Вход

Теория трилистника, или лизинг персонала

Реферат по менеджменту
Дата добавления: 20 января 2010
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 85 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Теория трилистника, или лизинг Теория трилистни ка — это способ наиболее эффективно использовать человеческий капита л. Лизинг персонала первоначально возник из-за несоответствия наличия т рудовых ресурсов и потребности в них, из-за потребности организаций в ра зноплановых специалистах на разные сроки. Дмитрий Анатольевич Аширов, профессор, доктор экон омических наук, проректор Московского университета экономики, статист ики и информатики по связям с общественностью. Реакцией бизнеса на тенденцию удорожания рабочей сил ы явилось появление новых организаций, которые Ч. Хэнди определил как ор ганизации-трилистники. Трилистник — это способ наиболее эффективно ис пользовать человеческий капитал. Первый листок, по Хэнди, — это основные работники новой организации. Все они профессионалы, технические специалисты, высококвалифицированные р абочие и управляющие, совершенно необходимые для будущего организации, поскольку именно они являются носителями тех знаний, которые отличают д анную организацию от всех прочих. У них высокие заработки (в условиях Рос сии — тысячи долларов в месяц), дополнительные льготы. Часто стимулиров ание этих сотрудников основано на соучастии в прибыли, в собственности и в управлении. Корпорация предполагает, что такие сотрудники будут вкалы вать по 70 часов в неделю и полностью отдавать себя работе. Их цель — карье ра и продвижение по служебной лестнице. Профессионалов немного, они чрез вычайно ценны, и им хорошо платят, хотя существенная часть этой оплаты (во зможно, до 40%) поставлена в зависимость от эффективности работы группы и (и ли) компании. Постоянная основа организации мала и нуждается в помощи, от сюда — второй листок трилистника. Второй листок — внешние подрядчики. Это консультанты, подрядчики и проч ие специалисты, нанимаемые извне для работы над конкретными проектами, и ли для работы, не имеющей исключительной важности для организации (т. е. не составляющей часть тех экспертных знаний, которыми обладает основной п ерсонал), или для выполнения рутинных обязанностей, которые не хотят бра ть на себя профессионалы. Часто эти люди работают на основе лизинга перс онала. В данную категорию попадают и сотрудники других фирм, работающие по договорам профессионалы или технические специалисты. Зачастую это б ывшие постоянные работники компании, с которыми она ныне поддерживает д оговорные отношения. Им платят по результатам работы, а не по времени, зат раченному на достижение этих результатов, и организация мало контролир ует их повседневную деятельность. Хэнди отмечает, что у менеджеров появл яется искушение эксплуатировать таких работников, выплачивая им миним альные вознаграждения за максимальные объемы работ, и рекомендует комп аниям не допускать этого. Третий листок — временные и частично занятые работники. Этот листок три листника, по Хэнди, представляет собой гибкую часть рабочей силы компани и — работников, которых приглашают для того, чтобы обеспечить постоянно е, круглосуточное и ежедневное функционирование предприятия или выпол нение пиковых объемов работы. «Грубо говоря, — пишет Хэнди, — они образу ют рынок рабочей силы, на который работодатели выходят по необходимости и тогда, когда пожелают, платя этим людям как можно меньше». Некоторые из р аботников этой категории хотят вырваться из такой упряжки как можно ско рее и найти себе постоянную работу — в качестве либо штатных сотруднико в, либо занятых полный рабочий день контрактников. Другие просто хотят п одработать. Некоторые из них трудятся по несколько часов в нескольких ме стах и так зарабатывают себе на жизнь. Кто-то использует такую возможнос ть как своего рода ученичество при подготовке к будущей постоянной рабо те. Хэнди отмечает, что большая часть гибкой рабочей силы, видимо, никогда не проявляет той целеустремленности и (или) тех амбиций, которые присущи за нятым на постоянной основе профессионалам, но, утверждает наш гуру, мног ое зависит от того, как к ним относятся: «Если с этими людьми обращаются ка к со случайной рабочей силой, они отвечают на такое отношение небрежност ью. Если гибкая рабочая сила должна стать ценной частью организации, то о рганизация должна быть готова инвестировать в этих работников, обеспеч ивать их профессиональную подготовку, причем даже такую, которая позвол ит им получить квалификацию, необходимую для трудоустройства в других к омпаниях. Следует дать таким работникам определенный статус и известны е привилегии (включая оплачиваемые отпуска и право на получение