Черты «слабого» руководителя Качества сильного руководителя — не более чем цель, к которой нужно стремиться. В жизни вря д ли найдется , на все 100% соответствующий этим требованиям. Но люб ой руководитель должен на все 100% не соответствовать характеристикам сла бого управленца. Николай Николаевич Вересов, Российская академия о бразования, Московский психолого-социальный институт . Качества сильного руководителя есть не более чем цель, к которой нужно с тремиться. Так что в жизни вряд ли найдется менеджер, на все 100% соответству ющий этим требованиям. Но вместе с тем любой руководитель должен на все 100% не соответствовать характеристикам слабого управленца. Ведь знать, как им не надо быть — это первый шаг к тому, чтобы найти свой путь и стиль в мен еджменте. Итак, каковы же общепризнанные, типичные черты "слабого" (плохого) руковод ителя? 1. Всегда сталкивается с массой неожиданных, непредвиденных обстоятельс тв и тратит на их устранение колоссальное количество времени и сил. «Вот тебе и раз!», «Все у нас не слава Богу!», «Где тонко, там и рвется» — такими и ли примерно такими словами можно охарактеризовать обычные проблемы, ко торые ежедневно, а то и ежечасно преследуют слабого руководителя. Происх одит это потому, что он, во-первых, не может предугадать, почувствовать при ближение проблем какого-либо рода и подготовиться к ним заранее и, во-вто рых, все время занимается второстепенными вопросами, выпуская из вида гл авное — стратегические задачи, которые, если пустить их на самотек, поро ждают эти самые злополучные «непредвиденные обстоятельства». 2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старае тся делать сам. В основе этого — непонимание как минимум двух важнейших аксиом менеджмента, а именно: а) абсолютно нормальным является то, что ежедневно менеджер должен решит ь гораздо больше задач, чем он физически способен. Поэтому грамотный про фессиональный менеджер распределяет часть задач среди своих подчиненн ых, делегируя им также и соответствующие полномочия. Он вынужден это дел ать и хорошо знает, как это делать правильно; б) абсолютно нормально, что многие работники знают свое дело не хуже, а луч ше, чем шеф. Кто производит — тот не управляет, кто управляет — тот не про изводит. Дело шефа — управлять (производить нечто руками других людей), а не исполнять все, что нужно, самому. Профессиональный менеджер организуе т людей на труд и знает, как делать это максимально эффективно. 3. Занят делами, старается вникать во все, поэтому практически не имеет вре мени. Зачастую гордится своей занятостью. Принимает посетителей, одновр еменно разговаривает по телефону, подписывает приказ и дает устные расп оряжения подчиненным. Если такой стиль работы не является имитацией бур ной деятельности (ИБД), что, конечно же, встречается, то его можно назвать с тилем Юлия Цезаря. Как известно, римский император славился своей возмож ностью делать несколько дел одновременно. Думаю все же, что для современ ного руководителя — это не лучший пример для подражания: ведь Юлий Цеза рь плохо кончил. И в этом смысле никто не может быть исключением. 4. Заваливает бумагами письменный стол. При этом совершенно непонятно, ка кие из них важные, какие срочные, а какие вообще не нужны. Зачастую при так ом «порядке» на рабочем столе менеджер не только не может найти нужную е му в данный момент бумагу, служебный документ, но и демонстрирует окружа ющим (прежде всего сотрудникам) неумение или нежелание организовывать с вой труд, устанавливать приоритеты в делах. 5. Работает с раннего утра и до позднего вечера, порой даже по ночам. В этом с лучае менеджер часто производит вид человека, загруженного до предела, н е дающего спуску ни себе, ни подчиненным. Ничего, кроме сожаления, такой ру ководитель не вызывает. Почему? Потому что он явно игнорирует основные з аповеди эффективного управления. Эти заповеди таковы: а) каждое дело занимает все время, которое отпущено для его выполнения; б) работа больше восьми часов в день крайне непродуктивна, и за нее платит ся слишком высокая цена. 6. Его портфель «раздут» от бумаг, которые руководитель носит с работы дом ой и назад. Единственная реальная польза от этого состоит в том, что перет аскивание портфеля может в некотором смысле заменить физические упраж нения. (Известно, что знаменитый русский борец И. Поддубный ходил с пудово й тросточкой для поддержания спортивной формы). Папка для бумаг, легкий д ипломат — вот к чему нужно стремиться. 7. Решение любого, а тем более важного вопроса старается отложить. Он надее тся на то, что вопрос либо решится сам, либо его решит кто-то другой. Кроме т ого, если он берется за решение проблемы, то никогда не доводит дело до кон ца. В результате груз нерешенных проблем начинает все больше и больше да вить на него, вынуждая совершать управленческие ошибки. 8. Обладает «черно-белым» мышлением. Все видит только белым или только чер ным, его оценки всегда однозначны, категоричны, не имеют оттенков. Это при водит к тому, что менеджер теряет возможность достигать компромисса. «Па н или пропал!» — не лучший девиз для менеджера. 9. Придает слишком большое значение случайным, несущественным деталям, н е умеет отличить главное от второстепенного, важное от неважного, сущест венное от несущественного. Он раздувает детали, склонен из мухи делать с лона. 10. Старается принять наилучшее решение вместо выполнимых. При этом менед жер забывает о том, что ни одно решение, управленческое тем более, не может устраивать абсолютно всех, всем без исключения нравиться. Искусство упр авления, кроме всего прочего, заключается еще и в том, чтобы выбирать реше ние не из множества возможных (идеальных), а из реально имеющихся, реально выполнимых. Максимально эффективное решение при минимальном ущемлении интересов — главный ориентир современного менеджера. 