия Принятие управленчес ких решений во многих отношениях является искусством нахождения эффек тивного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб др угому. Решение в пользу более высококачественной продукции влечет за со бой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейду т на более дешёвый аналог. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решени я. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководит елю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные п обочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Например, наруше ние законов или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются кри терии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения. 3.6. Взаим озависимость решений В организации все решения некоторым образом взаимосвя заны. Единичное важное решение может потребовать сотен решений менее зн ачительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только д ля сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительн ое оборудование для завода, то она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отра зиться не только на производственном отделе, но и на отделах сбыта и марк етинга. Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в сист еме управления, становится все более важной по мере продвижения на верхн ие этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но пр оявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, зачастую и становятся кандидатами на повышение. 4.Эффективность процесса пр инятия решений на примере ОАО «Газпром» Трудно переоценить роль, которую играет ОАО «Газпром» в экон омике России. Именно поэтому модель взаимодействий компании со своим и акционерами, практика корпоративного управления, эффективность упр авления операционной деятельностью не только оказывают непосредств енное влияние на благосостояние её акционеров, но и создают прецедент ы для многих российских публичных корпораций. Долгое время при анализе деятельности «Газпрома» специалисты конце нтрировались на таких проблемах, как ухудшение состояния ресурсной б азы и транспортных систем, снижение производственных мощностей, поте нциальная угроза национальной компании. Вместе с тем вопросы эффекти вности и соответствия принципов управления компанией интересам её м ногочисленных акционеров изучены недостаточно полно. В данной работе рассмотрен ряд решений, принятых и реализованных мен еджментом «Газпрома». В течение долгого времени компания существовала как бы в автономном режиме и её взаимоотношения с акционерами (исключая отношения с госу дарством – крупнейшим акционером «Газпрома», носившие особый характ ер) ограничивались формальным проведением ежегодных общих собраний а кционеров и публикацией отчётности. При этом среди участников фондов ого рынка превалировало мнение, что компания работает крайне неэффек тивно. Ситуация изменилась в 2000 году. Акционеры задались вопросом о том, почему рынок оценивает стоимость «Газпрома» с 99-процентным дисконтом по отношению к крупнейшим западным нефтяным гигантам. Во-первых, выяснилось, что «Газпром» потерял около 10% своих нефтегазов ых запасов (см. таблицу 1). Таблица 1 – Активы «Газпрома», утерянные при предыдуще м менеджменте (1997 – 2001 гг.) Компани и Годы Рыночная стоим ость, млн. долл. % УК компании, потерянный д ля «Газпрома» Стоимость УК компании, потерянного для «Газпрома», млн. д олл. Цена, уплаченная по сделкам, млн. долл. Упущенная выгода «Газпрома», мл н. долл. % от общих запасов «Газпрома» «Пургаз» 1998 - 1999 2535 81 2053 257 1778 1,25 «Роспан » 1997-2001 954 51 487 26 461 1,62 «Таркос аленефтегаз» 1997-2001 780 38 298 16 282 1,33 «Сибнеф тегаз» 1999 530 35 186 0,3 185 1,04 «Ачимне фтегаз» 2000 596 49 292 - 292 1,16 «Восток газ» 2000-2001 503 49 247 - 247 0,98 «Северн ефтегаз» 2000-2001 2523 89 2245 10 2235 2,26 Всего 1997-2001 325 5480 9,65 Пр и попустительстве бывшего руководства «Газпром» постепенно снижал д олю своего участия в указанных компаниях и в результате утратил конт роль над ними. Чтобы исправить положе ние, компания Htrmitage Capital - один из миноритарных акционеров «Газп рома»- решила предать огласке данные факты и опубликовала результаты своего исследования в ряде ведущих мировых изданий. Имя компании «Ите ра», оказавшейся выгодополучателем этих активов, стало почти нарицат ельным. К проблеме управления «Газпромом» было привлечено внимание м ировой экономической общественности, что привело к консолидации зна чительного числа акционеров «Газпром», которые смогли использовать с вои права собственности на 10% акций компании для предъявления «Газпро му» требования о проведении аудита его взаимоотношений с «Итерой». По сле этого счётная палата РФ начала собственное расследование деятел ьности «Газпрома». В результате сильного общественного резонанса предыдущая команда м енеджеров «Газпрома» во главе с Р. Вяхиревым была смещена. В компанию пришла новая команда управленцев под руководством А. Миллера. В числе основных проблем перед ней стояли задачи возвращения утерянных акти вов, прекращения выводов финансовых потоков, восстановления позиций на рынках. Можно констатировать, что около 60% утерянных активов ОАО «Газ пром» сумело вернуть. Во-вторых, ходе