Власть как необходимое условие управления

СОДЕРЖАНИЕ Введение…… ……………………………………………………………………..3 1. Необходимость власти в управлении…………………………………………4 2. Виды власти…………………………………………………………………….5 3. Баланс власти…………………………………………………………………...7 4. Типология источников власти…………………………………………………8 Заключение……………………………………………………………………… .15 Литература……………………………………………………………………… .16 ВВЕДЕНИЕ Представьте себя в роли руководителя. Значит ли эт о, что вы можете влиять на других людей? Вы считаете, что вас должны слушат ься только п о тому, что вы занимаете должность руководителя? Отчасти это правильно. Но нас интерес ует, что именно дает возможность оказывать влияние, почему люди слушаютс я руководителя? Например, руководитель может вознагра ж дать и наказывать своих подчиненн ых. А какие еще существуют возможн о сти оказания влияния , кроме «кнута и пряника»? Руководитель может расп о ряжаться дефицитными ресурсами, в ладеть нужной информацией, специал ь ными знаниями и, наконец, его могут просто уважать как достойн ого челов е ка и слушать ка к авторитетную личность. Является ли ваша власть абсолютной, то есть, будут ли подчиненные безого ворочно слушаться вас во всех случаях? Скорее всего – нет. Но вам, чтобы выполнять свои обяз анности руководителя необходимо, чтобы люди выполняли ваши указания, ка чественно и вовремя делали свою работу, не оказывали противодействия ва шим решениям, а еще лучше – со трудничали бы с вами. Для этого нужно научиться сознательно использоват ь все возмо ж ности власти. Действительно, всегда ли действия руководителя пр иводят к желаем о му резул ьтату? Это в значительной степени зависит от того, знает ли руков о дитель закономерности поведен ия работников, умеет ли выбрать стиль пов е дения, повести за собой людей, может ли использовать ра зличные возможн о сти ока зания влияния на подчиненных. Оказание влияния должно протекать в задан ном направлении, в соответствии с целями организации. При этом можно и ну жно сочетать различные источники власти, учитывая , насколько объект управления поддается управляющ ему воздействию. Умение сочетать различные источники власти является в ажным умением, позволяющим мен е джеру учитывать человеческий фактор в управлении. 1. Необходимость власти в управлении Может ли осуществляться управление без власти? У правление осуществляется ч ерез воздействие. Если рассматривать возможности воздействия руководи теля на подчиненных, то можно предп о ложить следующие его варианты: · воздействие через силу. Т о есть физическое принуждение , как, например, при использовании рабского труда; · воздействие через положительно е (отрицательное) подкрепление. Т о есть использование стимулов и мотивов для побуждения человека к и с полнению желаемых руков одителю действий; · воздействие на осно ве использования власти . Т о ес ть через ок а зание психоло гического влияния. В менеджм енте большинство воздействий осуществляется через оказ а ние влияния на основе имеющейся вл асти. Влияние – это психологическое (эмоциональное или рассудочное) во з действие, которое оказывает ся на подчинённых с целью изменения их пов е дения. Действительно, воздействие через силу и принуждение в современных орга низациях практически не используется. Мотивирование и стимулирование используется, однако руководителю весь ма затруднительно каждый раз при обращении к подчиненному предл а гать ему что-либо в ответ на его д ействия. Например, руководитель ожидает от подчинённого выполнения раб очей операции, входящей в его должнос т ные обязанности, – о н не обдумывает, применительно к этой операции , сп о собов его стимулирования. Предполагается, что работник долже н выполнять свою работу. Поэтому, в нормальных условиях, руководителю до статочно лишь отдать ему указания, а подчиненный должен их выполнить. Эт о и есть влияние через имеющуюся у руководителя власть. Таким образом, в практике управления организациям и руководитель в большинстве случаев оказывает влияние на подчиненног о путем использов а ния сво ей должностной власти. Однако возможно использование и других источник ов власти, о которых мы будем говорить ниже. Власть – это возможность и сп особность оказывать влияние на де я тельность людей. Влияние руководителя на подчиненных представляет собой суть управленч еской деятельности. Основные возможности влияния заложены в наличии вл асти. Без власти управление осуществляться не может! 