Вход

Разработка стратегической модели на МП "Вельский хлебозавод"

Курсовая работа по менеджменту
Дата добавления: 17 июня 2003
Язык курсовой: Русский
Word, rtf, 740 кб
Курсовую можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Содерж ание. 1 глава . Процесс стратегическог о управления ……………………………… 2 2 глава . Экономическая характеристика предпр иятия …………………… 16 2.1. Иссле дование основных экономических показателей ………… .. 16 2.2. Анализ действующей системы управления предприятием … ... 18 3 глава . Разработка стратегической модели и ее обос нование ………… 21 3.1. Анали з среды………………………………………………………… 21 3.2. Определение миссии и целей предприяти я……………………… . 25 3.3. Построение ст рук туры управления организацией , ориентир о ванной на решение стратегических проблем ……………………………… 31 3.4. Обеспечение реализации стратегии……………………………… .36 3.5. Оценка и контроль выполнения стратеги й…………………… 37 Выводы и предложения………………………………………………………… 39 Спис ок литературных источников………………………… ……………… 41 1 глава . Процесс стратегического управления. Значение стра тегического поведения , позволяющего фирме выживат ь в конкурентной борьбе в долгосрочной пе рспективе , резко возросло в после д н ие деся тилетия . Ускорение изменений в окружающей сре де , появление н о вых запросов и изменение позиции потребителя , возрастание конкуренции за ресу рсы , интернационализация и глобализация бизнеса , появление новых неожиданных возможностей для бизнеса , открываемых достижениями науки и техники , развитие информационных сетей , д елающих возможным молни е носное распространение и получе ние информации , широкая доступность с о временных техно логий , изменение роли человеческих ресурсов , а также ряд других причин п ривели к резкому возрастанию значения стратегического управления. Однако стратегии , единой для всех ком паний , не существует , так же как и не существует единого универсального стратегическо го управления . Каждая фирма уникальна в с воем роде , поэтому и пр оцесс выработк и страт е гии для каждой фирмы уникален , так как зависит от позиции фирмы на рынке , динамики ее развития , ее потенциала , пове дения конкурентов , характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг , состояни я экономики , культурной сре ды и еще многих факторов . В то же время есть некоторые о с новополагающие моменты , позволяющие го ворить о некоторых обобщенных принципах выраб отки стратегии повеления и осуществления стра тегического управления. Суть стратегического управления заключается в том , что в организ а ции , с одной стороны , существует четко организованное ком плексное стр а тегич е ского управления , с другой , структура управления фирмой адекватна "фо р ма льному " стратегическому управлению и построена так , чтобы обесп е чить выработку долгос рочной стратегии для достижения целей фирмы и с о здани е управленческих механизмов реализации этой с тратегии через систему планов. Стратегическое управление связано с поста новкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой , к о торые позволяют ей добиваться пост авленных задач , и соответствуют ее вну т ренним возмо жностям . Потенциал , который обеспечивает достижен ие целей организации в будущем , является одним из конечных продуктов стратегич е ского управлени я. Другим конеч ным продуктом стратегичес кого управления является внутренняя структура и организационные изменения , обеспечивающие чу в ствительн ость организации к переменам во внешней среде . Потенциал орг а низации и стратегические возможнос ти определяются ее архитектон икой и к ачеством персонала. Наряду с явными преимуществами стратегич еское управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование , которые указывают на то , что и этот тип управления , равно как и все другие , не обладает ун иверсал ь но стью прим енения в любых ситуациях и для решения любых задач. Во-первых , стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает , да и не может дать точной и детальной карти ны будущего. Во-вторых , стратегическое управление не мо жет быть сведено к набору рутинн ых процедур и схем. В-третьих , требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того , чтобы в организации начал осуществлятьс я процесс страт е гического управления. В-четвертых , резко усиливаются негативные последствия ошибок стр а тегическо го предвидения. В-пятых , при осуществлении стратегического управления зачастую о с новной упор делается на стратегическое планирование . На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управлен ия является реализация стратегического плана. Таким обр азом , деятельность по ст ратегическому управлению направлена на обеспечен ие стратегической позиции , которая обеспечит дл и тельную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях . Его зад а чи состоят в том , чтобы выявит ь необходимость и провести стратегические изменения в организации ; создать организацио нную архитектонику , спосо б ствующую стратегическим изменен иям ; подобрать и воспитать кадры , сп о собные провести стратегические изменения. Стратегическое управление можно рассматриват ь как динамиче скую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов , логически вытекающих (или , следующих ) один из другого . Однако существует прямая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого про цесса на остальные и на всю их совоку пность . Это я в ляется важной особен ностью структуры стратегического управления . Расс мотрим вкратце содержание ка ж дого из пяти проце ссов (рис .1). Рис .1 Схема стратегического управления Анализ среды . Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления , так ка к обеспечивает базу для определения как м иссии и целей фирмы , так и для вы работки стратегий поведения , позволя ю щих фирме выпо лнить миссию и достичь своих целей . Анализ среды предп о лагает изучение трех ее частей : 1) макро окружение ; 2) конкурентная среда ; 3) внутренняя среда. Анализ макроокружения включает изучение в лияния таких к омпоне н тов среды , как состояние э кономики ; правовое регулирование и управление ; политические процессы ; природная среда и ресу рсы ; социальная и культурная составляющие общ ества ; научно-техническое и технологическое развит ие общества ; инфраструктура и т . п. Конкурентная среда анализируется по ее пяти основным составляющим : конкуренты внутри отрасли ; покупатели ; поставщики ; потенциальные новые конкуренты ; производители возможной заме щающей продукции . Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции в едется с точки зрения ко н курентной силы и конкурентных возможностей. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал , на который может рассчитывать фирма в конкуре нтной борьбе в процессе достижения своих целей , а также позв оляет лучше уяснит ь цели организации , более верно сформулироват ь миссию . Исключительно важно всегда помнить , что организация не только производит про дукцию для окр у жения , но и обеспечивает существова ние своим членам , предоставляя им р а боту , возможность участия в прибылях , создавая для ни х социальные условия и т . п . Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям : кадры фирмы , их потенциал , квалификация , интересы и т . п .; научные исследования и разработки ; производство , включающее организац и онные , операционные и технико-техноло гические характеристики ; финансы фирмы ; маркетинг ; орг а низа ционная культура. Определение миссии и целей . Определение миссии и целей состоит из трех подпроц ессов , каждый из которых требует большой и ответственной ра боты . Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы , кот о рая в концентрированной форме выражает смысл существов ания фирмы , ее предназначение . Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей . И завершается эта часть стратегического управ ления подпроцессом кратк о срочных целей . Определен ие миссии и целей фирмы приводит к то му , что становится ясным , зачем функционирует фирма и к чему она стремится . Зная это , можно вернее выбрать стратегию поведен ия. Анализ и выбор стратегии . После того как определены миссия и цели , насту пает этап анализа и выбора стратегии . Стра тегия – это конкретный до л госрочный план достижени я конкретной долгосрочной цели , а выработка стратегии - это нахождение цели и составлен ие долгосрочного плана . Страт е гию в общ ем , виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу , кас а ющуюся поведения в среде , решение кот орой должно привести организ а цию к достижению сто ящих перед ней целей. Определение стратегии для фирмы принципи ально зависит от ко н кретной ситуации, в которой находится фирма . Однако существуют некот о рые общие подходы к формулированию стратегии и некот орые общие ра м ки , в которые вписываются стратегии. При определении стратегии фирмы руководс тво сталкивается с тремя основными вопросами , связанными с положением фирмы на р ынке : какой бизнес прекратить ; какой бизнес продолжить ; в какой бизнес перейти. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек прои з водства. Вторая область выработки стратегии связан а со специализацией в пр о изводстве п родукции. Третья область определения стратегии отн осится к фиксации опред е ленного сегмента рынка и к онцентрации усилий фирмы на выбранном р ы ночном сегме нте. Рассмотрим некоторые наиболее распространенн ые , выверенные пра к тикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса . Об ычно эти стратегии называются базисными или эталонными . Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с и зменением состояния одного или нескольких сле дующих элементов : продукт ; рынок ; отрасль ; п о ло жение фирмы внутри отрасли ; технология. Все многообразие стратегий , которые комме рческие и некоммерческие организации демонстриру ют в реальной жизни , являются различными мод и фикациями нескольких базовых стратегий , каждая из н их эффективна при определенны х условиях и состоянии внутренней и внешней среды , поэтому важно рассматривать причины , почему организация выбирает ту , а не другую стратегию. Ограниченный рост . Эту стратегию применяе т большинство организ а ций в сложившихся отраслях со стабильной т ехнологией . При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаютс я "от достигнутого " и корректируются на из меняющиеся условия (например , инфляцию ). Если р у ководство в основном удовлетворено положением фирмы , то очевидно , в пе р спективе оно буде т придержи ваться той же стратегии , так как это с амый пр о ст ой и наименее рискованный путь действий. Рост . Эта стратегия чаще всего применя ется в динамично развивающи х ся отраслях с быстро меняющейся технологией . Для нее характерно устано в лени е ежегодного значительного превышения ур овня развития над уровнем предыдущего года. Сокращение или стратегия последнего сред ства . Эта стратегия выб и рается организациями реже все го . Для нее характерно установление целей ниже уровня , достигнутого в прошлом . К стр ате гии сокращения прибегают тогда , когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никак ие меры не изменяют этой тенденции. Комбинированная стратегия . Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста , роста и сокр а щения . Комбинированной стратегии , как правило , придерживаются крупные организации , которые актив но функционируют в нескольких отраслях . Так , организация может продать или ликвидировать одно из своих произ водств и взамен приобрести одно или несколько других . В нашем случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий - сокра щения и р о ста . Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стр а тегию , которая , в сво ю очере дь , имеет множество альтернативных вариантов . Так , стратегия роста может осу ществляться путем приобретения другой фи р мы (внешний рост ) или путем значительного расширения ассо ртимента в ы пускаемой продукции (внутренний рост ). Стратегия сокращения имеет альтернативы : ликвидация - самый рад и кальный вариант , когда организ ация перестает существовать ; отсечение ли ш него , при ко тором фирма ликвидирует или перепрофилирует с вои неэффе к тивные подразделения. Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии орг анизации , наполняясь в п роцессе доводки конкретным содержанием . Проверяет ся на с о ответствие целям организации , сопоставляется с соответствующими стади я ми жизненного цикла товара , спроса или технологии , формулируются стр а тегические зада чи , которые придет ся решать в процесс е достижения целей , устанавливаются сроки реш ения задач (по этапам ), определяются потребные ресурсы (укрупненно ). Процесс выбора стратегии включает следующ ие основные шаги : уя с нение текущей стратегии ; анализ портфеля продукции ; выбор стратегии фи рмы и оценка выбранной стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно потому , что нельзя прин и мать решения по поводу б удущего , не имея четкого представления по поводу того , в каком состоянии находится о рганизация , и какие стратегии о на реал и зует. Анализ портфеля продукции представляет со бой один из важнейших инструментов стратегиче ского управления , поскольку дает наглядное пр е д ставление того , как взаимосвязаны отдельные части биз неса и как портфель как сумма существенн о отличается от простой суммы его ч астей и гораздо важнее для фирмы , чем состояние ее отдельных частей . С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбаланс ированы такие важнейшие факторы бизнеса , как риск , поступление денег , обновление и отм ирание. Выбор стратег ии фирмы осуществляется руководством на основе ан а лиза ключевых факторов , характеризующих состояние фирмы , с учетом р е зультатов анализа портфеля продукции , а также характе ра и сущности ре а л и зуемых стратегий , что было рассмотрено в данном параграфе ранее . О с но в ными ключевыми факторами , которые должны быть в первую очередь учт е ны при выборе стратегии , являются следующие. Сильные стороны отрасли и сильные сто роны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы . Ведущие , сил ь ные фирмы должны стремиться к м аксимальному использованию возможн о стей , порождаемых их лидирующим положением , и к укреплению этого п о ложения . При этом важно искать возможности разверты вания бизнеса в н о вых для фирмы отраслях , обладающ их большими зад атками для роста . Лид и рующие фи рмы в зависимости от состояния отрасли до лжны выбирать ра з личные стратегии роста . Так , наприме р , если отрасль идет к упадку , то сл е дует дела ть ставку на стратегии диверсификации , если отрасль бурно разв и вается , то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрир о ванного л ибо интегрированного роста. Слабые фирмы должны вести себя по-друг ому . Они должны выбирать те стратегии , кот орые могут привести к увеличению их силы . Если таких стратегий нет , то они дол жны покинуть данную отрасль . Например , е сли п о пытк и усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий конце н трированного роста не приведу т к желаемому состоянию , фирма должна ре а лизовать одну из стратегий сокращения. Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору страт е гии применительно к каждой конкретной фирме . В целях отражено то , к ч е му стремится фирма . Если , например , цел и не предполагают интенсивного р о ста фирмы , то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста , даже , несмо тря на т о , что для этого есть все предпосылки как на рынке , в о т расли , так и в потенциале фирмы. Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе с тратегии развития фирмы . Например , бывают случ аи , когда высшее руководство не х очет пересматривать ранее приятые им решения , даже если и открываются новые перспективы . Руководство может любить рисковать , а може т , наоборот , стремиться любыми способами избег ать ри с ка . И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития . Например , от ношение высшего руководства к риску играет ключевую роль в выборе стратегии разработк и нового продукта или освоения новых рынк ов . Личные симпатии или антипатии со стор оны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии . Н а пр имер , может быть взят курс на диверсификац ию , эта поглощение другой фирмы исходя то лько из того , чт о бы свести личные счеты или дока зать что-то определенным лицам. Финансовые ресурсы фирмы также существен но влияют на выбор стр а тегии . Любые изменения в п оведении фирмы , такие как выход на новые ры н ки , разработка нового продукта и пере ход в новую отрасль , требуют бол ь ших финансовых затрат . Поэтому при выборе стратегий повед ения фирмы , имеющие большие финансовые ресурс ы либо обладающие легким доступ ом к ним , находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее к оличество вариантов стратегий нежели , фирмы с сильно огран и ченными финансовыми возможностями. Квалификация работников , так же как и финансовые ресурсы является сильным о граничительным фактором при выборе страте гии развития фирмы . Углубление и расширение квалификационного потенциала работников - ва ж нейшее условие , обеспечивающее возможность перехода к новым произво д с твам либо качественному технологическому обновле нию с уществующего производства. Не обладая достаточно полной информаци ей о квалификационном п о тенциале , руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы. Обязательства фирмы по предыдущим стратег иям создают некую ине р ционность в развитии фирмы . Н евозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходо м к новым стратегиям . Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт , что еще некот о рое время будут действовать о бязательства прежних лет , которые будут сд е р жива ть либо корректировать возможности реализации новых стратегий . В связи с этим , чтобы избежать сильного негативного влияния стары х обяз а тел ьств , необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и за кладывать их выполнение в процесс ос уществления новых стратегий фирмы. Степень зависимости от внешней среды существенно влияет на в ы бор стратегии фирмы . Бывают такие ситуации , когда фирма настолько зав и сит от поставщиков или покупателей ее продукции , ч то она не вольна дел ать в ы бор стратегии исходя из возможностей более полного использования сво е го потенциала . В этом случае внешняя зависимость может играть большую роль в выборе стратегии фирмы , че м все остальные факторы . Сильная вне ш няя з а висимость может быть обусловлен а также правовым регулированием повед е н ия фирмы , например антимонопольным законодательст вом , социал ь ными ограничениями , зависимостью от приро дной среды , зависимостью от полит и ческих факторов и т . п. Временной фактор должен обязательно прини маться во внима ние при всех случаях выбора стратегии . Связано это с тем , что и возможности , и угр о зы для фирмы , и п ланируемые изменения всегда имеют определенные вр е менные границы . При этом важно учитывать и кал ендарное время , и време н ную продолжительность интервалов п оследующего осуществления конкре т ных действий п о реализации стратегии . Фирма не в любой момент и не в л ю бые календарные сроки может осуществлять стратегию , а только в те м оме н ты и в те сроки , в которые появляется возм ожность для осуществления стр а тегии. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и , следо вательно , в конкурентной борьбе добивается та фирма , которая лучше научилась учит ы вать время и соответственно управлять процессами во времени. Оценка выбранной стратегии . Оценка выбран ной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточност и учета при в ы боре стратегии основных факторов , о пределяющих возможности осуществл е ния стратегии . Вся пр оцедура оценки выбранной стратегии , в конечно м счете , подчинена одному , приведет ли в ыбранная стратегия к достижению фирмой своих целей . И это является основным кр итерием оценки выбранной страт е гии . Если стратегия с оответствует целям фирмы , то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям. Соответствие выбранной стратегии состо янию и требованиям окруж е ния . Проверяется то , н асколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения , в какой степени учтены факторы динам и ки рынка и динамики развития жизненного цикла продукта , приведет ли ре а л и зация стратеги и к появлению новых конкурентных преимуществ и т . п. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фи р мы . В данном случае оценивается то , насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями , соответствует ли ст ратегия возможностям персон а ла , позволяет ли суще ствующая структура успешно реализовать стратегию , выверена ли программа реализации стратегии во времени и т . п. Приемлемость риска , заложенного в стратег ии . Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям : р еалистичность предпо сылок , з а л оженных в основу выбора стратегии ; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии ; оправдывает ли в озможный пол о жительный результат риск потерь от п ровала в реализации стратегии . Обеспечение р еализации стратегии . Выполнение стратегии является крити ческим процессом , так как именно он в случае успешного осуществл е ния приводит фирму к дости жению поставленных целей . Очень часто набл ю даются случа и , когда фирмы оказываются не в состоянии осуще ствить в ы бранную стратегию . Это бывает по тому что , либо неверно был проведен ан а лиз и сд еланы неверные выводы , либо потому , что пр оизошли непредвиде н ные изменения во внешней среде . Однако часто стратегия не выполняется и потому , что управление не может должным образом включать имеющийся у фирмы потен циал для реализации стратегии . В особенности это относится к использованию трудового потенциала. Анализ деятельности фирм , успешно реализо вавших свои стратегии , показывает , что они в своей деятельности следо вали следующим правилам . Во-первых , цели , стратегии и план ы были хорошо доведены до работников с тем , чтобы добиться с их стороны как понимания того , что делает фирма , так и неформального их вовлечения в процесс ре ализации стратегий , в час т ности добить ся выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по ре а лиз ации стратегии . Во-вторых , руководство не толь ко своевременно обе с печивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов , но и имело план реализации стратегии в виде целе вых установок и фиксир о вало достижение каждой цели. В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции . В данной главе процесс реализаци и стратегий рассматривается как составля ю щая страт егического управления . Поэтому остановимся на изучении этого процесса только с позиций верхнего уровня руководства , являющегося суб ъ ектом стр атегического управления . Так как высшее руков одство должно вести фирму к достижению це лей пос редством соответствующей реализации стр а тегий , его деятельность на стадии реализации стр атегий может быть пре д ставлена в виде пяти последов ательных этапов. Первый этап - углубленное изучение состоян ия среды , целей и разраб о танных стратегий . На данном э тапе решаются следующие основные задачи : окончательное уточнение сущности определенны х целей , выработа н ных стратегий , их корректности и соответствия друг другу , а также состо я нию среды . Посредством этого как бы дается окончател ьное "добро " на р е али зацию стратегий . При этом возможны корректировки , если произошли измен ения в среде , а также в том случае , если обнаружены недостатки в ранее проведе нном анализе целей и стратегий ; более широкое доведение идей стратегий и смысла , целей до сотру д ников фирмы с целью подготовки почвы для усиления вовлеч ения сотрудн и ков в процесс реализации стратегий. Второй этап состоит в том , что вы сшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов . На этом этапе провод ится оценка ресурсов , принимаются решения по их ра с предел ению , а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в проце сс реализации стратегий . Важной задачей являе тся пр и вед ение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиям и . Для этого с о ставляются специал ьные программы , выполнение которых должно спо со б ствовать развитию ресурсов . Например , это могут быть программы повыш е ния квалификации сотрудников. На третьем этапе высшее руководство п ринимает решения по поводу организаци онно й структуры . Выясняется соответствие имеющейся