Технология процесса принятия и реализации управленческих решений

Содержани е Введение 2 1. Содержание и стадии процесса принятия управленческих реше ний 3 1.2Методы принят ия решений 4 2. Процесс при нятия решения и его структура 4 2.1 Основные пр оце дуры процесса принятия управленческого решени я 5 3. Аппарат упр авления и процесс принятия решений 8 3.1. Методы моделирования и оптимизации ре шений 12 4.Сущность и виды ответственности руково дителей 14 4.1Виды ответственности 14 4.2 Социальная ответственность руководителя 15 4.3 Взаимодействие социальной и юридической ответственности 18 4.4 Основы экол огической ответственности при РУР 19 Введение Среди множе ства проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка , принятие и осуществлени е управленческого решения , представляющего с обой основной инструмент управляющего воздействи я . Проблема эта – не чисто академическая . Она имеет весьма серьезное прикладное зн ачение , которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и уп р авленческих задач , требующих решения . Об этом свидетельствуют и возрастающие м асштабы потерь в результате даже небольших ошибок , допущенных в решении. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций . Поэтому процесс принятия решений -- центральный пун кт теории управления . Наука управления старае тся повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных , объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и к о личественных методов . В реферате рассмотрены особенности модели рования , типы используемых моделей и некоторы е широко используемые методы принятия решений , а также методы прогнозирования , применяемые в рамках науки управления. Техно логия процесса принятия и ре ализации управленческих решений 1. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений Управленческое решение - это результат конкрет ной управленческой деятельности менеджмента . Прин ятие решений является о сновой управления . Выработка и принятие решений - это творче ский процесс в деятельности руководителей люб ого уровня , включающий : -выработку и постановку цели ; -изучение проблемы на основе получаемой информации ; -выбор и обоснование критериев эффективно сти (результативности ) и возможных последств ий принимаемого решения ; -обсуждение со специалистами различных ва риантов решения проблемы (задачи ); -выбор и формулирование оптимального реше ния ; -принятие решения ; -конкретизацию решения для его исполнител ей . Тех нология менеджмента рассм атривает управленческое решение как процесс , состоящий из трех стадий : -подготовка решения : -принятие решения ; -реализация решения. На стадии подготовки управленче ского решения проводится экономический анализ ситуации на микро и м акроуровне , вк лючающий поиск , сбор и обработку информации , а также выявляются и формируются проблемы , требующие решения . На стадии принятия решения осуществляет ся разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий , проводимых на основе многовар иантных расчетов ; -производится отбор критериев вы бора оптимального решения ; -выбор и принятие наилучшего решения . На стадии реализации решения принимаютс я меры для конкретизации решения и доведе ния его до исполнителей , осуществляется контр оль за ходом е го выполнения , вносятся необходимые коррективы и дается оценка п олученного результата от выполнения решения . Каждое управленческое решение имеет сво й конкретный результат , поэтому целью управле нческой деятельности является нахождение таких форм , методов, средств и инструментов , которые могли бы способствовать достижению оп тимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах . Управленческие решения могут быть обоснованными , принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчет а, и интуитивными , которые , хотя и экономят время , но содержит в себе веро ятность ошибок и неопределенность . Принимаемые решения должны основываться на достоверной , текущей и прогнозируемой информации , анализе всех факторов , оказывающих влияние на решен ия , с учетом предвидения его возмо жных последствий . Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее осно ве управленческих решений , которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления . Ко личество информации , которую необходимо переработ ать для выработки эффективных управленческих решений , настолько велико , что оно давно п ревысило человеческие возможности . Именно трудно сти управления совреме н ным крупнома сштабным производством обусловили широкое исполь зование электронно-вычислительной техники , разработку автоматизированных систем управления , что по требовало создания нового математического аппара та и экономико-математических методов. 1.2Методы принятия решени й Методы принятия решений , напр авленных на достижение намеченных целей , могу т быть различными : 1) метод , основанный на интуиции управляю щего , которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности , что по могает выбрать и принять правильное решение ; 2) метод , основанный на понятии "здравого смысла ", когда управляющий , принимая решения , обосновывает их последовательными доказательствам и , содержание которых опирается на накопленны й им прак тический опыт ; 3) метод , основанный на научно-практическом подходе , предполагающий выбор оптимальных реше ний на основе переработки больших количеств информации , помогающий обосновать принимаемые решения . Этот метод требует применения совр еменных техни ческих средств и , прежде всего , электронно-вычислительной техники . Проблема выбора руководителем решения одна из важне йших в современной науке управления . Она п редполагает необходимость всесторонней оценки са мим руководителем конкретной обстановки и сам о с тоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений . Поскольку руководитель имеет возможность выбират ь решения , он несет ответственность за их исполнение . Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их р е ализацией . Поэтому управлени е должно быть целенаправленным , должна быть известна цель управления . В системе управле ния обязательно должен соблюдаться принцип вы бора принимаемого решения из определенного на бора решений . Чем больше выбор , тем эффект ивнее уп р авление . При выборе управ ленческого решения к нему предъявляются следу ющие требования : обоснованность решения ; оптимальность выбора ; правомочность решения ; краткость и ясность ; конкретность во в ремени ; адресность к исполнителям ; оперативность выполнения. 