2. Виды власти Различают власть формальную и реальную. Обычно вла сть «вручается» человеку с должностью, так как руководящая должность пр едполагает нал и чие влас тных полномочий. Власть, которую дает должность, является фо р мальной властью . Фор мальной властью обладают все руководители. Одн а ко на практике можно замети ть, что два руководителя одинакового уровня в управленческой иерархии и меют разный уровень реальной власти. Это может быть связано с тем, что один из руководителей имеет более высок ий авторитет у подчиненных, является признанным экспертом по в о просам работы своего подразде ления, обладает достойными уважения чел о веческими качествами. В то же время замечено, что подчи ненные с большей готовностью подчиняются руководителю, которого уважа ют. В результате, при одинаковом уровне властных полномочий, реальной вл асти больше у т о го, кто об ладает более высоким авторитетом. Таким образом, формальная власть в сочетании с готовностью людей подчин яться носителю этой власти составляет власть реальную. Власть является потенциалом влияния. Мы говорим, ч то власть это п о тенциал, п отому, что она существует не только тогда, когда используется. Она может с уществовать, но не использоваться. В каком случае власть существует, но не используется? Например, когда работник хорошо работает, у руководителя нет нео б ходимости постоянно направлят ь, контролировать и подгонять его. В этом случае управленческое воздейст вие все равно оказывается, но гораздо реже и касается оно в основном выда чи заданий. Власть как процес с оказания вли я ния харак теризуется следующи м: 1) ц елен аправленность ю влияния . Это означает, чт о влияние оказ ы вается в о пределенном направлении. При этом направление может задавать цель орга низации (или ее подразделения), задачи или функции подраздел е ния ; 2) о пор ой на ресурсы . То есть власть опирается на р есурсы, име ю щиеся в распо ряжении у носителя власти. Это поддерживает зависимость подчиненных ; 3) н аличие м определен ного механизма, то есть средств воздействия на подчиненных. Все типы вла сти имеют свой механизм воздействия, кот о рый формируется исходя из того, что именно определяет з ависимость одного человека от другого, какие потребности человека удов летворяются путем подчинения лицу, оказывающему влияние ; 4) н еоднозначность ю п оследствий применения власт и. Власть м о жет х арактеризоваться некоторой непредсказуемостью последствий оказания влияния. Например, исполнитель не считает правильным решение (указание, приказ) руководителя. В таком случае он может оказывать явное или скрыто е сопротивление и не подчиняться власти. Власть реализует ся только в социальных системах, так как для воспр и ятия влияния необходимы люди. Один индивид имеет власть в отношении другого, одна группа в отношении другой и т.п. Власть, пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структу ру. Таким образом, власть мо ж но назвать социальным отношением. Более того – это отношения в динамике. Как социа льное отношение власть характеризуется: · асим м етричностью, то есть один человек в чем-то превосход ит другого, что и создает зависимость, возможность оказания влияния; · постоянно меняющимся соотношен ием сил, которое ведет к стремлению изменить или , напротив , восстановить баланс власти. Никогда н е существовало и не существует реальной абсолютной вл а сти, так как субъекты, имеющие власт ь, зависят одновременно и от людей , и от обстоятельств, и объём власти определяется степенью это й зависимости. 3. Баланс власти Откуда же происходит взаимная зависимость ? Подчиненный зави сит от руководителя потому, что он решает вопросы распределения рабочих заданий и контроля за их исполнением, вопросы пр о движения по службе, оплаты труда и т. д. Но в то же в ремя сам руководитель зависит от своих подчиненных. Например, его автори тет зависит от того, насколько хорошо выполняется р а бота во вверенном ему подразделени и, а это обусловлено способностями р а ботников, их желанием работать усердно. Кроме того, работн ики часто владеют дополнительной информацией , полезной при принятии решений, имеют неформальные кон такты с людьми в других подразделениях, что в некоторых случаях облегчае т решение таких задач, которые сложно решить, пользуясь только официальн ыми должнос т ными полномо чиями руководителя. Взаимная зависимость требует нахождения определенного баланса , при котором социальные отношения будут находиться в равновесии. То есть руководитель будет оказывать необходимое влияние на подч и ненных, а подчиненные, в свою очередь , н е будут чувствовать себя пода в ленными и используют свои способности и возможности для дост ижения ц е лей организации (подразделения). 