Вход

Стратегический анализ ОАО "Булочно-кондитерский комбинат"

Контрольная работа по менеджменту
Дата добавления: 18 июня 2003
Язык контрольной: Русский
Word, rtf, 4.7 Мб
Контрольную можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Стратегический анализ ОАО « Булочно-кондитерский комбинат » 1. Краткая характеристика предпр иятия и основные показатели его деятельности. Приказом № 31 по Хабаровскому Куступравлению хлебопечения «Главхлеб» от 7 февраля 1939 года , Хабаровское Куступравление хлебопечения « Главхлеб» переименовано в городской хлебокомбинат « Главхлеб » . В 1949 году Хабаровский хлебокомбинат был объединен с Хабаровским горпищекомбинатом , а в 1960 году к нему присоединили Хабаровскую кондитерскую фабрику . В мае 1976 года в состав хлебокомбината вошли хлебзаводы № 5, № 6, № 7, № 8 и макаронная фабрика. В октябре 1988 года Хабаровский хлебокомбинат был ликвидирован . На его базе создан сухарно-бараночный комбинат. Открытое акционерное общество « Булочно-кондитерский комбинат » учреждено 30 марта 1994 года в соответствии с Указом Президента Ро ссийской Федерации « Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий , добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества » от 1 июля 1992 года № 721, Указом Президента РФ « О Государственной программе при в атизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации » от 24 декабря 1993 года № 2284. Полное официальное наименование акционерного общества - открытое акционерное общество « Булочно-кондитерский комбинат ». Юридический адре с : 680000 г . Хабаровск , ул . Ленина , 12 б. Основными видами деятельности « Булочно-кондитерского комбината » являются : - производство и реализация хлебобулочных и кондитерских изделий ; - осуществление внешнеэкономической деятельности ; - оказан ие производственных , посреднических и коммерческих услуг ; - осуществление проектно-конструкторской , научно-исследовательской строительно-монтажной и ремонтной деятельности. Общество состоит из четырех подразделений , являющихся ц ехами : пекарня № 2 ( ул . Ленина , 12 б ), пекарня № 3 (ул . Фрунзе , 53 ), хлебозавод № 4 ( ул . Жуковского , 4 а ), кондитерская фабрика ( проспект 60- летия Октября , 148 ). Пекарня № 2 специализируется на производстве хлебобулочных изделий , сухарей , бараночных изделий ( бублики , сушки , баранки ) и теста . Хлебозавод № 4 производит кондитерские и хлебобулочные изделия , пряники и печенье , кондитерская фабрика - торты , пироженные , печенье , мармелад , восточные сладости , кек с ы и рулеты , пекарня № 3 - хлеб и хлебобулочные изделия. Учредителем общества является Комитет по управлению государственным имуществом Хабаровского края . Уставный капитал общества - 13 147 000 рублей. Уставный капитал разделен на 13 147 обыкновенных акций . Номинальная стоимость одной акции - 1000 рублей . Контрольный пакет акций , составляющий 51 процент , находится в собственности государства , остальные 49 процентов распределены между членами трудового ко л лектива . В соответствии с законом Российской Федерации « Об акционерных обществах » от 24.11.95 года , органами управления акционерного общества « Булочно - кондитерский комбинат » являются : Собрание акционеров , Совет директоров , а такж е правление во главе с Генеральным директором. Комитет по управлению государственным имуществом Хабаровского края осуществляет контроль за деятельностью данного акционерного общества через доверенное лицо , которым является работник управ ления хлебопродуктов и хлебопекарной промышленности Администрации края . Кроме него деятельность « Булочно-кондитерского комбината » контролируют специалисты Управления по работе с акционерными обществами . Основными видами продукции выпускаемо й «Булочно-кондитерским комбинатом» является хлеб ( 455,90 тонн ), что составляет 30,47 процента от общего объема выпуска , бараночные изделия ( 224,95 тонн ) - 15,04 процента , пряники ( 561,42 тонн ) - 37,53 процента и торты ( 80,90 тонн ) - 5 ,41 процента . Несомненно , что увеличение ассортимента предлагаемой на рынке продукции является фактором , положительно влияющим на рост прибыли предприятия , но только лишь в том случае , если предварительно проведено исследование рынка , и новая продукция удовлетворяет требованиям потребителей . Производиться должны те виды продукции , которые пользуются повышенным спросом у потребителей . Таблица 1. Ассортимент выпускаемой продукции Наименование Количество наименований Произведено в 2000 г . ( тонн ) % Хлеб 6 455,90 30,47 Булочные изделия 18 46,85 3,13 Пироги 2 0,08 0,01 Сухари 6 30,45 2,04 Бараночные изделия 8 224,95 15,04 ИТОГО хлебо - булочные изделия 40 758,23 50,68 Пряники 25 561,42 37,53 Печенье 13 30,40 2,03 Торты 29 80,90 5,41 Пирожные 14 17,87 1,2 Кексы , рулеты 3 1,71 0,11 Восточные сладости 5 0,55 0,04 Мармелад 3 5,51 0,37 ИТОГО кондитерские изделия 92 698,36 46,68 Тесто 2 38,21 2,55 Панировочные сухари 1 1,2 0,08 ВСЕГО : 135 1496,00 100,00 СТРАТЕГИЧЕСК ИЙ АНАЛИЗ Планирование - это процесс подготовки на перспективу решений о том , что должно быть сделано , как , кем , когда и какие и сколько должно быть использовано ресурсов. Планирование разбивается на 3 части : стратегическое планирование на срок от 2 до 5 лет ; текущее - сроком на 1 год ; оперативное - на срок менее 1 года. Управление как процесс начинается со стратегического планирования , т.к . оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений. Стратегическое планирование - набор действий и решений , предпринятых руководством , которые ведут к разработке специфических стратегий , т.е . детальных , всесторонних , комплексных планов , предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей . В современных быстроменяющихся условиях фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли , рынке , конкуренции и других факторах , поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих п р облем и возможностей . Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок , основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений. Таким образом , стратегия - это долгосрочное определение на правлений развития организации , ее цели при предоставлении свободы исполнителям в меняющихся условиях . Стратегическое планирование также является процессом и состоит из следующих последовательных , взаимосвязанных этапов , представленных на рис . 1. М иссия Цели Оценка и анализ Обследование Сильных и слабых внешней среды орг-ции орг-ции сторон организации Контроль Реализация Выбор Анализ стратегических реализации стратегии стратегии альтернатив и оценка стратегии Тактика Политика Правила Процедуры Рис . 1. Процесс стратегического анализа. Для ОАО «БКК» рассмотрим этапы стратегического анализа. 2 Миссия организации Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании , поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития . В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель , четко выраженную причину существования организации . Миссию ОАО «БКК» можно сформулировать следующим образом : максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга к лиентов в хлебобулочной продукции и услугах путем производства и реализации широкого ассортимента хлебобулочной продукции , отличного качества . Усовершенствование технологического процесса производства хлебобулочной продукции , развития сети розничной прода ж и , оказания различных дополнительных услуг и оперативного реагирования на потребности рынка. Основная общая цель организации (миссия ) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей , на достижение которых должно ориентироваться высше е руководство. С учетом сформулированной ОАО «БКК» миссии можно выделить следующие проблемы , стоящие перед организацией : 1) расширение круга предлагаемых услуг и продукции ; 2) постоянное обновление ассортимента ; 3) установление приемлемых цен на все виды п родукции ; 4) поиск и внедрение новейших технологий и техники ; 5) повышение квалификации сотрудников ; 6) изучение потребностей потребителей. 3. Построение дерева целей. Количеств о и разнообразие целей , стоящих перед организацией , настолько велики , что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров , специализации , вида и формы собственности . В качестве удобного и апр о бированного на практике инструмента можно использовать построение дерева целей . Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия , для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели . С учетом всех правил составления де рева целей построим дерево целей , отражающее этапы достижения следующей цели , стоящей перед ОАО «БКК» : 1) Выход на новые рынки (Рис . 2) Рис .2 Дерево целей 2) открыть новый цех по производству тортов и оснастить его оборудованием (рис . 3). Рис . 3. Дерево целей 4 Анализ внешней и внутренней среды Рис .4 Угрозы и возможности с которыми сталкивается предприятие Рис .5 Анализ внешней среды представляет собой процесс , посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы , чтобы определить возможности и угрозы для фирмы . Угрозы и возможности , с которыми сталкивается организация , можно выделить в семь областей . Этими областями (факторами ) являются экономика , политика , рынок , конкуренция , технология , социальное поведение и международное положение. Оценим основные внешние факторы п рименительно к ОАО «БКК» : I . Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам , оказывающим сильнейшее как позитивные , так и негативные последствия на деятельность организации , относятся следующие : 1) Инфляция . Несмотря на существенное снижение тем па инфляции за последний год , все же наблюдается небольшой рост цен . При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья , к обесцениванию денежных средств , возмещающих затраты предприятия , что в конечном ит о ге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств . При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции , и следовательно к снижению спроса на нее . Таким образом , инфляция может п р едставлять серьезную угрозу для достижения целей организации. 2) Налоговая ставка . В настоящее время снизилось налоговое бремя . Поэтому данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность ОАО и дает возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий за счет использования освобожденной от налога прибыли . Изменение налоговых ставок приведет либо к положительному , либо отрицательному влиянию на деятельность организации. 3) Курс иностранной валюты . Постоянное по вышение курса доллара по отношению к российскому рублю приводит к удорожанию полуфабрикатов в рублевом эквиваленте и увеличению цены продукции . Поэтому повышение курса доллара сказывается негативным образом на деятельности предприятия и заставляет его иск а ть наиболее подходящую цену , которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохраняла прибыль на прежнем уровне. II . Политические факторы . Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решен ий , и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства , но и местных органов власти , на территории которых функционирует предприятие . С этой точки зрения ОАО необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства и г . Хабаровска , кредитной политики и ставок рефинансирования ЦБ РФ (фирма неоднократно получала кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейше м ), законодательства по защите прав потребителей. III . Рыночные факторы . Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации . В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы , которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации : 1) Уровень конкуренции в отрасли . В настоящее время в г . Хабаровске появилось большое количество фирм , реализующих широкий ассортимент хлебобулочной продукции . Поэтому с точки зрения уровня кон куренции в этой области предприятию очень трудно удерживать свое положение в реализации данного вида продукции . Вместе с этим в настоящий момент производству отдельных сортов тортов нет аналогов г . Хабаровске . Поэтому можно считать , что у ОАО «БКК» не сущ ествует конкурентов в производстве данного вида продукции , что дает ей возможность для завоевания большей доли рынка и усиления позиций в борьбе с возможными конкурентами. 2) Изменение доходов потребителей . В настоящее время ОАО «БКК» ориентируется в выпус ке своей продукции на потребителей со средним и высоким уровнями дохода . Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации . 3) Демографические факторы. Изменения в демографической ситуации , пр оисходящие в России , оказывают как позитивное , так и негативное воздействие на деятельность фирмы . В настоящее время в регионе наблюдается демографический кризис , поэтому увеличение спроса на хлебобулочную продукцию будет низкое . Однако , доходы населения у величиваются , что приведет к увеличению спроса на более дорогую кондитерскую продукцию , что положительно скажется на прибыли предприятия. IV . Конкуренты . У ОАО «БКК» в производстве и реализации хлебобулочной и кондитерской продукции на сегодняшний момент 2 основных конкурента : Хлебозавод № 7 и ОАО «Колос» , которые в свою очередь занимают 17% и 28% рынка хлебобулочных изделий . Оставшаяся часть рынка поделена между мелкими производителями. На сегодняшний момент рынок подобных видов продукции и услуг уже сфо рмирован , насыщен , и поделен примерно в одинаковом объеме между всеми этими фирмами . Поскольку данная отрасль не является развивающейся , то в качестве будущих стратегий всех фирм , специализирующихся на данном виде продукции , может выступать более глубокое проникновение на рынок с помощью маркетинговых мероприятий , а также диверсификация производства . Поскольку у ОАО «БКК» уже имеется достаточно широкий круг потенциальных клиентов и потребителей , а также фирма реализует свою продукции по цене , более низкой, чем у конкурентов , то применяемые конкурентами стратегии не приведут к ухудшению положения фирмы на рынке. VI . Социальные факторы . Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями , отношениями и нравами общества . К социальным факторам , которые могут в дальнейш ем повлиять на деятельность ОАО «БКК» , относятся следующие : - средний уровень заработной платы в отрасли : поскольку заработная плата работников фирмы несколько превышает среднюю зарплату в данной отрасли , то у фирмы имеется возможность повышать требования к работающим . Вместе с этим , по прогнозам специалистов , следующие 1- 2 года ожидается значительное повышение спроса на маркетологов , что приведет к росту заработной платы этих специалистов на рынке труда и заставит фирму повысить заработную плату работни к ам отдела маркетинга , чтобы избежать текучести кадров из данного отдела. - движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам . предоставляющим аналогичные услуги и продукцию. - усиливающееся внимание потребителей среднего и высшего класса к своему здоровью и сохранению , что способствует увеличению объемов продаж специальной а диетической продукции. 5. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон Следующим этапом стратегического планирования является определение того , обладает ли фирма внутренними силами , чтобы воспользоваться внешними возможностями , а также выявление внутренних слабых сторон , которые могут усложнить проблемы , связанные с внешни ми опасностями. Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации , предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон . Для упрощения обследования рассмотрим следующие основные 5 функций : I . Маркетинг . При обследовании функции маркетинга остановимся на следующих 5 областях : 1) Доля рынка и конкурентоспособность : ОАО «БКК» в настоящий момент занимает около 20% рынка хлебобулочной и кондитерской продукции . При этом вся продукция обладает дост аточной конкурентоспособностью . Поэтому в дальнейшем с этой точки зрения фирма может увеличивать свою долю рынка. 2) Разнообразие и качество ассортимента продукции и оказываемых услуг : в целом фирма производит и предлагает различные виды услуг и продукции : изготовление продукции на заказ на различные празднества , свадьбы , банкеты ; доставка ; гибкая система скидок и рассрочка платежей ; аренда помещений и т . д . При этом ассортимент очень разнообразен . Однако руководство компании постоянно заботится о повышени и качества продукции , и к настоящему моменту качество товаров и услуг соответствует всем предъявляемым к ним требованиям. 3) Рыночные исследования и разработки : ОАО «БКК» не уделяет должного внимания маркетинговым исследованиям , что осложняет поиск для нее необходимых рынку видов изделий и увеличивает неопределенность в будущих результатах при выпуске новых видов продукции и услуг. 4) Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов : в связи со спецификой товаров и услуг , которые производит и оказывает О АО «БКК» , она в большей мере уделяет внимание предпродажному обслуживанию клиентов за счет предоставления им возможности консультации со специалистами . Поэтому данная функция маркетинга является сильной стороной организации . 5) Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара : ОАО «БКК» не использует в своей деятельности ни рекламу , ни стимулирование сбыта в связи с отсутствием квалифицированных специалистов , что является слабым местом маркетинга . При этом фирма уже несколько лет создает собственн у ю сеть сбыта и в настоящий момент имеет несколько арендованных магазинов , передвижных магазинов , собственную сеть распространителей и киосков , что позволяет ей быстрее реагировать на изменения спроса и предпринимать соответствующие меры для его поддержани я. Таким образом , отсутствие рыночных исследований , работы в области рекламы и стимулирования сбыта являются основными слабыми местами в деятельности отдела маркетинга. II . Финансы . При обследовании функции финансов остановимся на следующих областях : 1) Исп ользование оборотных средств : вопросы , связанные с оборотными средствами , постоянно находятся в поле зрения руководства . Благодаря чему на сегодняшний момент фирмой самостоятельно определены основные нормативы оборотных средств с учетом всех возможных зад е ржек , что позволяет предприятию не испытывать их недостатка . Кроме этого постоянно ведется работа по уменьшении длительности производственного цикла , что способствует сокращению необходимого объема оборотных средств и увеличению их оборачиваемости. 2) Возм ожность привлечения дополнительных средств : На сегодняшний день фирма уже неоднократно получала краткосрочные ссуды и долгосрочные кредиты . Сейчас фирма ведет переговоры о получении кредита для открытия нового цеха . Поэтому у фирмы существует возможность п ривлечения заемных средств , что является ее сильной стороной. 