Разработка системы менеджмента в организации

Реферат Текст : с ., рис ., табл ., 4 источника Менеджмент , организ ация , кибернетическая система , системный подход, вход , выход , обр атная связь , стратегическое планирование , миссия , дерево ц е лей , внешняя среда , внутренняя среда , оценка , кон троль , организационная структура , коммуникация , руководство , власть , влияние , лидерство. В данной курсов ой работе поставлена цель разработки системы современного менеджмента в дочернем предприя тии «ОСЭ – Луганск» . В процессе выпо л нения работы были рассмотрены : о бщая характеристика органи зации , орган и заци я как кибернетическая система миссия и це ли , внешняя и внутренняя ср е да , сильные и слабые стороны организации , тип организационной структур ы , коммуникации . Разработаны : стратегия предприятия , предложения по эффе к т ивному руководству. Содержание Введение 1. Общая характ еристика организации. 2. Опи сание организации как кибернетической системы. 3. Разработка с тратегии предприятия. 3.1. Описание миссии и целей организации. 3.2. Оценка и анализ внешней среды. 3.3. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации. 3.4. Анализ стратег ических альтернатив и выбор стратегии предприятия. 3.5. Планирование реализации стратегии. 4. Разработка о рганизационной структуры управления предприятием. 4.1. Определение типа организационной структуры управ ления предприятием. 4.2. Описание функций з вена управления. 5. Проектирование коммуникаций в организации. 6. Разработка п редложений по эффективному руководству . Значение . Список использованных источников. Заключение. Список использованных источников. Введение С развити ем рыночной экономики в частности в нашей стране , термины «менеджмент» , «менеджер» , бы стро и прочно вошли в нашу жизнь и наш сл о варный обиход . Открываются «школы менедже ров» , создаются «службы м е неджеров» , проводятся «Семинары менед жеров» , но редко люди отдают себе отчёт в том , что же именно скрывается за этим красивым словом. Слова «менедж ер» и «менеджмент» у потреблялись в английском языке ещё в про шлом столетии . Но лишь ко второй четверти XX века он и постепе н но начинают приобретать определённое значение , в соответствии с которым менеджером является ч еловек , организующий конкретную работу , руко во д ствуясь соврем енными методами. В литературе менеджмент определяется как управление производством , система методов , пр инципов , средств и форм управления , заработанн ых и применяемых в развитых странах для повышения эффективности произво д ства или иной обще ственной деятельности. В связи с этим возникает вопрос : е сть ли для нас необходимость не только изучать , но и употреблять понятие «менеджме нт» , если в русском яз ы ке существует термин «управление» , а проблемы производства достаточно полно раскрыты в оте чественной литературе . Де йствительно , эти понятия к а жутся идентичными , но в силу исторических , политических и ряда других пр ичин их сущность далеко неодинакова. «Менеджмент» , «менеджер» заменили такие т ермины , как «управл е ние» , «управленческая деятельность » , « руководитель» , «директор» . Хотя все эти слова являются синонимами по отношению друг к другу , термин управл е ния имеет более широкий смысл . Во обще , «управление» – это воздействие управля ющей системы (субъекта управления ) на управляе мую систему (объект уп равления ) с цель ю перевода управляемой системы в требуемое состояние . Термин «менеджмент» пошел от аме риканского « management » – управление . Менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности , направленный на достижение в ходе любой хозяйств енной деятельности фи р мы , действующей в рыночных условиях , определённых намеченных целе й п у тём рацио нального использования материальных и трудовых ресурсов с пр и менением принципов , функций и методов экономического механизма м е неджмента. Если немного раскры ть определение «менеджмента» , то мы увидим , что в него входить : - изучение рынка (спроса , потребления ), т.