Вход

Управление кадровыми процессами на примере ресторана "Альберто"

Курсовая работа по менеджменту
Дата добавления: 13 июня 2011
Язык курсовой: Русский
Word, rtf, 479 кб
Курсовую можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Введение Практика развития бизнеса, свидетельствует о том, что эффективн ость управления кадровыми процессами является мощным резервом повышен ия производительности и увеличения общей продуктивн ости организации . А так как в сфере обслуживания, ресторанный бизнес занимает одно из лидирующих положений , то для более подробного изучения , представляется наиболее пр ивлекательным . Управление ка дровыми процессами - важная сфера жизни любого предприятия, способная мн огократно повысить его эффективность. Система управления кадровыми пр оцессами способствует непрерывно му совершенствовани ю методов и способов работы с кадрами. Все кадровые процессы, происходящие в ор ганизации, взаимосвязаны и направлены на формирование кадрового потен циала организации, успешное его ис пользование и профессиональное развитие. Проблема управления кадровыми процессами достаточно широ ко изучена. Существует множество различной учебной литературы, посвяще нной данной теме. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Управление персоналом.,- М ., 2002 Г.В.Щёкин.,Теория и практика управл ения персоналом.-Киев.,2003 Веснин В.Р. «Практический менеджм ент персонала: пособие по кадровой работе», М., 2001 И.А.Скопылатов.,О.Ю.Ефремов., Управл ение персоналом.-Спб.,2000 Но кадровые процессы – феномен динамичный, зависящий от современной постоянно изменяющейся окружающей среды и от множества других факторов. Поэтому возникает необходимость постоянно пополнять знания об особенностях управления кадровыми процессами. Цел ь ю данной работы является выявление особенн остей системы управления кадровыми процессами , вз аимосвязь процессов, то, как они влияю т н а работу орг анизации в целом на примере ресторана « Альберто ». О бъект исследования : кадровые процессы. П редмет изу чения : система управления кадровыми пр оцессами в ресторане « Альберто ». Задач и исследования: - рассмотреть особенности управления т аким кадровым процессом как подбор и отбор персонала; - охарактеризовать особенности управления такими кадр овыми процессами как р асстановка, адаптация персо нала и кадровый аудит ; - изучит ь особенности управления таким и кадровыми процессами как мотивация и стимулирование персонала; - описать основные характеристики ресторана « Альберто », полномочия его сотрудников; - охарактеризовать особенности системы управления кадровыми процессам и ресторана « Альберто ». Методологические основы исследования. Для изучения данной темы проанализирована литература, связанна я с проблемой управления кадровыми процессами. Так же проанализирована система управления кадровыми процессами ресторана « Альберто ». Не смотря на доказанность того факта, что финансовая мот ивация и стимулирование сотрудников организаций является недостаточн ым условием эффективности работы, новизна данного исследования заключается в том, что оно показало недос таточность этого условия даже в такой организации, как ресторан. Теоретическая значимость: данное исследование показывает некую необходимость в более г лубоком изучении кадровых процессов и их управления, особенно в небольш их организациях, таких как ресторан, так как именно в них чаще требуется б олее индивидуальный подход к персоналу. Практическая значимость: данное и сследование не просто рассматривает, как осуществляется управление ка дровыми процессами на практике, но и на примере ресторана « Альберто » выявляет некие положительные и отрицат ельные моменты, что может послужить рекомендацией по улучшению эффекти вности работы с персоналом как в самом ресторане « Альбе рто », так и в других подобных организациях. Глава 1: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРО ВЫМИ ПРОЦЕССАМИ Процесс формирования кадрового потенциала организации - это достаточн о сложный процесс , включает в себя ряд подпроцессов, успешное последовательное выполнение которых привод ит к формированию устойчивого, надежного трудового коллектива. 1.1. Поиск, отбор персонала Управление процессом подбора персонала и п роцесс развития труд овых резервов прис уще , естественно , любой организации. Стратегия подбора персонала интегрирует ся в общую стратегию управления персоналом организации; исходя из нее , затем формируют оперативные и тек ущие планы организационных мероприятий по осуществлен ию стратегии подбора. Таким образом, п роектирование процесса подбора персонала ох ватывает область деятельности : от создания общей долгосрочной стратегии подбора персонала до текущего п лана работ по подбору, предусматривающего конкретные мероприятия, мето ды и сроки их реализации, а также необходимые ресурсы. Целью набора персонала является, прежде всего, созд ание резерва кандидатов на все рабочие места в организации с учетом возм ожных кадровых и организационных изменений , уволь нений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, измен ений направлений и характера производственной деятельности. И.А.Скопылатов.,О.Ю.Ефремо в., Управление персоналом.-Спб.,2000. С. 200 Набор персонала начинается с поис ка работников, которые удовлетворяли бы требованиям, предъявляемым орг анизац ией, отвечали целям организации, разделяли бы эти цели, и справлялись с задачами их будущей работы. То есть сначала осуществляется поиск, затем отбор с реди претендентов и последней стадией будет набор персонала в организа цию . Имеет принципиальное значение , то, что поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождени е надлежащего человека для производства конкретно й работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом программ, осуществляемых в сфере управления персоналом , призванных обесп ечить достижение целей предприятия и успех в реализации стратегии, разр аботанной руководством. Необходимо принимать во внимание не только степень профессиональной грамотности кандидатов, но и, что не менее важ но, то, как новые работники будут в ключаться в культурную и социальную конструкцию организации . Организация больше потеряет, чем приобр етет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способ ного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с кл иентами или поставщиками или подрывающего установ ленные нормы и порядки. Так же н еобходим учет всех требова ний трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность . Ситуация, в которой организации необхо димо принять новых работников , сталкивают ее, первоочере дно, с дв умя задачами : где искать потенциальных работников (источники) и как известить соиска телей об имеющих ся рабочих местах (методы). Набор обычно ведут из внешних и вну тренних источников. Басаков М.