Основные инструменты управления качества

Содержание Вв едение 3 1. О сновные инструменты управления качества 4 2. Х арактеристика деятельности турфирмы 11 3. И сследование качества работы турфирмы 12 За ключение 21 Сп исок литературы 23 16 Введ ение Наступивший XXI век нередк о называют веком качества. Качество жизни признано международным сообщ еством одним из главных показателей, характеризующих развитие стран и н ародов. Ежегодно ЮНЕСКО определяет рейтинг стран именно по этому показа телю. Качество продукции и услуг стало признаком высокой эффективности труда, высокоразвитой экономики, источником национального богатства, у словием достойной жизни. Складывается впечатление, что человечество ст оит на пороге перехода к новой цивилизации - цивилизации качества. Исторический опыт свидетельствует, что с повышения вн имания к качеству начинался выход из кризисных ситуаций во многих стран ах. С помощью государственной политики, ориентированной на повышение ка чества, преодолевались крупномасштабные кризисы в Японии и Германии ко нца 40-х годов. Кризисные ситуации на рынках США и Европы, возникшие в конце 80-х - начале 90-х годов, заставили не только отдельные корпорации, но и целые с траны - Швецию, Великобританию, США -обратить внимание на улучшение качес тва как на единственное средство, помогающее национальной экономике ус тоять под натиском конкурентов. Коренные изменения, связанны е с формированием новой парадигмы XXI века, происходят одновременно во многих направлениях, преобразу я все сферы жизни и деятельности человечества: процессы производства, от ношения между людьми в сфере производства, организационные структуры, о тношения между организациями и внешней средой. Актуальность темы обусловлена нео бходимостью применения методов управления качеством обслуживания, 1. Основные инструменты управления качества Один из базовых принципов упр авления качеством состоит в принятии решений на основе фактов. Наиболее полно это решается методом моделирования процессов, как производствен ных, так и управленческих инструментами математической статистики. Одн ако, современные статистические методы довольно сложны для восприятия и широкого практического использования без углубленной математическо й подготовки всех участников процесса. К 1979 году Союз японских ученых и ин женеров (JUSE) собрал воедино семь достаточно простых в использовании нагля дных методов анализа процессов. При всей своей простоте они сохраняют св язь со статистикой и дают профессионалам возможность пользоваться их р езультатами, а при необходимости - совершенствовать их. Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Ишикавы) Диаграмма типа 5М рассматривает таки е компоненты качества, как “человек”, “”, “материал”, “метод”, “кон троль”, а в диаграмме типа 6М к ним добавляется компонент “среда”. Примени тельно к решаемой задаче квалиметрического анализа, для компоненты “че ловек” необходимо определить факторы, связанные с удобством и безопасн остью выполнения операций; для компоненты “машина” - взаимоотношения эл ементов конструкции анализируемого изделия между собой, связанные с вы полнением данной операции; для компоненты “метод” - факторы, связанные с производительностью и точностью выполняемой операции; для компоненты “материал” - факторы, связанные с отсутствием изменений свойств материа лов изделия в процессе выполнения данной операции; для компоненты “конт роль” - факторы, связанные с достоверным распознаванием ошибки процесса выполнения операции; для компоненты “среда” - факторы, связанные с возде йствием среды на изделие и изделия на среду [5, с. 125]. Пример ди аграммы Ишикавы Контрольные листки Контрольные листки могут применяться как при контроле по качественным, так и при контроле по количественным признакам. Гистогр аммы Гистограммы – один из вариантов столбчатой диаграммы, отображающий зависимость частоты попадания параметров качества издел ия или процесса в определенный интервал значений от этих значений. Гистограмма строится следующим обр азом: Определяем наибольшее значение показателя качества. Определяем наименьшее значение показателя качества. Определяем диапазон гистограммы как разницу между наибо льшим и наименьшим значением. Определяем число интервалов гистограммы. Часто можно пол ьзоваться приближенной формулой: (число интервалов) = Ц (число значений показателей качества ) Например, если число показателей = 50, число интервалов гистограммы = 7. Определяем длину интервала гистограммы = (диапазон гисто граммы) / (число интервалов). Разбиваем диапазон