2. Про цесс принятия решения и его структура Под технологией принятия решений следует понимать состав и пос ледовательность процедур , приводящих к решению проблем организации , в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Для руко водителя пр инятие решений не является са моцелью . Основное , что должно заботить ме неджера , — не сам выбор альтернативы , а разрешение определенной управленческой проблемы . Для разрешения же пробле мы очень часто требуется не единичное решение , а оп ределе нная последо в ательность решений и , главное , их осуществление . Поэтому решение — это не одномо ментный акт , а результат процесса , развивающегося во времени и име ющего определенную структуру . Исходя из этого , можно дать следующее определение этого п ро цесса. Процесс прин ятия решений — это циклическая последо вательность действи й субъекта управления , направленных на разреш ение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации , генерации альтернатив , принят ии ре шения и организации его выполнения. Наиболее цело стное и наглядное представление о проце ссе принятия решений дает схема , отражающая его основные стадии и порядок их следо вания , (рис . 1). Рис . 1. Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений Следует , однако , отметить , что схема эта является идеализированной моделью , так как реальные процессы принятия решений , вследствие разноо бразия организа ций , ситуаций и проблем , требую щих решения , как пра вило , от нее отличаютс я , т.е . фактически структура ППУР во многом определяется ситуацией и решаемой пробле мой. 2.1 Осн овные проце дуры процесса принятия управленческог о решения Ан ализ ситуации. Для возникн овения необходимости принять управленческое реше ние , нужен сигнал о внеш нем или внутренне м воздействии , вызвавшем или спо собном вызват ь отклонение от заданного режима функ циониро вания системы , т.е . наличие управленческой ситу ац ии . Поэтому одним из важнейших услов ий при нятия правильного решения является ана лиз ситуации. Анализ упр авленческой ситуации требует сбора и об работ ки информации . Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды . Данные о со стоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менедже рам и сп ециалистам , которые классифицируют , анализируют ин формацию и сравнивают реальные значения контр олируемых параметров с запланированными или п рогнозируемыми , ч т о в свою очередь позволяет им вы явить проблемы , которые с ледует решать. Идентифика ция проблемы. Первый шаг на пути ре шения проблемы — ее определение или диагноз , пол ный и правильный . Как п ринято говорить , правильно сформулировать проблем у — значит напол овину решить ее. Существуют два взгляда на сущность пр облемы . Со гласно одному , проблемой считается с итуация , когда поставленные цели не достигнут ы или существует от клонение от заданного уровня , например , мастер может установить , что производительность тр уда или качество изделий на его участке ниже нормы . В соответствии с другим , как проблему следует рассматривать также и по тенциальную возможн ость повышения эффективности . Объединяя оба э ти подхода , будем понимать под пробле мой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура . Дело в том , что в момент своего возникновения многие важ нейшие проблемы слабо струк турированы , т.е . не содержат очевидных целей , альтерна тивных пут е й их достижения , представления о затр атах и эффекте , связанных с каждым из вариантов , и доведе ние этих проблем до ко личественной определенности (структурирование ) требует от руководителей не только знаний и опыта , но и таланта , интуиции , творческого подх о да. Пользуясь медицинской терминологией , первый шаг в диагн остировании сложной проблемы — установление симптомов . Общими симптомами болезни организации являются : низкие — прибыль , объем продаж , произво дительность труда , качество товаров и услуг ; высокие — издержки , текучесть кадров , многочисленные конфлик ты . Выявление сим птомов помогает определить пробле му в общем виде , однако подобно тому , как различные болезни нередко имеют общие симптомы (гол овная боль может быть вызвана и обычным переутомлением и ги п ертонией ), разли чные причины могут вызывать сход ные организа ционные проблемы (низкое качество това ра може т быть следствием как изношенности оборудо ва ния , так и недостаточной квалификации рабочих ). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать прич и ны возникшей проблем ы и не спешить устранять только ее си мптомы. Нельзя т акже забывать , что все элементы и работы в организации взаимосвязаны ц решение ка кой-либо про блемы в одной части организации может вызвать появ ление проблем в других . Поэтому , опред еляя решаемую проблему , следует стремиться к тому , чтобы число вн овь возникающих при этом проблем было мин имальным. Определение критериев выбора . Прежде чем рассмат ривать возможные варианты решения возникшей про блемы , руководителю необходимо определить п оказат е ли , по которым будет производиться сравнение альтер натив и выбор наилучшей . Эти показ атели принято на зывать критериями выбора . Нап ример , принимая реше ние о приобретении нового оборудования , можно ори ентироваться на крите рии цены , производитель н ости , эксплуат ационных расходов , эргономичности и т.п ., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника , критери ями выбора среди кандидатов могут быть : об разование , опыт работы , возраст , личные каче ст ва. Разработка альтернатив. След ующий эт ап — разра ботка набора альтернативных решен ий проблемы . В идеале желательно выявить в се возможные альтернатив ные пути решения про блемы , только в этом случае ре шение может быть оптимальным . Однако на практике руко водитель не располагает (и не мо ж ет располагать ) такими запасами знаний и времени , чтобы сформулиро вать и оценить каждую возможную альтернативу . Ме неджеры хор ошо понимают , что поиск оптимального решения очень труден , занимает много времени и до рого стоит , поэтому они ищут не оптим альн ы й , а доста точно хороший , прие млемый вариант , позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтер нативы , критерии выбора , определенные на преды дущем этапе. Наряду с положением , когда варианты решения про блемы заранее известны или обн аруживаются без осо бых трудностей , часто бывают ситуации , при которых решаемая проблема не встреча лась раньше , т.е . возмож ные альтернативы неизв естны и их необходимо предва рительно сформул ировать . В таких случаях весьма по лезным может оказаться коллек т ивное обсужден ие про блемы и генерирование альтернатив. Выбор альтернативы. Разработав возможные вариан ты решения проблемы , их необходимо о ценить , т.