И. Как найти хорошего работника: практическое пос обие,Ростов н/Д., 2005, 256 с. Внешние источники подразделя ются на две группы: поиск персонала собственными силами, ко второй групп е относится поиск с привлечением специальных организаций и структур. К с редствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и п рофессиональных журналах, телевидение, радио, интернет, лизинг персонал а, обращение к агентствам по трудоустройству и к фир мам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт лю д ей на специальные курсы при колледжах. Некоторые органи зации приглашают местное население подавать в отдел ка дров заявления на возможные в будущем вакансии , также устраива ются ярмарки вакансий . Многие организаци и отдают пр иоритет проведению набор а , в основном , внутри своей органи зации. Поиск работников вну три организации, не требует колоссальных финансовых затрат, способствует упрочне нию авторитета руководства в глазах сотрудников , не ставит отобранных кандидатов перед необходимостью внедрения в организации. Для работников , проведение внутренних конкур сов , выступ ает дополнительн ой мотиваци ей . Он и имеют шанс передвижения по к арьерной лестнице, возможность участвовать во внедрении новых проектов, это повышает их заинт ересованность, моральный климат и увеличивает их соотнесенность к организации . К и звест ны м способ ам набора персонала из внутренних источ ников относятся следующие : вн утренний конкурс, совмещение профессий, ротация (или перемещение) руково дящих работников, привлечение ранее отсеянных работников, бывших работ ников организации, уволившихся по собственному желанию, родственников и близких знакомых работников организации по их рекомендации. Н езависимо от того, идет ли речь о в нутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия к андидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый компл екс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора может включать в себя: - предварительный отбор (анализ ин формации о кандидате, содержащейся в резюме стандартной формы, и результ атов предварительного интервью); - сбор информации о кандидате ( от других людей); - личностные вопросники и тест ы (в том числе и тесты профессиональных способностей); - групповые методы отбора; - экспертные оценки; - решение проблем; - собеседование/интервью. Сравнение источник ов набора : Тип Рекрутинга Преимущества Недостатки Внутренний Улучшае т моральный дух у работников, по лучивших повышение Повышает моральный Дух у персонала, кото рый видит для себя возможности повыше ния по службе Вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением Дает возможность ру ководству лучше оценить способности "внутрен них" претендентов Может оголить отдельный участок работы, когда забирают челове ка из одного по дразделения, чтобы заполнить вакансию в другом Требует меньших за трат, чем внешний Внешний Вносит "свеж ую кровь" и новые идеи в компанию У новых работников могут возникать трудности при адап тации к культу ре, сложившейся в организации, и к стилю У правления Дает возможность ра ботодателю увидеть, как обстоят дела вне компании Могут возникнуть пси хо логические проблемы, из-за того, что работни ки понимают, что у них нет п ерспектив повышения в должности Иногда это дешевле, чем обучать или пере обучать уже имеющихся работников Вхождение в нов ую должность для работни ков, нанятых со сторо ны, может потребовать боль ше времени, чем для "своих" Выступает как форма Рекламы для компании Период вхождения в новую должность чреват снижением производительности М. М агура, Поиск и отбор персонала – проблемы и перспективы// Управление пер соналом №8, 1999 С.35-41. Необходимость использования комплекса различн ых методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов п о отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой мо жно было бы принять верное решение о приеме на работу. Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, по лученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе мето ды предполагали единообразие фиксации полученных результатов. Этому м ожет способствовать использование стандартных форм и бланков. Наибол ее широко используемым и одним из наиболее эффективных методов отбора с ледует признать интервью, которые проводят с кандидатами представител и организации-работодателя. Серьезной проблемой для многих специалист ов, занимающихся отбором, является фиксация и последующее сравнение рез ультатов, полученных в ходе интервью с кандидатами. Эта проблема может б ыть успешно решена с использованием стандартного бланка. Сопоставлен ие результатов, полученных после интервью с разными кандидатами и зафик сированных в стандартной форме, дает возможность сравнить их сильные и с лабые стороны. Принятию продуманного и обосн ованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед дру гими помогает использование рассчитанной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур. Система оценки кандидатов на вакантные должности должна иметь следующие характеристи к и - она должна быть основана на о бъективной информации и давать объективные оценки кандидатов; - она должна стимулировать тех , кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентир уясь на согласованную систему критериев; - она должна помогать работникам организации, принимающим уча стие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке канд идатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения; - она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом. Наем на работу - это система мер, пред принимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необх одимыми навыками и взглядами, нужных организации для достижения постав ленных ею задач. 1.2. Расстановка , адаптация персонала и кадровый аудит Под расстанов кой персонала в организации понимается целесообра зное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим ме стам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооп ерации труда, с одной стороны, и способностями работников - с другой. Расстановка персонала должна обеспечивать сл аженную деятельность коллектива, на основе соблюдения сле дующих условий: - равномерная и полная загрузк а работников всех служб и подразделений; - использование персонала в со ответствии с его профессией и квалификацией; - обеспечение необходимой взаимозаменяемости рабо тников на основе овладения им и смежными профессиями; - обеспечение полной ответств енности каж дого за выполнение своей работы; При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов: - соответствия; - перспективности; - сменяемости. И.А. Скопылатов О.Ю. Ефремов , Управление персоналом, Спб-,2000,Гл.6.3. Принцип соответствия означа ет соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требовани ям замещаемых должностей. Прин цип перспективности основывается на учете следующ их условий: - установление возрастного ценза для различных кате горий должностей; - определение продолжительнос ти периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы; - возможность изменения профе ссии или специальности, организация систематического повышения квалиф икации; состояние здоровья. Прин цип сменяемости заключается в том, что лучшему испо льзованию персонала должны способствовать внутриорганизационные тру довые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места ра ботников в системе разделения труда, а также смены места приложения труд а в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длите льным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последств ия для деятельности организации. Например, начальники цехов сами заявля ют, что очень трудно работать в этой должности более б-7 лет на одном месте. Расст ановка персонала в организации прежде всего предполагает правильное р аспределение работников по категориям промышленно-производственного персонала (рабочие, ученики, ИТР, служащие, МОП). При этом следует добивать ся наиболее оптимального соотношения между численностью данных катего рий путем установления нормативов численности рабочих, ИТР и других кат егорий персонала. На базе научно обоснованных норм затрат труда решаетс я в каждом конкретном случае, сколько требуется рабочих для выполнения т ого или иного объема работ. Рациональная расстановка персонала подразумевает соблюдение определ енных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активно сти, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафи ксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сот рудников. Также о дна из важн ейших проблем кадровой работы в организ ациях при привлечении персонала является управление адаптацией. Адаптация пер сонала - это процесс приобщения сот рудника к деятельности организаци и и, конечно, ознакомление с самой о рганизацией. Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриоргани зационных отношений . Процедура адаптации персонала призва на облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. То есть сп ециальная процедура вхождения сотрудника в организацию может способст вовать снятию большого количества вопросов, возникающих в начале работ ы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации м огут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих с отрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организ ации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразд елении процесс адаптации новых сотрудников, может многое сказать о степ ени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграц ии. М ожно условно разделить сам процесс адаптации на четыре этапа: Этап №1 :. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной пр ограммы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготов ку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, перио д его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в эти х случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит о т ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфрастру ктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнак омую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с произ водственными особенностями организации, так и включение в коммуникати вные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями комму никации, правилами поведения. т. д. Стоит также отмет ить, что именно на данном этапе происходит большинство увольнений. Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обяз анностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны орган изации. Значительное внимание, уделяется адаптации новичка к условиям о рганизации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководит ели новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно об язанности между ними распределяются . Как правило, программа орие нтации включает ряд небольших лекций, экскурсии, пр актикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудо ванием). Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку в озможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и ап робируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа ока зывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ни м проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимоде йствия с коллегами. Этап 4 . Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к с табильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптац ии этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации р егулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уж е через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода спо собно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации п ривлекается большое количество персонала. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Упр авление персоналом. , - М ., 2002.С. 175 Кадровый аудит – процедура для оценки эффективно сти существующей системы управления персоналом в компании, оценка соот ветствия кадрового потенциала компании ее целям и стратегиям развития. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персон ала. - М.: Экзамен, 2004. Объектом аудита является сис тема управ ления персоналом в организации. Основная цель кадрового аудита – до лгосрочный рост отдачи основного ресурса организации – персонала, что достигается повышением эффективности системы управления человечески ми ресурсами. Необходимость этого мероприятия в ко мпании возникает в следующих случаях: при смене кадрового работника, отв ечающего за ведение кадрового делопроизводства (при увольнении или пер еводе на другую должность, в другое подразделение, филиал); при вручении т рудовой инспекцией предписания о предстоящей плановой проверке; при уг розе проверки после увольнения обиженного работника (невыплата воврем я заработной платы, премии, увольнение по инициативе работодателя); при с мене руководства организации; при приведении кадровой документации в с оответствие с действующим законодательством после произошедших в нем изменений. Задачи кадрового аудита: 1) нахождение проблем в области управления персоналом; 2) формирование эффективных методов управления персоналом; 3) приведение системы управл ения персоналом в соответствии с законодательством; 4) определение вклада службы персонала в эффективность организации в целом; 5) сокращение затрат на управ ление персоналом. Кадровый аудит выступает как метод контроля эффективности систем управлен ия персоналом. На основе кадрового аудита внедряются новые эффективные методы и системы управления персоналом . В первую очередь аудитор анализирует внутренние док ументы. Аудит персонала начинается с изучения приказов и распоряжений п о кадрам, личных карточек работников, анализа соответствия их составлен ия требованиям законодательства. Собственно этим кадровый аудит может и ограничиться, например, при банальной смене кадровика. Но, если в планы о рганизации входит модернизация, расширение или сокращение производств а проводится расширенный аудит персонала. Расширенный кадровый аудит предполагает компле ксную оценку кадровой ситуации. Она осуществляется через систему показ ателей, таких как текучесть кадров (в разрезе структурных подразделений , категорий сотрудников); производительность труда и зарплатоемкость пр одукции. Перечень показателей вы можете скорректировать в зависимости от цели. Углубленный аудит персонала поможет определить степень лояльн ости штатных сотрудников к предстоящим переменам, выявить кадровый пот енциал компании, разработать превентивные меры по устранению кадровых препятствий грядущим переменам. Внутренний кадровый аудит- это регламентирован ная локальными нормативными актами и осуществляемая внутри аудируемог о лица специальным подразделением (службой внутреннего кадрового ауди та) деятельность по независимой объективной проверке кадровой службы к омпании. В данном определении неслучайно сделан акцент на два важных мом ента: независимости внутренних аудиторов и их объективности. Представл яется принципиальным тот факт, что внутренние аудиторы должны быть неза висимы от проверяемой ими кадровой службы компании и ее руководителя. То лько в этом случае они будут иметь возможность свободно выражать свое мн ение. Организация внутренних аудиторских проверок происходит следующим образом: 1. Руководитель службы внутреннего кадрового ауд ита утверждает программу аудита. 2. Руководством компании издается приказ о провед ении внутреннего кадрового аудита с указанием темы будущей проверки 3. Аудиторская группа проводит анализ содержания представленных документов. 4. По итогам проверки аудиторская группа в течение 7 дней составляет отчет, описывающий состояние дел, выявленные проблемн ые зоны и возможные риски, а также содержащий рекомендации по решению ук азанных проблем и минимизации рисков. 5. Отчет представляется руководству компании, кот орое утверждает рекомендации аудиторов и принимает решения, способств ующие выполнению этих рекомендаций. 1 . 