организ а цио нной структуры принятым к реализации стратеги ям и , если это необход и мо , вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фи р мы. Четвертый этап состоит в проведении н еобходимых изме нений в фи р ме , без которых невоз можно приступить к реализации стратегии . Проб лема изменений исключительно тонкая , сложная и болезненная . Изменения не м о гут быть проведены б ез учета объективных факторов . Часто требуетс я н е скольк о лет для того , чтобы пр овести сер ьезное изменение на фирме . Напр и мер , фирма "Ксер окс " затратила два года только на разработ ку плана измен е ния своего бизнес стиля , состоящего в ориентации на технологию. При проработке вопроса изменений очень важно не только концентр и ровать внима ние на том , для чего делается изменение , к чему оно должно привести , что и как сл едует изменить , но также и на том , как изменение б у дет воспринято , какие силы и в как ой форме будут сопротивляться , какой должен быть выбран стиль проведения изменения и какими методами оно должно осуще ствляться . Поэтому для успешного проведения и зменение высшее руководство должно независимо от типа , сущности и содержания изменения составить сценарий возможного сопротивления из менениям ; пр о вести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменен и ям ; устранить и ли уменьшить до минимума реальное сопротивлен ие ; закр е п ить проведенное изменение. Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии с о стоит в том , что оно проводит пересмотр плана ос уществлени я стратегии в том случае , если этого настоятельно требуют вновь возникающие обсто я тельства . Стр атегический план не догма , естественно , он может и должен при определенных обстоятел ьствах подвергаться модификации . Однако при э том необходи мо избегать изменений плана при появлении любых новых о б стоятельств . Новый план может быть принят только тогда , когда он сулит возможности получения выгод , заметно больших , чем те , которые будут п о лучены п ри осуществлении реализуемого стратегического пл ана. Оценка и ко нтроль выполнения стратегий . Оценка и контрол ь выпо л нения стратегий является логически последним проце ссом , осуществляемым в стратегическом управлении . Данный процесс обеспечивает устойчивую о б ратную связь между тем , как идет процесс дост иже ния целей , и собственно целями организации . Основными задачами любого контроля являются : 1) определение того , что и по каким показ ателям проверять ; 2) оценка состояния контролируемо го объекта в соответствии с принятыми ста ндартами , норм а тивами или другими эталонными показ ателями ; 3) выяснение причин откл о нений , если таковые вс крываются в результате проведенной оценки ; 4) к о р ректировка , если она необходима и возможна . При ко нтроле выполнения стратегий эти задачи приобр етают вполне определенную специфику , об у словленную тем , что стратегический контроль направлен на выяснение того , в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фи рмы . Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля , т ак как его не интересует правильность выполнения стратегического плана , правильность осуществления стратегии или прав ил ь ность вып олнения от дельных работ , функций и опера ций , ибо он сфокус и рован на том , возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии , и приведет ли их реализация к достиж ению поставленных целей . Коррект и ровка по результатам стратегического контроля может касаться как страт е гий , т ак и целей фирмы. Выработка стратегии организации - не самоц ель стратегического план и рования . Эт а сложная и трудоемкая работа приобретает смысл , если стр ат е гия в дальнейшем успешно реализуется . Для того чт обы контролировать пр о цесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей , руководители , организации вынуждены разрабат ывать планы , пр о граммы , проекты и бюджеты , мотивир овать процесс , т . е . управлять им. 2 глава . Экономическая характеристика предпр иятия. 2.1. Исследование основных эконом ических показателей. Муниципальное пр едприятие «Вельский хлебозавод» характеризует ся следующими размерами собственного прои зводства (таблица 1). Таблица 1 Производственные размеры МП «Вельский хлебозавод» Показатели 1997 1998 1999 1. Стоимость валовой продукции (в сопоста в и мых ценах 1994 г .), тыс . руб. 680,4 710,3 715,5 2. Стоимост ь товарной продукции (в ценах ре а лизации ), тыс . руб. 3700 4001,2 4463,4 3. Среднегодовая стоимость основных прои з водственных фо ндов , тыс . руб. 12900 12850,4 13800,9 4. Среднегодовая численность работников , чел. 158 147 156 5. Затраты труда , тыс . чел ./ч а с. 49,884 62,944 50,446 6. Общепроизводс твенные затраты , тыс . руб. 2244,78 2697,6 3210,2 7. Общепроизводственная выручка , ты с . руб. 2373,6 2811,99 3442,14 Как видно из таблицы 1 стоим ость валовой и товарной продукции имеет т енденцию к увеличению собств енных показат елей . Это позволяет сделать вывод о том , что предприятие увеличивает объем выпуска продукции . Сре д негодовая стоимость основных производственны х фондов в 1997-98 гг . была примерно постоянной , но в 1999 г . их стоимость увеличилась ср азу на 7,4 п роцента . Общепроизводственные за траты увеличиваются , это связано с п о вышением цен на закупаемые заводом ресурсы и заменой про изводственного оборудования. Производственная деятельность ведется в с фере хлебопечения , где в выпускаемом ассортим енте хлебобулочн ых изделий занимают тради ционная хлебная продукция (по сортам ): дарницки й , бородинский , бородинский зава р ной , деревенский , русский , вельский , северный , нарезной и некоторые другие. Хозяйственная деятельность любого предприяти я , а МП «Вельский хл е бозавод» , в частности , опр еделяется степенью достижения социальных и эк о номических целей . Эффективность достижения экономических пок азателей представлена в таблице 2. Таблица 2 Экономическая эффективность производства продуктов хлебопечения в МП «Вельский хлебоза вод» Показатели 1997 1998 1999 1. Валовое производство в условных буханк ах , тыс . штук 415,7 449,6 458,6 2. Себестоимость 1 условной буханки , руб 5,4 6,0 7,0 3. Реализовано условных буханках , тыс . шту к 395,6 419,7 441,3 4. Средняя це на реализаци и (в ценах реализации 1998г .) 