е . маркетинг и прог нозиров а ние ; - производство про дукции с минимальными затратами и реализации её с максимальной прибылью ; - управление персо налом, следовательно , знание социологии , псих ол о гии , а такж е анализ информации и разработка программ для достиж е ния поставленной цели. Ведь осно вная функция менеджмента – это умение до стигать поставле н ных целей . В мелких фирмах эту роль вы полняет сам директор , а в крупных – организатор , управляющий , руководитель . С одно й стороны , в связи с мног о уровневой системой управлен ия директор не может довести свои решения сам и контролировать их выполнение на более низких ступенях , к тому же , у него много других дел , более глобальных задач и проблем . С другой стороны , пр о фессиональный ме неджер решит многие проблемы зачастую лучше директора . Так что менеджер порой являетс я важнейшим человеком на фирме . Тому один пример : В 1981 г . компания «Крайслер» пригласила на должность в ысшего управляющего известн ого профессионала-менеджера Ли Яккоку . Суть сд елки состояла в том , что «Крайслер» в 1980 г . понёс убытки в размере 1,1 млрд . долл ., оказавшись на грани банкротства . Ли Яккока в то время занимал 1-ое место в сп иске наиболее преус п евающих бизнесмен ов . Переговоры не лад и лись , т.к . Ли Яккока никак не с оглашался на переход в «Крайслер» несмотря на фантастическую зарплату , предложенную ему . Разногласия состояли в пр а вах его управления на «Крайсл ере» . Пока эти права не были гарантированы Ли Яккока слышать не хотел о пе реходе . В конце концов «Крайслере» соглас и лись с тем , чт о лучше дать не ограниченные права челове ку , знающему , как вывести компанию из криз иса , чем потерять престиж , а затем и ко мпанию . И что же ? За три года после упадка «Кр айслер» достиг наивысшего ур овня пр о изводства и качества автомобилей за всю историю своего существования , а с 1985 г . от года к году стал отвоевывать дополнительную дол ю американского и мирового рынка. Этот пример показывает , насколько важна профессия мене джера , и что может сд елать профессионал в этом деле . Но чтобы достичь высокого уровня в управлении , над о чётко знать свои функции и что под ними подразумевается. Область применения менеджмента практически безгранична. Рассмотрим , как применяется система ме неджмента в дочернем пре д приятии АОЗТ «ОСЭ». 1. Общая харак теристика организации Ба зой исследовательской работы является дочернее предприятие «ОСЭ - Луганск» , созданное юридическ им лицом по законодательству России Акци о нерным обществом закрытого типа «ОСЭ ». Предприятие основано на собственности учр едителя. Предприятие является юридическим лицом , и меет самостоятельный б а ланс , собственное имущество , расчётный счет в учреждения банка , круглую печать , бланки со своими реквизитами и наименовани ем. Для обеспечен ия своей деятельности предприятие , за счёт денежного вклада учред ителя , образует уставной фонд. В штатный состав входит шесть человек . По договорам работает 10 ч е ловек. Предметом деятельности организации является : реализация товаров народного потребления , обучение торговых представителей. 2. Описание ор ганизации как кибернетической системы Изучаемые н аукой объекты при рассмотрении их организации , функционир о вани я , внутренних связей и взаимодействия со « средой» представляются перед исследователем как сложны е системные образования . Выявить законы , упра в ля ющие поведением систем , и обеспечить социальн о-полезный эффект их де я тельности - таково важное прикладное значение системного подхода в науке. Система-это взаи мосвязь и взаимодействие элементов , обладающих св ойствами , отличными от свойств других элементов . Элементы обмениваю т ся информацией по вер тикали (прямая и обратная связь ) и по г оризонтали (связь координации ), целевые функции элементов объединены общей целью системы , в сякая сложная система состоит из мене е сложных и , в то же время , входит в ещё более сложную : интегративные свойства системы не являются простой суммой свойств элементов - они качественно иные , включение в х о рошо организованную систему или исключение из неё хотя бы одного сущ е ственно важного э лемента влечёт перестройку связей между остал ьными эл е ме нтами влияет на общую функцию системы. Все организации являются системами . Поско льку люди являются , в о б щем смысле , компонентами орга низаций (социальные компоненты ), наряду с экон омическими процесс ами , они называются соц иально-экономическими с и стемами. Крупные составляющие сложных систем , таки х как организация , зач а стую сами являются системами . Эти части называются подсистемами. Характеризуя понятие управления на предпр иятии , исходим из призн а ков , п рисущих любым про цессам управления , вне зависимости от того , в ра м ках какой системы они развиваются . Она опреде ляет управление как спосо б ность целостных динамических о бразований производить целенаправленную перестройку своих организмов сообразно с изменени ями условий во внутре н ней и внешней среде их существования . Эта перестройка происходит путём переработки