Анализ внешней среды

СОДЕРЖАНИЕ: 1. Введение. Общие сведени я и понятия. стр. 3 2. Анализ состояния внешней среды стр . 4 3. Цель и классификация пр огнозов состояния внешней среды . стр. 6 4. Объекты и методы качественного прогнозирования состоян ия внешней среды. стр. 7 5. Техника разработки сценариев . стр . 8 6. Анализ и управление в нестабильной внешней среде на примере кредитно го учреждения (банк) стр. 10 7. Список используемой литер атуры стр. 18 1. Введение. Общие сведения и понятия. Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономичес ких, общественных и природных условий, национальных и межгосударственн ых институционных структур и других внешних условий и факторов, действу ющих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельн ости. Внешнюю среду подразделяю т на : - микросреду - среду прямог о влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-техни ческих ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и м аркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансов о-кредитные учреждения, страховые компании; - макрос реду , влияющую на предприятие и его микросреду. Она вклю чает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую эко логическую, политическую и международную среду. Предприятие должно огр аничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существен но влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно исп ользовать благоприятные возможности. Факторам вне шней окружающей среды в системе управления в нашей упра вленческой науке как на более раннем периоде, так и в настоящее время не у делялось достаточно внимания. Следовательно, проблема остается малоис следованной и особенно такие ее факторы, как: · значение внешней среды для управлен ия; определение внешн ей среды; взаимосвязь факторов внешней среды; сложность внешней среды; подвижность внешней среды; неопределенность внешней среды; среда прямого воздействия; среда косвенного воздействия; · международное окружение. Под факторами внешней среды понимается сила, с которой изменения одного фак тора воздействуют на другие факторы. Отсюда следует понимать, что при ор ганизации управления необходимо максимально учитывать факторы внешне го воздействия и рассматривать конкретную организацию как целостную с истему, состоящую из взаимно связанных частей. Внешняя среда о рганизации включает перечень элементов, таких как потребитель, конкуре нты, государственные органы, поставщики, финансовые организации, трудов ые ресурсы, технологии, культура, демография, релевантных по отношению к организации. 2. Анализ состояния внешне й среды Сущность анализа состояния внешней среды и деятельнос ти предприятия - в систематическом изучении и оценке контролируемых и не контролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию . Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-п рогнозной информации, а дополнительн ая цель - выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также и во зможностей и рисков, связанных с его внешней средой. При анализе состояния внешней среды особое внимание уд еляется анализу рынков, уровня конкуренции и технологий. Анализ работы п редприятий конкурентов строится по такой же схеме, как и собственное про изводство. Данный подход даем полную картину сравнительного анализа. В практике используют разные ви ды анализа и его комбинации. Так, различают анализ, проводимый исключите льно на базе прошлой фактической информации ( анализ фа ктов ), на базе информации, ориентированной в прошлое и бу дущее ( анализ событий и отклонений ), на базе будущей информации ( анализ планируемых показате лей ). Анализ отклонений является частью процесса контр оля; анализ планируемых показателей служит для оценки планов и выбора но вых альтернатив. На практике сформировались специфические методы анализ а, объектами которых могут быть как отдельные группы и процессы, так и цел ые отрасли. К наиболее популярным методам анализа относятся: - функционально-стоимостной анализ. При данном методе объектом анализ а чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные про цессы. Стоимостной анализ позволяет минимизировать затраты на произво дство продукции. При использовании данного анализа на предприятии долж на быть отлажена не только финансово-аналитическая группа, но и маркетин говые службы. бенчмаркинг. Данный метод представляет собой процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и внедрению продуктов мирового к ласса, как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом анал иза являются продукты и их компоненты, функции и процессы на предприятии , связанные с производством, разработкой и сбытом продукции. При этом ана лизе происходит сравнение "лучших из лучших" в данной области, сегменте р ынка, сфере бизнеса. Обнаружение