гистограммы на интервалы. Подсчитываем число попаданий результатов в каждый интер вал. Определяем частоту попаданий в интервал = (число попадани й)/(общее число показателей качества) Строим столбчатую диаграмму [4, с. 77] Диаграммы разброса Диаграммы разброса представ ляют из себя графики вида, изображенного ниже, которые позволяют выявить корреляцию между двумя различными факторами. Диаграмма разброса : Взаи мосвязи показател ей качества практически нет . Диаграмма разброса : Имее тся прямая взаимосвязь между показателями кач ества Диаграмма разброса : Имее тся обратная взаимосвязь между показателями к ачества Анализ Парето Анализ Парето получил свое название по имени итальянск ого экономиста Вилфредо Парето, который показал, большая часть капитала (80%) находится в руках незначительного количества людей (20%). Парето разрабо тал логарифмические математические модели, описывающие это неоднородн ое распределение, а математик М.Оа. Лоренц представил графические иллюст рации. Правило Парето - “универсальный” при нцип, который применим во множестве ситуаций, и без сомнения - в решении пр облем качества. Джозеф Джуран отметил “универсальное” применение прин ципа Парето к любой группе причин, вызывающих то или иное последствие, пр ичем большая часть последствий вызвана малым количеством причин. Анали з Парето ранжирует отдельные области по значимости или важности и призы вает выявить и в первую очередь устранить те причины, которые вызывают н аибольшее количество проблем (несоответствий). Анализ Парето как правило иллюстрируется диаграммой Пар ето (рис. ниже), на которой по оси абсцисс отложены причины возникновения п роблем качества в порядке убывания вызванных ими проблем, а по оси ордин ат – в количественном выражении сами проблемы, причем как в численном, т ак и в накопленном (кумулятивном) процентном выражении. На диаграмме отчетливо видна область принятия первоочер едных мер, очерчивающая те причины, которые вызывают наибольшее количес тво ошибок. Таким образом, в первую очередь, предупредительные мероприят ия должны быть направлены на решение проблем именно этих проблем. Диаграмма Парето Стратификация В основном, стратификация - процесс сортировки данных со гласно некоторым критериям или переменным, результаты которого часто п оказываются в виде диаграмм и графиков Мы можем классифицировать массив да нных в различные группы (или категории) с общими характеристиками, назыв аемыми переменной стратификации. Важно установить, которые переменные будут использоваться для сортировки. Стратификация - основа для других инструментов, таких как анализ Парето или диаграммы рассеивания. Такое сочетание инструментов делает их более мощными. На рисунке приведен пример ана лиза источника возникновения дефектов. Все дефекты (100%) были классифициро ваны на четыре категории – по поставщикам, по операторам, по смене и по об орудованию. Из анализа представленных донных наглядно видно, что наибол ьший вклад в наличие дефектов вносит в данном случае «поставщик 1» [8, с. 65]. Стратификация данных . Контрольные карты Контрольные карты – специальный вид диаграммы, впервы е предложенный В. Шухартом в 1925 г. Контрольные карты имеют вид, представлен ный на рис. 4.12. Они отображают характер изменения показателя качества во в ремени. Общий вид контрольной карты Контрольные кар ты по количественным признакам Контрольные карты по количественным признакам - это как правило сдвоенные карты, одна из которых изображает изменение среднего значения процесса, а 2-я - разброса процесса. Разброс может вычисляться или на основе размаха процесса R (разницы между наибольшим и наименьшим знач ением), или на основе среднеквадратического отклонения процесса S. В настоящее время обычно используют ся x- S карты, x - R карты используются реже. 2. Характеристика деятельности турфирмы Туристическое агентство «Д иалог» было создано в 1996 г. Сотрудники агентства имеют опыт работы в туриз ме более 5 лет. А также постоянно совершают командировки в самые популярн ые страны. У предприятия есть и постоянные кли енты, установлены прочные деловые связи с туроператорами как отечестве нными так и зарубежными. Агентство «Диалог» призывает: «Хоть куда - без труда с тур фирмой Диалог». Агентство «Диалог» является представителем греческой компании " Golden Eagles Tours ".