4. Типология источников власти Мы уже говорили о том, что власть, которую имеет руко водитель , не обязательно явля ется властью его должности, что могут быть и другие во з можности влияния на людей. Действи тельно в менеджменте известны ра з личные типологии власти. Рассмотрим типологию власти подроб нее. Сначала н ужно понять , откуда проистекают различия во влиянии, н а чем это влияние основывается. Власть в сегда имеет источни к, то есть один человек имеет нечто, что дает ему возможность вли ять на поведение другого человека. Это могут быть: должностное положение, ресурсы, кот орые находятся в распоряжении руководителя, знания, опыт, личностные кач ества человека. Все это может быть источником влияния, а следовательно, и сточником вл а сти. Сначала выделяло сь пять базовых источников власти: принуждение, экспертиза, закон (право принятия решений), пример (харизма), вознагра ж дение. Позже стали рассматриваться и такие источни ки , как власть информ а ции, власть связей, власть над ре сурсами. Все источ ники власти, используемые при управлении организациями, можно объедини ть в две большие группы. К первой группе относятся те, которые имеют личностную основу. При этом в ласть основывается на знаниях, умениях, личностных качествах или должно стных полномочиях человека, оказывающего влияние. К о второй группе относятся ис точники власти, имеющие организац и онную основу . Власть, имеющая организационную основу, базируется на р е сурсах и возможностях организации. Рассмотрим более подробно названные источники власти в организ а ции. Личностная основа власти Экспертная власт ь – это способность руководи теля влиять на подч и ненны х в силу своей подготовленности, уровня образования, опыта, таланта, умен ий и навыков. Этот вид в ласти не связан напрямую с определенной должностью. Б о лее того, экспертной властью могут обладать как руководители, так и испо л нители при условии, что они в определенных вопросах разбир аются лучше других работников. Рассмотрим подробнее: откуда происходит возможность оказывать « влия ние влияния», то есть, почему у людей возникает желание подчиняться? В основе экспертн ой власти находится вера исполнителя в то, что вл и яющий обладает специальными знани ями, которые позволяют удовлетворить потребности подчиняющегося. Это в лияние через «разумную веру». В да н ном случае речь идет о таких потребностях подчиненного как, н апример : · выполнить порученную работ у (или выполнить ее хорошо!), для чего может потребоваться консультация сп ециалиста в данной области; · получить в результате хоро шо выполненной работы поощрение в виде благодарности, признания, премии и т.п.; · приобрести под руководством оп ытного специалиста професси о нальные знания и умения и др. Ярким примером эк спертной власти является влияние врача на своего пациента. При этом боль ной верит, что врач разбирается в медицинских в о просах лучше него, поэтому его надо слушаться и вы полнять все предпис а ния. Таков же механизм влияния и в управлении организациями. Какие примеры экспертной власти можно привести, если рассматр и вать управление организацией? Кто в ней может обладать экспертной вл а стью? Например, опытный руководитель по отношению к молод ым неопы т ным работникам, или наоборот, опытный работник по отношению к молод о му руководителю. Специалист по пер сональным и остальные работники организации, которые слуш ают этого специалиста почти как п а циент своего врача. Власть пр имера. Харизма – это власть, основанная на силе личных к а честв и способностей р уководителя. При этом способно сть влиять на поведение подчиненных основывается на привлекательности для них тех или иных черт характера руководителя. Такой руководитель яв ляется для подчиненных «эталоном», которому хоче т ся подражать. Этот вид власти еще н азывают «эталонным». Стремление быть похожим незаметно приводит под вл ияние того, кому подражают. Можно сфо рмулировать некоторые характеристики харизматических личностей ( см.: Мескон М. Х. и др. Основы менеджмента ): 1. Создается впечатление, что эти люди излучают энергию и зар а жают ею других людей. 