Развитие персонала организации

Развитие персонала организац ии Социальная и трудовая адаптация в коллективе Первым ш агом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительн ым является трудовая и социальная адаптация в коллективе. Если руководс тво заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должн о всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый раб отник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он прин осит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписатьс я или не вписаться в новые рамки. Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основы вающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессио нальных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Бол ее поэтично адаптацию можно определить "как процесс познания нитей вла сти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучени я, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразде лениях". Когда человек поступает на работу, он включаетс я в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременн о не сколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность тре бо ваний, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в к оллективе как работника, коллеги, подчиненного, ру ководителя, члена кол лективного органа управления, общественной организации и т.п. От человек а, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее е й поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет о пределенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними со трудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации. Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, со трудника и организации будет тем успешнее, чем в большей ст епени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и цен ностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он прини мает, усваив ает свои социальные роли в коллективе. Выделяются два направления адаптации: - первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имею щих опыта пр офессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о вы пускниках учебных заведений различного уров ня); - вторичная, т.е. приспособление сотрудников, име ющих опыт про фессиональной деятельности (как правило, меняющих объект дея тельности или свою профессиональную роль, например, переходя щих в р анг руководителя). Следует отметить, что в условиях фо рмирования и функциони рования рынка труда возрастает роль вторичной а даптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо о бра титься к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышен ное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория ра ботников нуждается в особой заботе о них со сторо ны администрации. В теоретическом и практическом плане выделяется несколько видов адаптации: q Психофизиологический — приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиол огическим условиям труда. В процессе психофизиологической адаптации п роисходит осво ение совокупности всех условий, оказывающих различное п сихофи зиологическое воздействие на работника во время труда. К этим ус ло виям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень мон отонности труда, санитарно-гигиенические нормы производ ственной обст ановки, ритм труда, удобство рабочего места, внеш ние факторы воздействи я (шум, освещенность, вибрация и т.п.). q Социально-психологич еский — приспособление к относительно но вому социуму, нормам поведени я и взаимоотношений в новом кол лективе. В процессе социально-психологи ческой адаптации происходит включение работника в систему взаимоотнош ений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентация ми. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе дело вых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных фор мальных и неформальных группах, о социальных позициях отдель ных членов группы. Э ту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым соци альным опытом, со своими цен ностными ориентациями. При принятии сотруд ником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллек тивом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной груп пой. q Профессиональный — посте пенная доработка трудовых способно стей (профессиональных навыков, доп олнительных знаний, навы ков сотрудничества и т.п.). Профессиональная адаптация характеризуется дополнител ьным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств лич ности, положит ельного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приход ят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте. q Организационный — ус воение роли и организационного статуса ра бочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей орга низационного и экономиче ского механизма управления фирмой. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями орган изационно-экономического механизма управ ления фирмой, местом своего п одразделения и должности в общей системе целей и в организационной стру ктуре. При данной адапта ции у сотрудника должно сформироваться пониман ие собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделит ь еще одну важную и специфическую сторону организационной адапта ции — подготовленность сотрудника к восприятию и реализации но вовведений (т ехнического или организационно-экономического ха рактера). Несмотря на различие между ас пектами адаптации, все они на ходятся в постоянном взаимодействии, поэт ому процесс управле ния требует наличия единой системы инструментов во здействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации. Процедуры адаптации персонала призваны облегчи ть вхож дение новых сотрудников в жизнь организации. Практика по казыва ет, что 90% людей, уволившихся с работы в течение пер вого года, приняли это р ешение уже в первый день своего пре бывания в новой организации. Как прав ило, новичок в органи зации сталкивается с большим количеством трудност ей, основ ная масса которых порождается именно отсутствием информа ции о порядке работы, месте расположения, особенностях кол лег и т.д. То есть с пециальная процедура введения нового со трудника в организацию может с пособствовать снятию боль шего количества проблем, возникающих в начал е работы. Значение процесса адаптации: 1. Способы включения новых сотрудни ков в жизнь организации могут существенно активизировать творче ский п отенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпор ативную культуру организации. 