А также, Членом Российской Ассоциации турагентств, Членом Омско й Ассоциации турагентств, филиалом редакции газеты "Может быть". Фирма пр инимала участие в 1 Омской выставке-ярмарке туристических и оздоровител ьных путевок, была победителем конкурса'Ъолыпое путешествие" в номинаци и "Рекламная кампания" в 2001 г., и имеет Благодарственные письма от Новосибир ской Ассоциации турагентств, от турфирм Летур, Стэнли, Робинзон. В агентстве «Диалог» работаю т 4 человека. Все сотрудники занимаются удовлетворением потребностей кл иентов. Главными целями предприятия являются: максимизация прибыли, уве личение количества постоянных клиентов, создание собственной корпорат ивной базы. Организационно-правовая фо рма туристического агентства - общество с ограниченной ответственност ью, то есть учрежденное одним или несколькими лицами общество, капитал к оторого разделён на доли определённых учредительными документами разм еров. В городе Омске насчитывается более 100 туристских предприятий. Из них имеют лицензии туроператора 20. Остальные фирмы являются туристскими агентствами. Турагентская деятельность - эт о продолжение деятельности туроператора, но уже на розничном рынке. Но, несмотря на свои небольшие размеры, ООО «Диалог» занял о свою нишу на рынке туристских услуг и успешно осуществляет свою деятел ьность, увеличивая количество клиентов. В своем стратегическом планировании турфирма «Диалог» п редполагает воплощение стратегии развития. Турфирма ООО «Диалог» зани мается продвижением и реализацией туров. По масштабам деятельности фир ма является мелкой. Деятельность турфирмы «Диалог» ведется по следующим нап равлениям: внутренний туризм, международный туризм, выездной туризм. Основными видами деятельности турфирмы «Диалог» являют ся: детские программы по России и за рубежом, активные маршруты летом по Р оссии, отдых на Черноморском побережье, автобусные туры по Европе, горно лыжные туры зимой за рубежом и в России, санаторно-курортное лечение в Ро ссии и за рубежом, отдых в санаториях и базах отдыха Омской области. Все ос тальные направления по заявкам клиентов. ООО «Диалог» занимается реализацией и продвижением туро в, пакет которых создан туроператором, в соответствии со следующими доку ментами: договоры с туристскими операторами, договоры туристкой фирмы и туриста, туристская путевка, учредительный договор, штатное расписание сотрудников ООО «Диалог». 3. Исследование качества работы турфирмы При предварительном опрос е туристов выяснилось, что они недовольны качеством их обслуживания. При глашенные консультанты, проанализировав состояние обслуживания турис тов, пришли в выводу, что причины этого положения связаны: с персоналом (слабое производственн ое обучение, незнание основных стандартов обслуживания, отсутствие сис темы адаптации вновь принятых работников, отсутствие командной работы); оборудованием (необходимость текущего ремонта основног о офиса, использование устаревших компьютеров; морально изношен исполь зуемый автобусный парк, не используются международные системы резерви рования номеров в гостиницах); методами и технологией (использование устаревших станда ртов обслуживания, отсутствие тренинга персонала, должностных инструк ций у персонала, планов по совершенствованию используемых методов и тех нологии); управлением и организацией труда (недостаточно квалифиц ированная команда менеджеров, преобладание администрирования в руково дстве сотрудниками, отсутствие координации в работе персонала). Рис . 1. Диаграмма Исикавы На основании выявленных не достатков в деятельности организации консультанты разработали меропр иятия по улучшению ее материальной базы, действующей технологии обслуж ивания туристов, обучению работников передовым приемам работы. Метод анализа разрывов ( GAP -анализ). Метод анализа развов ( GAP -анализ, gap – разрыв) является эффективным методом стратегического анализа, позволяющим выявить возм ожные разрывы между поставленными целями и имеющимися возможностями о рганизации, а также наметить шаги по устранению этих разрывов. Возможные шаги проведения анализа разрывов: • установить долгосрочную цель организации, например увеличить объем продаж; • определить возможно сти организации в текущий момент и в перспективе на несколько лет вперед ; • отразить в стратегическом плане поэтапное достижение намеченной цели, например годовое увеличение объема продаж; • выявить возможный разрыв между намеченными показатем и плана и возможностями организации; • разработать стратегические меры по устранению возмож ных разрывов. Так, туристическая организа ция поставила цель – увеличить объем продаж за 3 года на 60 %. Установлено эк спертным путем, что для поэтапного достижения намеченной цели (ежегодно го увеличения объе ма продаж на 20 %) организация располагает необходимыми