3) Анализ дебиторской задолженности : поскольку продукция и услуги , которую производит и предлагает данная фирма , является не дорогостоящей , то в ее практике не было случаев задержки денежных сре дств , т.е . дебиторской задолженности у организации нет , и она своевременно получает все денежные средства. 4) Финансовая устойчивость фирмы : на сегодняшний день финансовое состояние фирмы не является достаточно устойчивым и в целом зависит от объемов реали зации продукции . Поэтому фирма использует все возможности для увеличения объемов продаж. III . Операции . Основные вопросы , на которые необходимо ответить в ходе исследования сильных и слабых сторон функции управления операциями , следующие : 1) Себестоимость продукции и услуг : на сегодняшний день продукция и услуги производятся по наименьшей себестоимости , что связано с простотой производства , постоянным поиском и внедрением новых способов производства и совершенствованием использования сырья предприятием . 2) Ограниченное число поставщиков : ОАО «БКК» имеет несколько постоянных поставщиков . На сегодняшний момент фирма сотрудничает с 8 поставщиками и не зависит ни от одного из них . В случае возникновения проблем с данными поставщиками , фирма без потерь может за к лючить контракты с другими многочисленными европейскими производителями оправ . 3) Время выполнения заказа : на время выполнения заказа не оказывает влияние ни работа транспорта , ни другие факторы . Поступивший заказ на производство выполняется либо за один день , либо в течение нескольких часов , если клиент обращается не в магазины , а непосредственно в офис и производственные цеха фирмы . Таким образом , время выполнения заказа минимально и не нуждается в дальнейшем в сокращении . IV . Человеческие ресурсы . ОАО «БКК» имеет налаженную систему подбора кадров в соответствии в разработанными фирмой требованиями к сотрудникам . Существующие кадры полностью отвечают основным ее требованиям . Основные вопросы организации труда уже разработаны отделом кадров и способствую т повышению производительности труда работников . Основным направлением работы фирмы в области человеческих ресурсов является сейчас постоянное повышение квалификации кадров , для чего каждый работник в течение года обязательно проходит обучение на курсах . В н имание к человеческому фактору не случайно , т.к . руководство компании понимает , что наличие квалифицированных сотрудников и руководителей позволяет ей следовать различным альтернативным стратегиям . V . Культура и имидж организации . Как и большинство россий ских компаний , ОАО «БКК» не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации . Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины , своевременное выполнение всех заданий и доброжелательное отношение к к аждому клиенту . За счет этого же создается и имидж фирмы . На сегодняшний момент ОАО «БКК» ассоциируется у потребителей с компанией , качественно и дешевле , чем у конкурентов , производящей любые виды хлебобулочной и кондитерской продукции и оказывающей самы е разные услуги . 6. Ключевые факторы успеха Ключевые факторы успеха (КФУ ) — это те конкурентные возможности , результаты деятельности , которые предприятие должно обеспечивать , чтобы быть конкурентоспособным и добиться финансового успеха . КФУ — это те факторы , которым предприятие должно уделять особое внимание , так как они определяют его успех на рынке , его конкурентные возможности , непосредственно влияющие на прибыльность . В данном исследовании нами рассматриваются только КФУ , относящиеся к реализаци и продукции , и часть КФУ , относящихся к производству . За границами данного исследования остались КФУ , зависящие от технологии , часть КФУ , относящихся к производству , а также КФУ , относящиеся к маркетингу и уровню профессионализма сотрудников концерна . В ап реле 2001 г . было проведено исследование сбытовой сети ОАО «БКК» г . Хабаровске . Целью проведенного исследования явилось выявление факторов , влияющих на качество обслуживания концерном своих дистрибьюторов и распространителей . Было опрошено около 50 магази н ов , в которых производится торговля продукцией предприятия . При анкетировании в качестве оценок покупательских предпочтений использованы приоритеты показателя (важность ) по тринадцати ключевым факторам успеха : 1. оперативность доставки ; 2. культура обсл уживания ; 3. конкурентоспособность цен ; 4. продолжительность срока реализации ; 5. качество продукции ; 6. надежность и стабильность поставщика ; 7. давние связи с поставщиком ; 8. удобство способа оплаты продукции ; 9. ассортимент ; 10. свежесть изделий ; 11. внешний вид ; 12. вкус и запах ; 13. упаковка продукции . В качестве