пособий по болезни). В этом и только в этом случае организация получит ту помощь от временных и частично занятых работников, в которой она нуждается, и того уровня, который ей требуется». Лизинг персон ала Соединение двух и дей — теории трилистника с теорией человеческого капитала (изменившей взгляды на создание и воспроизводство человеческих ресурсов, а также на их роль в процессе производства) — практически реализуется в форме лизи нга персонала. Более 1% общего количества занятых людей в США и странах Западной Европы с остоят в штате кадровых агентств-лизингодателей1. Ежегодно число междун ародных компаний, специализирующихся на кадровом лизинге, увеличивает ся в 1,5 раза, а их суммарный оборот сегодня превышает 60 млрд. долл. в год. Несоответстви е наличных трудовых ресурсов и потребности в них Лизинг персонала первоначально возник из-за несоответствия наличия трудовых ресурсов и потребности в них, из-за потребности организаций в разноплановых специа листах на разные сроки. Для решения этой проблемы необходимо разрабатыв ать программу изменения качественных и количественных параметров труд овых ресурсов предприятия. Данная программа может предполагать удовле творение потребностей в персонале посредством дополнительного обучен ия последнего, принятия на работу специалистов определенного профиля л ибо посредством лизинга персонала. Но затем лизинг персонала стал все ча ще применяться для снижения затрат на персонал в рамках теории трилистн ика. К лизинговым отношениям в сфере управления персоналом прибегают при не обходимости привлечения высококвалифицированных специалистов. Если п отребность в них не носит постоянный характер, а сфера их деятельности н аходится в рамках бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других о бластей знаний, в которых действуют специализированные компании, то чащ е всего прибегают к помощи таких специалистов. Наконец, лизинговая схема используется, если компания желает минимизир овать свои налоговые потери при исчислении так называемого фонда оплат ы труда и упростить процедуру отношений с привлеченными специалистами. Так, многие компании не могут использовать классические формы найма и мо тивации сотрудников из-за того, что сталкиваются с тремя основными пробл емами: политикой компании, направленной на приостановление развития но вых приоритетных направлений; высокой текучестью высококвалифицирова нных кадров вследствие изменения компенсационной политики компании; с окращением штата и бюджетной статьи расходов на персонал головными офи сами компании при сохранении потребности в труде соответствующих спец иалистов. В такой ситуации возникает необходимость привлекать специал истов временно, на других условиях найма. Существуют два вида услуг в области кадрового лизинга — предоставлени е во временное пользование отдельных специалистов и формирование штат а организации. По аналогии с физическим капиталом первый вид лизинга можно сравнить с о перативной арендой, так как оперативный лизинг сотрудников, как правило , носит краткосрочный характер. При использовании второго вида лизинга з ачастую наблюдается перевод арендованных сотрудников в собственный шт ат организации. За рубежом аренда специалистов охватывает практически все категории п ерсонала. В России наиболее распространен лизинг офисного персонала, пе рсонала департамента продаж, технического персонала и рабочих. Формирование лизингового штата Рассмотрим схему формирования лизингового штата кадровым агентством-лизингодателем. Шаг 1. Лизингодатель отбирает специалистов согласно требованиям лизинг ополучателя. Отечественные кадровые агентства работают в основном под заказ специалистов на лизинг, в то время как зарубежные кадровые агентст ва создают штат лизинговых сотрудников в соответствии с потребностями рынка, вне зависимости от наличия конкретного заказа на данный момент. П оскольку лизинговые специалисты могут иметь доступ к конфиденциальной информации и в будущем передаются в аренду различным организациям, их о тбирают с помощью специальных методов, предполагающих детальную прове рку. За рубежом при кадровых агентствах существуют специальные службы б езопасности, которые проводят такие проверки. Для кандидатов очень важн ы приемлемость такой необычной формы занятости и соответствие работы н а лизинговых началах личному карьерному плану. Шаг 2. После согласования кандидатур с лизингополучателем (или лизингода телем, если штат формируется на будущее) специалисты принимаются в штат лизингодателя и становятся постоянными, полноправными сотрудниками ка дрового агентства. Агентство знакомит новых сотрудников с трудовым дог овором и с этическим кодексом лизингового специалиста. Шаг 3. Специалисты