2. Для руководителя же информация о том, как организов ан в его подразделении процесс адаптации новых работников, мо жет много е сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутр енней интеграции. 3. Большее число остающихся для работы в организации вновь принятых сотрудников снижает текучесть кад ров, издержки организации на найм и обучение новых сотрудников и говорит о положительн ом социальном климате в организации. Организации и спользуют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для т ого, чтобы ввести человека в свое общество. В обязанности руководителя входит помочь новичку приступить делу: 1)руковод итель должен представить новичка коллегам, объяснить им и ему в чем закл ючается его работа, и дать первоначальное задание. Руководителю необход имо помнить, что новый сотрудник - это не просто запасной винтик, который нужно вставить в машину. ОН - личность, которая одним своим присутствием м ожет сместить центр тяжести всей группы. Он испытывает на себе влияние т радиций группы, но и влияет на них сам; 2)задача р уководителя состоит в том, чтобы насколько возможно развеять страхи, чт о новый сотрудник затмит старых, что он станет выполнять работу иначе. А и менно: придать уверенность старым сотрудникам, поддержать новичка; 3)если новичок не чувствует себя важным для фирмы, фирма будет не особенно важн а для него. Запомните, что люди будут гордиться своей работой, только в том случае, если они испытывают гордость за свою фирму. 4) Новый сотрудник должен получить следующую информацию о фирме: -истор ию фирмы; -организационную структуру; -функции различных отделов; -политику руководства в отношении потребителей и сотрудников; -продукция и услуги, предоставляемые фирмой; -требован ия к сотрудникам; -дополнительные привилегии для сотрудников. Если с это й информацией выступит один из руководителей фирмы, то новые сотрудники будут знать, что их ценят. Руководитель должен проинформировать своего сотрудника, что именно от него ожидается: -в котором ч асу он должен приходить на работу; -где парковать машину; -когда заканчивается рабочий день; -сколько времени длится обед; -когда предоставляют отпуск; -кому следует сообщить о своей болезни; и его возможности: -продвижения по службе и перевода; -стабильности работы и т.д. Если руко водитель хорошо проинструктировал новичка, то: -новый сотрудник будет ощущать себя членом команды с самого начала; -он будет чувствовать, что вносит существенный вклад в деятельность отд ела или фирмы; -он будет испытывать доверие к руководителю и фирме; -он не будет опасаться задавать вопросы и выглядеть смешным; -у него появится желание работать, и он будет с охотой ходить на службу; -у него появиться стимул учиться и продвигаться по службе. Условно процесс адаптации можно разделить на че тыре этапа. Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необхо дима для разработ ки наиболее эффективной программы адап тации. Если сотрудник имеет не т олько специальную подготов ку, но и опыт работы в аналогичных подраздел ениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако сл едует помнить, что даже в этих случаях в организации воз можны непривычн ые для него варианты решения уже извест ных ему задач. Поскольку организ ационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология дея тельности, внеш няя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попада ет в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предпо лагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуника тивные сети, знакомство с персоналом, корпор ативными осо бенностями коммуникации, правилами поведения, т. д. Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нов ого работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему пре дъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в ко мпаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудни ки служб по управлению персоналом. Обычно программа ориентации включает ряд небольши х лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). Этап 3. Действенная ада птация. Этот этап состоит в соб ственно приспособлении новичка к своему статусу и значи тельной степени обусловливается его включением в межли чно стные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необхо димо дать новичку возможность активно действовать в различ ных сферах, проверяя н а себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этог о этапа оказывать макси мальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особен ност ей взаимодействия с коллегами. Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он х арактеризуется постепенным преодоле нием производственных и межлично стных проблем и перехо дом к стабильной работе. Как правило, при спонтанн ом разви тии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работ ы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эф фективного функцио нирования может наступить уже через не сколько месяцев. Такое сокращени е адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно ес ли в организации привлекается большое количество персонал а. Профессиональное развитие и обучение персонала . Несоот ветствие квалификации персонала компан ии ее потребностям отрица тельно сказывается на результатах ее деятель ности. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функц ионирова ния любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значитель но у быстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навы ков. Напри мер, инженер, закончивший ВУЗ в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей тру довой биографии - институтс кого багажа было вполне доста точно; знания выпускников начала века уст аревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться каждое д е сятилетие. Возрастающее значение профессионального обуч ения для орга низации и значительное расширение потребностей в нем в по следние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя о бновление квалификации своих сотрудников. Организация профес сиональ ного обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а е го бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих к омпаний. Такие организации как Ай-Би-Эм, Моторола, Дженерал Моторз, америк анские вооруженные силы ежегодно тратят миллиарды долларов на професс иональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этог о собственные постоянно действующие университеты и институты. Однако профессиональное обучение не менее важн о и для не большой компьютерной компании или семейной гостиницы - их успе х сегодня также зависит от способности их сотрудников усваивать и ис по льзовать на рабочем месте новые навыки и знания. Профессиональное развитие представляет собой пр оцесс подготовки сотруд ника к выполнению новы х производственных функций, занятию новых должностей, решению новых зад ач. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семин ары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, посе ще ние школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инж енером-механиком, работа только что принятого в органи зацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвей ере и т.д. Организации со здают специальные методы и системы управления профессиональным развит ием - управление профессио нальным обучением, подготовкой резерва руков одителей, развитием карьеры. Ведущие организации затрачивают на профессио нальное разви тие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы , что для такой компании как Дженерал Моторз составляет сумму, превышающ ую миллиард американских долларов в год. Затраты на профессиональное ра звитие являются капиталовложениями организации в развитие своих сотру дников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительнос ти, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационн ых целей. Например. После посещения 40 часовой программы ра звития навыков ведения переговоров и месячной стажировки в английском отделении своей компании, коммер ческие агенты московского филиала мно гонациональной компании повысили объем реализации с 2 млн. долларов в ме сяц до 2.7 млн. Помимо непосредственного влияния на финансовы е результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способству ют созда нию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию с о трудников и их преданность организации, обеспечивает преемственност ь в управлении. Значение капиталовложений в про фессиональное развитие: Ш Создание благоприятного клима та в организации. Ш Повышение мотивации сотрудников и их преданности органи зации. Ш Повышение конкурентоспособности сотрудников на рынке т руда. Ш Повышение общего интеллектуального развития сотруднико в, укрепление их уверенности в себе. Ш Обеспечение преемственности в управлении. Ш Общество в целом получает более квалифицированных члено в более высокую производительность общественного труда без дополнител ьных затрат. Ключевым моментом в управлении профессиональн ым развити ем является определение потребностей организации в этой обл асти. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профес сио нальными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен обладать пе рсонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми зн аниями и навыками, которыми он обладает в дей ствительности. Определени е потребностей в профессиональном раз витии отдельного сотрудника тре бует совместных усилий отдела человеческих ресурсов (отдела профессио нального развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая из стор он привносит свое ви дение этого вопроса, определяемое ее положением в о рганизации и ролью в процессе профессионального развития. Для адекватного определения потре бностей профессионального развития каждая из участвующих в этом проце ссе сторон должна по нимать, под воздействием каких факторов складывают ся потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются: • динамика внешней среды (потр ебители, конкуренты, постав щики, государство); • развитие техники и технологи, вл екущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства ; • изменение стратегии развити я организации; • создание новой организационной структуры; • освоение новых видов деятельности. Традиц ионными методами определения и регистрации потребностей в профессиона льном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по професс иональному развитию) со трудник обсуждает с рук оводителем перспективы своего профессио нального развития. Результат ом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в отдел человеческих ресурсов. Специалисты по профессионал ьному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполн имости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможн остям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы ра звития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессио нально го развития, средства их достижения и бюджет. В последние годы все более популярными становя тся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с по мо щью которых определяется степень развития тех или иных профес сиона льных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает воз можность определить пробел ы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликв идации. Например. В ходе психологиче ского тестирования сотрудников московско го отделения много национальной компании выяснилось, что у большинства из них недостаточно развиты навыки аналитического мышления и решения п роблем, в то время как такие качества как изобре тательность, способност ь работать с большой нагрузкой, пре данность компании были на достаточн о высоком уровне. На основании этих выводов отдел человеческих ресурсов скоррек тировал планы профессионального развития многих руководи тел ей, добавив в них специальное обучение методом решения проблем и другие мероприятия по развитию этих навыков. Итак, организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие орга низации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квали фицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучен ия и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющ им поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации до статочным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми д ля достижения целей организации. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях: -когда ч еловек поступает в организацию; -когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают н овую работу; -когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навы ков для эффективного выполнения своей работы. При выборе методов обучения организация должна , прежде всего, руководствоваться эффективностью их воз действия на кон кретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких п ринципов четыре: 1. актуальность. То, о чем говорится во время обуче ния, долж но иметь отношение к профессиональной или частной жизни обу ча ющегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы. 1. участие. Обучаю щиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения. 2. повторение. Оно помогает ново му закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку. 4. обратная связь . Обучающимся нужно постоянно предостав лять информацию о том, наскольк о они продвинулись вперед. Нали чие такой информации позволяет им скорр ектировать свое поведение для достижения более высоких результатов. Наибо лее распространенной формой обратной связи являются выставляемые преп одавателем оценки. Однако при этом следует быть предельно внимательным: несоответствующие ожиданиям оцен ки могут оказать демотивирующее воз действие на обучаемых. Более эффективными могут быть такие формы обратн ой связи как подведе ние итогов соревнования между участниками, определ ение процента выполнения задания и т.п. В обратной связи взрослые ценят н е столь ко абсолютную оценку, сколько возможность сделать предложения п о усовершенствованию, "быть услышанными". Как показывают исследования, успех программы пр офессиональ ного обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффек тивно в случае отношения к нему как к "оплачиваемым каникулам" или как к "н аказанию". Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить особое вн имание созданию соответствующего отно шения к планирующемуся обучени ю. Следующие факторы могут мо тивировать сотрудников на активное участи е в программе профессионального обучения: Ш стремление сохранить работ у, остаться в занимаемой должно сти; Ш желание получить повышение или занять новую должность; Ш заинтересованность в увеличении заработной платы; Ш интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и н авыками; Ш желание установить контакты с другими участниками прогр аммы. Существует огромное количество методов разви тия профессио нальных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на д ве большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе). Обучение на рабочем месте характеризуется непос редственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуа ции. Такое обучение может осуществляться в различных формах: - копирование - работник прикрепляется к специалисту, и учиться, копируя д ействия этого человека; - инструктаж - представляет собо й разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабоче м месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные фу нкции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж являет ся, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение кон кре тных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязаннос тей обучающегося. Например. Каждый новый сотрудник Макдо нальдса получает инструктаж от б олее опытного коллеги о том, как встречать посетителя, пользоваться касс овым аппа ратом, упаковывать заказ и т.п. Инструктаж на рабочем месте явля ется недорогим и эффективным средством развития простых тех нических н авыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современны х организаций. - ученичество и наставничество - являются традицио нными методами профессионального обучения ремесленников, – начиная с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профес сию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практич еский опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов – мед ицине, виноделии, управлении. Прежде, чем приступить к самостоятельной практике будущие доктора рабо тают в течение некоторого времени под руководством опытного врача, выпо лняя его задания и постепенно переходя к самостоятельной работе. Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, набл юдая за тем, как работает наставник, и, оказывая ему помощь – они могут за нимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичес тво заключается в наличие более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками. Например. Американская многонациональная ком пания назначает на ставников из числа высших руководителей всем приним аемым на работу выпускникам бизнес школ. В течение двух лет на ставник и у ченик регулярно обсуждают работу последнего, про цесс его интеграции в организацию, возникающие проблемы. При необходимости наставник исполь зует свое положение для реа лизации проектов ученика, выделении ресурсо в, принятии реше ния о его повышении. Наставничество требует особой подготовки и скл ада характера от наставника, которым практически невозможно стать по ра споря жению сверху. - делегирование - передача сотрудникам четко очер ченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному к ругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы; - метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих действий, вы строенная по степени их важности, расширение объема задания и повышение сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задани я; - ротация – представляет с обой метод самостоятельного обуче ния, при котором сотрудник временно п еремещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Рот ация широко применяется предприятиями, требующими от работников полив алент ной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чи сто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мот ивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообраз ными производственными функциями. Например. В немецкой машиностроительной компа нии поступающие на ра боту молодые рабочие в течение первого года осваи вают все виды производственных операций, выполняемых в их цехе, переходя от од ного рабочего места к другому через каждый месяц. Такой метод позво ляет обеспечить полную взаимозаменяемость работников цеха и избежать кризисных ситуаций в случае болезней, увольнений, внезап ного увеличени я объема работ. Вместе с названными достоинствами ротация обл адает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при пл ани ровании профессионального обучения - высокими издержками, свя занн ыми с потерей производительности при перемещении работника с одной дол жности на другую. - использование