недостаточной эффективности выполнен ия тех или иных функций и итогового результата деятельности предприяти я - цель такого анализа. Совокупность функций чаще всего представляется как цепочка процессов создания стоимости, которая в начале и конце увязы вается с деятельностью партнеров по рынку. анализ полей бизнеса. Анализ воздейст вия рыночных стратегий на прибыль, который как для предприят ия в целом, так и для каждого из его направлений. При данном анализе учитыв ается не только поток денежной массы, но и показатели возврата инвестици й на капитал, ликвидности, финансовой устойчивости. классический сравнительный анализ . При данном анализе сопоставляются технико-экономичес кие и финансовые показатели собственного предприятия с предприятиями конкурентами. Сравнение может относиться к конкретному периоду и быть с татичным во времени. - сравнительный отраслевой анализ . Анализ показателей предприятий одной отрас ли. Например, оборот, производительность труда, рентабельность и т.д. Количестве нный анализ состояния внешней среды базируется преимущественно на абс олютных, относительных показателях и индексах и представляется виде ан алитических таблиц и графиков. Как правил о, фирмы предпочитают использовать несколько видов анализа одновремен но. Так, например, компания "Даймлер-бенц", в своем анализе внешней среды ус пешно использует анализ полей бизнеса, классический сравнительный ана лиз и сравнительный отраслевой анализ, что позволяет фирме контролиров ать изменения на рынке, чувствовать тактику конкурентов, влиять на ценоо бразование на своем сегменте рынка. Альтернативы, появляющиеся в ходе ан ализа, позволяют спрогнозировать сценарии возможного развития будущег о и создать выгодные для компании условия. 3. Цель и классификация прогнозов состояния внешней среды. Общая цел ь прогноза состояния внешней среды - создать надежные основы для планирования собственного будущего развития бизнеса, поско льку развивающиеся системы, коим и является любой бизнес, должны всегда учитывать состояние внешней среды. Специальная цель - выявить шансы и риски предприятия и е го развития во внешней среде. Возможности классификации прогнозов состояния внешней среды связаны с видом и величиной исследуемой области, видом исследуемы х продуктов (переменных), с процессами сбора и обработки информации. Например, объектами прогнозов могут быть следующие сфе ры внешней среды или их сегменты: - экономическая социально-культур ная демографическая технологическая политико-правовая экологическая международная Для каждог о региона есть общие и отличительные черты прогноза состояния внешней с реды. Прогнозы состояния внешней среды подразделяются на качественные и количественные, прочем, подобное разделение на качественные и количес твенные, есть и в методах сбора информации о состоянии внешней среды. Сам ое простое, что можно посоветовать начинающему предпринимателю в анали зе внешней среды - обратиться к историческим показателям. Данные по всем регионам России хранятся в институте статистики. Анализ рождаемости и с мертности, дохода на душу населения, темпы развития той или иной отрасти региона и коэффициенты их соотношений по сравнению с другими отраслями, внутриотраслевая статистика - все это может составить основу анализа вн ешней среды и исходя из этого предприниматель будет сам решать какие дан ные для анализа ситуации на рынке ему нужны динамично, т.е. с одинаковой пе риодичностью, а какие можно получать раз-два в год и тем самым контролиро вать собственное производство и собственное влияние на рынок, конкурен тов и потребителей. Если предприниматель установит закономерность воз никновения тех или иных показателей, уловит периодичность с которой они появляются, тол общий прогноз в целом будет зависеть от правильности это го предположения. 4. Объекты и методы качественного прогнозирования состояния внешней среды. Общими объектами качественного прогно зирования состояния внешней среды в первую очередь для предприятия явл яются тенденции общественного и политико-экономического развития, отр ажаемые в основном в законодательстве. Например, закон о налогах, закон о б акционерных обществах, закон об участии в управлении коммерческими и н екоммерческими предприятиям, закон о местном самоуправлении, тенденци и государственной политики в области транспорта, энергообеспечения, за щиты окружающей среды, труда и занятости и т.