е . сравнить достоинства и недостатки каждой альтернати вы и объективно проанализи ровать вероятные результа ты их реализаци и . Для сопоставления вариантов реше ния необхо димо иметь стандарты или критерии , по ко т орым их можно сравнивать . Такие критерии в ыбора были установлены на третьем этапе . С их помощью и производится выбор наилучше й альтернативы. Поскольку в ыбор осуществляется , как правило , на основе нескольких критериев , а не одного , он всегда носит характер к омпромисса . Кроме того , при оценке возможных вариантов решения руководитель фактиче ски име ет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин , а они в сегда вероятнос тные . Поэтому очень важно учитывать фактор риска , т.е . определять вероят ность осуществления каждой альтернативы . Учет факто ра риска приводит к пересмотру самого понятия наи лучш его решения : им является не тот вариант , который максимизируе т или минимизиру ет некоторый показа тель , а тот , который об еспечивает его достижение с наи более высокой степенью вероятности . Соглас ование решения. В современных системах управ ления в резу льтате разделения труда сложилось положе ние , при которо м подготавливают , разрабатывают реше ние одни работники организации , принимают или ут верждают — другие , а выполняют — третьи . Иначе гово ря , руководитель часто утверждает и несет ответственность за реше ние , которого не разрабатывал , специали сты , го товив ш ие и анализировавшие решение , не участ вуют в его реализации , а испол нители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся реше ний . Принятие уп равленческих решений в организации довольно ч асто ошибочно рассматривается как индиви дуальный , а н е групповой процесс . Между тем , хотя ос новные этапы ППР организациями и отдельными людь ми совпадают , формирование решений в организации (как показано в гл . 1) существенно отличается от инди видуального принятия решения . Именно организация , а н е отдельный руководитель должна реаги ровать на воз никающие проблемы . И не один руководитель , а все члены организации дол жны стремиться к повышению эффективности ее работы . Конечно , менеджеры выби рают курс для организации , но чтобы решение было реа лизовано , необходи м ы совместные дейст вия всех членов организации . Поэтому в гру пповых процессах принятия решений весьма суще ственную роль играет стадия согласования. В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менедж еров , однако практика далек а от идеала и так происходит не всегда . Признание решения редко бывает автоматическим , даже е сли оно явно хорошее . Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения , доказывать работни кам , что его ре шение несет выгоды и организации , и отдельным ее членам . Практика показывае т , что вероят ность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает , когда исполнит ели имеют возможность вы сказать свое мнение по поводу принимаемого решения , внести пр едложения , замечания и т.п . Тогда прин я тое решение воспринимается как свое , а не навязанное «свер ху» . Поэтому лучший с пособ согласования решения — привлечение раб отников к процессу его принятия . Разу меется , этот способ не надо абсолютизировать : встре ча ются ситуации , когда это невозможно или не рацио нально и менеджер вынужд ен принимать решение еди нолично , не прибегая к обсуждениям и согласованиям , но надо помнить , что систематическое игнорирование мнен ия подчиненных ведет к авторитарному стилю ру ководства. Управление реализацией. Процесс ре ше ния проблемы не заканчивается выбором альтерн ативы : для получения реального эффекта принят ое решение должно быть реа лизовано . Именно это и является главной задачей дан ного этапа. Для успешной реализации решения , прежде всего , не обходимо определить ком плекс работ и ресурсов и рас пределить их по исполнителям и срокам , т.е . предусмот реть , кт о , где , когда и какие действия должен п редпри нять и какие для этого необходимы ресурсы . Если речь идет о достаточно крупн ых решениях , это может потре бовать разраб о тки программы реализации решения . В ходе осуществления этого плана руководит ель должен следить за тем , как выполняется решение , оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы. Контроль и оценка результато в. Даже после того как ре шение окончательно введено в действие , процесс принятия решений не может считатьс я полностью за вершенным , так как необходимо еще убедиться , оправ дывает ли оно себя . Этой цели и служит этап контроля , выполня ющий в данном процессе функцию обратной с вязи . Н а этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми , которые руководитель надеялся по лучить. Не следует забывать , что решение всегда носит вре менн ый характер . Срок его эффективного действия мо жно считать равным периоду относител ьного посто янства проблемной ситуации . За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою прот ивоположность — не способствовать решению пр облемы , а обострять ее . В связи с этим основная з а да ча контроля — своевременно выявлять убывающую эф фективность ре шения и необходимость в его корректи ровке или принятии нового решения . Кроме того , осуществление этого этапа является источником накопле ния и систематизации опыта в при нятии решений. Пробл ема контроля управленческих решений весьм а актуальна , особенно для крупных бюрократиче ских ор ганизаций . Можно принять немало разумн ых и полез ных решений , но без рационально организованной сис темы контроля исполнения они останутся в «недрах де лопроизво д ства» и не дадут ожидаемого эффекта . 