ресурса ми, но не может в рамках существующих условий увеличить объемы п ро даж. Опросами потребителей выявлено, что среди потенциальн ых потре бителей туристических услуг есть потребители, которые не могут приоб рести туристические путевки из-за: их большой цены; качества оказы ва емых услуг; недостатка стимулирования продаж. Установив причины разрывов, сд ерживающие рост объема продаж, организация поставила задачи по ликвида ции имеющихся разрывов и разработала стратегические решения (табл. 1). Таблица 1. Разработка стратегически х мер организацией на основе анализа разрывов Разрыв Задач а Стратегическое решение Потребители, которые Снижен ие Использование современных не могут приобрести себестоимости технологий; снижение изд ер- туристические путевки туристических жек по основным соста вля- из-за их высокой цены путевок ющим этапам путешеств ия Потребители, которые Улучшение Приобретение боле е ком- не могут приобрести качества услуг фортабельного транспор та. туристические путевки Заключение договора с гос- из-за низкого качества тиницами повышенной оказываемых услуг комфортности. Улучшение качест ва экскур сионного обслуживания Потребители, которые Стимулирова- Развитие рекламы. не могут приобрести ние продаж Тренинг персонала по уве- туристические путевки личению объема продаж из-за недостатка стиму- и удержанию постоянных лирования продаж потребителей. Расширение агентс кой сети Оценка метода анализа разрывов с исп ользованием системы FAROUT . По пятибалльной шкале (5 – высокий уровень показа теля, 1 – самый низкий уро вень показателя) метод анализа раз рывов имеет следующие оценки: ориент ация на будущее – 3 бал ла; точность – 3 балла; ресурсная эффективность – 3 балла; объек тивность – 3 балла; полезность – 4 балла; своевременность – 3 балла. Анализ цепочки ценностей. М. Портер р азработал этот метод для устранения рассогласования между внутренней деятельнос тью организации и внешней конкурентной средой. Анализ це по чки ценностей позволяет выявлять внутренние потенциаль ные источники конкурентного преимущества и увязывать их с внешней конкурентной сред ой, обеспечивая экономное исполь зование ресурсов. Можно утверждать, чт о цепочка ценностей может способствовать выявлению возможностей для о беспече ния стоимостных преимуществ организации, а также для обес пече ния необходимого для потребителя разнообразия товаров и услуг. Цепочка ценностей М. Портера по зволяет увязать потребитель ские предпочтения с ценой товара или услуг и по всему процессу их создания. В цепочке ценностей деятельность органи за ции делится на две части. • основную деятельность (материально-техническое обе спече ние, производство, товародвижение, маркетинг и продажи, об служива ние); • вспомогательную деятельность (структура управления, управ ление финансами, планировани е, управление качеством и др.; управление людскими ресурсами; технологич еское развитие). Цепочки ценностей, объединяя стратегически важные вид ы деятельности (которые устраивают потребителей и за которые они хотят з аплатить), дают представление о процессе формирования стоимости при соз дании товаров и услуг и позволяют более четко определять функции отдель ных подразделений организации при создании конечного продукта. Отдельные виды деятельности организации должны коорд и нироваться между собой, рассматриваться в их взаимосвязи и с учетом по купательских потребностей. Если организация служит поставщиком продук ции для другой организации, то целесооб разно рассматривать цепочку их совместных ценностей, которая находит отражение в цене конечного проду кта, принимаемой потребителем. Так, например, если туристи ческая организация использует в качестве поставщиков услуг гостиницы и автотранспортные орга низации, то целесообразно рассматривать совме стную цепочку ценностей, состоящую из цепочек ценностей туристической орга низации, гостиниц и автотранспортных организаций, которые замыкаю тся на обслуживаемых туристах. Туристическая организация и поставщики услуг взаимосвязаны, и отношения взаимной выгоды повышают способность этих сторон создавать потреби тельские ценности, устраивающие потреби телей, которые готовы платить за качественное обслуживание. Такой подхо д должен обес печить взаимную выгоду взаимосвязанных сторон, их конкуре н тоспособность. Таким образом, хотя цепочка ценностей, представ ленная на рис. 5.2, и замыкается на прибыль, но все же во главе угла этой прибыли стои т потребитель, который в конечном счете обеспечивает прибыль организац ии. На основе имеющихся стоимостных цеп очек и цепочек по качеству для основных этапов обслуживания туристов ор ганизации «Диалог» и ее конкурента (табл. 2, 3) предложить меры по усилению к онкурентоспособности организации «Диалог». Рассмотрение данных табл. 2,3 показывает: Таблица 2 Оценка туристами стоимост и и качества обслуживания организацией «Диалог» Доля Оценка этапа Этап обслуж ивания туриста этапа по стоимо- туристами , баллы по по сти, % стоимости качеству 1. При подготовке 5 8 8 к поездке 2. В период соверше- ния поездки: 2.1. Транспорт 25 8 8 2.2. Гостиница 20 8 6 2.3. Экскурсионная 15 8 8 программа 2.4.