п. Все это тесно связано с деятельностью предприятий, влияет на их развитие. Однако, мировой опыт показывает, что политическая ситуация всегда представляет для предпри ятий трудно прогнозируемую область и является зоной финансовых и социа льных рисков. К специальным объектам прогнозирования состояния внешне й среды относятся технологическое развитие, характер и сроки развития р ыночной активности конкурентов и поставщиков, качественные изменения спроса на рынке. Легко наблюдать последние 1,5 - 2 года на рынке сотовой связи Москвы, как компании пытаются привлечь новых клиентов, предлагают новей шие технологии и гибкие планы пользования сотовой связью, снижают тариф ы и улучшают сервисное обслуживание. Прогнозирование состояния внешне й среды для предприятий сотовой связи говорит о том, что в ближайшее 2 года услуги сотовой телефонии не только упадут в цене, но и будут параллельно представляться за минимальную плату такие еще требует достаточных вло жений. Исходя из этого, можно предположить, что навряд ли появятся новые к омпании представляющие услуги сотовой связи, произойдет экспансия мос ковских компаний в регионы и освоение новых рынков сбыта. Методы качес твенного прогнозирования состояния внешней среды основаны на различны х видах опроса. дополнительные, как интернет, голосовая почта, мини телек онференция, что в данное время все Первая группа метод ов опроса - одноступенчатые методы - ба зируется на прямых опросах. При данном методе требуется точных подход к анализу выборок и вероятностей. Данный метод помогает спрогнозировать вид и сроки изменения рыночной активности, как конкурентов, так и потреб ителей. Все чаще можно столкнуться в Москве с опросом потребителей по те лефону, молодыми людьми, стоящими на улицах города и предлагающих продук цию в обмен на интервью о товарах подобных предлагаемому. Это наиболее п ростые и яркие способ иллюстрации одноступенчатого метода опроса. Пров идениями и финансированием подобных акций занимаются почти всегда сам и предприятия. Вторая групп а методов опроса - многоступенчатые методы - основаны на обращении к определенному кругу экспертов (Метод Дел ьфи) : - разработка опросника и передача его эк спертам свод отдельных анони мных ответов в один групповой ответ - информирование участников о содержании гр уппового ответа и проведение нового, уточненного опроса подведение итогов оп роса Таким образ ом, информация поступающая имеет "обратную связь", что приводит к более то чным данным. Техническое развитие внешней среды может быть спрогнозировано на уровне отрасли. Методы прогнозирован ия могут применяться как в комбинации, так и по отдельности, как макро, так и мини методами. 5. Техника разрабо тки сценариев. К "технике разр аботки сценариев" относятся методы, при помощи которых можно составлять картины будущего, отражающие гипотетическую последовательность событ ий, показывающие причинно-следственную связь между ними и ключевыми пар аметрами, имеющие важное значение для принятия решений. В сценариях учит ываются характеристики внешней среды и специфические для предприятия аспекты. Наряду с наиболее вер оятным сценарием будущего предприятию следует составить и альтернатив ные сценарии, в частности и экстремальные. Порой приходится обрабатыват ь до 20 сценариев с разной точной отсчета, чтобы наиболее верно спрогнозир овать будущие события. В зависимости от постановки вопроса можно рассматривать трендовые и нормативные сценарии. Трендовые сценарии носят прогностический хара ктер, в то время как нормативные сценарии задают цель, к которой должно пр едприятие прийти. МОДЕЛЬ СЦЕНАРИЯ Нас тоящее время Будущее время Экстремальный сценарий Лин ии развития возможных сценариев Трендовый сценарий Возмущающее событие Момент принятия решения Техника разработки сценария - многост упенчатый, требующий привлечения большого числа специалистов, процесс поиска решения проблем, на отдельных этапах которого применяются разли чные методы исследования. Независимо от подход ов можно отметить общие моменты в технике разработки сценариев : - процесс не имеет постоянной структуры, так как в нем учитываются все возмущающие события дает возможность о бработать количественную и качественную информацию является гибким с точки зрения постановки проблемы, пр именяемых решений, методов и видов анализа При разработк е сценария применяются следующие методы : - построение дерева проблем мозговой штурм морфологический анализ имитационные игры статистический анализ ситуационное моделирование метод Дельфи При решении задач страте гического характера наряду с проблемной областью определяют еще и проб лемную область внешней среды, влияющую на данную проблему. Анализируют и обратную связь этого влияния. Строят различные альтернативные сценари и взаимодействия. Рассматривают существующие связи между предприятием и окружающей средой и прогнозируют как и на основании каких действий он и могут изменяться. Поскольку сценарии направлены на будущее, то ситуаци и, проигрываемые в настоящем, проецируются на какой-то определенный моме нт в будущем. 