2. «Внушительная» внешност ь. 3. Независимость характера. 4. Хорошие риторические способност и. 5. Восприятие восхищения своей лич ностью. 6. Достойная и уверенная манера дер жаться. Таким образом, мех анизм влияния основывается на том, что люди ч а сто испытывают влияние тех, кто обладает восхищающ ими их чертами х а рактера и кто является их идеалом. Традицио нная власть ( д ругие названия – «законная власть», «право н а власть»). Традиционная влас ть – это возможность и спосо бность оказывать влияние на подчиненных в силу своего должностного пол ожения. Традиционная власть основана на восприятии традиции подчиняться должн остному лицу. При этом исполнитель верит, что влияющий имеет пр а во отдавать приказания, а его долг – подчиняться им. В результате исполн и тель ожидает, что подчинение приве дет к удовлетворению его потребностей (продолжать работать в этой орган изации, иметь хорошие взаимоотношения с начальником, получать вознагра ждения в виде премий, благодарности и др.) . Все руководители пользуются традиционной властью , так как они наделены полномочиями управлять людьми. Влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, вн ешние по отношению к организации, поддерживают точку зр е ния, что подчинение начальству явля ется желаемым поведением. Система, основанная на традиционной власти, ру хнет, если она не даст своим лоял ь ным, покорным сторонникам ощущение тепла и защищенности. Традиционная власть с незапамятных времен была эффективным сре д ством влияния, но в последние год ы ее эффективность снижается. Замечено, что сейчас люди гораздо меньше п одчиняются традиции, чем раньше. Об этом говорит, например, нежелание мно гих работников выполнять абсур д ные приказы начальника или выслушивать от него оскорбительн ые замеч а ния. Власть информации – это возм ожность и способность влиять на пов е дение людей , обеспе чивая или , напротив , лишая их доступа к важной и ну ж ной для них информации. Итак, власть инфор мации базируется на возможности доступа к ну ж ной и важной информации. Эта власть не связана жестк о с занимаемой должностью, хотя руководители, безусловно, владеют ею в си лу своего п о ложения, котор ое делает их центром сосредоточения информации. Власть инф ормации – это личностное вли яние. Дело в том, что важной и нужной для дела информацией владеют многие р аботники организации, но используют ее в своих интересах только некотор ые, а именно те, кто хочет влиять на людей, но, как правило, не имеет других и сточников власти, либо человек таким образом хочет еще более усилить сво е влияние. Так, распор я жать ся информацией может, например, секретарь, который имеет возмо ж ность регулировать потоки информа ции, поступающие к директору орган и зации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с необходимость ю понимания или способностью использовать да н ные. Власть информации не требует понимания, она осн овывается на влад е нии. Организац ионная основа власти Власть принуждения – это воз можность оказывать влияние на повед е ние подчиненного посредством наказания : выговоров, штрафов, понижения в должнос ти, увольнения и т.п. Власть принуждения – это вли яние через страх. Чего опасается чел о век, который хочет продолжать работать в данной организации? Н апример, у него может быть страх потерять работу, уважение коллег, получи ть удар по самолюбию и др. Чтобы избежать таких нежелательных для себя ситуаций, работник стремится н е перечить начальнику, выполнять все его указания и распоряжения. Однако при использовании этого способа влияния на подчиненных следует помнить, что страх ограничивает инициативу и творчество. Если наказание слишком строго, человек в стремлении избежать его может начать работать «строго по правилам». Для некоторых видов работ это допустимо (экономист , технолог), для некоторых просто необходимо (бухгалтер). Но существуют вид ы работы, где нужна активность работника. И таких работ в современных орг анизациях становится все больше. Например, это работа по созданию новых видов продукции или услуг, снабжению сырьем, материал а ми, информацией, работа по сбыту про дукции, продаже услуги; это работы по управлению организацией на разных ее уровнях и др. Власть вознаграждения – это возможность руководителя вознаграждать подчинен ного за выполнение желательных действий путем предоставления ему опре деленных благ : выплаты преми и , объявления благодарности, п р о движения по службе