11. Старается приобрести репутацию хорошего руководителя и делает это ор игинальным образом — либо фамильярничая с подчиненными (вариант «руба ха-парень»), либо, используя принцип открытых дверей, когда в его кабинет и дет кто хочет, когда хочет и по какому угодно вопросу. 12. Старается избегать ответственности, склонен валить вину на других, кор оче говоря, ищет «козла отпущения». 13. Присваивает себе успехи своего коллектива и отдельных его сотруднико в, следуя принципу «их успехи были бы невозможны без моего чуткого руков одства». Что ж, слабый руководитель обнаруживает свою слабость, даже несмотря на свой грозный вид. Он совершает множество управленческих ошибок, порой эл ементарных. Рассмотрим некоторые из них. Семь типичных управленческих ошибок и их устранение 1. Перенос или откладывание решения на завтра (или на неопределенный срок) В основе этой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельств а: надежда на то, что вопрос каким-то образом решится сам собой или его решит кто-то другой; отсутствие у менеджера ясного и четкого представления о том, чего он на с амом деле хочет добиться. Для откладывания как метода решения задач есть некоторые реальные осно вания. Говорят, что если проблему не решать, то через некоторое время она н ачинает решаться сама. С другой стороны, следует помнить, что маленькие п роблемы, если их не решать, имеют тенденцию превращаться в большие. Как устранить эту ошибку? Психологи рекомендуют несколько способов, в за висимости от причин, ее вызвавших. Если решение проблемы откладывается п отому, что у менеджера нет ясного понимания своих целей и представления, чего же он хочет, то в этом случае хорошо помогают следующие действия: письменная формулировка ближайших задач; обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками; установление жестких сроков решения проблемы; разделение задачи на части и ее поэтапное решение. Если откладывание связано с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то в этом случае можно воспользоваться рекомендациями америка нского исследователя Нормана Пила. Они таковы: 1. Надо выделить в задаче тот компонент, который более всего «напрягает», и преодолеть его. Для этого: спросить у себя: «Каков должен быть мой первый шаг?». В этом ответе заключа ется «энергия движения»; представить (ярко, в деталях), что будет, если вы будете медлить, тянуть. Пос тараться увидеть последствия в картинках и сказать о них вслух. Это дейс твует, как кнут; вспомнить о том, что если бы люди ждали или собирали всю информацию и ресу рсы, нужные для дела, то 80% дел не были бы сделаны. Нужно начать, а то, чего не х ватает, появится на пути к цели. Даже если вы думаете, что готовы к работе н а 100%, то стоит только начать и станет ясно, что это не так. 2. Нужно установить очередность дел по степени их важности. Сфокусируйте внимание на одной проблеме и занимайтесь ею до тех пор, пока она не будет р ешена, а затем перейдите к следующей. 3. Следует установить сроки выполнения так, чтобы об этом знали другие, и п опросить кого-то контролировать ваше продвижение к сроку. 4. В первую очередь следует делать самую сложную часть работы. В противном случае наиболее тяжелая работа останется на то время, когда накопится ус талость. 5. Для начала дела достаточно, если вам ясны начальные детали и конечная це ль. 2. Выполнение работы наполовину С точки зрения организации собственной деятельности и в целях сохранен ия нервной системы, гораздо полезнее ограничиться окончательным решен ием только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. Психологи рекомендуют зан иматься только теми делами, которые вы можете сделать сегодня. Если зада ча слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы еж едневно можно было решать одну из частей задачи целиком. 3. Стремление все сделать сразу Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая у же решена или хотя бы получено ясное представление о способе ее решения и о том, кто будет это делать. Задача руководителя — создать условия для э ффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех де талях или в ликвидации каждого сбоя в ее работе. 4. Стремление все сделать самому Дело руководителя — управлять, а не производить. Профессиональные мене джеры говорят: «Коллектив занимается развитием производства, руководи тель — развитием коллектива». Менеджер, работающий эффективно, решает т олько те задачи, которые никто, кроме него, решить не может. 5. Убеждение, что менеджер знает все лучше всех Нельзя быть компетентным во всем. Какой смысл в старании узнать работу п одчиненных лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим д елом. Если перед менеджером встает новая, нестандартная задача, то нужно, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от это го не пострадает. 6. Неумение разграничить полномочия Один из основных недостатков организационной работы — отсутствие чет кого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Иногда бывает так, что сотрудники лишь в общих чертах представляют свои должностные об язанности. При такой организации труда возникает соблазн перенести отв етственность за невыполнение работы на чужие плечи и могут неоправданн о дублироваться управленческие действия. Чтобы избежать возможных неп риятностей, необходимо четко определить обязанности и ответственность каждого работника, создать ясные и недвусмысленные должностные инстру кции. 7. Сваливание вины на других Поиск «козла отпущения» — дело непродуктивное. Ваша энергия при этом на правлена в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Гораздо правильнее нацелить деятельность на будущее. Задача руководителя состоит не в том, чтобы искать «козла отпущения», а в том, чтобы установить объективные пр ичины неудачи и найти пути к их устранению.