3. Аппарат управления и п роцесс принятия решений Рассмотреть аппарат управления организацией как систему принятия и осуществления решений — знач ит , исследовать структуру управления исходя и з того , на ос нове каких фо рм , мето дов и внутриорганизационных связей реализуются в ней процессы принятия решений . Анализ аппарата управления на базе идей принятия ре шений вносит в дополнение к традицион ным принци пам формирования организационных струк тур ряд но вых моментов. Форми р ование организационных структур управле ния весьм а тесно связано с использованием концепции и основных понятий принятия решений . В этих услови ях в качестве основного содержани я процесса управле ния выступают принятие и реализация управленческих решений. Таки м образом , процесс принятия решений реализует главную функцию аппарата управления . При чем управленческие ситуации и проблемы , требующи е решения , носят , как уже подчеркивалось , к омплексный характер и поэтому не замыкаются в пределах регламен тированны х функ ций того или иного структурного подразделения . Однако функционально дифференцирован ная структу ра управления не способствует оперативному и согласованному принятию решений , поскольку р уко водители и специалисты неохотно решают ил и вообще не решают за д ачи , нах одящиеся на стыке или выходя щие за рамки какой-то определенной функции . Таким образом , поскольку в условиях современного менедж мен та уже нельзя считать , что цель , содержани е и по следствия управленческого решения опре деляются толь ко сферой деят е льности того или иного подразделения , традиционная функциональная структура организации часто про тиворечит комплексному характеру управлен ческих проблем. С точки зрения системного подхода и концепции пр инятия решений организационные формы должны б ыть подч инены достижению поставленных цел ей и процессу решения связанных с этим проблем , а о ргани зационную структуру управления можно определить как форму распределен ия решений и в то же время как со во купность органов , обеспечивающих их реализацию. Построить апп арат управления как организационный ме ханизм принятия решений означает необходимость , во-первых , определить в нем местонахождение и сферу ответственности центров принятия реш ений по всему кругу организационных проблем и , во-вторых , наладить организационно е взаимодействие на всех этапах процес са разработки , принятия и реализации решений . Такой подход позволяет учесть единство фор мальных и нефор мальных аспектов организационных структур (формаль ная структура организации н е может полностью охва тить процесс принятия решений по всем проблемам , ос обенно меж - и многофункциональным , поэтому в хо де его реализации имеют место постоянные неформаль ные изменения ), а также отразить динамику организа ционных структур . Это отнюдь не отвергает идею иерар хически упоряд о ченной структуры организации , не от рицает значения традиционного выделения линейн ых и аппаратных подразделений , установления с истемы под чиненности и т.п . Но в дополнени е к этому необходимо четко определить , где реализуются последовательные стадии процес с а принятия решений по основным видам возникающих в организации проблем . Ос новные отли чия аппарата управления , функционирующ его как меха низм принятия решений , от «кл ассических» структур управления представлены в ( рис . 2) Срав ниваемая характеристика Класс ическая орг анизация Механизм принятия решения Перви чный элемент Работа Решение Харак тер целей Поддержание стабильности Разв итие , нововведения Взаим одействие со средой Закрытая Открытая Спосо бность к адаптации Жесткая Гибкая Учет неопределенности в про цессе управления Принятие детерминированных решений Анали з риска , неопределенности Контр оль и координация Вертикальные связи , иер архия Горизонтальные связи Рис .2.Характеристики «классической» структ уры и аппарата управления , ориентир ованно го на принятие решений Итак , фо рмирование аппарата управления как меха низма принятия решений требует реализации следую щих основных положений : - в стру ктуре управления организацией выделяются центры принятия решений , и ее декомпозиция на под раздел ения и элементы базируется на системе решений , а не на комплексе ра бот ; - формируются механизм организационного взаи модействия , схемы коммуникаций , отношения между членами органи зации на различных стадиях процесса принятия решений ; -налаживаются ор ганизационные формы и меха низм контр оля и координации выполнения решений. Выделение в организационной структуре центров принятия решений — весьма сложный вопрос . Он те сно связан с проблемой распределения полномоч ий и ответ ственности , с одной стороны , и с задачей распределения ресурсов — с другой . Формирование рациональной ор ганизационно й структуры управления прежде всего должно дать точный ответ на вопрос : на каком уровне будут приниматься решения , направленные на реализа цию тех или иных целей и устран е ние возникающих от клонений . Структура управления отражает одновремен но дв а фактора : дифференциацию решений , обеспечи вающих достижение системы целей организации и р ас пределение полномочий на принятие решений . Иначе говоря , организационная ст руктура долж на отражать структуру принима емых в ней решений. В достаточно крупных по мас штабу организациях возникает , как известно , не обходимость в делегирова нии полномочий , т.е . в передаче части решений в ком петенцию ме неджеров среднего или низшего звена . Если таки м образом передается значительная час ть прини маемых решений , то можно говорить о децентрализации управления . Централизация , та к же как и децентрализа ция , не представля ет сама по себе , вне конкретных ус ловий , положительной или отрицательной характери ст и ки системы управления , она всегда существует в большей или меньшей степени . Однако построение ра циональных организационных форм требует нахождения определенного соотно шения централизации и децентра лизации . Для эт ого необходимо прежде всего оценить степе н ь децентрализации в конкретной с истеме управ ления . Такая оценка может быть дана на основе коэффи циента децентрализации решений К дец К дец = s/ R , где : г — число решений , принятых на нижних уровнях иерархии ; R — общее число решений , принятых в организац ии за тот же период. Чем ближе данный коэффициент к 1, тем выше сте пень децентрализации. Однако с амо по себе количество решений еще мало о чем говорит , поэтому коэффициент децентра лизации должен быть дополнен оценками важност и решений , принимаемых на ниж них ступе нях управления , и степе нью самостоятельности последних. Важность реше ний можно количественно оценить по затратам , связанным с их реализацией . Что касается степени самостоятельности , то ее можно оц енить каче ственно , основываясь на характере в заим оотношений с вышестоящими уровнями. Степень самостоятельности . Характеристика. Невысокая Необходи мость предварительного согласования с высшим уровнем Средняя Высшая ступень иерархии до лжна быть информирована о принятом решении Высокая Самостоятельное при нятие решений , пери одический контр оль со стороны вышестоящих органов Использовав эту совокупность количественных и ка чествен ных показателей , можно довольно объективно оц е нить уровень децентрализации в организац ионной структуре управления. Определяя в организации наиболее рационал ьный уровень принятия тех или иных решени й , необходимо принять во внимание следующие соображения. Информационн ый аспект. На каком уровне иерархии существуют наиболее благоприятные условия с точки зрения оперативности и