6. Анализ и управление в нестабил ьной внешней среде на примере кредитного учреждения (банк) Как мы уже определили, а т еперь повторим по определению к банку, внешняя среда характеризуется : 1. Сложностью - числом и разнооб разием факторов, на которые банк должен реагировать. Взаимосвязанностью ф акторов - силой, с которой изменение одного фактора воздействует на изме нение других факторов. 2. Подвижностью - скоростью, с ко торой происходят изменения на финансовых рынках, в социально-политичес кой ситуации в окружении банка. Неопределенностью - степенью полн оты и достоверности информации о факторах среды и тенденциях их изменений. Совокупное действие всех факторо в внешней среды формирует уровень ее нестабильности и определяет целес ообразность и направленность оперативного вмешательства в происходящ ие процессы. В свою очередь, степень нестабильности внешней для банка экономической и политической среды характеризуется привычностью ожид аемых событий, предполагаемыми темпами изменений, возможностями предс казания будущего. Чем выше нестабильность внешней среды, тем сложнее выр аботать адекватные стратегические решения, направленные на устойчивое функционирование банка, чтобы правильно оценить конъюнктуру, складыва ющуюся в том или ином сегменте финансового рынка. Степень нестабильности финансовых рынков и социально-по литической ситуации должна оцениваться для того, чтобы определить возм ожное направление возникновения кризисной ситуации для банка и выбрат ь технологию управления, определить необходимые ресурсы для ее реализа ции, силу мероприятий, а также возможный эффект от проведения. При этом не обходимо соблюдать следующий порядок оценки степени нестабильности вн ешней среды: 1. Определить наиболее у язвимые направления и условия деятельности банка ("узкие места"). 2. Определить для выбранных про блемных направлений: · уровень привычности, допустимости и зменений во внешней среде банка; темп их изменения; предсказуемость; · пороговое значение индикаторов, прев ышение которых препятствует нормальному ходу развития, ведет к формиро ванию негативных, разрушительных тенденций . Признаки нестабильности среды : - п ривычность (привычные, в пределах опыта, неожиданные) - темп изменений (медленный, сравнимый с реакцией банка, быстрый) - предсказуемость (по аналогии с прошлым, путем экстраполяции, частично предсказуемая, непредсказуемая) В соответствии с этой характеристикой событий можно опр еделить степень нестабильности среды и возможность возникновения криз исной ситуации в тех или иных направлениях банковского бизнеса. Степень нестабильности внешней среды влияет на выбор те хнологии управления. В зависимости от степени риска и вероятности возни кновения кризисной ситуации могут применяться следующие технологии уп равления ситуацией: · Управление на основе экстраполяции (дол госрочное планирование) возможно только при слабом проявлении нестаби льности. Управление на основе предвидения изменений возможно при умеренном проявлении нестабильнос ти. Управление на основе частичной предсказуемости происхо дящих процессов (ранжирование задач; управление на основе слабых сигнал ов; управление в условиях неожиданностей) возможно в быстро меняющихся с итуациях при существенном проявлении нестабильности среды. Ввиду значи тельного уровня неопределенности современной экономической, политиче ской ситуации в России и на финансовых рынках рассмотрим технологии упр авления, характерные для умеренного и существенного уровня проявления нестабильности внешней макроэкономической среды. Управление на основе предвидения изменений представляет собой набор действий и решений, пре дпринимаемых руководством банка, которые ведут к разработке специфиче ских стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь банку в достижени и своих целей. В процессе управления на основе предвидения изменений реш аются четыре основных задачи: · Распределение ресурсов. Адаптация к внешней с реде. Внутренняя координация. · Организационное стратегическое предв идение. В системе уп равления на основе предвидения изменений отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и не считается, чт о будущее можно изучить методами экстраполяции. Поэтому применяют мет од анализа разрывов между целями и достигаемыми результатами. В процесс е выработки стратегических решений ведут работу по следующим этапам: 1. Анализ перспектив финансовых рынко в . Выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также от дельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. 2. Анализ позиций в конкур ентной борьбе . Определение того, насколько можно поднят ь результаты работы банка, улучшив конкурентную стратегию в тех видах де ятельности и сегментах финансового рынка, которыми банк занимается. 