учебных методик, инструкций (напри мер, как работать с конкретной машиной). Определяющим признаком при такой форме обучения является то, что обучен ие организовано и проводится специально для данной организации и тольк о для ее сотрудников. Преимущества и недостатки обучения на рабочем месте: "+": -содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к по требностям организации; -могут ис пользоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в орган изации, а также методы выполнения работ; -может быть экономически выгодным, если имеется достаточное количеств о работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средс тва, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии; -переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выпо лнению работы легче, если учебный материал связан с работой. "-": -участ ники обучения встречаются только с работниками этой организации; -участни ки могут часто отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случа е, если оплачены внешние курсы с безвозвратной формой оплаты; -участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и чест но в среде своих коллег или в присутствии руководителя; - такое обучение слишком специально для формирования принципиально но вых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает со труднику возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на – ра бочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое о бучение проводится внешними учебными структурами и обычно вне стен ор ганизации. Методы обучения вне рабочего места: - лекция - является традиционным и одним из самых древних ме тодов профессионального обучения. В ходе лекции (которая сег одня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам сл ушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория восприн имает учебный материал на слух. Лекция является непревзой денным средст вом изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позво ляет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необ ходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки з рения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотн ями и даже тысячами слушателей (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слуша тели являются пассивными участниками происходящего - лекция не предпо л агает практических действий со стороны обучающихся, их роль огра ничива ется восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результат е практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует с тепень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучени я. - деловые игры – представ ляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессионально й деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможнос ть значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстриро вать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и дейс твия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компа нией), так и л окальными (проведение переговоров, подготовка биз нес-плана). Использов ание этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессио нальные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотно шениях ее сотрудников. Например, исполняющий во время деловой игры роль дирек тора по продажам директор завода может гораздо лучше по нять, под влиянием каких факторов складывается спрос и цена на продукцию компани и, отношения с заказчиками и т.п., а, следовательно, по-другому посмотреть н а свои функции и на производимую его заводом продукцию. Инструктор может усилить данный момент, задавая участникам игры определенный тип поведе ния, т.е. моделируя его. Деловые игры достаточно полезны с точки зрения выработки практических навыков (составления планов, прове дения совещаний, переговоров и т.д.), а т акже поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ори ентированности на качество, сотрудничество и т.п.). Они менее эффективны д ля усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Делов ые игры довольно дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются сп ециальные навыки и довольно много времени; эффективный разбор деловой и гры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучен ия, также требует участия специально подготовлен ных инструкторов. Например. Французская фармацевтическая компан ия использует ком пьютерную симуляцию для обучения руководителей и спе циали стов по маркетингу. В ходе игры конкурирующие между собой команды имеют возможность управлять такими параметрами как цена, затраты на рек ламу и продвижение товара, количе ство и система стимулирования агентов по продажам, выби рать различные стратегии маркетинга. Компьютер симул ирует реакцию рынка на действие компаний, которые мо гут преуспеть или р азориться. Игра позволяет в течение одного дня просимулировать события, занимающие в реальной жизни несколько лет. - учебная ситуация - реальная или выдуманная управл енческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устанавливаются же сткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстан овке; - самостоятельное обучение - является наиболее простым вид ом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещен ие, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удо бно. Организации могут извлечь значительную поль зу из самообучения пр и условии разработки и предоставления со трудникам эффективных вспом огательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающ их программ. Основной чертой самостоятельного обучения явл яется его инди видуальный характер. Обучающийся может определять темп о бучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролирова ть важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивидуальный харак тер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности обратной связи - обу чающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа прило жений позволяет в значительной мере преодолеть э тот недостаток. В продающихся сегодня компьютерных программах обучение происходит в режиме постоянного диалога обучающегося с компь ютером, причем этот диалог ведется с помощью различных средств общения - компьютерной клавиатуры, голоса, видео изображений, графических матери алов и рисунков. При сохранении преимуществ индивидуального обучения (к онтроль скорости, повторение, доступ ность), использование средств муль тимедиа дает возможность под держания постоянной обратной связи и корр ектировки процесса обучения, что значительно повышает его эффективнос ть. Исследова ния американских ученых показали, что компьютеризированн ое обу чение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более в ысокую степень усвояемости материала (на 30%) и более высокий процент запом инания, чем традиционные методы. В отличие от традиционных методов профессиона льного обуче ния при компьютеризированном обучении основные издержки связа ны с разработкой, а не с реализацией программ обучения - сегодня под готовка обучающей программы продолжительностью один час стоит около 100,000 долларов. Однако после того как программа разработана, обучение практ ически ничего не стоит организации, т.