качества решения ? Этот фактор требует предост авления полномочий тому уровню , кото рый облад ает максимумом оперативной информации по данн ой проблеме . Вместе с тем необходимо , чтоб ы ре шение не только принималось быст ро , но и обладало высоким качеством . А так как качество решения во многом опреде ляется качеством информации , использо ванной для его разработки , то это также требует наделе ния полномочиями того уровня , который о бладает наи более объективной , достоверной , не искаженной много численными передачами инфо рмацией. Экономическ ий аспект. Означает необходимость учи тывать : • наличие необходимых для реализации р ешения ресурсов ; • материальную мотивацию работников соотве тст вующих подр азделений в принятии и реализации оптимального (с точки зрения интер есов органи зации в целом ) решения. Социальный аспект. Современная организационная культура предп олагает участие работников организации в прин ятии решений и формирование демократического с тиля руководства. Как видим , информационный и социальный аспекты принятия решений требуют децентрализации процессов прин ятия решений , однако экономический фактор — ресурсы , находящиеся , как правило , в распо ряжении менеджеров высшего уровня , может сдел ать э то невоз можным . Поэтому , формируя структуру управления , не обходимо не только четко определить в ней центры принятия ре шений , но и наделить их соответствующими р есурсами , обеспечивающими выполнение принимае мых решений . В этом случае вышестоящая ступень и ерархии распоряжается уже не все ми , а лишь опреде ленными резервными ресурсами . Кроме того , необходи мо использование методов мотивации , побуждающих работников каждого ур овня управления стремиться к максимально само стоятельному решению проблем , на ходящих с я в их компетенции и наиболее эфф ективному использованию ресурсов. 3.1. Мето ды моделирования и оптимизации решений В п роцессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обосно ванных и объективных решений могут п рименя ться раз личные научные методы их разработки и оптимизации , арсенал которых п ринято делить на два основных класса : • методы моделирования ; • методы экспертных оценок. Методы моделирования (называемые также методами исследования операций ) базируются на испо льзовании м атематических моделей для решения наиболее ча сто встречающихся управленческих задач. Разработка и оптимизация решения конкретной про блемы мет одами моделирования — довольно сложная проце дура , которая может быть представлена последо ва тельностью основных этапов : • постановка задачи ; • определени е критерия эффективности анализи руемой операции ; • количестве нное измерение факторов , влияющих на исследуе мую операцию ; • построение математической модели изучаемого объекта (оп ерации ); • количественное ре шение модели и нахождение оптимального решения ; • проверка адекватности модели и найденного ре шения а нализируемой ситуации ; • корректи ровка и обновление модели . Количество всевозм ожных конкретных моделей поч ти также велико , как и число проблем , для решен ия ко торых они разработаны . Подробное их ра ссмотрение вы ходит за рамки настоящего учебн ика и является предме том специальной учебной дисциплины , поэтому назовем лишь наиболее распространенные типы моделей. Модели теории игр. Большинство хозяйствен ных опе раций можно рассматривать как действия , совершаемые в условиях противодействия . К противодейс твиям следу ет относить такие , например , фактор ы , как авария , по жар , кража , забастовка , нар ушение договорных обяза тельств и т.п . Однако наиболее массовым случае м про тиводейств ия является конкуренция . Поэтому одним из важнейших условий , от которого зависит успех органи зации , является конкурентоспособность . Оче видно , что возможность прогнозировать действия конкурентов яв ляется существенным преимуществом для люб о й ком мерческой организации . Принимая решение , следует выбирать альтернат иву , позволяющую уменьшить сте пень противодействи я , что в свою очередь снизит сте пень риска . Такую возможность предоставляет менедже ру теория игр , математические модели которой по б уж дают анализировать возможные альтернативы своих дей ствий с учетом возможн ых ответных действий конкурен тов . Первоначально разработанные для военно-страте гических целей , модели теории игр применяются и в бизн есе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения , например , на изменение цен , выпуск новых товаров и услуг , выход на новые сегменты рынка и т.п. Так , прин имая решение об изменении уровня цен на " свои товары , руководство фирмы должно прогн озиро вать реакцию и возможные ответные дейс твия основных конкурентов . И , если с помощью модели теории игр бу дет установлен о , что , например , при повышении цены конкур енты не сделают того же , организация , чтоб ы не попасть в невыгодное положение , должн а отказаться от этой альтернативы и поиск ать дру г ое решение проблемы. Следует однако отметить , что используются эти мо дели довольно редко , так как о ни оказываются слишком упрощенными по сравнен ию с реальными экономиче скими ситуациями , нас только изменчивыми , что полу ченные прогнозы б ывают не слишком до стоверны. Модели теории очередей. Модели теории очередей >,или оптимального обслуживания ) исполь зуются для на хождения оптимального числа кан алов обслуживания при определенном уровне пот ребности в них . К ситуациям , в которых такие модели могут быть полезны , от нося тся , например , определение количества телефонных линий , необходимых для ответов на звонки клиентов , троллейбусов на маршруте , необходимых , чтобы на ос тановках не скапливались бол ьшие очереди , или опера ционистов в банке , чтобы клиенты не ждали , п ока ими смогут заняться , и т.п . Проблема здесь заключается в том , что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий , тролле йбусов или банковских слу жащих ) требуют допол нительных ресурсов , а их загрузка неравномерн а (избыточная пропускная сп о собность в одни периоды времени и появление о чередей в другие ). Следовательно , нужно найти такое решение , которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их не достатка . Модели теории очередей как раз и являются инструментом нахождения такого оптимального реше ния. Модели управления запасами. Любая орга низация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов , чтобы избежать прос тоев или перерывов в технологических процесса х и сбыте товаров и ли услуг . Для производственной фирмы необходимы определен ные запасы материалов , комплектующих изделий , гото в ой продукции , для банка — денежной наличн ости , для больницы — лекарств , инструментов и т.