3. Выбор стратегии . Сра внение перспектив банка в различных видах банковской деятельности, уст ановление приоритетов и распределение ресурсов между различными видам и деятельности для обеспечения будущей стратегии. 4. Анализ путей диверсификации . Оценка н едостатков нынешнего набора видов деятельности (банковских услуг) и опр еделение новых видов, которые банку следует развивать. 5. Постановка задач . Выделяют дв е группы задач: краткосрочные и стратегические. Краткосрочные (текущие) программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения банка в их п овседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельност и (доходности). Стратегические программы и бюджеты закладывают основы бу дущей рентабельности (доходности). показан в таблице: Системы мобилизации в озможностей (ресурсов) банка в расчете на ожидаемый ход событий непригод ны для реагирования на события, развивающиеся слишком быстро, чтобы можн о было заранее подготовить и вовремя принять необходимые р ешения. Чтобы справиться с такими быстро меняющимися ситуациями, обусл овленными поведением субъектов макро- и микро - среды, можно применить уп равление путем ранжирования задач. Оно предусматривает следующее: · Устанавливается постоянный монитори нг всех тенденций во внешней среде: финансовых, общеэкономических, социа льных, политических, международных. Результаты анализа этих тенденц ий и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководст ву банка регулярно, а также по мере обнаружения новых опасностей и откры тия новых возможностей их преодоления. Высшее руководство банка вместе с соответствующими слу жбами делит все задачи на четыре категории: v Самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения. Важные задачи средней срочности, которые могут быть решены без ущерба в ближайшем будущем. Важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контр оля. Задачи, не заслуживающие дальнейшего рассмотрения. · Срочные задачи передаются для изучения и п ринятия решения подразделениям банка, либо в случае необходимости - спец иально созданным оперативным группам. Принятие решений кон тролируется соответствующим подразделением с точки зрения возможных с тратегических и тактических последствий. Постоянно пересматриваются и обновляются проблемы и их приоритетность Ранние, неточ ные признаки, по которым были выявлены проблемы, принято называть слабым и сигналами о кризисной ситуации. При существенном уровне риска возникн овения кризисной ситуации принятие мер необходимо уже при поступлении из внешней среды слабых сигналов о такой возможности. Порядок действий в таких ситуациях Уров ни сигнала Характ ер мер по нарастанию их действия Наблюдение за внешней средой Опред. силы или слабости си гналов Снижение внешней стратег. уязвимости Повышение гибкости внут ри банка 1. Опасность или осознается новая возможность 2. Источники опасности или новой во зможности становятся ясны 3. Масштабы новой опасности или новой возмо жности принимают конкретные очертания 4. Пути решения проблемы определяют ся 5. Результаты намеченных контрмер предсказуемы В левой колон ке перечислены пять стадий нарастания информации о новой опасности. Вна чале (уровень сигнала 1) известно, что во внешней среде зарождается какая-т о опасность. На уровне 5 информации уже достаточно чтобы подсчитать приб ыли и убытки, как от возникшей ситуации, так и от намеченных контрмер. На уровне 4 известно до статочно, чтобы принять конкретные меры в ответ на возникшую опасность, даже если банк еще не в состоянии оценить финансовые последствия своих р ешений. По горизонтали перечислены нарастающие по силе контрмеры. Самые слабые состоят в обследовании той области, в которой возникает или может возникнуть препятствие поступательному развитию банка, а самые сильны е заключаются в применении прямых контрмер в ответ на возникающую опасн ость. Условия неожиданности характеризуются следующей ситуа цией: · опасность возникает внезапно и вопреки ожид аниям; она ставит новые задачи, не соотве тствующие прошлому опыту работы банка; неумение принять оперативные контрмеры приводит к крупн ому финансовому ущербу, либо к ухудшению условий функционирования банк а; контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существ ующий в банке порядок принятия и реализации решений этого не позволяет. В этой ситуации в банке во зникает необходимость перехода к новой -антикризисной - структуре управ ления. Эта упрощенная организационная структура предназначена для опе ративного разрешения проблем в чрезвычайных ситуациях и обеспечивает выполнение следующих действий: 1. При возникновении стратег ических неожиданностей начинает работать сеть прямых коммуникационны х связей между соответствующими подразделениями банка. На время кризисной си туации создается сеть оперативных групп для принятия мер по конкретным