3 . С истема мотивации и стимулирование сотрудников Эффективность работы любой организации зависит от того, насколько ее со трудники заинтересованы в эффективной работе. И чем больше возможносте й для достижения своих личных целей они получают, работая на цели компан ии, тем выше отдача. Система мотивации персонала (система вознагражден ий) включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что р аботодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии Под "мотивацией персонала в организации " понимаются внутренние мотивы, определяемые потребностями человека и побуждающие его к действию. Под "с тимулированием" - все внешние воздействия, которые работодатель оказыва ет на работника с целью побудить его к выполнению поставленных задач. С э той точки зрения то, что обычно принято называть "системой мотивации", явл яется "системой стимулирования". Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2004. Важнейшими признаками системы мот ивации персонала являются то, что она определяется целями бизнеса орган изации и задачами, которые перед компанией стоят, а также ее взаимосвязь с другими системами, определяющими функционирование организации – си стемой финансового планирования и учета, системой продаж и др. В системе мотивации персонала в организации выделяют компенсационные и некомпенсационные компоненты, влияющие на повышение мотивации сотру дников. В подсистему компенсаций входят все вознаграждения, которые мож но классифицировать как монетарную и натуральную оплату. К монетарной о плате относят все денежные и эквивалентные денежным (например чеки, кред итные карты) формы оплаты. Натуральная оплата – это товары и услуги, кото рые используют вместо денег. Все иные вознаграждения образуют некомпен сационную систему. Система мотивации является действенным инструмент ом управления персоналом только в том случае, если она качественно разра ботана и правильно используется на практике. К сожалению, среди российских компаний еще бытует мнение, что достаточно разработать стандартное положение о мотивации и стимулировании персонала, оформить его в виде приказа и оповестить о нем сотрудников, как система начнет действовать сама собой. На самом деле на иболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является этап вн едрения системы мотивации, который занимает приблизительно 70% от всех тр удозатрат. Н аверное, не существует идеальной и абсолютно сп раведливой системы стимулирования персонала. Однако существуют просты е правила, позволяющие любой системе быть более эффективной и действенн ой. Система мотивации должна быть: проста и понятна в сем , прозрачна и публична , максимально объективно у читывать результаты деятельности, квалификацию , приниматься (утверждаться) коллегиально. Только при соблюдении этих п равил у персонала компании формируется устойчивое мнение, что каждый со трудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже сам остоятельно просчитывать) результаты деятельности. По мнению большинства российских HR-менеджеров, самой сложной является разработка материальной системы мотивации. Нев озможно выстроить справедливую систему материальной мотивации, если н е будут абсолютно прозрачными критерии оценки принятия решений. Поэтом у главный шаг – это разработка показателей эффективности деятельност и как для компании в целом, так и для каждого структурного подразделения. Е.А.Успенская.,Стратегия эффективной мотивации (статья) Основные виды мотивации: - Материальная - назначение, повышение окл ада, доплаты и надбавки, переменная часть заработка - премии, комиссионны е и пр. - Нематериальная - вознаграждение за заслуги, имеющие денежное выражение, но выдаваемое работнику в не денежной форме (путевки, подарочные сертифи каты, продукция компании). И Моральная - вознаграждения, не имеющие денежного выражени я: признание статуса и заслуг (грамоты, дипломы), предоставление отдельны м сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график, самоко нтроль качества и т.п.) и дополнительных возможностей распоряжаться ресу рсами организации. - Организационная - создание организационной культуры, по ддерживающей мотивацию сотрудников на достижение целей компании. Другие виды мотивации, встре чающихся в мотивационных теориях: - Мотивация достижения - стремление работ ника получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд. - Мотив ация избегания - стремление избежать наказания или других негативных са нкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированны х результатов или неудовлетворительное исполнение функций. - Мотивация успех а - стремление к достижению наилучших результатов в своей профессии или в порученном деле. - Мотивация на власть - стремление человека занимать лидерск ие (руководящие) позиции и влиять на работу и условия труда других людей. - Мотив ация на принадлежность/признание - ярко выраженная потребность человек а работать в коллективе (команде) и получать признание от своих коллег. - Социа льная мотивация - стремление работника к достижению высокого личного ил и организационного социального статуса, повышению своей социальной от ветственности перед обществом. Оплата труда - самый употребляемый инструмент мотивации, ко торый многие руководители вообще считают чуть ли не единственным и, само е главное, очень простым в применении. Действительно, одной из важных причин того, почему люди р аботают, является необходимость зарабатывать себе и своей семье на жизн ь. Более семидесяти процентов трудоспособного населения развитых стра н мира работают сегодня по найму, т. е. получают в обмен на свой труд матери альное вознаграждение от организации. Это вознаграждение называют опл атой труда. Г ЛАВА 2 : УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВЫМИ ПРОЦЕССАМИ НА ПРИМЕРЕ РЕСТОРАНА « Альберто »: 2.1. Общая характеристика ресторана « Альберто » Общество с ограниченной ответственностью « Альберто » образовано в 2007 году, архангельским предпринимател ем Сенягиным Павл ом Ивановичем в порядке, установленном Граждански м кодексом Российской Федерации , и осуществляет сво ю деятельность в соответствии с законодательством Российской Федераци и, находится в историческом центре города Архангел ьск, на улице Чумбарова-Лучинского 49. Основной целью создания ООО « Альбе рто » является осуществление коммерческой деятель ности для извлечения прибыли. Время работы ресторана « Альберто »: с 12.00 - 00.00, ежедневно. Услуги, предлагаемые рестораном « Альберто »: - организация общественного питания - обслуживание туристических групп (до 40 чел) - проведение банкетов - выездное обслуживание - организация детских праздников - доставка еды - реализация кулинарной продукции на заказ - музыкальное оформление - тематические вечера - комплексные обеды -проведение музыкальных концертов джазовых испол нителей Организацион ная структура ресторана « Альберто » : Генеральный директор : Управляет финансовой деятельностью ресторана: - Контролирует работу б ухгалтерии (оплата счетов, платежные ведомости, баланс кассовой налично сти и т.д.). - Подписывает счета. - Контролирует поступление денежных сре дств и уровень продаж. - Контролирует выплаты по заработной плате. - Кон тролирует расходы предприятия. Проводит административную работу: - Составляет текущие торгово-админи стративные планы. - Разрабатывает и организует системы отчетности по в ыполнению плановых экономических показателей. - Составляет необходим ые письменные отчеты. - Отчитывается перед учредителями (инвесторами). - Осуществляет анализ предоставленных отчетов от подчиненных. - Осуще ствляет переписку с деловыми партнерами. Руководит работой с кадрами: - Осуществляет прием и у вольнение персонала на работу. - Осущес твляет кадровые перестановки. - Утверждает внутренний распорядок пред приятия. - Совершенствует систему поощрений - материальных и моральных стимулов. - Проводит собрания с персоналом. - Накладывает администрат ивные и материальные взыскания на персонал. Осуществляет управление маркетингом: - Руководит маркетинговой деяте льностью предприятия (изучение гостей, анализ эффективности рекламы, из учение конкурентов и поставщиков и т.