информации , циркулирующей по принципу прямой и обратной связи между управляющими устройствами и управляемой систем ой. Управление имеет свой субъект и объект . Субъект управления (руков о дитель "ОСЭ-Луганск "-менеджер ) осуществляет управленческие функции , направляя своё воздействие на объект (штат сотрудников и дистрибьюторов ). В свою очередь , дочернее предприятие " ОСЭ - Луганск " будет являться объектом у правления для субъекта - учредитель АОЗТ " ОСЭ ". Являясь открытой системой , предприятие им еет такой параметр вне ш ней среды , как вход , оказывающи й влияние на состояние системы , а именно - информация : Законы и нормативные акты Ук раины , наличие товара на скла де , его ассортимент , затраты на деятельность предприяти я ; капитал , получаемый в виде товара ; трудо вые ресурсы : штат сотрудников. В процессе преобразования (реализация тов ара ) организация перераб а тывает эти входы в выходы . Выходом , результатом деятельности предприятия , будет получение прибыли , увеличение объёма продаж , рост организации. Обратная связь-это снятие параметров на выходе с целью внесения и з менений во входные па раметры . Обратная связь осуществляется путём изм е нения и ли введение новых методов презе нтации товара , подбор персонала , п о ощрения или порицания сотрудников. 3. Разработка стратегии предприятия. 3.1.Описание миссии и целей организации. Компания для успешной работы должна я сно осознавать концепции св о его бизнеса , т . е . иметь предоставлени е и видах будущей деятельности и до л госрочных конкурентных позициях. Миссия - основная общая цель организации , причина её существования . Миссия может опре деляться : кругом удовлетворяемых потребностей ; сов о купностью потребителей ; выпускаемой продукцией ; кон курен тными преим у ществами. Миссия предприятия « ОСЭ – Луганск» заключается в содействии эк о номическому развитию стра ны на основе удовлетворения потребностей люде й в товарах народного потребления , в обесп ечении прибыли акционером комп а нии и справедливого о тношения к сотрудникам предприятия . Конку рентное преимущество состоит в более низких ценах на товары , за счёт бес посредн и ческих услу г и торговых наценок ; хорошей и качественн ой рекламе ; в обуче н ных кадрах . Организация предоставляет возможность в профессио нальном р о сте , получении дополнительной подработки ; осуществляет для сво их сотру д ни ков обучающие семинары по маркетингу , психоло гии ; применяет систему поощрений и стимулиров ания. Цели вырабатываются для осуществления мис сии . Различают цели о б щие , разрабаты ваемые для ф ирмы в целом , и специфические , разрабатываемые по основным видам деятельности на основе общих целей. Сфо рмулируем "дерево целей " для дочернего предприятия на рис .1 и табл .1 Рис . 1. Схема «дерева целей» организации Таблица 1 Наименование целе й дочернего предприя тия « ОСЭ – Луганск » Номер уровня Номер цели Наименование цели 0 0 Миссия 1 1 2 3 Рост организации. Совершенствование маркетинговой стратегии. Повышение экономической эффекти в ности деятельности предприятия. 2 1.1 1.2 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3 Снижение текучести кадров. Отбор и подготовка кадров. Увеличение рынка сбыта. Закупка качественного товара. Совершенствование организации сбыта. Увеличение объёма продаж. Снижение материальных издержек. Повышение квалификации сотрудн и ков. 3 1.1.1 1.2.1 2.1.1 2.3.1 2.3.2 3.1.1 3.2.1 3.3.1 3.3.2 3.3.3 У довлетворение потребностей сотру д ников. Совершенствование организации по д бора кадров. Завоевание новых рынков. Внедрение новых методов презентации товар а. Повышение качества работы с клие н тами. Расширение ассортимента товара. Снижение транспортных доходов. Обучение на семинарах маркетингу , психоло гии. Периодическая проверка уровня квал и фикации сотрудников. Участие в международных встречах по о бмену опытом. 4 1.1.1.1 1.1.1.2 1.2.1.1 3.3.1.1 С оздание благоприятной атмосф еры в офисе. Внедрение новых систем поощрения. Использование тестов и анкет при пр и ёме на работу. Покупка видеосистемы для показа об у чающих фильмов. 5 1.1.1.1.1 1.1.1.1.2 Коллективные выезды на природу. Посещение культурно-масс овых мер о приятий. 