к. для ее использования не нужно ни и нструкторов, ни помещений, ни учебных материалов. Поэтому при большом чи сле обучающихся ком пьютеризированные программы становятся экономиче ски очень вы годными. Преимущества и недостатки обучения вне рабочего места: "+": -участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опы том их решения с работниками других организаций; -может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое ок ажется недоступным в стенах вашей организации; -может более экономически выгодным, если вы имеете наибольшее количес тво работников с одинаковыми потребностями в обучении; -в сравнительно безопасной нейтральной обстановке частники могут бол ее охотно обсуждать какие-то вопросы. "-": -содержание курсов вряд ли точно соответствует потребностям организ ации; -доступность и частота курсов обычно установлены внешней организацие й; -могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебны х ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы. Планирование карье ры в современной организации. Профессиональное обучение подготавливает работника к выпол нению раз личных производственных функций, традиционно ассоции рующихся с опред еленной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательно сть должностей назы вается профессиональной карьерой. Последовательн ость должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называетс я его карьерой в организации (рис. 6.1). Таким образом, можно выделить несколько принципиальных траекторий дви жения человека в рамках профессии или организации, ко торые приведут к р азным типам карьеры. Профессиональная карьера — рост знаний, умени й, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации ( углубление в одной, выбранной в начале профессионального пу ти, линии дв ижения) или транспрофессионализации (овладение другими областями чело веческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и облас тей деятельности). Внутриорганизационная карьера — связана с тр аекторией движения человека в организации. Она может идти по линии: Ш вертикальной карьеры — должностной рост; Ш горизонтальной карьеры — продвижение внутри органи зации, например ра боты в разных подразделениях одного уров ня иерархии; Ш центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений. Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других (исс ледования показыва ют, что таких большинство) - это набор случайностей. Оч евидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожелани й со трудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Д ля продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определен ный элемент везения. Чтобы свести все эти элементы воедино, сотрудни ку часто необ ходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь о т родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, общес тв, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в ко торой он работает. Такое положение вещей легко объяснимо - современные организации видят в развитии своих с отрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и по этому искрен не заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно плани рование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из в ажнейших областей управления человеческими ресурсами. Рис. 6.1. Карьера сотрудника металлургического завода. Встречаяс ь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карье ры, который он проходит в дан ный момент. Это может помочь уточнить цели п рофессиональ ной деятельности, степень динамичности и главное — специ фику индивидуальной мотивации. Представим краткое описа ние этапов ка рьеры таблицей 6.1. Таблица 6.1. Описание этапов карьеры Этап карьеры Возрастной перио д Краткая хар актеристика Особенности мотивации Предварительный до 25 лет Подготовка к трудовой деятельности, выбор области дея тельности Б езопасность, социальное признание Становление до 30 лет Освоение работы, развитие профессиональных навыков Социальное призн ание, независимость Продвижение до 45 лет Профессиональное развитие Со циальное признание, самореализация Завершение после 65 лет Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собствен ной смены Уд ержание социального признания Пенсионный после 65 лет Занятие другими видами деятельности Поиск самовыраже ния в новой сфере деятельности Менед жер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся професс ионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделит ь следующие ос новные ситуации выбора профессии: q Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев. q Выбор произошел случайно в силу некоего события. q Выбор профессии связан с пред ставлением о долге, о своей м иссии, призвании или обязательст вах перед людьми. q Выбор связан с сознательным опреде лением целей профессио нальной деятельности, исходя из анализа реальны х проблем и пу тей их решения (до момента вы бора знает о будущей профес си ональной деятельности). Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегд а свя зан с этапом профессионального развития. Человек, находя щийся на э тапе продвижения, в рамках другой профессии мо жет не быть еще высоким пр офессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры — временной период развития лично сти и фазы развития профессионала — периоды овладения д ея тельностью. В соотв етствии с фазами развития профессионала различают: Ш оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбо ра и ли вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологи ческих границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и много аспектными условиями культуры; Ш адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь привер женности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это може т быть и многолетний, и совсем кратко временный процесс (например, просто й инструктаж); Ш адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалист а к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профес сионала в учебном заведении, он никогда не подходит "как ключ к замку" прои зводственной работе; Ш интернал (фаза интернала). Опытный работник, который лю бит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно спр авляться с основными профессиональными функ циями, что признают товари щи по работе, по профессии; Ш мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может ре шать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть мо жет, не всем коллегам по плечу; Ш авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, сумми ру ется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в проф ессиональном кругу или даже за его предела ми (в отрасли, в стране). В завис имости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он име ет те или иные высокие формальные показатели квалификации; Ш наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер сво его дела, в любой профессии "обрастает" единомышленниками, перенимателям и опыта, учениками. Плани рование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путе й, ведущих к их достижению. Реализация плана раз вития карьеры предполаг ает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобрет ение требуемой для занятия же лаемой должности квалификации за счет про фессионального обуче ния, стажировок, посещения курсов повышения квали фикации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на ко торых необходим для работы в целевой должности. Как правило, в каждой б ольшой организации есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам Генерального директора, его заместителей и других высших руков одителей. Развитием карьеры называют те действия, которы е предпри нимает сотрудник для реализации своего плана. Планирование и управление развитием карьеры т ребует от ра ботника и от организации (если она поддерживает этот процес с) оп ределенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональн ой деятельностью) усилий, но в тоже время предос тавляет целый ряд преиму ществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает: Ё потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в орга низации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и по вышения уровня жизни; Ё более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни; Ё возможность целенаправленной подготовки к будущей про фессиональной деятельности; Ё повышение конкурентоспособности на рынке труда. Орган изация получает следующие преимущества: Ё мотивированных и лояльных сотрудн иков, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организ ацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть ра боч ей силы; Ё возможность планировать профе ссиональное развитие работ ников и всей организации с учетом их личных интересов; Ё п ланы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источн ика определения потребностей в профессио нальном обучении; Ё г руппу заинтересованных в профессиональном росте, подго товленных, моти вированных сотрудников для продвижения на ключевые должности. Как вс який организационный процесс развитие карьеры нуждает ся в оценке эффе ктивности. Поскольку этот процесс направлен, пре жде всего, на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении сто ящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной являе тся работа в области управ ления карьерой. Более специфическими показат елями, характери зующими управление развитием карьерой в организации, я вляются: 1. текучесть персонала (сравнение показателей дл я сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участ вующих в этом процессе); 2. продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числ у со трудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и ра звитии карьеры, и не участвующих в этом процессе) 3. занятие освободившихся ключевых должностей с отрудниками организации и принятыми со сто роны; 4. провед ение опросов сотрудников, участвующих в планирова нии и развитии карьер ы. Услов ия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качест вами работника (образование, квалифи кация, отношение к работе, система в нутренних мотиваций), но и объективными, в частности: Среди объективных условий карьеры: • высшая точка карьеры — высший пост, существу ющий в конкретной рассматриваемой организации; • длина карьеры — количество позиций на пути о т первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки ; • показатель уровня позиции — отношение числ а лиц, за нятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, заня тых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент свое й карьеры; • показатель потенциальной мобильности — от ношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на след ующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уро вне, где находится индивидуум. В зависи мости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная кар ьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме к ан дидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с канди датом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одн а и та же карьерная линия для раз ных сотрудников может быть и привлекате льной, и неинтерес ной, что существенным образом скажется на эффективно сти их дальнейшей деятельности. Список используемой литературы: 1. Дурак ова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного оп ыта. – М.: Центр, 1998. – 160с. 2. Журав лев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обз ор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбу рг: Деловая книга, 1998. – 232 с. 3. Меско н М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с. 4. Спива к В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2000.- 416 с. 5. Управ ление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 512 с. 6. Управ ление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М .: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.