д.) - Планирует и организует меропр иятия по созданию бренда и продвижения услуг ресторана на рынке. - Анали зирует возможности диверсификации деятельности ресторана. Осущест вляет оперативное руководство: - Производством; - Обслуживанием; - Те хническим обслуживанием; - Санитарным состоянием; - Безопасностью. Б ухгалтер : - Руковод ит осуществлением бу хгалтерского учета и отчетности; -Контролирует своевременн ос ть и правильн ость оформлени я бухгалтерской документаци и; - Контрол ирует рациональн ое и эко номн ое использование матери альных, трудовых и финансовых ресурсов; - Составл яет э кономически обоснованны е отчетны е кал ькуляци и себестоимости п родукции, работ (услуг) ; -Производит р асчеты по зар аботной плате ; - Обеспечивает правильное начисление и перечисление налогов и сборов в ф едеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государ ственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учрежде ния, средств на финансирование капитальных вложений; -Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансово й деятельности ресторана по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и неп роизводительных затрат; Администратор - Осуществляет контроль над рациональным оформлением за ла, барных стоек, витрин, и т.д ; -Контролирует текущую ситуацию по заполнению посадочных мест. -Обеспечивает чистоту и порядок в зале. - Осуществляет проверку выписанных счетов и произ водит расчет с посетителями; - Принимает меры к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций; - Рассматривает претензии, связанные с неудовлетво рительным обслуживанием посетителей, и проводит соответствующие орган иза ционно-технические мероприятия; - Принимает заказы и разрабатывает планы проведени я и обслуживания юбиле йных торжеств, свадеб, банкет ов, концертов; - Контролирует соблюдение работниками организации трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, тех ники безопасности, требований производстве нной са нитарии и гигиены; - Информирует руководство организации об имеющихс я недостатках в обслуживании посетителей, принимает меры к их ликвидаци и ; - Составляет график работы официантов, барменов и гарде робщиков. Официант : -Сервирует стол ы в соответств ии с установленными стандартами; - Контролирует чистоту , состояние и комплектност и приборов, посуды, скатерт ей и салфеток; - Изуч ает меню, основных и сезонных блюд и напитков, предлагаемых гостям ; - Консультир ует гостей ресторана об особенностях блюд и напитков, предлагаемых гостям; -Принимает заказ ы от клиента р есторана; -Осуществляет подачу блюд и напитков согласно уста новленным правилам обслуживания; - Предоставл яет счета гостям; Бармен : - Обслуживает посетителей за барной стойкой готовы ми к употреблению алкогольными и безалкогольными напитками, кондитерс кими и другими изделиями; - Оформляет витрины и барную стойку, содержит их в об разцовом состоянии; -Составляет и предоставля ет б ухгалтеру отчеты о движении и остатке товаров, учит ываемых в суммовом выражении. Повар: - Осущес твляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью подр азделения пре дприятия общественного питания; - Направляет деятельность тру дового коллектива на обеспечение ритмичного выпуска продукции собстве нного производства требуемого ассортимента и качества в соответств ии с производственным заданием; - Составляет заявки на необходимые продовольствен ные товары и сырье, обеспечивает их своевременное получение со склада, к онтролирует сроки, ассортимент, количество и качест во их поступления в реализацию; - Осуществляет постоянный контроль над технологией приготовления пищи, нор мами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных тре бований и правил личной гигиены; - Контролирует правильную эксп луатацию оборудования и других основных средств. Гардеробщик : - Осущес твляет прием и в ыдачу верхней одежды клиен тов; - Содержит в чистоте и порядке помещения гардер обной; Мойщик посуды : -Осуществляет мойку столовой посуды с применением моющих средст в в течение всего рабочего дня; -Обеспечивает о чистк у тарелок и стаканов от пищевых отходов; - Достав ляет чист ую посуд у на раздаточные столы; - Содерж ит в чистоте и с соблю дение м правил эксплуатации п осудомоечной машины. Уборщик : - Произв одит уборку помещений ресторана; -Контролирует чи стоту помещений ресторана в течение рабочего дня. 2.2. Управление кадровыми процессами в ресторане « Альбер то » : От персонала, к оторый работает в ресторане, зависит успешное осуществление его деятел ьности, причем каждая должность вносит свой вклад, как в функционировани е ресторана, так и в восприятие образа ресторана « Альбер то » в глазах посетителей. Объяснить это можно на пр остых примерах: Если уборщик выполняет свою работу недобросовестно, рес торан будет в ненадлежащем виде, что оттолкнет клиента. Если посудомойщик будет в непотребном виде от давать посуду, это создаст впечатление, что ресторану наплевать на гигие ну. Если гардеробщик будет груб в своих действиях, с одеждой посетителей это создаст отпугивающее впе чатление , уже вначале прибыти я гостей в ресторан. Если повар будет медлителен, ленив и ли не озадачен качеством отдаваемого пр одукта , это может повлечь за с обой, как просто недовольство посетителя, так и гораздо более серьезные последствия, включая нанесение вреда здоровью клиента. Если официант, обслуживающий, посетителей будет недоброжела телен, груб, не расторопен и не будет учитывать пожелания гостей, то это мо жет привести к потере клиентов и на ложить негативный отпечаток на всем ресторане. Если администратор не сумеет сгладить элем ентарный конфликт и станет переходить на личности, то это также приведет к потере клиентур ы . Если бухг алтер будет не своевременно делать расчеты зарплат, то итогом может стат ь потеря интереса к работе у персонала ресторана . Если директор не сможет организовать всю работу гр амотно, то вся система управления рестораном даст с бой. Все эти примеры говорят о том, что необходимо тщ ательно проводить отбор персонала, что, в свою очередь осуществляется в ресторане « Альберто ». Касаемо источников поиска персонала, генеральный директор прибегает к внутреннему поиску достаточно редко , и в основном , это касается перемещений по смежным должностям , например, если требуется но вый бармен, то сначала проводится отбор среди официантов, если требуется новый мойщик посуды, то отбор может проводиться среди уборщиков. Иногда, в отсутствии одного из подчиненных, например, исполняющего обязанности администратора, на его замену может выйти наиболее ответственный работ ник среди официантов или гардеробщиков, так как, у них имеется представл ение как непосредственно общаться с клиентами ресторана, сглаживать ко нфликтные ситуации и т.