Питание 30 8 7 3. После завершения 5 6 6 путешествия Сумма 100 – – Удовлетворенность – – – обслуживанием по цене, баллы Удовлетворе н ность – – – обслуживанием по качеству, баллы Таблица 2 Оценка туристами стоимости и качества обслуживания конкурентом Этап обслуживания туриста До ля этапа по стоимо сти, % Оценка этапа туристами, баллы по стоимости по качеству 1. При подготовке к поездке 5 7 8 2. В период соверше ния поездки: 2.1. Транспорт 2.2. Гостиница 2.3. Экскурсионная программа 2.4. Питание 25 20 15 30 6 8 6 8 6 6 7 7 3. После завершения путешествия 5 5 5 Сумма 100 – – Удовлетворенность обслужи ва нием по цене , баллы Удовлетворенность обслуживанием по качеству, баллы • имеется существенное несоответствие для организации « Диалог» по взвешенным оценкам этапа 2.2 (гостиница): цены – 160 баллов и каче с тва – 120 баллов, а также этапа 2.4 (питание) с соответствующими оценками 240 и 210 б аллов. Аналогичные оценки по остальным этапам обслуживания как в части с тоимости, так и в части качества оказывают ся одинаковыми; • полностью совпадающая картина наблюдается у конк урента по тем же этапам (2.2 и 2.4) и с теми же взвешенными оценками. В то же время по этапам 1 (при подготовке к поездке) и 2.3 (экскурсионная програм ма) имеетс я небольшое превышение оценок по качеству над оценками по цене, а осталь ные оценки оказываются совпадающими; • итоговая взвешенная оценка по цене для организации «Д иалог» со ставила 790 баллов, а по качеству – 720 баллов, а для конкурента – с оответственно 700 и 650 баллов, т.е. как для «Диалог», так и для конку рента взве шенные оценки по цене превышают взвешенные оценки по качеству. Этот факт свидетельствует о недостаточной удовлетворенности потребителей каче ством обслуживания и завышенной цене обслужива ния относительно качес тва обслуживания у данных организаций; • уровни удовлетворенности потреб ителей ценой и качеством обслу живания для организации «Диалог» по отно шению к конкуренту соответ ственно равны 1,13 (790/700) и 1,11 (720/650). Совместным обсуждением с консультантами организация «Диалог» решила: • расторгнуть контракт с и спользуемой гостиницей и рестораном при ней и заключить контракт с гост иницей, оказывающей потребителям гарантию качества (если потребитель н е получает качественного обслу живания, то он имеет право вообще не опла чивать проживание в гости нице) и предоставляющей более качественное пи тание в ресторане при этой же гостинице по более низкой цене; Таблица 4. Уровень удовлетворенности п отребителей стоимостью и качеством обслуживания «Диалог» до и после вн едрения новшеств Этап об служивания туриста Отношение взвешенных оценок «Диа лог»/конкурент до внедрения новшеств Оценки потребителей по по стоимости качеству 1. При подготовке 1,14 1 к поездке 2. В период соверше- ния пое здки: 2.1. Транспорт 1,33 1,33 2.2. Гостиница 1 1 2.3. Экскурсионная 1,33 1,14 программа 2.4. Питание 1 1 3. После завершения 1,2 1,2 путешествия Уровень удовлетво- реннос ти обслужива- нием: по стоимости 1,13 – качеству – 1,11 • учесть возможные изменения цены и качества обслуживани я у кон курента после внедрения указанных новшеств в организации «Диало г». По совместным оценкам консультант ов и специалистов за счет вне дрения указанных новшеств «Диалог» (табл. 5.8): • при том же соотношении цен по отношению к конкурентам по этапам 2.2 (гостиница) и 2.4 (питание) будет изменено соотношение оценок по кач еству в пользу «Диалог»; • в результате существенно повысится уровень удовлетв оренности по требителей качеством обслуживания (с 1 до 1,5 по этапу гостини цы и с 1 до 1,4 по этапу питания). В целом по всем этапам обслуживания – с 1,11 до 1,35; • повысится уровень удо влетворенности потребителей в целом по всем этапам ценой обслуживания с 1,13 до 1,2; • введение в используемой гостинице гарантий качества будет спо собствовать привлечению дополнительного контингента турист ов и удер жанию постоянных клиентов «Диалог». Предполагается, что в тече