Высвобождение персонала

Высвобождение а Высв обождение персонала: виды увольнений. Высвобождение персонала — вид деятельности, предусматривающий компле кс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологи ческой поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Планирование высвобождения или со кращения персонала име ет существенное значение в процессе кадрового п ланирования. Вследствие рационализации производства или управления об разуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, перепо дготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осущест вление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в з ависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества д етей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т.п.) позволяю т регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирова ния сокращения персонала. К сожалению, управление процессом высвобождения персонала практически не получило до последнего времени развития в оте чественных организациях. Исходной позицией в управлении процессом высвобождения является призн ание серьезности и важности факта увольнения, как с производственной, та к и с социальной, и личностной точек зрения. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несло жной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организаци и. По этому критерию можно выделить три вида увольнений: q увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной т ерминологии — по собственному желанию); q увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии — по инициативе администрации); q выход на пенсию. Относит ельно беспроблемным с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников) является уход работника по собственной инициативе. Этот переход в большинстве сл учаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональн ая деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным обр азом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому не обходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала. Службой управления персоналом может быть предложен в этой ситуации оди н инструмент, который позволяет сотруднику и организации более взвешен но оценить происходящее событие. Таким инструментом является «заключи тельное интервью». При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты произво дственной деятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как псих ологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективност ь деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотрены специ альные стороны трудового процесса — такие, например, как требования к р абочему месту и условия труда на нем. Помимо этого в процессе «заключительного интервью» могут решаться бол ее «практические» вопросы, например, информирование работника о его пра вах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и т.п. Главными целями «заключительного интервью», как правило, являются: Ш ан ализ «узких мест» в организации; Ш по пытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении. Увольне ние по инициативе администрации — чаще всего вследствие сокращения пе рсонала или закрытия организации — является неординарным событием дл я любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольне ния, испытывают страх, подавленность, растерянность. Проблемы, неизбежно возникающие при закрытии организаций или сокращении персонала, станов ятся, как никогда, актуальными и для нашей страны. Увольнение по инициативе работо дателя переживается тяжело потому, что оно затрагивает все важнейшие ст ороны труда — профессиональные, социальные, личностно-психологически е. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица . Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие нег ативные последствия, как, например, потеря социальных взаимосвязей или с татуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на ра ботника это событие, — либо усугубит бол езненность явления, либо смягчит его. В общем виде система мероприятий по высвобождени ю персонала включает в себя три этапа: ь подготовка; ь передача сообщения об увольнении; ь консультирование. На подг отовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведен ия программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необход имо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной с истемы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой сист емы мероприятий может зависеть, например, от той причины, по которой прои зводится увольнение сотрудника. В соответствии с российским законо дательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено такими причинами, как: ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников; несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работ е; неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительны х причин; прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабоч его дня; неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев под ряд; восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу; появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьян ения; совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества; однократное грубое нарушение руководителем организации или его замест ителями своих служебных обязанностей; совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, т аких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со сторо ны администрации; совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморальног о поступка. Рассмотрим третий вид увольнения — выход на пенсию. Увольнение из организации вследст вие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть зар анее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времен и. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в л ичной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека ве сьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего пенсиони рования человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный ра злад с самим собой. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение ч еловека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объе ктом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от госу дарства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в о бщее дело. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсион ного и пенсионного возраста находит в проведении определенных меропри ятий. 1) Курсы подготовки к выходу на пенсию В зарубежных организациях проводятся курсы подготовки к выходу на пенс ию, которые помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они мо гут проработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут по знакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа. Содержание таких курсов и их методическое построение отличается больш им многообразием. Они могут проводиться как в форме циклов лекций и бесе д, так и в форме однодневных и многодневных семинаров. Тематика курсов ох ватывает большой круг вопросов: Ш пр авовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию; Ш эк ономические аспекты дальнейшей жизни; Ш ме дицинские проблемы; Ш во зможности построения активного досуга и т.д. 2) «Сколь зящее пенсионирование». «Скользящее пенсионирование» — практически дословный перевод весьма распространенного в зарубежных организациях понятия. Под ним подразум еваются система мероприятий по последовательному переходу от полноцен ной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизн ью. Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» яв ляются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику. Действие организационно-экономических мероприятий начина ется с установленной даты и заканчивается в основном по достижении пенс ионного возраста. Для многих зарубежных стран названный период охватыв ает время с 60-61 — до 65 лет для мужчин и, соответственно, с 55— 56 до 60 лет для женщ ин. Система мероприятий предусматр ивает главным образом постепенный переход к неполной занятости (неполн ой рабочей неделе или неполному рабочему дню), а также определенные изме нения в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страхов ки. Следует особо подчеркнуть, что система «скользящ его пенсионирования» отчасти продолжает свое действие по отношению к к онкретному сотруднику даже после его ухода на пенсию. Время от времени б ывший работник фирмы приглашается ею в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих производственных проблем, для участия в различ ного рода совещаниях. Пенсионер может привлекаться своей фирмой в качес тве инструктора для участия в процессе обучения персонала, наставничес тва, управле ния адаптацией новых сотрудников и т.п. Заруб ежный опыт безболезненного высвобождения персонала. Сокращение персонала означает снижение численности работников предпр иятия. Персонал сокращается, если работников больше, чем это необходимо для выполнения работы. Другой повод к сокращению персонала – неудачное заполнение рабочих мест, т.е. несоответствие квалификации работника тре бованиям, предъявляемым к нему на рабочем месте. Возникновение излишней численнос ти персонала может быть обусловлено целым рядом причин, как внешних, так и внутрифирменных. К наиболее частым внешним причинам относятся падени е спроса и технический прогресс, сокращающий затраты труда. Причины несоответствия квалификации сотрудников требованиям к ним на рабочих местах могут крыться в ошибках при отборе п ерсонала, в изменении требований к должностям, к которым сотрудники не х отят или не могут адаптироваться, в изменении производительности труда самих работников, связанном, например, с возрастом или болезнью. Сокращение персонала является очень "чувствительным" мероприятием и по рождает конфликтные ситуации. В обиходе высвобождение персонала, как пр авило, отождествляется исключительно с увольнением сотрудников, что от нюдь не верно. С экономической точки зрения высвобождение персонала означает преодол ение ситуации, при которой расходы на соответствующих работников непро порциональны их трудовому вкладу. С экономической точки зрения также очень важны конкретные обстоятельс тва, при которых происходит сокращение персонала: - персонал до лжен быть сокращен именно на тех рабочих местах и именно в том количеств е, где и в котором имеется избыток или несоответствие персонала; - используем ый вариант сокращения должен быть реально осуществим и корректен с прав овой точки зрения; - необходимо стремиться свести к нулю расходы; - не должны во зникать последующие затраты, обусловленные, например, ухудшением клима та в организации, потерей имиджа и т.д. С социальной точки зрения важно, чт обы решения по сокращению персонала были убедительными, чтобы не допуск алось возникновения слухов и недоброжелательности, а также, чтобы в кажд ой конкретной ситуации находились компромиссные решения. Вари анты высвобождения персонала. Прекращение найма. Поскольку численность сотрудн иков повышается только за счет приема на работу, первой реакцией предпри ятия при необходимости высвобождения персонала должно быть прекращени е приема на работу. Эта мера приемлема с социальной точки зрения, однако о на не является целенаправленной, так как освобождаются не обязательно и менно те рабочие места, которые должны быть сокращены. Опыт показывает, что прекращение приема на работу обеспечивает за год вс ледствие естественной текучести персонала его сокращение примерно на 5% от общей численности. Перемещения. Если точно определено, где конкретно имеет место излишняя ч исленность персонала, перевод конкретных работников на другое, свободн ое рабочее место, является приемлемым с социальной точки зрения меропри ятием. Разумеется, перевод предполагает наличие у работника соответств ующей профессиональной пригодности к работе на новом месте и согласие р аботника на перевод. Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня: (а) отмена (сокращение) сверхурочных. Сокращение численности персонала о значает реакцию на недостаточную загрузку предприятия. В такие периоды нелогично, если в некоторых отделах работают сверхурочно, хотя на всем п редприятии в целом работы не хватает. (б) введение сокращенного рабочего дня. Введение сокращенного рабочего д ня возможно лишь в том случае, если это допускается тарифным договором, т рудовым соглашением на предприятии или индивидуальным договором с кон кретным сотрудником. В неполном рабочем дне особенно заинтересованы женщины, которые должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности. Опыт показывает, что удельная производительность труда работающего неполны й рабочий день сотрудника, рассчитанная в течение половины дня, выше, чем удельная производительность труда сотрудника, занятого полный рабочий день. Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выпол нить собственными силами. Ряд задач предприятие может выполнять только силами своих сотрудников (например, отдельные задачи производства и упр авления). В то же время имеются и такие сферы, в которых работают как собст венные подразделения предприятия, так и сторонние организации (наприме р, проектирование установок или ремонтные работы). Для таких функций сле дует сохранять определенный собственный штат сотрудников. Введение укороченной рабочей недели. Например, в Германии на основе тари фных соглашений продолжительность рабочей недели в последние 5 лет с 40 ча сов постепенно была снижена примерно до 37,5 часа, в некоторых отраслях до 35 часов. Практика показывает, что 10%-е сокращение рабочего времени не ведет к новом у набору рабочей силы в том же объеме, так как сокращение продолжительно сти присутствия сотрудников на рабочем месте может вести к "уплотнению" рабочего времени. Пособие по неполной занятости. Проблема сокращения персонала не должна быть проблемой одних только предприятий, которых она непосредственно к оснулась. Принятие соответствующих мер является важной задачей госуда рственной социальной политики. Она призвана содействовать тому, чтобы д о увольнений дело вообще не дошло. Для того чтобы помочь предприятиям и н аемным работникам в преодолении временных проблем в сфере занятости бы ло введено так называемое "пособие по неполной занятости" (опыт Германии). Одним из обязательных видов страхования для всех работодателей и наемн ых работников является страхование по безработице. Попавшие в трудное п оложение предприятия могут преодолеть период экономических затруднен ий благодаря тому, что в течение определенного времени (до 24 месяцев) они п олучают возможность практически полностью не использовать своих работ ников и соответственно не платить им ЗП. За это вынужденно не используем ое рабочее время ведомство по вопросам занятости выплачивает не работа ющим (но не уволенным) сотрудникам предприятия пособие по неполной занят ости (до 68% от прежней ЗП). Цель – сохранение рабочих мест и избежание откры той безработицы. Во многих тарифных соглашениях предусмотрено, что работодатель должен платить определенную надбавку к данному денежному пособию (доводя его в еличину до 85-90%). Денежные компенсации. Фирма может сделать либо всем сотрудникам, либо то лько тем из них, чьи рабочие места подлежат сокращению, предложение выпл аты денежной компенсации при добровольном уходе с фирмы (7-10 месячных ЗП). Досрочный выход на пенсию. В пенсионных системах промышленно развитых с тран обычный пенсионный возраст составляет 60, 63 и 65 лет. Если наемные работ ники становились безработными за 2-3 года до достижения этого пенсионног о возраста, и перспектива на новое место работы была у них незначительно й, то вместо пособия по безработице государство начинало досрочно выпла чивать им пенсию. Досрочный выход на пенсию дает на практике 10-15%-е сокращение общей численн ости персонала. За счет естественной текучести и предложения разумной д енежной компенсации более молодым сотрудникам за 3 года можно сократить 20-25% общей численности персонала. Увольнение отдельных сотрудников. Практика показывает, что на предприя тиях имеется определенное число сотрудников, которые не хотят проявлят ь требуемую отдачу в работе. С такими сотрудниками (1-2% от общей численност и) следует провести беседу с целью побудить их к добровольному уходу с фи рмы – с денежной компенсацией или без нее. Если от таких сотрудников нев озможно освободиться на добровольной основе, то должна быть начата проц едура расторжения трудового договора, причем причинами расторжения бу дут являться не экономические проблемы предприятия, а поведение сотруд ника. Массовые увольнения. Разрыв трудовых отношений вопреки воле наемных ра ботников может быть только последним средством, так как потеря рабочего места не по инициативе и не по вине работника часто ставит под угрозу эко номическую базу существования его семьи, включая и негативные последст вия для детей. Список используемой литер атуры: 1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследовани е зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998. – 160с. 2. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. а кад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 232 с. 3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с. 4. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2000.- 416 с. 5. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибан ова. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 512 с. Управление п ерсоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.