3.2 Оценка и анализ внешней среды Внешняя среда может быть определена с ледующим образом : совоку п ность условий , возникающих вне зависимости от деятельности конкретной компани и , но оказывающих воздействие на её функци онирование. Анализ внешней среды даёт компании вр емя для прогнозирования , с о ставления плана возможностей и плана на случай непредвиденных обстоятел ь ств , для пр едотвращения угроз . Угрозы и возможности можн о определить так : политич еские , экономические , технологические, социальные , конкурентные , международные. Правовое обеспечение деятельности дочернего предприятия представлено : Зак оном Украины «О собственности» , «О предприяти ях в Украине» , «О предпринимательстве» , а также многочисленными нормативн ы ми актами. Некоторые ф акторы в экономической окружающей среде предприятием постоянно диагно стируется и оценивается . Среди них уровень занятости , те м пы инфляции , стабильность доллара США , налоговая ставка . Например , п о вышение курса доллара приведёт к повышению цен , что скажется на покуп а тельной способности клиентов , но в то же время рост безработицы послужит привл ечению работников на предприятие. Предприятие «ОСЭ - Луганск» не имеет д ело непосредственно с прои з водством и технологией . Преоб разования касаются лишь системы управлени я : вводятс я прогрессивные методы работы с клиентами. Влияние социокультурных факторов очень хо рошо прослеживается в работе предприятия . Шес ть лет назад , когда «ОСЭ – Луганск» т олько откр ы лось , было много негативного отношения к д истрибьюторам , сетевому ма рк е тингу вследствие старого мышления , страха , недоверия , закомплексованности. В рыночных факторах , непосредственно влия ющих на эффективность функционирования организац ии , выделяют : поставщиков , покупателей , ко н курентов. Зависимость между организацией и пос тавщиками - один из самых я р ких примеров пря мого воздействия среды на успешность деятельн ости орган и зации . Поставщиком является само акционерное предприятие «ОСЭ» , име ю щее свои заводы-изготовители , и он о считается монополистом в поставке т о вара. Значение п отребителей для бизнеса очевидно . Выживание и оправдание существования организации «ОСЭ – Луганск» зависит от способности дистр и бьюторов находить покупателей и дел ать из них потребителей нашей комп а нии. Конкуренция на рынке данной продукции очень велика . К онкурентами являются про давцы некоторых аналогичных товаров , имеющих стационарные места на рынках ; и огромная сеть самос тоятельных групп торговых агентов. При рассмотрении факторов конкуренции , пр оанализируем компоненты конкуренции по М . Пор теру . Конкурент ы не удовлетворены своим нынешним положением , т . к . они не имеёт никакой правовой основы и защиты , нет во з можности снижения цены ниже закупочной , плохая под готовка дистрибьют о ров , нет контроля над деятельностью. Подводя итого вышеперечисленному , сделаем вы воды , что опасности (пункты 1-5) и возмо жности (п .6-8) предприятия «ОСЭ – Луганск» з аключ а ются : 1) В действу ющем законодательстве Украины отсутствует поняти е «д о чернее предприятие» и , соответственно , особенности с оздания и р а боты таких предприятий . Необхо дим закон , который придал бы з а конную силу эффективной практике дистрибьюторской деятельности. 2) В изменен ие валютного курса и политических решений в стране. 3) В низкой платежеспособности населения. 4) В экономи ческой нестабильности. 5) В монопол ии н а поставку товара. 6) В дальней шем завоевании доли рыка. 7) В повышен ии имиджа предприятия. 8) В перспек тиве профессионального роста. 3.3 Управлен ческое обследование сильных и слабых сторон организации. Внутренняя среда включает переменные (сильные и с лабые стороны ), находящиеся внутри предприятия и п оддающиеся контролю со стороны рук о водителя. Анализ внутренне го состояния компании основан на комплексном обсл е дован ии её различных функциональных зон. Одн ой из сильных сторон «ОСЭ – Луганск» является его маркетинговая политика . За счёт прямого канала сбыта (производитель потребитель ) устанавливаются цены производителя ; есть возможно сть чётко реагировать на спрос и предложе ние , стимулировать постоянных клиентов. Самым эффективным является компетент н ая группа дистребьютеров и творческая реклама товара , что служит хорошим дополнением к периодич е с ки меняющемуся ассортименту товара . При такой системе сбыта обеспечив а ется максимальный охват рынка. Но , следует признать , что новое поступ ление товара осущ ествляется с з а держками , что ск азывается на объёмах продаж. Самое ценное на данном предприятии – это человеческий потенциал . В данной сфер е бизнеса , в основном , преобладают люди со средним и низким достатком . На нашем предприятии их привлекает возможность «вста ть на н о ги» , научиться общаться с людьми. Во главе фирме стоит очень достойный и уважаемый в коллективе чел о век . Не имел специального образования , он прошёл