д. Относительно средств внешнего наб ора персонала, поиск реализуется следующим образом: публикации объявле ний в газетах и профессиональных журналах, публикации объявлений на инт ернет-сайтах, поиск персонала, работающих в других заведениях подобного рода, обращение к агентствам по трудоустройству. Также допускается вари ант, поиска через уже работающий персонал, с привлечением их знакомых. Прием кан дидатов: Первичное собеседование с кандидатами н а вакантное место осуществляется администратором ресторана – для опр еделения взаимных интересов, опыта работы, проверки трудовой книжки, выя вления потенциальной возможности приема. Определение (на основании шта тного расписания) подразделений и должностей, на которых мог бы работать претендент. Методик а пер вичного собеседования с кандидатом представлена следующим образом: 1) Администратор осведо мляется о цели пребывания кандидата 2) В ыясн яет место прожива ния , место работ ы / бывшее место работы , размер получаемой оплаты труда по прежнему месту работы; 3) Уточняет причину увольнения с пре жнего места работы; 4)П рос м атривает документы – паспо рт, трудовую книжку, военный билет, диплом; на да нном этапе важно обратить внимание на периодичнос ть смены работы (в том числе на причины увольнения ) ; 5) В ыясн яет , чем занимался конкретно на преды дущей работе, какие виды работ выполнял; 6) Узнает у кандидата , что тот желает с точки зрения работы и оплаты труда; 7)Рассказывает об у словия х труда и оплаты труда, о социальных льготах и преимуществах работы в ресторан е ; После первичного собеседования Администратор вы дает претенденту бланк анкеты (См. Приложение 1) и образец заявления. Далее Администратор передает запол ненную анкету кандидата Генеральному директору , также дает собственную оценку претендента и рассказывает о результат ах первичного собеседования, после чего направляет кандидата на собеседование с Генеральным директором. На вторичном с обеседовании Генеральный директор задает наиболее интересующие его во просы, как правило, они касаются опы т а работы в области сферы обслужив ания и причины увольнения с прежнего места работы. Доминирующим преимущ еством кандидата на работу в ресторане « Альберто », как отметил Г енераль ный директор, это доброжелательный настрой, умение поддержат ь р азговор в положительном ключе. Иногда использую тся вопросы неожиданного характера, чтобы проверить стрессоуйсточивос ть кандидата , м ожет быть также смоделирована конфликтная ситуац ия, решения которой должен будет предложить претен дент . После проведения вторичного собеседования с кандидатом пр инимается окончательное решение о приеме на работ у, кандидат пише т заявление о п риеме на работу ( См. Приложение 2 ) . О существляет ся проверк а первичны х документов – паспортов, трудовых книжек, дипломов, других документов ( у военнообязанных военного билета и приписного свидетельства). Оформле ние работника происходит в соответствии с ТК РФ. При необходимости , на руководителей и специалистов, прин имаемых на работу, связанную с материальной ответственностью, запрашив ается письменная или устная характеристика с прежнего места работы, оф ормляется договор о материальной ответственности (См. П риложение 3) . П одготавливает ся п роект приказа о приеме претендент ставит подпись об ознакомлении на приказе, оформля ет ся проект трудового догово ра (См. Приложение 4 ) . После того, как работник поступил к исполнению свои х обязанностей, его ожидает период адаптации. Адап тация персонала – важная составляющая системы управления персоналом. Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы в ресторане « Альберто » используют такой инструмент как н аставничество. Н аставничество выглядит сле дующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником з наний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, лич ным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Та кой подход практикуется достаточно давно в ресторане « Альберто », так как очень хорошо себя зарекомендова л. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему извест ны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замеч ательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении на ставника необходимо учитываются не только его профессиональные качест ва, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Процесс наставничества орга низован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве настав ника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае сист ема адаптации, основанная на наставничестве, может привести не к повышен ию, а к снижению продуктивности в целом. Оценка персонала: В решении проблем управления персо налом ресторана большое значение имеет оценка деятельности работников , которая выражается в: - оценке знаний (аттестации); - системе контроля и оценки работы каждого сотрудника. В ресторане « Альберто » аттестаци я представляет собой метод оценки и прямого воздействия на каждого ее у частника, так как и те, кто проводит аттестацию, и те, кто участвуют в ней к ак экзаменующиеся, продолжительное время вовлечены в этот процесс. Процедура проведения аттестации разработана и внедрена в практику упр авления персоналом достаточно давно. Она проводится в соответствии с но рмами трудового законодательства и включает в себя несколько этапов, о к оторых было сказано выше. Ресторан « Альберто » аттестацию п роводит, используя методику АТП (аттестационный письменный тест) и валид ации. Метод АТП представляет собой заполнение персоналом письменного теста на специальных тест-бланках с закрытыми вопросами (т.е. с вариантами отве тов). Тесты имеют в общей сложности три уровня оценки персонала: необходи мые знания (одна звезда), достаточные знания (две звезды) и профессиональн ые знания выше среднего (три звезды). Данные уровни имеют иерархию, т.е. есл и последующий уровень зачтен, а предыдущий не зачтен, то тест считается, не зачтен (например, для официа нтов в необходимые знания входит знания меню, а в достаточные знания - зна ние техники обслуживания; если официант сдает достаточные знания, но не сдает необходимые знания - тест считается не зачтенным). Тест проводится либо непосредственно Генеральным директором, либо Администратором ресторана. После прохождения АТП проводится валидация или пр актическая оценка работы персонала в реальном времени. Для этого Админи стратор берет бланк валидационного листа, в котором перечислены реальн ые моменты работы (у официантов это, например, сервировка столов, дозаказ ы и т.д.) и отслеживает определенные ситуации в работе сотрудника (бланки з аполняются на каждого сотрудника), отмечая в бланке, правильно или непра вильно организовал конкретный момент своей работы данный сотрудник. По сле проведения валидации осуществляется оценка каждого сотрудника. Мотивирование сотрудников ресторана « Альберто » Программа мотивации и стимулирования сотрудников ресторана « Альберто » разработана и внедрена в систе му управления персоналом достаточно давно. Она включает в себя: - ежемесячные премии; - надбавка к рабочим часам за больший объем выручки за день (например: стандарт выручки на день, без проведения банкетов, сост авляет 20 000 рублей, если выручка более 22 000 рублей, то прибавляется один час к в ыполненной работе); - подарки на день рождения сотрудников и праздники ( такие как: 23 февраля, 8 марта) ; - бесплатное питание; - корпоративные вечеринки ; Заключение: Первая глава р аботы нацелена на теоретическое обоснование аспектов управления кадровыми процессами, р ассмотрение различны х методик и подход ов к упр авлению . Во второй главе была освещена система управления к адровыми процессами в ресторане « Альберто ». Можно отметить, что руководство ресторана уделяет достаточ ное внимание управлению кадровым и процессам. Поиск сотрудников в ресторане осуществляется путем исканий , как во внутренних источниках, так и во внешних . Но поиск предпочтительнее все же осуществля ть из внутренних источников, так как это сокращает финансовые затраты, м инует период адаптации, дает возможность карьерному росту, работникам р есторана. Г лавными критериями отбора для руководства ресторана выступа ют, как квалифицированность кандидата, так и его пс ихологическое состояние , о чем свидетельствуют, модели руемые конфликтные ситуации, но также не является достаточным условием, также для определения психологических характеристик возможно использ ование психологических тестов . Ка ждый кандидат проходит первичное и вторичное собеседование, что говори т о качественном отборе персонала. В ресторане также разработана систем а адаптации новых сотрудников, которая облегчает вхождение их в организ ационную культуру. Руководство ресторана также озабочено уровнем знан ий своих профессиональных навыков работниками, о чем свидетельствует о ценка персонала . С исте ма мотивирования сотрудников, больше нацелена на финансовые поощрения, что конечно значимо , но, тем не менее, не является исключительно ва жным для мотивации персонала. Желательно, в систему моти вирования, включить повышение квалификации и возможность участия рабо тниках в работе организации. Список литературы: 1. И.