проблемным направлениям деятельности банка. Этим группам делегируется часть полномочий руководства: контроль, координация, поддержание обычн ой работы с минимальным уровнем срывов, принятие чрезвычайных мер. 2. Проводятся тренинги взаим одействия между оперативными группами и подразделе ниями, ответственными за безопасность в банке. Описанные выше техн ологии управления банком в условиях существенного риска возникновения кризисной ситуации нельзя рассматривать как взаимозаменяемые. Каждая из них применяется в определенных условиях, зависящих от степени нестаб ильности внешней среды. Поэтому банк должен быть готов к вводу в действи е любой технологии в зависимости от складывающихся в тот или иной период обстоятельств. Готовность банка к использованию в той или иной ситуации адекватной технологии управления определяется кадровым потенциалом, ресурсами организационной системы управления и наличием компьютерных систем моделирования кризисных ситуаций. Эффективность у правления банком в условиях финансового кризиса требует учета и анализ а существенных (базисных) макроэкономических факторов, влияющих на разв итие финансово-экономических процессов. Удобным инструментом исследования нестабильности ма кроэкономической среды является познавательная структуризация, котор ая способствует лучшему пониманию существующих в среде проблем, выявле нию противоречий и качественному анализу макроэкономических процессо в. Суть познавательного моделирования состоит в том, чтобы сложнейшие пр облемы и тенденции развития макроэкономической ситуации отразить в уп рощенном виде в модели, исследовать возможные сценарии возникновения к ризисных ситуаций, найти пути и условия их разрешения в модельной ситуац ии. Использование когнитивных (познавательных) моделей качественно пов ышает обоснованность принятия управленческих решений в сложной и быст роизменяющейся обстановке, избавляет руководство банка от интуитивног о блуждания, экономит время на осмысление и интерпретацию происходящих событий на финансовых рынках и в социально-политической ситуации. Построение когнитивно й модели процессов, происходящих в кризисной экономике, начинается с выд еления базисных факторов, в терминах которых описываются экономически е процессы: 1. Валовый внутренний продук т (ВВП) - совокупный объем продукции (совокупный доход), произведенный на т ерритории страны. 2. Совокупный спрос - совокупн ые расходы на товары и услуги, осуществляемые резидентами. Инфляция - повышение общего уровня цен. Сбережения - часть совокупного дохода, предназначенная д ля удовлетворения потребностей в будущем. 3. Потребление - совокупность приобретаем ых потребителями товаров и услуг. 4. Инвестиции - совокупность п риобретаемых экономическими агентами товаров, предназначенных для уве личения собственного капитала. Государственные зак упки - совокупность приобретаемых государством товаров и услуг. Безработица - явление, когда часть экономически активног о населения не может применить свою рабочую силу. 5. Предложение денег - совокупный объем де нежной массы, находящейся в обращении. Государственные тра нсфертные платежи - безвозмездные выплаты гражданам, например, по социал ьному обеспечению. 6. Государственные расходы - с овокупные расходы государства. Государственные дох оды - совокупные доходы государства. Дефицит государственного бюджета - превышение государс твенными расходами величины бюджетных поступлений. Налоги - платежи, взимаемые государством с физических и ю ридических лиц в обязательном порядке. Налоги - платежи, взимаемые государством с физических и ю ридических лиц в обязательном порядке. Ставка проц ента - цена использования сберегаемых на будущее ресурсов. 7. Спрос на деньги - совокупная потребность экономики в денежной массе, необходимой для обслуживания т оварооборота. Таким образом, обобщенна я познавательная модель кризисной экономики содержит 17 факторов. Для от ображения характера взаимодействия указанных выше базисных факторов и спользуются позитивный и нормативный подходы, строятся сценарии и прог нозы. Мы лишь на одном примере р ассмотрели все многообразие подходов и решений, с которыми сталкиваетс я предприятие в своих отношениях с внешней средой. На практике ситуация динамична и требует гибких подходов каждый день. Само понимание того, чт о знание и умение управлять влиянием внешней среды на предприятие все че тче входит в деловую жизнь России, приводит к новому взгляду на стратеги ческое планирование в целом. 7.Список используемой литерату ры : 1. "Банковские технологии", №3 1999г. 2. "ПиК. Планирование и контроль : концепция контроллинга" "Финансы и статис тика" 1997г. 3. Ансофф И. "Стратегическое управление" М.: Экономика, 1989 4. "Семь нот менеджмента" М. : ЗАО "Журнал Эксперт" 1997г.