все ступе ни професси о нального роста от дистрибьютора до ди ректора. Менеджеров корпорации с ве дущими дистрибьюторами собирают на о р ганизационных собраниях , где их консультируют по правовым вопросам , о б мениваются опытом о новых находках в работе с товаром , рекламой. На предприятии существует система оценки качества работы дистрибь ю торов , выражающаяс я в к онце дня , недели , в поездках на сборы и междун а род ные встречи. Из нетрадиционных факторов , влияющих на успешную деятельность , в ы делим культуру и образ органи зации. Даже в нынешних сложных экономических и культурных условиях , рук о водство ориентируется на добросовестность , порядочность своих р аботников . Менеджер препятствует грубости в к оллективе , агрессивному поведению и натиску с клиентами . Сильные стороны «ОСЭ – Луганс к» - это демократичный стиль руководителя , нали чие определённых символов , проведени е ритуалов , способствующих сплочению коллектива. Имидж определяется общественным мнением , которое сложилось не в нашу пользу . Нескол ько лет работы фирм сетевого маркетинга п ривело к тому , что сочетание «сетевой марк етинг» олицетворяется с пустой тратой врем ени и денег. Таблица 2 Оценка сильных и слабых сторон «ОСЭ – Луганск» Функциональная зона Слабая Средняя Сильн ая 1 2 3 4 5 Маркетинг Расширение ассортимента товара Позиция на рынке Научно – технический потенциал Исследовательский потенциал Финансы Задолженность Уровень запасов Х х Х Х Х Персонал Сти мулирование Талантливые работники Организация Гибкость структуры Чёткость распредел ения Организационная культура Система ценностей Наличие традиций , символов , ритуалов Имидж Х Х Х Х Х Х Х 3.4. Анализ ст ратегических альтернатив и выбор стратегии пр едприятия Стратегия предст авляет собой детальный всесторонний комплексный план , предназначенный для того , чтобы обе спечить осуществление миссии о р ганизации достижение её целей. Таких стратегий может быть вели ко е множество , но выделяют четыре основные с тратегические альтернативы : ограниченный рост , рос т , сокращ е ни е , а так же этих трёх стратегий. 1. Ограниченный рост . Характерно у становление целей от достигнутого , скорректирован ных с учётом инфляции. 2. Рост . Ос уществляет ся путём ежегодного значительного повышения у ровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. 3. Сокращение . Уровень пр еследуемых целей устанавливается ниже д о стигнутого в про шлом. На данный перио д предприятие «О СЭ - Луганск» , осуществляя свою деятельность , использует стратегию соче тания . Предприятие примен я ет стратегию роста и в некоторых случаях ограниченного роста . При удовлетвори тельном финансовом положении предприятия руковод и тель ограничивае т рост уровня про даж , т.к . по своей специфики де я тельности главными рычагами увеличения пр одаж является персонал фирмы . Поэтому руковод ителю следует произвести некий рост челов е ческого фактора . Необходимо пересмотреть методы работы с поку п а телями , межличн остные отношения в нутри группы ; внедрить новые методы мотивации сотрудников. 3.5. Планировани е реализации стратегии Стратегическое п ланирование приобретает смысл тогда , когда он о ре а лизует ся . На рис . 2 представлена последовательность ре ализации стратегии. Реализация стр атегии Тактик а Политика Процедура Правила Рис . 2. Последовательность реализации стратегии Разработка кратковременных планов , согласующихся с общими долг о срочными планами руководства , называются тактикой . Такти кой для предпр и ятия «ОСЭ - Луганск» бу дет создани е эффективной команды для открытия р е гионального офиса. Политика - конкретизируемая тактика . В данн ом случае политикой явл я ется : увеличение объёма продаж , пов ышение профессионального уровня ди с трибьюторов. Для детализации политических действий р азрабатываются процедуры : улучшение сервиса по обслуживанию клиентов , проведение обучающих с о браний по маркетингу , психологии. Чтобы решить небольшие , но важные проб лемы , когда для достижение целей требуется высокая степень подчинения , руководитель исполь з ует пр а в ила . На предприятии существует обязательные т ребования : быть пунктуал ь ным , работать с отдачей все восем ь часов , активно использовать невербальные сп особы общения с клиентами , возраст приёма на работу от 18 до 28 лет. Для выполнения выбранной страте гии методами контроля будут : - прибыльность пре дприятия ; - рост или уме ньшения объёма продаж. Объёмы ре ализации товара рассмотрены в таблице . 