1 условной буханки , руб 6,0 6,7 7,8 5. Фондовооруженность труда , тыс . руб . /чел. 81,646 87,418 88,467 6. Затраты тр уда на производство 1 условной б у ханки , чел . /час. 0,12 0,14 0,11 7. Уровень рентабельности хлебопеч ения , проце н тов 5,74 4,24 7,23 Проанализиро вав данные предствавленные в таблице 2, можно сделать следующие выводы : ь Валовое производство растет – предприяти е наращивет объемы пр о изводства ; ь Увеличение себестоимости 1 условной буханки объясняется инфл я ционн ыми изменениями ; ь Доля реализованн ой продукции к общей сумме валовой по годам : 1997 г . – 95,16 %; 1998 г . – 93,35 %; 1999 г . – 96,23 %. Пр едприятие реализует не всю произведенную прод укцию , в среднем 94,8 %. ь Фондовоо руженность труда растет , это означа ет повышение осн а щенности труда работников предприятия. ь Производ ство рентабельно , но уровни рентабельности из меняются волнообразно. 2.2. Анализ действующей системы управления предприятием . Устав пр едприятия МП «Вельский хлебозавод» утвержден Админ и ст рацией Вельского района 8 июля 1994 г . МП «Вель ский хлебозавод» являе т ся муниципальной собственностью Адми нистрацией Вельского района . МП «Вельский хле бозавод» имеет самостоятельный баланс , свой ф ирменный бланк , печать , штамп , действует на принципах хозрас чета , может от своего имени заключать договора , в отделении «Метк омбанка» имеет свой расче т ный счет . Главная задача – бесперебойное снабжение населения города и ра й она качественными хлебобулочными и кондитерскими изд елиями в соотве т ствии с действующими ГОС Тами и ТУ . В целях социальной защиты членов тр удового коллектива решается вопрос о ведении собственного подсобного хозяйства. Имущество хлебозавода формируется за счет принадлежащих ему зд а ний , сооружений , оборудования , транс портных средств , жилищного фонд а , готовой продукции , сырья , части прибыли , полученной от реализации пр о дукции и амортизационных отчислений . На 01.01.1994 г . МП «Вельский хл е бозавод» имеет : уставной капитал – 1084 млн . руб ., добавочный капитал (п е реоценка ) – 151097 млн . руб ., всего – 152 183 млн . руб. Прибыль к распределению в фонды опред еляется как балансовая пр и быль . Отчисления в фонды пр оизводится в таких размерах : ь Фонд потребления – 50 процентов. ь Фонд накопления – 40 процентов. ь Резервны й фонд – 10 процентов. Трудовой коллектив может устанавливать для своих работников допо л нительные отпуска , сокращенный рабочий день и другие социальные льготы в пред елах средств из фонда потребления. Структура управления предприятием представле на в приложении 1. Определение необходимых и достато чных должностей работников управления осуществлялось на основе уже имевшейся структуры управл ения и современных условий производства и требований рыночной конъюнктуры. Основными регламентирующими документами , регу лирующими де я тельность работников управлени я являю тся Устав предприятия , коллективное трудовое соглашение , положение о работе отдела и до лжностными инстру к циями. Анализируя сложившуюся систему управления можно сказать , что на предприятии МП «В ельский хлебозавод» существует функциональное ра зд е ление полномочий , обязанностей и ответственности , как между отделами , так и между руководителям и функциональных подразделений . В структуре у правления выделены следующие функциональные подр азделения : ь Бухгалте рия ь Планово-э кономический отдел ь Коммерче ский отдел ь Отдел труда и заработной платы ь Производ ственный отдел ь Канцеляр ия Как тако го стратегического отдела не существует , но функции по стр а тегическому управлению распределены меж ду имеющимися отделами . О с новной груз ответственности в данном случае ложится на планово-эконом ический и коммерческий отделы . В этом проц ессе участвуют также р а ботники отдела труда и заработ ной платы , производственного отдела и бу х галтерии . Такая ситуация вполне естественна для такого р ода предприятий , и вообще для современн ой российской практики управления , в в иду того , что стратегический аспект управлени я (уже давно осознанный в развитых стр а нах ) сводится к построению планов и прогнозов , тем са мым лишая его ве к торного и решающего для предприятия значения. 3 гла ва . Разработка стратегической мо дели и ее обоснование 3.1. Анализ среды. Разработка стратегической модели начинается с анализа среды , в кот о рой и благодаря которой (чаще во преки в современных российских условиях ) функ ционирует предприятие . Как уже говори лось в главе 1, анализ среды с о стоит из трех основны х элементов : 1) анализ макроокружения ; 2) анализ ко н курентной среды ; 3) анализ внутренней сред ы. 1) Анализ макроокружения. 1.1 Состояние экономики. В цело м экономическая ситуация в стране начинает медлен но , но верно выправляться . Этому способствуют усилия президента и прав и тельства , которы е наконец занялись экономикой , а не полити ческими спорами , а также повышение деловой активности населения , адаптир о вавшегося к условиям рыночной экономики. 1.2 Правовое регулирование и управление. Законодат ельство , касающееся функционирования муниципальных предприятий не претерпело решающих изменений . В законодательстве по муниципальным предприяти ям неоднозначно рассмотрен момент правового п оложения данных субъектов и дея тельности , которой они в праве заниматься . 1.3 Политические процессы. Политичес кая ситуация в стране стабилизируется . В р айоне же пр о шли выборы главы администрации , – был выбран новый глава . Резул ь таты выборов не были однозначными , двух основных претенден тов о т деляли несколько процентов . Данная ситуация повтори лась и на выб о рах в районное собрание депутатов с той лишь разницей , что победу в ней одержало движение «Важский край» отрыт о поддерживающего прежнего главу администрации. 