д . Поддержание высокого уровня запасов повышает надежнос т ь функ ционировани я организации и избавляет от потерь , свя з анных с их нехваткой . С другой стороны , создание за пасов требует дополнительных издер жек на хранение , складирование , транспортировку , страхование и т.п . Кроме того , избыточные запасы связывают о б оротные средств а и препятствуют прибыльному инвестированию к апитала , например , в ценные бумаги или бан ковские депозиты. Модели упр авления запасами позволяют найти оп тимальное решение , т.е . такой уровень запаса , который минимизирует издержки на его создани е и поддержание при заданном уровне непрер ывности производственных процессов. Модели линейного программирования. Эти модели применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при на личии конкурирующих потребност ей . Например , с по мощью модели линейного программирования управ ляющий производством може т определить оптимальную производственную програ мму , т.е . рассчитать , какое ко личество изделий каждого наименования следует произ водить дл я получения наибольшей прибыл и при извест ных объемах материалов и деталей , фонде времени рабо ты оборудования и рентабел ьности каждого типа изде лия. Большая часть разработанных для практичес кого применения оптимизационных моделей сводится к зада чам линейного программирования . Однако с учетом ха рактера анализируемых опера ций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и другие типы моделей : при нелинейных формах зависимости результа т а операции от основных факторов — модели нелиней ного программирования ; при необходимо с ти включения в анализ фактора времени — модели динамического программирован ия ; при вероятностном влиянии факто ров на результат операции — модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ ). 4.Сущность и виды ответс твенности руководител ей Полномочия и права , делегируемые руководителю , форми руют круг проблем , которые он должен решать , разрабатывая и реализуя УР . За эту рабо ту руководитель получает согласно до говору м атериальное и моральное вознаграждение . Полномочи я и права немыслимы б ез обязанностей и ответственности за вы полненную работу . В словаре С . И . Ожегова имеются следующие толкования ключевых понятий данной темы. Обязанность — это круг действий , возложенных на кого-нибуд ь и обязательных для выполнения . Выделяют служебные , обще ственные и всеобщие воинск ие обязанности. Ответственность — это необходимость , обязанность отда вать кому-либо отчет в своих действиях , поступках . Ответствен ность может быть официальная и личная (чувство ответственно сти как черта характера ). 4.1Виды отв етственности Многообр азие сфер деятельности компаний сформировало следующий типовой набор видов ответственности : профессио нальная , юридическая (в том числе уголовная ), социальная , эко логическая , экономическая , этическая , политическая , партийная , дисципл и нарная , административная , материальная. В качестве профессиональной ответственности могут приме няться меры юридической , дисципли нарной и экономической от ветственности . В нас тоящее время все большее распространение нахо дит страхование экономических риско в проф ессиональной ответственности . Например , страхование профессиональной от ветственности нотариуса , водите ля автомобиля , аудитора. Юридическая ответственность частично или полностью ка сается тех видов ответственности , в которых закреплены регла менты , входя щие в состав государственных законов и но рм государственного регулирования , например , в Гражданский и Уго ловный кодекс . Кодекс зак онов о труде (КЗОТ ). Юридическая ответственност ь реализуется в форме замечания , выполнения предписанных действий , заклю ч ения п од стражу , ареста. Дисциплинар ная ответственность за бездействи е или ненад лежащее выполнение задания реализ уется в форме взыскания , замечания , выговора , перевода на другую работу , увольнения. Административн ая ответственность наступает за соверше ние административного правонарушения , нарушения прав и свобод граждан . Базой дл я реализации административной ответ ственности яв ляется административное и гражданское право и другие регламенты. Экономическ ая ответственность призвана компе нсировать полный или ч астичный ущерб от УР , нанесенный руководите лем в материально й или денежной форме. Этическая ответственность наступает в случае нарушения ру к оводителем этических норм , представляющих собой систему об щих ценностей и правил этики , соблюдение которых обязат ельно для все х работников организации . Этические нормы вкл ючают оценки смысла жизни , назначения человек а , содержания добра и зла , морального долг а , нравственных принципов и идеалов (благо родс тво , вежливость , выдержка , гуманизм , доверие , ед инство слова и д ела , искренность , правдивость , принципиальность , самооблада ние , скром ность ). Ответственность реализуется в форме из менения общественного мнения о руководителе , вынесении ему обществен ного порицания , объявления о его несоответствии должности по этичес ким соображениям . Примеров реализации такой ответствен ности в мировой практике мож но найти достаточно много. Политическая ответственность наступает за н еправильную или ненадлежащую деятельность субъек та государственной власти и управления , а также деятельност ь субъекта общественных груп пировок . Попытки привлечения к политической ответственности конкретных политических деятеле й предпринимались в разных странах , в том числе в Чили , в СССР . Формами реализац ии от ветственности могут быть отставка , импич мент , пер е выборы. Партийная ответственность наступает за д еятельность пар тийного функционера , существенно р асходящуюся с уставными документами и решения ми представляемой им политической организации . Ответственность реализуется в форме осуждения , исключения из парти и , вывода из руководящего с остава партии. Материальная ответственность обычно применяет ся по от ношению к компаниям с ограниченн ой ответственностью . Так , в ст . 