3. Таб лица 3 Динамика реализации товара на предприятии «ОСЭ - Луганск» Периоды Объём реализации , штук 7.01 .02 – 12.01.02 14.01.02 – 19.01.02 21.01.02 – 26.01.02 28.01.02 – 2.02.02 4.02.02 – 9.02.02 11.02.02 – 16.02.02 18.02.02 – 23.02.02 25.02.02 – 2.03.02 600 545 367 363 392 340 516 300 Данные таблицы показывают , что значительного изменения в объёме р е ализованного товара не наблюдается . Среднее стабильные объёмы про даж позволяют судить , что руководитель не ставится целью увеличить доход всеми возможны ми и не возможными средствами. Следует отметить , что с начала года его дистрибьюторская сеть увел и чилась до десяти человек . Поэтому менеджер с инструкторами активно раб о тают с новыми дистрибьюторами , обучая их премудростям этого бизнеса. 4. Разработка организ ацион ной структуры управления пре д приятием 4.1. Определе ние типа организационной структуры управления предприятием. Организационн ая структура - это одновременно способ и ф орма объед и нение людей для осуществления общих для них производственных и упра в ленческих ц елей. Основными элементами структуры управления являются звень я и ступ е ни , или уровни . Управление в «ОСЭ – Луганс к» осуществляется по горизонт а ли . В свою очередь , сеть дистрибьюторов определяется вертикальным упра в лением , т.к . делитс я на несколько команд в о главе с ведущими дистрибьют о рами – инструкторами. Менеджер , как руководитель , имеющий линейные полномочия , имеет узаконенную власть (назначается на долж ность решением учредителем ). Важным аспектом функции организация являе тся установление взаим о отношений между членами организации в рамках её структуры. Делегирование – передача полномочий с высших эшелонов власти к низшим . Инструктор ом делегированы некоторые полномочия , а именн о : ра с пределение товара между дистрибьюторами , ведения складс ких операций , прове дение собраний по о бучению персонала , тестирование товара , премир о вание или уволь нение сотрудников. На предприятии , вследствие её малочисленн ого состава , превалирует централизованное управле ние. Построим схему организационной структуры предприятия на рис . 3. Руководитель Бухгалтер Секретарь Технический персонал Дистрибьютор ы Рис .3. Организационная структура предприятия «ОСЭ – Луганск» Проектируемая орга низация имеет линейно – функциональную струк т у ру управления. Линейно-функциональная структура – э то процесс деления организации на отдельные элементы , каждый из которых имеет свою чётко определённую , конкретную задачу и обя занности. 4.2. Описание функции звена управления В табл . 4 представлены функции звена уп равления предприятии Таблица 4 Численност ь и функции должностных лиц предприятия «ОСЭ – Луганск» Должность работника Численность , человек Основные функции р а ботника Менеджер 1 Обеспечение и контрол ь за работой организации в целом. Бухгалтер 1 Готовить документацию на текущие платежи (платёжные поручения , кассовые чеки , отч ёты ). Секретарь 1 Печатает исходящую к орреспонденцию , раб о тает с входящей док у ментацией и информ а цией Дистрибьютор 10 Осуществляют реализ а цию товара Как пример , рассмотрим должностные обязан ности секретаря : · печатает пл а тёжные ведомости ; · приём телеф онных сообщений для сотрудников ; · оформление приёма и увольнение работников ; · распечатка обучающих памяток , листовок ; · передача от чётов по реализации товара в центральный офис компании ; · приём рейти нгов офисов по фак су ; · приём и передача телефонных сообщений из других регио нальных офисов ; · собеседование по телефону о приёме на работу ; · организация встреч с рекламодателями , инспекторами государств енными служб. 5. Проектирование коммуникации в организации Коммун икация , общение – это обмен информаци ей и смыслом инфо р мации с двумя и более людьми. Все виды управленческой деятельности осно ваны на обмене информ а цией . Поэтому коммуникацией называют связующими процессами. Все коммуникации можно разделить на в нешние и вн утренние . Внешние – это обмен информацией с вышестоящим аппаратом управления – учредит е лем и банками , потребителями государс твенными службами . В каждом случае информация является как входящей , так и исходящей. Внутренние – это обмен информацией в организац ии между структу р ными подразделениями и о тдельными исполнителями , которые могут быть м ежуровневыми или вертикальными коммуникациями. В рамках вертикальной коммуникацией инфор мация перемещается с уровня на уровень . Пр и этом информация может передаваться по нисходящей и по восходящей вертикали. Кроме того , существует неформальная инфор мация , проходящая на межличностном уровне , не всегда