А.Скопылатов.,О.Ю.Ефре мов., Управление персоналом.-Спб.,2000 2. Хендерсон Р. Компенсационный мен еджмент. 8-е изд. / пер. с англ . Под ред. Горелова Н.А. – СП б., 2004 3. Веснин В.Р. «П рактический менеджмент персонала: пособие по кадр овой работе», М. , 2001 4. Мельник М.В. Анализ и о ценка систем управления на предприятиях. – М., 1989. 5. Травин В.В., Дятлов В.А. М енеджмент персонала предприятия-М.,2002. 6. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимов, А.В. Игнатова, М.А. Ко маров и др; Под ред. М.М. Максимова, А.В. Игнатовой – М., 1999 7. Г.В.Щёкин.,Теория и практика управления персоналом.-Киев.,2003 8. М.Армстронг.,Стратегическое упра вление человеческими ресурсами .-М . ,2003 9. Цыпкин Ю.А. «У правление п ерсоналом». Учебное пособие, М. , 2001, 10. Пошерстник Н.В. «Кадры предпри ятия: практическое пособие»-М., 2007 11. Менеджмент:учебник под ред. О.С.Виханский.,А.Н.Наумов., 4-е издание .,М-2006. 12. Басаков М.И. К ак найти хорошего работника: практическое пособие,Ростов н/Д., 2005 13. М. Магура, Поиск и отбор персонала – проблемы и перспективы// Управление персоналом №8, 1999 14. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Управлен ие персоналом.,- М ., 2002 15. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и кон троллинг персонала 16. В.А. Спивак Организационное повед ение и управление персоналом СПб: Издательство "Питер", 2000.-.: ил. (Серия "Учебн ики для вузов") 17. Толочек В.А. «Современная психоло гия труда». Учебное пособие, СПб.: Питер, 2006 18. Управление персоналом предприят ия. / Под ред. Крылова А.А., Прушинского Ю.В. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 19. Десслер Г. У правление персоналом. -- М.: Бином, 2005 20. С.Н. Паркинсо н, М.К. Рустомджи. Искусство управления. - М. Приложение №1 АНКЕТА КАНДИДАТА на должность: ЛИЧНЫЕ ДАННЫЕ да та заполнения: _________________ Фамилия Место рождения: Дата рождения : Имя E - mail Отчество Тел. Дом. Тел. Моб. Индекс, а др ес проживания Паспорт: (серия, номер) Индекс, а дрес по регистрац ии Кем выдан: Семейное положение: Ф . И . О .с упруг и (а): Где и кем работает : Дети: 1.Имя, г. рожд:_____________________ 2.Имя, г.рожд:_____________________ 3.Имя, г.рожд:_____________________ ОБРАЗОВАНИЕ Год поступления Год окон- чания Учебное заведение, Факультет Специальность по диплому ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ Сроки обучения Учебное заведение (организатор) Про грамма (название обучение) Приложение№2 Генеральному директ ору (наименование руководителя) ____________________________ (наименование предприятия ) От_____________________________________________________ (фамилия, имя, отчество) Адрес_______________________________________________________________________________ ЗАЯВЛЕНИЕ Прошу принять меня с "___"_________ 200__ г. на работу (основная / по с овместительству) на должность _____________________ ____________________________________________________________. Документы согласно списку прилагаю: 1. 2 фотографии размером 3*4; 2. Ксерокопия паспорта; 3. Трудовая книжка (оригинал); 4. Страховое свидетельство (копия); 5. Документы воинского учета; 6. Копия диплома об образовании; 7. Копия свидетельства (ИНН); 8. Справка с предыдущего места работы (форма 2-НДФЛ); 9. Справка с основного места работы (для совм естителей); 10. Свидетельств(а) о рождении р ебенка; 11. Анкета. "___"_________200__г. ____________ (____________) Приложение №3 Приложение № 2 к постано влению Министерства труда и социального развития Российской Федера ции от 31.12.2002 № 85 Типовая форма догов ора о полной индивидуал ьной материальной ответственности , (наименовани е организации) далее именуемый “Работ одатель”, в лице руководителя (фамилия, имя, отчество) или его заместите ля , действующего на основании (фамилия, им я, отчество) , с одной сторон ы, и (устава, положения, доверенности) (наименование должн ости) , (фамилия, имя, о тчество) именуемый в дальнейшем “Работник”, с другой стороны, заключили настоящий Договор о нижеследующ ем. 1. Работник принимает на себя полную материальную ответственность за недостачу вверенного е му Работодателем имущества, а также за ущерб, возникший у Работодателя в результате возмещения им ущерба иным лицам, и в связи с изложенным обязуется: а) бережно относиться к переданному ему для осуществления возложенных н а него функций (обязанностей) имуществу Работодателя и принимать меры к предотвращению ущерба; б) своевременно сообщать Работодателю либо непосредственному руководи телю о всех обстоятельствах, угрожающих обеспечению сохранности ввере нного ему имущества; в) вести учет, составлять и представлять в установленном порядке товарно -денежные и другие отчеты о движении и остатках вверенного ему имущества ; г) участвовать в проведении инвентаризации, ревизии, иной проверке сохра нности и состояния вверенного ему имущества. 2. Работодатель обязуется: а) создавать Работнику условия, необходимые для нормальной работы и обес печения полной сохранности вверенного ему имущества; б) знакомить Работника с действующим законодательством о материальной ответственности работников за ущерб, причиненный работодателю, а также иными нормативными правовыми актами (в т.ч. локальными) о порядке хранени я, приема, обработки, продажи (отпуска), перевозки, применения в процессе п роизводства и осуществления других операций с переданным ему имуществ ом; в) проводить в установленном порядке инвентаризацию, ревизии и другие пр оверки сохранности и состояния имущества. 3. Определение размера ущерба, причиненного Работником Работодателю, а т акже ущерба, возникшего у Работодателя в результате возмещения им ущерб а иным лицам, и порядок их возмещения производятся в соответствии с дейс твующим законодательством. 4. Работник не несет материальной ответственности, если ущерб причинен н е по его вине. 5. Настоящий Договор вступает в силу с момента его подписания. Действие на стоящего Договора распространяется на все время работы с вверенным Раб отнику имуществом Работодателя. 6. Настоящий Договор составлен в двух имеющих одинаковую юридическую сил у экземплярах, из которых один находится у Работодателя, а второй – у Раб отника. 7. Изменение условий настоящего Договора, дополнение, расторжение или прекращение его дейст вия осуществляются по письменному соглашению сторон, являющемуся неот ъемлемой частью настоящего Договора. Адреса сторон Договора: П одписи сторон Договора: Работодатель Работник Дата заключения Договора М.П. Приложение№4 Образец трудового договора "__"__________200__г. ______________________ в л ице ____________________________, действующего на основании _______________ (далее – Фирма), с одной сторо ны, и гражданин(ка) _______________________________________________(далее – Сотрудник), с другой стороны, закл ючили настоящий договор о нижеследующем: 1. Предмет договора 1.1. Фирма принимает Сотрудника на работу на должность _______________________________ в отдел _________________________________ , а Сотрудник обязуется выполнять свои должностные обязанност и в соответствии с настоящим договором и должностной инструкцией, являю щейся неотъемлемой частью трудового договора. 