анализа цен поставки газа на рынок Германии, где на до лю «Газпрома» приходится более 47% его импорта, выяснилось, что цена пос тавки российского газа значительно ниже цен на газ, поступающий из Но рвегии и Нидерландов. Руководство «Газпрома» объясняет сложившееся п оложение тем, что его конкуренты имеют возможность проявлять большую гибкость в поставке газа, что позволяет им получать более высокую цен у. Однако в ситуации, когда «Газпром» обеспечивает почти половину имп орта Германией газа, компания должна стремиться свести разницу цен к минимуму. В-третьих, Совет директоров «Газпрома» не обладал объективной и подр обной информацией о затратах «Газпрома». Почти 2/3 расходов компании не раскрывались Совету директоров в предлагаемом им для утверждения бю джете. В такай ситуации ему было трудно оценить происходящее в компан ии. Кроме того существовали и крупные траты и вне бюджета. Так, в 2004 г. Зна чительные средства были потрачены на покупку акций «Мосэнерго» и РАО «ЕЭС России» (соответственно 627 млн и 639 млн долл.) [6,С.15 ]. Согласно «Порядку с овершения сделок», утверждённому Советом директоров «Газпрома» 27 сен тября 2002 г., подобные инвестиции требовали его предварительного одобре ния. Но Совет директоров не одобрял покупку акций РАО ЕЭС и «Мосэнерго ». Однако, вместо административных мер Сове директоров 27 апреля 2005 г. Вне с кардинальные изменения в «Порядок совершения сделок», которые, во-пе рвых, отменяют требование об одобрении Советом крупных инвестиционны х сделок, во-вторых, ограничивают контроль Совета директоров сделками , которые совершают дочерние компании «Газпрома», принадлежащие ему н а прямую более чем на 50%. Таким образом, в остальных компаниях менеджмен т получил полную свободу действий. В-четвёртых, менеджмент «Газпрома» не обеспечивал максимализации пр ибыли. Пример упущенной прибыли компании - уплата налогов не деньгами, а газом в 1997-2000 гг. Уплата налогов газом оказалась столь невыгодной «Газпрому» потому, что цена, по которой учитывались налоги, была ниже не только экспортно й цены газа, но и внутрироссийской регулируемой цены. Фактически газ п родавался по себестоимости добычи, то есть по цене 2-4 долл. За 1000 куб. м. В ре зультате «Газпром» потерял миллиарды долларов, которые мог бы зарабо тать, продавая этот газ потребителям. Данная история получила освещен ие в прессе также благодаря усилиям миноритарных акционеров. В-пятых, ещё одним ярким примером неэффективности управления компан ией стало то. Что «Газпром» уступил значительную часть своей доли рын ка стран СНГ различным посредникам. Впоследствии благодаря действиям новой команды менеджеров «Газпром» сумел во многом восстановить сво ю долю на рынках СНГ и Балтии. В-четвёртых, примером неэффективности деятельности «Газпрома» были подрядные работы в области капитального строительства. Эти работы в з начительной части выполнялись компанией «Стройтрасгаз», которая, как выяснили акционеры, на тот момент контролировалась родственниками п редыдущего руководства «Газпрома». В последствии в результате критик и акционеров доля «Стройтрансгаза» в подрядных работах снизилась с п очти 50% в 1998-2000 гг. до 8% в 2004 г. Проведённый анализ эффективности деятельности ОАО « Газпром» позволяет сделать несколько выводов. Во-первых, завершился п ериод «кризисного» управления компанией, связанных со сменой команды менеджеров и устранением последствий работы предыдущего руководств а. Новая команда достигла значительных успехов в восстановлении утра ченных «Газпромом» позиций. Во-вторых, компания по-прежнему сталкивается с проблемами, связанным и с текущим менеджментом и финансовым управлением. Наиболее актуальн ыми в их числе являются контроль за издержками, перестройка механизмо в и процедур покупки товаров и услуг сторонами организациями и монит оринг капитальных вложений. В-третьих, назрела необходимость изменений и в системе взаимоотноше ний руководства компании и её акционеров. Менеджмент должен общаться с ними не тогда, когда они ему нужны (то есть перед собранием акционеро в), а на регулярной основе, а так же в случае принятия серьёзных управлен ческих решений, которые могут заметно отразиться на акционерной стои мости компании. Каждый крупный проект должен быть представлен акцион ерам и сопровождаться чётким объяснением того, как он повлияет на акц ионерную стоимость компании. Система взаимоотношений в треугольнике «акционеры – Совет директо ров – менеджмент», которую принято называть корпоративным управлени ем, является основополагающей как для обеспечения эффективности деят ельности компании в среднесрочной перспективе, так и для её успешного стратегического развития. В специфических российских условиях вес у частников этой конфигурации постоянно меняется, перемещаясь от ситуа ции завышенных полномочий и, по сути, бесконтрольности менеджмента (в у ходящем прошлом) к более сбалансированному положению (сегодня). Такая система взаимоотношений базируется на нескольких составляющ их: полномочия, ответственность, стимулирование, доступ к информации. П олномочия должны определять, на каком уровне принимаются решения по в ажнейшим вопросам развития компании. С одной стороны, они представляю т необходимые