3 Федерального Закона «Об обществах с ограниченной от ветс твенностью» от 8 февраля 1998 г . № 14-Ф З з аписано , что об щество несет ответственность п о своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и не отвечает по обязательст вам своих участников. Социальная и экологическая ответственность далее рассмот рены более подробно. Все эти виды ответств енности можн о классифицировать по : • уровня м ответственности (международный , государственный , уровень компании и ее подразделений и уро вень собственного Я (перед самим собой )); • времени ответственности (за прошлые , н а стоящие или будущие результаты уже пр инятого решения ). Например , ответственность руководителей фашистской Германии за преступны е решения в годы Второй мировой войны , ответственность идеологов приватизации в РФ за решения , приведшие к несправедливому раз делу общена родной собственности ; • ущер бу , вызванному ошибочными реш ениями (ответ ственность за существенный ущерб и имеющая сроки дав ности ; ущерб , ответствен ность по которому имеет срок давности — обычно 3 или 5 лет , — и ущерб , ответстве н ность по которому не предусмотрена ). 4.2 Соци альная о тветственность руководителя Системный подход при форми ровании социальной ответст венности базируется на двух способах представления социальной дейст вительности : • многоу ровневое вертикальное разделение социальных груп п по доходу , интересам , образованию ; • горизонтально е разделение по областям общественной жиз ни , в которых принимаются УР : экономика , поли тика , нравственность , сферы искусства и др . УР , принимаемое в каждой области , влияет н а уровень жизни населения . Так , политические , экономические и другие решения могу т увеличить или уменьшить число состоятельных и малообес печенных граждан , граждан среднего достатка. Сочетания вертикального и горизонтального разделения об щественной жизни позволяют строи ть серию матриц для оценки контроля социа льной ответст венности при РУР . Каждая мат рица фиксирует текущее состояние благосостоян ия населения . Социальная ответственность является свойством (чертой ) х а рактера личности наряду с чуткостью , скромно стью , смелостью , щедростью , настойчивостью , гордост ью и т.д . Отв етственность личности — это черта характера , приобретаемая в резу льтате воспитания и учета моральных норм общества . Развитие ответ ственности личности включ ает два этапа : овладение практиче скими правил ами и осознание правил . Первый этап состои т из четыре х последовательных стади й : • следо вание правилам своего «Я» (унаследованным или ра нее приобретенным ); • включение приемлемых правил , принятых в ближайшем окр ужении людей (производственном коллективе , нефор м альном объединении );• использование п реимущес твенно корпоративных правил ; • полное подчинение корпоративным правилам. Второй этап включает три стадии : • механистическое восприятие правил (так всегда было и будет ); • связывание правил с общественными , культурными , науч ными и другими автори тетами страны или мира ; • связы вание правил с конкретной общественно-полити ческо й и нравственной обстановкой , понимание возмо жно сти их изменения , ликвидации или возникнов ения новых. Параметры социальной ответственности. Многосторонний характер де ятельн ости человека порождает различные виды ответс твенности : за техническое состояние какого-либо объекта , за сохранность флоры и фауны н а закрепленной территории , за результаты деят ельности подчиненных людей и т.д . (рис .3). Социальная от ветственность Объекты Человек , коллектив , обще ство Характер Перед кем , за кого , какая ? Объекты Технические и биологическ ие Характер П еред чем , за что , какая ? Рис .3. Объекты и характер социальной ответственности Социальная от ветственность возникает при выполнении сл ужебных , семейных , гражданских , общественных и личных обязанностей . Она отражает склонность личности придержи ваться в своем поведении об щепринятых в обществе социаль ных норм и отвечать за результаты их исполнения. Пр имером может служить «Клятва Гиппократа» — общепринятая норма социальной ответственности для врачей перед пациентами . Социальная отв етственность может быть индивидуальной , групповой и общественной . Она неразрывно связана с реали зацией социальных иници а тив в рамках принятых социальных целей (рис .4) Рис .4. Элеме нты , сопутствующие социальной ответственности К социальным целям компании относятся : достижение соци альной справед ливости , ох рана окружающей среды , создание положительной мотивации труда , достойное пенсионное обеспе чени е , формирование условий для развития личности. Социальная ответственность постепенно охватывает руково дител ей и подчиненных в процессе их деятельнос т и . Так , созда вая компанию , большинство учредителей думает прежде всего о реализац ии своих собственных интересов . Для этого они приоб ретают оборудование , нанимают персонал , находят поставщиков сырья и потребителей своей продукции . Компания становится час т ью местного , регионального или ме ждународного бизнеса . Многие руководители новых компаний и сами не замечают , как их компания начинает обрастать непроизводственными ( инсти туциональными ) связями , или не придают эт ому большого зна чения . Так , местные полит и ческие лидеры и функционеры ви д ят в работниках компании своих избирателей , служба занятости населения надеется на ком панию как на источник снижения безработицы , благотворительные фонды рассчитывают на ком па нию как на потенциального спонсора и т.д . Любую компанию можно представить в виде шишки на живой сосне . Если эта шишка будет думать только о себе и не будет кормить вместе с другими шишк ами , корнями и листвой все дерево , то м ожет за сохнуть сук или сучок , на котором висит эта шишка , и она в конце ко нцо в упадет раньше срока. Осознание необходимой сопричастности компани и с окру жающей средой является важнейшей составной частью профес сионального управления . Э та сопричастность трактуется в управ ленческой литературе как социальная ответственность комп ании и руководителя . Социальная ответственно сть хорошо представля ется известным лозунгом : «Думай о себе и помни о России». Социальная ответственность руковод ителя отражается в его решениях , поставленных целях и их приоритетах , средствах и м етодах реализации реш ений . Она реализуетс я в конкретных делах компании и руководи теля , направленных в первую очередь на пом ощь в создании приемлемого уровня жизнеобеспе чения своих работников , чле нов их семей и социально незащищенных групп населения . Эта помощь может реализо в аться в прямом или косвенном виде . В прямом вид е помощь может оказываться в форме беспла тных обедов ; продажи товаров по пониженным ценам ; производства экологически чистой продукц ии ; установления квот на прием безработных , выпускников учебных заведений , ин в а лидов и т.д . В косвенном виде — это благотворительные взносы , поддержка социальных инициатив других компаний или государства и т.