ние двух последующих лет после внедрения новшества приток туристов уве ли чится на 30 %, что существенно повысит прибыльность организации «Диалог ». Оценка метода, основанного н а цепочке ценностей, с использо ванием системы FAROUT . По пятибалльной шкале (5 – высокий уровень показател я, 1 – самый низкий уровень показателя) ме тод, основанный на цепочке ценн остей, имеет следующие оцен ки: ориентация на будущее – 2 балла; точность – 3 балла; ресур сная эффективность – 2 балла; объективность – 4 балла; по лез ность – 4 балла; своевременность – 5 баллов. Заключени е В условиях рыночной эконо мики перед предприятиями постоян но стоит проблема обеспечения конкур ентоспособности продукции, от решения которой напрямую зависит их успе шная деятельность. Основой конкурентоспособности яв ляется требуемый уровень качества продукции, для достижения которого н ужна соответствую щая материальная база, квалифицированный и заинтере сованный персонал и четкая организация работ по управлению качеством. Управление качеством прошло ряд этапов в своем развити и. Этап зарождения отдельных элементов управления качеством в общем про цессе управления предприятием сменился этапом ин теграции, комплексны м, системным подходом к управлению ка чеством. Преимущества комплексног о управления качеством спо собствовали разработке сначала национальн ых, а затем и между народных стандартов ИСО 9000 по созданию систем качества , которые стали широко внедряться на предприятиях. Постоянный рост требований к качеству предопределил д аль нейшее развитие управления качеством и внедрение на лучших предпри ятиях развитых стран «тотального» управления качеством, когда оно стан овится основой для организации всех направлений деятельности предприя тия. Один из базовых принципов у правления качеством состоит в принятии решений на основе фактов. Наибол ее полно это решается методом моделирования процессов, как производств енных, так и управленческих инструментами математической статистики. О днако, современные статистические методы довольно сложны для восприят ия и широкого практического использования без углубленной математиче ской подготовки всех участников процесса. К 1979 году Союз японских ученых и инженеров (JUSE) собрал воедино семь достаточно простых в использовании н аглядных методов анализа процессов. При всей своей простоте они сохраня ют связь со статистикой и дают профессионалам возможность пользоватьс я их результатами, а при необходимости - совершенствовать их. Список литератур ы 1. Ильенкова С.Д. Управление каче ством: Учебник, -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004,-267с. Исикава Каору. Японские методы управления качеством. - М.: Экономика, 1988,-198с. Карнаухова В.К., Краковская Т.А. Сервисная деятельность: у чебное пособие / Под общ. ред. Ю.М. Краковского. - М: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Изда тельский центр «МарТ», 2006. - 256 с. 2. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. - М .: Финансы и статистика, 1996. 3. Огвоздин В.Ю. Управление качес твом: Основы теории и практики. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2002. - 160 с. 4. Песокая Е.В. Маркетинг услуг. - СПБ .: Питер, 2000. Проурзин Л.Ю. Туризм как э кономический приоритет. М.: Новый век, 2004. 5. Романович Ж. А., Калачев С. Л. Серв исная деятельность: Учебник / Под общ. ред . проф. Ж. А. Рома новича. - 2-е изд. - М.: Издательско-торговая кор порация «Дашко в и К°», 2006. - 268 с. 6. Удальцова М.В. Сервисология. Нов осибирск: Сиб. соглашение,2002 7. Федцов В. Г. Культура сервиса: У чеб.-практическое пособие. М., 2000. Федцов В. Г. Культура сер виса: Учеб.-практическое пособие / Акаде мия русских предпринимателей: Ин ститут русского предпринимательства. М.: ПРИОР, 2001. Федъко В. П., Алъпеков А. У. Маркировка и сертификация товар ов и услуг: Учеб. пособие. Ростов н/Д: Феникс, 1998. 8. Хаксевер К., Рендер В., Рассел Р. С, М ердик Р. Г. Управление и орга низация в сфере услуг. Теория и практика. 2-е ме ждународное издание. СПб.: Питер, 2002. Философские и социальн ые аспекты качества // Б.С. Алешин, Л. Н. Александровская, В. И. Круглов, А. М. Шол ом. - М.: Логос, 2004. - 438с 9. Стандартизация и упра вление качеством /Под ред. В.А. Швандера, М.: Юнити, 2006,-367с. Управление качеством. Т . 2. Принципы и методы всеобщего руко водства качеством. Основы обеспечени я качества. - М.: МГИЭМ, 2000. 10. Философские и социальные аспект ы качества // Б.С. Алешин, Л. Н. Александровская, В. И. Круглов, А. М. Шолом: Учеб. по со бие. - М.: Логос, 2008. - 438с