предоставляются лизингополучателю для выполнения ог оворенных функций в течение согласованного срока. Далее приведена схема взаимодействия лизингодателя и лизингополучате ля для удовлетворения временной потребности в персонале с помощью лизи нговых отношений. Этап 1. Определение проблемной ситуации лизингополучателя и конкретной потребности в рабочей силе (квалификация специалистов, их состав и сроки использования). Этап 2. Выбор лизингополучателем конкретного варианта лизинговой схемы. Проходит согласование договора, определяющего условия лизинга, оклада специалистов, а также комиссионных агентства (20— 30% оклада специалиста). О дним из важнейших пунктов лизингового соглашения являются объем и крит ерии оценки работ, которые в установленный срок должен выполнить специа лист. Кадровое агентство гарантирует лизингополучателю качество выпол нения работ, а также нераспространение любой деловой информации, получа емой специалистом в течение работы в организации. Этап 3. Подбор персонала для лизинга, если в этом есть необходимость. (Когд а персонал предоставляется из уже сформированного лизингового штата к адрового агентства, такой необходимости нет.) В редких случаях, связанны х с формальными сокращениями, уже имеющийся персонал переводят из штата лизингополучателя в штат лизингодателя, а затем лизингодатель возвращ ает тех же специалистов на договорных отношениях лизинга лизингополуч ателю. Этап 4. Документальное оформление лизингодателем трехсторонних лизинг овых отношений с лизингополучателем и специалистами. Этап 5. Контроль со стороны кадрового агентства за объемом работ, выполне нных специалистом. Агентство следит за тем, чтобы у лизингополучателя сп ециалист выполнял только работу, соответствующую его квалификации, и в о бъемах, оговоренных лизинговым контрактом. Конфликты и трудовые споры, в озникающие между лизингополучателем и наемным сотрудником, решает кад ровое агентство. Лизинг персон ала в России За рубежом кадров ые агентства не ограничиваются набором готовых специалистов в лизинго вый штат, а взращивают собственный лизинговый потенциал. Такие агентств а отбирают талантливую молодежь, инвестируют в нее средства с тем, чтобы со временем сдать высокопрофессиональных специалистов в аренду компан иям, в них нуждающимся. Развитие кадрового лизинга в России тормозится вследствие несовершенс тва законодательной базы, непрозрачности подавляющего большинства ком паний, а также нестабильности спроса на высококвалифицированных специ алистов при условии их временного привлечения. Российское трудовое зак онодательство не предусматривает лизинговых отношений в сфере найма р абочей силы. Таким образом, проблемами являются урегулирование вопросо в получения производственных травм лизинговыми специалистами при выпо лнении служебных обязанностей, а также использование ими товарно-матер иальных ценностей. Но несмотря на все трудности, за лизингом персонала в России хорошее буд ущее, поскольку он позволит многим компаниям взвешенно подойти к решени ю вопроса об оптимальном использовании персонала в деятельности орган изации. Преимущества и недостатки лизинга персонала Лизинг имеет опре деленные преимущества. 1. Уменьшение административных и временных издержек по ведению кадровог о делопроизводства, бухгалтерского учета, составлению отчетности и пр. 2. Набор нужного персонала в короткий срок в любом объеме. 3. Снижение затрат на компенсационные пакеты, не предусмотренные для вре менных сотрудников, либо минимальные. 4. Возможность менять сотрудника неограниченное число раз. 5. Возможность нанять понравившегося сотрудника в постоянный штат. 6. Отсутствие потерь и простоев в случае болезни основного сотрудника. 7. Сокращение издержек на временное привлечение высококвалифицированн ых специалистов. 8. Другие преимущества, зависящие от конкретной формы лизинговой схемы. Сотрудникам лизинг также дает определенные преимущества: стабильное п оложение для лизинговых сотрудников (непрерывность стажа, оплата отпус ков, больничных листов, оздоровительных мероприятий и пр.); постоянная за грузка — зарплата временных рабочих в России составляет 200-300 долл. в месяц (в среднем же временные работники, работая три недели в месяц, получают 300 — 600 долл.); возможности для студентов; возможность найти работу (по статис тике 10% получают предложение о постоянной работе). К недостаткам лизинга можно отнести следующие его свойства: 1. Дороговизна по сравнению со штатным персоналом. Плата за услуги кадров ого агентства составляет обычно 12— 18% суммы фонда оплаты труда и единого социального налога. Кроме того, на всю сумму начисляется НДС. 2. Возможная нелояльность сотрудников к компании.
© Рефератбанк, 2002 - 2017