п. На практике иногда социальная ответственн ость вторична по отношению к благосостоянию компании согласно девизу : «С на чала пр еуспевание , а потом благотворите льность». Социальная ответственность компани и явно или неявно отражается в ее уст авных документах . Особенно это проявляет ся в миссии и основных целях компании . Если основная цель компании направлена на макси мальное удовлетв орение по требностей и ин тересов персонала и клиентов , то это высше е проявление социальной ответственности . Если же основной целью является получение максима льной прибыли в интересах учредителей , то это означает минимальную социальную ответ ственно сть ком п ании . При этом руководител и компании будут сильно ограничены в попы тках расширить свою социальную ответственность. Важными параметрами социальной ответственнос ти являют ся широта , временной интервал , придав аемое значение и вовле ченность персонала. Широта опред еляет диапазон функций производства и управле ния , по которым компания берет на себя социальную ответственность , например , техническую безопасность , своевре менную оплату труда , социа льную справедливость и др. Временной интервал — это период устойчиво го внима ния и кон кретных действий по соблюдению моральных норм во всем диапа зоне заявленных функций производства и управления компании . Временной интервал может быть бессрочным и на заданный срок , например , на период выполнения определенного задания. При давае мое значение — это важность социальной ответст венности перед технологически ми целями компании . Для этого в приоритетн ом порядке выделяются ресурсы для реали зации важнейших социальных целей компании . Наприме р , для уменьшения профессиональных заболева ний руководство ком пании решило закупить технологию , в которой не использует ся ас бест в качестве наполнителей для строительных блоков , при этом строительство нового тех нологического корпуса ре шили «заморозить». Вовлеченность персонала — уровень участия персонала ком пании в реализации социал ьных целей . Существуют два основ ных варианта организации выполнения социальных целей : • путем формирования отдел ьных коллективов в составе компании ; • путем у частия всего коллектива компании на обществен ных началах во внеурочное время. 4.3 Вза имодействие социальной и юридической ответственн ости. Процесс гармонизации о бщества и компании идет через реали зацию социальных инициатив и юридических требований . Обычно часть социальных инициатив является предвестником юри дических требований , други е социальные инициативы при знаются морально необходимыми , но не оформляются дирек тивными актами государственного или муниципального управ ления . Иногда закон опережает появление социа льных инициа тив и тогда он предусматривает ю ридическую и социальную (моральную ) ответственность руководителя или компании . На п ример , законодательные акты о предельных конц ентрациях вредных выбросов в атмосферу или в водную среду регулируют технологию произ водства и возлагают социальную ответствен н ость руководителей перед населением . Обычно социальная от ветственность предусматрива ет более жесткие требования на па раметры концентраций вредных выбросов. Вопросы юридической ответственности руководителей реша ет суд или арбитраж , а социальная ответстве нность оценивается общественным мнением , результаты которого могут быть более действен ными , чем юридическая ответственность. Возложение на себя социальной ответственн ости может идти только добровольно . Руководит ель должен ясно видеть , какие преимущества и какие трудности он будет ощущать . Вопросы ак тивизации социальной ответственности рассматривались многими учеными и практиками США и Японии . На основе опублико ванных материалов можно составить общую картину моти вов , активизирующих социальную ответственно с ть компании , спе циалистов или руководител я : • чувство долга , предвыборные обещания ; • желание принести больше пользы своим работникам , на селению , прилегающей территории ; • получение удовлетворения от видимых работниками и на селением результатов (самовыр ажение , самопроявление ); • избежание общественных порицаний и взысканий ; • повышение имиджа или карьерный рост ; выигрыш в споре или конкурсе ; • отвлечение от постоянных л ичных переживаний. 4.4 Основы экологической отве тственности при РУР Экологич еская о тветственность возникла из-за угро зы эко логического кризиса локального и страт егического характера . Экологический кризис — критическое состоя ние окружающей среды , вызванное ее загрязнени ем и хищническим отношением к природе. Международное природоохранител ьное право сформирова лось в 1900 г . с подписания в Лондоне Конвенции об охране ди кой природы Африки. РФ на сегодняшний день принимает участие в четыр ех гло бальных Конференциях : • О между народной торговле видами дикой фауны и фл оры ; • Об охране водно-бол отных угодий ; • Об охране Всеми рного природного и культурного насле дия ; • О со хранении биологического разнообразия . РФ приняла следующие международные обязательства об ох ране дикой природы : • об охране белого медведя ; • конвенция об охране китов ; • антар ктический договор. В основу экологических инициатив положена Стратегия ус тойчивого развития (СУР ), разработанная в рамках ООН в 1992 г . и направленная на достижение гармони и между людьми и меж ду Обществом и Пр иродой . Основное направление СУР — дос тижени е удовлетворения жизненных потребностей н ынешнего поколения без лишения такой возможно сти будущих поколений. Концепция перехода РФ к устойчивому р азвитию утвержде на Указом Президента РФ № 440 от 1 апреля 1996 г . Задачи реа лизации СУР : • обеспечить стабил изацию экологической ситуации ; • проводить экологизацию экономической дея тельности ; • распрост ранять экологически ориентированные методы управ ления ; • неукоснительно соблюдать пределы емкости экосистем (по загрязнению , по соотношению элементов в атмосфере, в воде и в земле ); • внедрять экологически чистые и ресурсосберегающие тех ноло гии. В рамках СУР разработаны принципы для РУР : • хозяйств енная деятельность не может быть оправдана , ес ли выгода от нее не превышает наноси мого ущерба ; • ущерб окр ужающей сре де должен быть на столь низком уровне , какой только может быть достигнут с учетом эко номических и социальны х факторов . Эффективность СУР оценивается пок азателями качества жиз ни : продолжительность жизни человека , сос тояние его здоровья , от клонение состоя ния окружающей среды от нормативов , уровень з наний или образовательных навыков , доход , изме ряемый валовым внутренним продуктом на душу населения , объем отходов на душу населени я , уровень занятости , степень реализации прав человека.