наиболее употребительного при экспертном оценивании метода измерений было избрано ранжирование . В ходе ранжирования производилась процедура упорядочения объектов , выполняемая экспе ртом . В процессе ранжирования эксперт устанавливал взаимосвязи между всеми характеристиками – качествами работы предприятия , рассматривая их как единую совокупность . Эксперт на основе собственных знаний и опыта расположил объекты в порядке предпочтения . К а ждой характеристике качества работы предприятия присваивалась балльная оценка от 1 до 13 (“ 1” – очень важно , “ 13” – абсолютно не важно ). Было проведено разбиение оценки характеристики качества работы предприятия на количество повторяющихся рангов . В резул ь тате такого подхода , на наш взгляд , были получены наиболее точные показатели. В среднем по всему объему выборки наиболее высокий уровень предпочтения (важности ) имеет для потребителей качество продукции (средний уровень предпочтения которого составил 1 бал л ), на втором месте стоит оперативность доставки (средний уровень предпочтения — 1,55 балла ), на третьем – свежесть (средний уровень предпочтения — 1,65 балла ) . Менее значимы внешний вид продукции и вкус /запах (соответственно коэффициенты составили 1,94 и 2,20 балла ). В дальнейшем , при формировании маркетинговой стратегии , следует обратить внимание именно на эти характеристики . Именно эти показатели формируют позитивное отношение как к концерну в целом , так и к его продукции . Наряду с тем , что многие респо н денты в целом довольны культурой обслуживания предприятия , качеством выпускаемых им хлебобулочных изделий , именно эти факторы являются основными в формировании имиджа предприятия , и именно им следует в дальнейшем уделять больше внимания . В результате корр еляционного анализа было выявлено , что наиболее существенная зависимость наблюдается между оценкой качества продукции и такими его составляющими , как : · свежестью (r xy = 0,71); · внешним видом (r xy = 0,72); · вкусом и запахом (r xy = 0,70), где r xy — коэффициенты парной корреляции признаков . В меньшей степени на оценку качества влияет упаковка продукции (r xy = 0,57). В ходе анализа была выявлена достаточно сильная коррелированность мнений экспертов по оценке оперативности доставки и культуры обслужи вания (r xy = 0,71). Не секрет , что хлебобулочная продукция является товаром первой необходимости и даже в кризисные времена при падении покупательной способности населения спрос на хлеб не только не снижается , а неуклонно возрастает . Фактор культуры обслуж ивания для респондентов важнее , чем уровень конкурентоспособности цен (коэффициент корреляции между оценкой конкурентоспобности цен и оперативностью доставки составил r xy = 0,55). Одновременно , оценка культуры обслуживания концерна прямо коррелирована с оц енкой продолжительности срока реализации . Интересные результаты получены в ходе сравнения оценок качественных параметров (качества , свежести , внешнего вида , вкуса и запаха ) и оценки продолжительности срока реализации . Так , нами выявлена сильная коррелиров анность оценки продолжительности срока реализации продукции и следующих оценок : свежести ( r xy = 0,80); внешнего вида продукции (r xy = 0,68); вкуса и запаха (r xy = 0,52). Сильно коррелированы оценка продолжительности срока реализации хлебобулочных изделий и оценка упаковки продукции (r xy = 0,71). Респонденты отмечали , что хлеб в упаковке пользуется меньшим спросом , чем хлеб без упаковки . Работники магазинов объясняли это ограниченным сроком хранения хлеба в упаковке , так как по истечении этого срока хлеб на чинает утрачивать свои свойства , что сказывается отрицательно на оценке вкусовых свойств хлеба со стороны потребителей . Оценка надежности и стабильности поставщика обусловлена оценкой внешнего вида продукции (r xy = 0,52). Можно предположить , что внешний в ид продукции является основополагающим фактором формирования имиджа и позитивного восприятия как продукции концерна , так и его работы в целом . Оценка свежести практически неотделима в восприятии респондентов от оценки вкуса и запаха , внешнего вида . Это по дтверждает выявленная сильная взаимосвязь между оценкой свежести и следующими оценками : внешнего вида (r xy = 0,76); упаковки продукции (r xy = 0,65); вкуса и запаха продукции (r xy = 0,57). Наблюдается взаимосвязь в ассоциативном восприятии внешнего вида п родукции и вкуса /запаха (r xy = 0,63), внешнего вида и упаковки (r xy = 0,57). На оценку ассортимента , по мнению опрошенных , наиболее сильно влияют : упаковка продукции (r xy = 0,63); свежесть (r xy = 0,59). Был проведен факторный анализ полученных результ атов . Необходимость проведения факторного анализа вызвана тем , что число параметров (оценок качества работы концерна ) достаточно велико и взаимосвязи между ними могут быть чрезвычайно сложными . Однако , наблюдая объект , мы выдвинули гипотезу о том , что сущ е ствует небольшое число общих факторов , которые наиболее существенно влияют на измеряемые параметры . В результате факторного анализа мы получили следующее распределение оценок экспертов относительно описанных ранее тринадца ти ключевых факторов успеха (на рис . 