и др. В данном случае механизм воздействия состоит в том , что в зависим о сти от ожид аемого уровня компенсации, подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения приказа или распоряжения. Это один из самых ст а рых и достаточно эффективных источ ников власти. Но эффективен он при условии, что руководитель сумеет правильно определить, что именно в гл а зах подчиненного явля ется «вознаграждением» , и фак тически предложит его. Но проблема состоит в том, что у каждой организаци и ресурсы ограничены, и руководитель, в свою очередь, ограничен в возможн остях выдавать нео б ходим ые вознаграждения. Власть вознаграж дения нередко используется для подкрепления трад и ционной власти. Власть на д ресурсами – это возможност ь влиять на подчиненных п о средством регулирования их доступа к ресурсам. Любая организаци я в своей деятельности использует ресурсы – сырье, материалы, финансовые средства, рабочую силу, ор гтехнику, оборудование, инструменты и т.д. Распределением ресурсов обычн о занимаются руковод и тел и различных уровней и подразделений. Причем наиболее ценные и огр а ниченные из ресурсов контролир уются на высшем уровне управления. Возможность контролировать ограниченные ресурсы еще более укре п ляет традиционную власть руков одителей. Власть св язей основывается на способности индивида воздействовать на других лю дей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с вли я тельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей, а лишь о во с приятии реальности этого существования теми, на ко го оказывается влияние. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию отн о сительно себя слухов и легенд. Н апример, руководитель, который хочет ус и лить свое влияние на подчиненных, может рассказывать и м, что в проше д шие выходны е он играл в теннис (катался на лыжах или проводил время в з а городном доме) с какой-то известной личностью. При этом речь идёт не о р е альных связях, а лишь о создании впечатления у подчинённых о с уществов а нии у руководит еля связей с влиятельными людьми. Заключение 1. Для осуществления у правления необходима власть. Без оказания влияния на работников, без нап равленного воздействия на них, основанного на различных источниках вла сти, управлять организацией невозможно. 2. Следует раз личать формальную и реальную власть. Только по должностным полномочиям, которые определяют формальную власть, тру д но судить о степени влияния руководителя. Реальная власть определяется также готовностью работников подчиняться влиянию руководителя. 3. Власть можно рассматривать как п отенциал влияния, то есть она может существовать, но не использоваться. В ласть отражает социальные о т ношения в динамике. 4. Для того чтобы социальные отноше ния в организации наход и л ись в равновесии, необходимо обеспечить баланс власти, то есть не созд а вать излишней зависимос ти и подавленности подчиненных, так как это м о жет плохо отразиться на результатах их труда. Абсол ютной власти не сущ е ствуе т. В реальной жизни всегда существует баланс власти. 5. Существуют различные источники в ласти. Основой для них я в л яются либо знания, умения и способности руководителя, либо ресурсы и пол номочия, которые даются организацией. В связи с этим различают ли ч ностные и организационные исто чники власти. К личностным источникам власти относятся: экспертная, влас ть примера, традиционная, власть инфо р мации, власть, основанная на убежденности. К организационн ым источникам власти относятся: власть, принуждения, вознаграждения, вла сть над ресурс а ми, власть связей. Литература : 1. Виханский О.С., Наумов А.И. Мен еджмент: человек, стратегия, орг а низация, процесс: Учебник. – М.: МГУ, 1995. 2. Коротков Э.М. Концепция российско го менеджмента. – М.: ДеКа, 2004. 3. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Ос новы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. 4. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие, - М.: ИНФРА-М, 2004. 5. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник.М.: - ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. 6. Гринберг Дж., Бейрон Р. Организаци онное поведение: от теории к практике. – М.: Вершина, 2004. 7. Основы теории управления: Учебно е пособие / Под ред. В.Н. Парах и ной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2004. 8. Семёнов А.К., Набоков В.И. Основы мен еджмента: Учебник. – 2-е изд. – М.: ИТК «Дашков и Ко», 2005.