инструменты управления компанией, а с другой – обеспеч ивают разделение ответственности за принимаемые решения. Ответствен ность определяет те границы, при выходе за пределы которых менеджмент и Совет директоров будут нести наказание. Система вознаграждения дол жна способствовать формированию у менеджеров и членов Совета директ оров достаточных стимулов для эффективного управления компанией. Нак онец, для принятия обоснованных решений, особенно в ключевых областях , требуется доступ к необходимой информации. Эволюция «Газпрома» показывает, что хотя и сегодня в деятельности ко мпании имеется немало недостатков, она находится на правильном пути, и положительная динамика в развитии отношений корпоративного управл ения содействует повышению его эффективности. Заключение Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для вы полнения любой управленческой функции. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся си туаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапо в. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в э том случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом раци онального разрешения проблем. Последний метод способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации. Этапы рационального решения проблем – диагноз, формулировка ограниче ний и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окон чательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обр атной связи не будет засвидетельствован факт реального решения пробле мы благодаря сделанному выбору. Среда принятия решения варьируется в зависимости от степени риска. Усло вия определённости существуют, когда руководитель точно знает результ ат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность резул ьтата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Есл и информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности резу льтатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неоп ределёнными. В условиях неопределённости руководитель на основе собст венного суждения должен установить вероятность возможных последствий . Во имя пользы решения следует принимать быстро, но не опережая время. Получение дополнительной информации требует времени и денег, а посколь ку способность человека усваивать и использовать её ограничена, такая и нформация не всегда способствует принятию решений. Руководитель долже н решить – оправдает ли выгода от более качественного решения затраты н а получение дополнительной информации. Поведенческие факторы, например, негативное отношение к чему-либо или к кому-либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации, явля ются распространёнными ограничениями на пути принятия эффективных для организации решений. Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последст виями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соот нести с ожидаемой выгодой. Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияе т на все сегменты организации. Эффективно работающий руководитель долж ен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которы е вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации. Решение можно рассматривать как продукт управленчес кого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукт а. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений это область управленческого искус ства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретен ным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знаний и умени й составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уро вня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем мене джере. Библиографический список 1. Белдин, М. Р. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач [Текст] / М. Р. Белдин. – М.: HIР РО, 2003. – 322 с. 2. Ларичев, О. И. Теория и методика приняти я решений, а также Хроника событий в волшебных странах [Текст] / О. И. Лариче в. - 2-е изд., доп. и перераб.- М.: Логос,2002. -405 с. 3. Литвак, Б. Г. Разработка управленческог о решения [Текст] / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2004. – 365 с. 4. Менеджмент в XXI веке: научные поиски [Текст] / под общ.ред.В. И. Ведяпина. – М.: «Палеотип», 2005. – 576 с. 5. Мескон, М. Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента [Текст] / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 1999. – 435 с. 6. Милов, В. К., Селивахин, И. Н. Проблемы энер гетической политики [Текст] / В. К. Милов, И. Н. Селивахин // Московский центр Ка рнеги: Рабочие материалы. М.,2005. - №4. – С. 15. 7. Пригожин, А. И. Методы развития организа ций [Текст] / И. А. Пригожин. – М.: МЦ ФЭР, 2003. – 370 с. 8. Румянцева, З. П., Соломатин, Н. А., Акбердин, Р. З. и др. Менеджмент организации [Текст] / П. З. Румянцева, Н. А. Соломатин, Р. З. А кбердин и др. – М.: ИНФРА – М, 1998. – 310 с. 9. Управление современной компанией [Тек ст] / под ред. Б. Миллера и Ф. Лииса. – М.: ИНФРА-М , 2001. – 290 с. 10. Фатхутдинов, Р. А. Разработка управлен ческого решения [Текст] / Р. А. Фатхутдинов. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Син тез», 1998. – 180 с. 11. Цыгичка, В. Н. Руководителю о принятии р ешения [Текст] / В. Н. Цыгичка. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 230 с. 31