1.2. Условия труда Сотрудника, вытекающие из наличия трудовых отношений ме жду Сотрудником и Фирмой, регулируются нормами действующего трудового законодательства, Правилами внутреннего трудового распорядка Фирмы, н астоящим договором и другими договорами, заключенными между Фирмой и Со трудником. 1.3. При приеме на работу Сотруднику устанавливается: испытательный срок __________________________ месяца. 1.4. Работа по настоящему Трудовому договору является для Сотрудника _________________( основным местом работы и видом занятости; работой по совместительству). 2. Рабочее время, рабочее место 2.1. Сотруднику устанавливается рабочее время: сорокачасовая рабочая нед еля с пятью рабочими днями и двумя выходными (суббота и воскресенье). 2.1. Продолжительность ежедневной работы устанавливается с _______ до _______ часов, перерыв на обед с _______ до _______ часов. 3. Обязанности сторон 3.1. Сотрудник принимает на себя выполнение следующих обязательств: 3.1.1. Творчески, честно и добросовестно выполнять должностные обязанности , указанные в должностной инструкции и в настоящем трудовом договоре. 3.1.2. Соблюдать установленные Фирмой Правила внутреннего трудового распо рядка, трудовую и производственную дисциплину. 3.1.3. При смене места жительства своевременно сообщать данные в отдел кадр ов Фирмы. 3.1.4. Выполнять приказы и распоряжения руководителя Фирмы. 3.1.5. Проявлять инициативу и предприимчивость в работе, дорожить честью и а вторитетом Фирмы, проявлять уважение и благожелательность к другим сот рудникам Фирмы и ее клиентам. 3.1.6. Хранить доверенные или ставшие ему известными по работе сведения, сос тавляющие коммерческую тайну Фирмы и ее клиентов. Условия конфиденциал ьности и неразглашения информации, подписанные Сотрудником, являются н еотъемлемой частью настоящего трудового договора. 3.1.7. Бережно относиться к имуществу, находящемуся в собственности или пол ьзовании Фирмы. При увольнении, Сотрудник обязуется возвратить приобре тенные за счет средств Фирмы и переданные Сотруднику в пользование учеб ные пособия, технику и другие материальные ценности. В случае утраты или утери последних Сотрудник возмещает их стоимость в пределах сумм, устан овленных Трудовым кодексом РФ и действующим законодательством. 3.2. Сотрудник имеет право: 3.2.1. Получать заработную плату за работу по должности, указанной в п.1. насто ящего договора, включая все виды дополнительного вознаграждения по рез ультатам труда и надбавки, которые установлены Положением об оплате тру да и материальном поощрении сотрудников (далее Положение). 3.2.2. На обеспечение всем необходимым для осуществления его трудовых функц ий и создания условий труда, предусмотренных действующим законодатель ством и настоящим договором. 3.3. Фирма принимает на себя следующие обязательства по отношению к Сотруд нику: 3.3.1. Предоставить Сотруднику работу в соответствии с условиями настоящег о договора, обеспечить Сотрудника всем необходимым и создать необходим ые условия для исполнения им своих должностных обязанностей. 3.3.2. Выплачивать Сотруднику ежемесячно заработную плату в порядке и разме ре, установленных в разделе 4 договора. 3.3.3. Предоставлять Сотруднику в соответствии с законодательством оплачи ваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней. Отпуск предоставл яется в соответствии с графиком отпусков на Фирме, либо по соглашению ст орон в течение года. Отпуск за первый год работы может быть предоставлен через шесть месяцев со дня приема на работу. 3.3.4. Эффективно организовывать труд сотрудников, оборудовать рабочие мес та в месте нахождения офиса а соответствии с правилами охраны труда и те хники безопасности. Обеспечить охрану труда и здоровья Сотрудника. 3.3.5. Помогать сотрудникам в повышении квалификации, уровня профессионали зма и компетентности. 3.3.6. Обеспечивать Сотруднику командировочные расходы. 3.3.7. Компенсировать в полном объеме расходы Сотрудника, произведенные им с согласия руководства Фирмы и в интересах Фирмы. 4. Оплата труда и социальные выплаты 4.1. Ежемесячная заработная плата в форме оклада Сотруднику устанавливае тся в размере ___________________________________________ рублей. Выплата производится два раза в месяц в дни, установленные правилами внутреннего трудового распорядка через к ассу Фирмы. 4.2. За успешно проведенную работу, инициативу и достижение высоких произв одственных результатов Сотруднику может выплачиваться вознаграждени е в размере, определяемом руководителем Фирмы, в зависимости от результа тов работы. Выплата производится в день выдачи заработной платы. 4.3. Порядок и сроки выплаты заработной платы установлены в Правилах внутр еннего трудового распорядка Фирмы. 4.4. Размеры и формы оплаты труда могут быть пересмотрены руководством Фир мы в процессе совершенствования структуры аппарата, но не должны ухудши ть положение Сотрудника по сравнению с законодательством. 4.5. Сотруднику во время работы на фирме обеспечиваются следующие социаль ные гарантии: а) оплата временной нетрудоспособности Сотрудника согласно действующе го законодательства, исходя из оплаты труда, предусмотренной Трудовым д оговором; б) оплата Сотруднику командировочных расходов. 4.6. Сотрудник подлежит всем видам социального, медицинского и пенсионног о страхования в соответствии с действующим законодательством. 5. Срок действия договора. 5.1. Настоящий договор заключен с «_____»______________________ г. на неопределенный срок. 5.2. Договор может быть досрочно расторгнут по основаниям, установленным п о пункту 7.1. настоящего договора, а также по иным основаниям предусмотренн ым действующим законодательством о труде. 6. Материальная ответственность 6.1. Сотрудник несет полную материальную ответственность за прямой дейст вительный ущерб, причиненный им Фирме в случаях: а) если в действиях Сотрудника содержатся признаки деяний, преследуемых в уголовном порядке; б) когда имущество и другие ценности были получены Сотрудником под отчет по разовой доверенности или переданы ему во временное пользование; в) когда ущерб причинен растратой или умышленным повреждением имуществ а, принадлежащего Фирме; г) когда ущерб причинен Сотрудником, находящимся в нетрезвом состоянии; д) другие случаи причинения ущерба согласно действующему Законодатель ству. 6.2. Порядок возмещения ущерба во всех перечисляемых случаях определяетс я действующим законодательством. 7. Расторжение договора 7.1. Настоящий договор может быть расторгнут: а) по соглашению сторон; б) по инициативе Сотрудника; в) по инициативе Фирмы в соответствие с действующим трудовым законодате льством. 7.2. Увольнение Сотрудника оформляется приказом по Фирме с которым Сотруд ник знакомится под роспись. 8. Дополнительные условия ______________________________. 9. Разрешение споров Если стороны не достигнут соглашения в связи с возни кшими между ними спорами и разногласиями, касающимися настоящего догов ора, то трудовой спор подлежит разрешению в соответствии с действующим з аконодательством. 10. Заключительные положения 10.1. Настоящий договор может быть изменен или дополнен только по соглашени ю сторон в письменной форме. 10.2. Договор подписывается в двух экземплярах, оба имеют одинаковую силу. О дин выдается на руки Сотруднику, второй находится на Фирме. 11. Реквизиты и подписи сторон
© Рефератбанк, 2002 - 2017