являющаяся достоверной. Основные виды коммуникации представлены в табл .5. Таблица 5 Коммуникации в организации «ОСЭ – Луганск» Виды комму ник а ций Характеристика к онкретных видов документов Пример использ о вания инфор м а ции при разных видах коммун и каций Пример примен е ния документов п ри осуществл е нии разных видов коммуникаций Внешние -организация -государство -потребители Внутренни е -по нисходящей -по восходящей Отчёты , перег о воры Отчёты Реклама , речь Распоряжение , указания Предложения , т е стирования Информация и с пользуется для распределения товара между офисами Используется для определения пл а тёжеспособности п редприятия Используется для привлечения большого чис ла потребителей Информация о нормах продажи Информация о более эффекти в ном методе пр е зентации товара Обеспечивает контроль над ре а лизацией товара , задолженность перед акционером Контроль над д е яте льностью предприятия Для увеличения объёма продаж Прояснение задач организации , ожидаемых р е зультатов Получение свед е ний об идеях , усовершенствов а ниях в работе дистрибьютора Неформальные Беседа , рассказ Слухи о грядущих перемещениях Стимулирование работников , в ы явление воз мо ж ной реак ции л ю дей на решения руководителя Основными элементами коммуникационного процесса являются : отпр а витель , сообщения , канал и получатель , которые графически и зображены на рис .4. Формирование Код ирование и Передача по Декодирование идеи выбор канала кан алу Отправитель Сообщение Получа тель Оценка уро в ня понимания идеи Обратная связь Рис .4. Графическая модель комму никацион ного процесса 1) Отправитель , лиц о , генерирующее идеи или собирающее информ а цию и передающе е её . В данном случае отправитель-это бухг алтер «ОСЭ – Луганск». 2) Сообщение , собственно информация , закодированная с помощью символов . Сообщением будет сл ужить отчёт о реализации товара за прошедшую неделю. 3) Канал , ср едство передачи информации . Каналом является : факс и мильная связь , к омпьютерная сеть «Интернет». 4) Получатель , лицо , которому предназначена информация и к оторое интерпретирует её . Получател ем отч ёта будет бухгалтерский отдел центрального оф иса АОЗТ «ОСЭ». При об мене информацией отправитель и получатель про ходят четыре вз а имосвязанных этапа : 1) Зарождение идеи . Отправитель решает , какую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. 2) Кодирование и выбор канала. Отправитель с помощью символов к о дирует идею , использовав слова , интонацию. 3) Декодирование -перевод символов отправителя в мысли получат еля. 4) Обратная связь-реакция получателя , показывающая , понята или нет переданная инфо рмация . При наличи и обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникационными решениями. Графическая модель коммуникационного процесса в дочернем предпр и я тии «ОСЭ – Луганск» представлена на рис .5 Уведомление Подсчёт количеств а Т елефакс , Сверка данных акционеров реализованного «Интернет» о финансово - товара , на какую хозяйственной сумму и по какой деятельности цен е за каждый предприятия в ид « ОСЭ – Л у ганск» в лице бухгалт ера Отчёт о реализ а ции товара за н е делю Бухгалте р ский отдел АОЗТ «ОСЭ» Внесение и н формации в б а зу данных шум (плохая телефонна я связь ) Составление рейтинга офиса. Рекомендации президента компании по дальнейшей деятельност и предприятия. Рис .5. Граф ическая модель коммуникационного процесса на предприятии «ОСЭ – Луганск» 6. Раз работка предложений по эффективному руководству Руководитель орган изации человек , который одновременно является лид е ром и эфф ект ивно управляет своими подчинёнными . Ег о цель - влиять на др у гих таким образом , чтобы они в ыполняли работу , порученную организации. Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы , направляя их усилия на достижения целей организ ации. Влияние – любое поведение индивида , к оторое вносит изменения в пов е дение , отношения , ощущения другого индивида. Власть – это возможность влиять на поведение других . Френч и Рэйвен разработал и пять основных форм власти : власть , основанная на при нужден ии ; власть , основанная на вознаграждении ; экспертная власть ; эталонная вл асть ; законная власть. Охарактеризуем менеджера «ОСЭ – Луганск» . Являясь единственным управленцем на предпри ятии , менеджер в своем лице обладает всеми формами власти. Прежде всего , на личие законной вла сти , при которой работники верят , что влия ющий имеет право выдвигать свои условия , и что их долг их выполнять. Эталонная власть (власть примера ) или харизматическое влияние . Такие личные качества и способности как : независимость характер а , достойная и уверенная манера держаться , хорошие ритор ические способности , внушител ь ная внешность , настолько привлекатель ны для дистрибьюторов , что они хотят быть такими же , как он. Экспертная власть , при которой исполнител ь принимает на веру ценность зн аний руководителя . В данном случае дистрибьюторы осведомлены , что их руководитель имеет боль шой опыт работы : прошёл все этапы от дистрибьют о ра до менеджера и поэтому обладает экспертными знаниями в области реал и з ации , рекламы и т . д. Сильный управляющий – лидер в своей организа ции . Учёные – бихеви о ристы применили три подхода к лид ерству : подход с позиции личных качеств , поведенческий п одход , ситуационный подход. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей рук о водства . Согласно поведенческому подходу к лидерству , эффективность опр е деляется не личными качествами руководителя (подход с позиции личных к а честв ), а скорее его манерой поведения по от ношению к подчинённым. По теории Лайкерта на предприятии «ОС Э – Луганск» следует прим е нить четвёртую систему – основанную на участии , при которой руководитель поощряет участие работников управ лении . Кроме того , она ориентирована на че ловека . Этот стиль будет способствовать дальн ейшему профессиональному росту дистрибьюторов до менеджеров , где они использу ю т свои управленч е ские навыки. Характеристика параметров руководителя предс тавлена в табл .6 . Таблица 6 Характеристика параметров руководителя «ОСЭ – Луганск» Параметры рук о водителя Обо снование параметров Формы власти Законная , эталонная , экспертная Способы влияния Влияние через традиции , через положительное подкрепл е ние , через харизму Подходы к л и дерству -с позиции ли ч ных качеств -с пози ций пов е дения -ситуационный Высокий уровень знаний , уверенность в себе , коммуник а бельность , надёжность , здравый смысл Демократичный , основанный на участии , орие нтирова н ный на человека Адаптивный , ориентированный на реальность (по Адж и рису ) Пример оценки профессиональных качеств руководителя приведён в табл .7. Таблица 7 Результа ты оценки профессиональных качеств руководителя предп риятия «ОСЭ – Луганск» Факторы , которые отражают профе с сиональные качества руководителя Руковод итель (менеджер ) Оценка в баллах Знание и опыт Творческая активность Авторитет Целеустремлённость Коммуникабельность Требовательность Трудолюбие Восприимчивость к критике Ответственность 5 5 5 5 5 4 5 4 5 По результатам оценки профессиональных качеств мене джера можно сделать вывод : являясь целеустремлённым квалифицированным руководит е лем с опытом работы в торг ом бизнесе , необходимо проявлять твёрдую поз и цию по о тношению к своим подчинённым , адекватно реагировать на критику в свой адрес. 29 Заключен ие В да нной курсовой работе была разработана система менеджмента в д о чернем предприя тии «ОСЭ – Луганск». Была дана характеристика организации и организации как кибернетич е ской системы , рассмотрены основ ные системные термины : вход , выход , пр о цесс , обратная связь , субъект , объект , объект управления. После изучения существующих стратегий , бы ла разработана стратегия для проектируемо го предприятия на основе : миссии и целей орга низации , оценки и анализа внутренней и вне шней среды. После реализации стратегии построена схем а управления и определён тип организационной системы на предприятии. Ознако мившись с основными видами коммуникаций , была сформиров а на графическая модель процесса коммуникаций. В процессе анализа всей деятельности предприятия была дана характ е ристика руководителю с позиции влияния и власти в коллективе , подхода к лидерству . Рекоме ндованы стили поведения руководителя , произведена оце н ка профессиональных качеств. Работая над проектом , закреплены теоретич еские навыки . Повторив все функции управления , ещё раз была доказана эффективность рабо ты менеджера и необходимость его деятельности в новых экономических условиях. Список использованных источников 1. Воронкова А . Э ., Осыка А . П . «Менеджмент в произ водственной сф е ре» . - Луганск : ВУГУ , 1996. 2. Козаченко А . В ., Воронкова А . Э ., Коре нев Э . Н . « Основы корпоративного управл ения ».Учебное пособие . – Луганск : Изд– во ВН У , 2001. 3. Лекции по дисциплине «современный менеджмент». 4. Мескон М ., Альберт М ., Хедоури Ф . «Основы менеджмента ». М : Дело ,1997. Пришлите мне сообщение если В ам пригодиться моя к урс о вая , на E-mail: talk2000@mail.ru буду Ва м очень признателен .