6 представлен двумерный график ): Рис .6. Распределение конкурентных качеств работы ОАО «Булочно-кондитерский комбинат» В нашем случае использован метод главных компонент . На основе метода главных компонент получено пространство сгруппированных оценок качества работы ОАО на основе рассчитанных факторных нагрузок . Таким образом , на последней итерации (шаге ) факторного анализа мы получили следующие группы (кластеры ) оценок качества работы концерна : Первый кластер (группа ) Второй кластер (группа ) Свежесть (10) Упаковка (13) Качество (5) В нешний вид (11) Срок реализации (4) Ассортимент (9) Конкурентоспособность цен (3) Оперативность (1) Культура обслуживания (2) Надежность и стабильность поставщика (6) Удобство способа оплаты продукции (8) На основе факторных нагрузок (представленны х двумя компонентами по осям координат ) можно сделать вывод , что вся совокупность оценок характеризует только два фактора : 1. Потребительские качественные характеристики продукции (первый кластер ). 2. Характеристики работы концерна (второй кластер ). Подводя итог провед енным исследованиям , приходим к выводу , что при принятии конкретных маркетинговых решений следует учитывать взаимное влияние факторов , а также наиболее весомые критерии оценки влияния признаков . Необходимо выделять из всей совокупности оценок лишь те , кот о рые формируют общие критерии оценки качества работы предприятия . Конкретизируя результаты факторного анализа , можно констатировать , что общая оценка качества работы ОАО «БКК» определяется лишь двумя факторами : качественными параметрами продукции и общей оц енкой работы . 7. Обоснование стратегии развития В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы - ограниченный рост , рост , сокращение и сочетание этих вариантов . Ограниченный рост. Стратегической альтернативой , которой придерж иваются большинство организаций , является ограниченный рост . Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого , скорректированных с учетом инфляции . Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности с о статичной технологией , когда организация в целом удовлетворена своим положением. Рост Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года . Стратегия рос та применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Сокращение Альтернативой , которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства , является стратегия сокращения . В рамках альте рнативы сокращения может быть несколько вариантов : 1. Ликвидация 2. Отсечение лишнего 3.Сокращение и переориентация Сочетание Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы , активно действующие в нескольких отраслях . С тратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий. На стратегический выбор , осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы . Вот некоторые из них : 1. Риск 2. Знание прошлых стратегий 3. Реакция на владельцев 4. Ф актор времени Стратегию развития ОАО «Булочно-кондитерский комбинат» можно сформулировать как «стратегию ограниченного роста». СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УСПЕХ ПРЕДПРИЯТИЯ Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня ус пеха , не затрачивая большого труда на формальное планирование . Более того , стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха . Тем не менее , формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для орга н изации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим , что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей . Оно обеспечивает высшему руководству средств о создания плана на длительный срок . Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения . Знание того , чего организация хочет достичь , помогает уточнить наиболее подходящие пути действий . Формальное планирование способствует снижению риска п ри принятии решения . Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения , руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации . Планирование , поскол ь ку оно служит для формулирования установленных целей , помогает создать единство общей цели внутри организации . Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом , чем исключением .
© Рефератбанк, 2002 - 2017