1.4 Природная среда и ресу рсы. Климат в Вельс ком районе умеренно континентальный . По терр и т о рии района протекают две реки Вель и Ваг а ранее бывшие судохо д н ы ми , имеются большие л есные массивы . На территории района выр а щ и ваются ячмень , овес , многолетние и однолетние тр авы и т.д . 1.5 Социальная и культурная составл яющие общества. С введ ением единого налога на доходы населения можно сделать вывод о готовности государства предпринимать действенные шаги к увеличению социальной защищенности населения . На террит ории рай о н а имеются соответ ствующие объекты здравоо хранения (в основном в районном центре ), та кие как центральная районная больница , офтал ь мологическая поликлиника и некоторые другие . В Вельске находится 4 объекта среднеспециального образовани я : вельский коммерческо-экономический те хникум , вельский сельскохозяйственный техникум , среднесп ециальное производственно-техническое училище и у чилище маслоделия . Как в самом городе , так и в деревнях и селах района де й ствуют дома культуры и сельские клубы. 2) Анализ конкурентной среды. 2.1 Кон куренты внутри отрасли. Конкуренцию МП «Вельский хлебозавод» на территории района ок азывают либо малые хлебопекарни , располагающиеся в самом городе , либо пекарни в крупны х населенных пунктах Вельского района . Поз и ции предприятия в глубинке не очень стабиль ны . Цены на продукцию конкурентов несколько ниже , че м цены МП «Вельский хлебозавод». 2.2 Потребители продукции. По пот ребителям продукции на предприятии исследования не пр о водилось. 2.3 Постав щики. Предприят ие уже более трех лет работает с торг овой фирмой из г . Рыбинска – для современного состояния экономических связей да нный показатель очень существенен . 2.4 Потенциальные новые конкуренты. Появление новых конкурентов , скорее всего не предви дится , так как рынок города и района д остаточно насыщен. 2.5 Про изводители возможной замещающей продукции. В данн ом случае таких заменителей найти трудно. 3. Анализ внутренне й среды. 3.1 Кадры предприятия. Управленч еский персонал достаточно квалифицирован и ко мпете н тен (90 процентов руководящих работников имеют высш ее образов а ние ). Технические и инженерные работ ники имеют преимущественно среднеспециальное обр азование . Но в управленческой работе очень ч а сто п роявляется следующий принцип : «Действуй так , к ак жизнь науч и ла» . МП «Вельский хлебозавод» характеризу ется полив озрастным с о ставом работников , примерно в соотношении : 25 процентов молодых работников - 50 процентов работников , имеющих общий трудовой стаж по специальности более 5 лет - 25 процентов работников , имеющих о б щий трудовой стаж по специаль ности более 10 лет (большая часть , из которых отдана данному предприятию ). 3.2 Научные исследования и разработки. Данных по этому аспекту анализа получить не у далось. 3.3 Производство. Производс тво работает рентабельно и его объемы из года в год ув е личиваются . Серьезных сбое в в работе и простоев не наблюдается , это достигается устойчивой организацией снабжения и четкой системы управления . 3.4 Финансы предприятия. Предприят ие имеет устойчивый положительный баланс , рас четы производит в установленные сроки . 3.5 Маркетинг. На п редприятии не достаточно практикуется мар кетинговая де я тельность в ее истинном понимании , т.е . как единой системы охватыв а ющей весь процесс по дготовки , производства и реализации продукции (под час роль маркетинга сводиться исключител ьно к коммерческой р е ал изации произведенной проду кции ). 3.6 Организационная культ ура. На пре дприятии сложился созидательный тип организации . Этому способствует демократизм и гуманизм в управлении . У организации имеется потенци ал к дальнейшему развитию . Подведем некоторые выводы проведенного анализа среды : 1. Возмо жности : ь Позити вные изменения в экономике страны , увеличение госуда р ственного внимания к функционированию хоз яйствующих субъектов. ь Благоп риятная политическая обстановка в стране. ь Климат района способствует испо льзованию в производстве при н е которых оговорках собственных ресур сов. ь Достат очно развитая социально-культурная инфраструктура в районе. 2. Угроз ы : ь Неблаг оприятная политическая обстановка в районе. ь Несове ршенство законодательства. 3. Сильны е сто роны : ь Надежн ые и постоянные поставщики. ь Структ ура рынка условно постоянна , ведущее место , в которой з а нимает МП «Вельский хлебозавод». ь Отсутс твие как таковых товаров заменителей. ь Квалиф ицированный персонал . Его поливозрастной состав. ь Устойч и во и рентабельно работающее производство . ь Надежн ая финансовая база. ь Высока я организационная культура . Имеется потенциал к разв и тию. 4. Слабые стороны : ь Слабые конкурентные позиции предприятия в глубинке. ь Цена на продукцию. ь В работе преоблада ет принцип : «как жизнь научила» . Отсу т ствие как таковых научных основ управления. ь Отсутс твует собственная научно-техническая база. ь Отсутс твует развитая маркетинговая система. Данные аспекты деятельности предприятия МП «Вельский хлебозавод» взаимодейс твуют между собой и взаимообуславливают друг друга. 3.2. Определ ение миссии и целей предприятия. После п роведенного анализа внутренней и внешней сред ы функцион и рования предприятия МП «Вельский хлебозав од» , необходимо определить миссию и цели д анного пред приятия . Данный этап анализа состоит из трех ключевых моментов. Момент 1. Определение миссии фирмы , отражающ ая цель деятельности предприятия. Момент 2. Определение долгосрочных и кратко срочных целей. Миссия МП «Вельский хлебозав од» и назначение предприяти я. Одним из самых существенных решений при разработке стратегии я в ляется выбор цели организации . Основная общая цель организации обознач а ется как ми ссия , и все остальные цели вырабатываются для ее осуществл е ния . Значение миссии невозможно преувеличить . В ыработанные цели служат в качестве критериев для всего последующег о процесса принятия управленч е ских решений . Если же руководители не знают основной цели ор ганизации , то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтерн а тивы . В качест ве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя , ч то привело бы к разбросу усилий и неч еткости целей . Миссия детализирует статус фир мы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на р азличных уровнях ра з вития . Формиров а ние миссии включает в себя : ь Опре деление рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды ; ь Выяв ление культуры фирмы. Принципы деятел ьности МП “Вельский хлебозавод” представляются следующими : ь Обеспечение выпуска качественной проду кции , пользующейся дов е рием у покупателей. ь Обеспечение устойчивого и рентабельно работающег о производства. ь Защита и забота о работнике предприятия и его семье. ь Соблюдение законодательства Российской Федерации , Архангел ь ской области и Вельского рай она. ь Обеспечение экологически безопасного производства. В м иссию фирмы также входит задача определения основных потре б ностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клие н туры в поддержку фирм ы в будущем . Основные потребности потреби телей продукции МП «Вельский хлебозавод» приведены ниже : ь Качество продукции и ее экологическая безопас ность. ь Умеренная цена. ь Удобство расположения торговых точек. Исходя из выше приведенного анализа МП “Вельски й хлебозавод” , миссия предприятия пре дста вляется следующей : «Удовлетворени е потре б ности населения города и района в качественной и доступной продукции хлебопечени я» . Часто руковод ители фирм считают , что их основная миссия - получение прибыли . Действительно , удовлетворяя какую-то внутреннюю п отребность , фирма , в конечном счете сможет выжить . Но , чтобы заработать прибыль , фирме необходимо следить за средой своей деятельности , учитывая пр и этом ценностные подходы к понятию рынка . Миссия представляет чрезвычайное значение д ля организации , нел ь зя забывать о ценностях и целях высшего р у ководства . Ценно сти , формируемые нашим опытом , направляют или ориент и руют руководителей , когда они сталкиваютс я с необходимостью принятия критических решен ий . Западные ученые установили шесть ценностн ых ор и ентаци й (таблица 3), которые оказывают возде йствие на принятие управле н ческих решений , и с вязали эти ориентации со специфическими типам и цел е вых предпочтений. Таблица 3 Ценностн ые ориентации Ценностные Ориентации Кате гории Ценностей Типы Ценностей 1. Т еоретические …… …………….. 2. Экономические ………………….. 3. Политиче ские ………………….. 4. Социальн ые ………………….. 5. Эстетиче ские ………………….. 6. Религиозные Истина , знания , раци о нальное мышление. Практичность , поле з ность. Власть , признание. Хорошие отношения , о т сут ствие конфликтов и др. Гармония , состав , форма и симетрия. Согласие во вселенной. Долгосрочные и сследования и разработки. Рост , доходность , накопл е ние богатства и т.д. Должность , количество р а ботников в подчинении и т.д. Социальная ответственность относит ельно прибыльности , косвенная конкуренция. Дизайн изделия , качество , привлекательность. Этика . Моральные пробл е мы. Основные ценно стные ориентации руководства предприятия пре д ставляются следующими. 1. Экономич еский рост и увеличение доходности. 2. Призн ание руководства предприятия властью райо на как сильного «игрока» на местном полит ическом «поле». 3. Установл ение на предприятии благоприятного психологическ ого климата и трудового режима (быть при этом личным примером сам о обладания и дисциплины ). 4. Мак симум прибыли не может выступать само целью без учета м о ральных и социальных жертв дост ижения. 5. Принятие свободы личности. Долгосрочные и краткосрочные цели МП «Вельский хлебозавод». Обще фирменные цели формируютс я и устанавливаются на основе о б щей мисс ии организации и определенных ценностей и цел ей , на которые ор и ентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех орг а низации , цели должны обладат ь рядом характеристик. 1. Во-первы х , цели должны быть конкретными и измеримыми . В ы ражая свои цели в конкретных измеримых формах , руководство соз дает че т кую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. 2. Конкретн ый горизонт прогнозирования представляет собой др у гую характеристи ку эффективных целей . Цели обычно устанавли ваются на дли тельные или краткие в ременные промежутки . Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный от пяти до десяти и более лет . Кра ткосрочная цель в большинстве случаев представляет оди н из планов о р ганизации , который следует завершить в преде лах года. 3. Цель должна быть достижимой , - чтобы служить повышению эффе к тивности организации. 4. Чтобы быть эффективными , множественные цели органи зации дол ж ны быть взаимно поддерживающими - т . е . действия и решения , необходимые для достижения од ной цел и , не должны мешать достижен ию других целей. Долго срочные цели МП «Вельский хлебозавод». 1. Сохранит ь лидирующие позиции на рынке продуктов х лебопечения (более 50 процентов ). 2. Ввести в организационную структуру управления предпри ятием о т дел стратегичес кого развития (аналитики по стратегическому упра в лению организацией ). 3. Повысить уровень фондовооруженности труда (на 15 процент ов ) и сократить прямые затраты рабочего вр емени (на 15 процентов ). 4. Увеличива ть объемы инвестиций , направляемых в социальн у ю сферу предприятия (довести долю отч ислений от прибыли на социальные нужды до 30 процентов от нераспределенной прибыли ). 5. В ком мерческом отделе создать подотдел маркетинговых исследов а ни й. 6. Укрепить позиции предприятия в глубинке. Кратко срочные цели МП «Вельски й хлебозавод». 1. По п ланово-экономическому отделу : ь Разрабо тать план реализации на будущий год. ь Состави ть бизнес-план по строительству торговых точе к в деревнях. 2. По к оммерческому отделу : ь Подгото вить информацию о структуре реализац ии по географич е скому принципу. ь Сделать конкретные предложения о населенных пунктах , где в первую очередь необходимо строить торговые представительства , а в которых о граничиться завозом в существующие магазины и ли то р говл ей с колес. ь Подгото вить инфор мацию для передачи образующемус я подотделу по маркетингу по поставщикам , клиентуре , проводившимся иссл е дованиям и т.д. 3. По о тделу труда и заработной платы. ь Произве сти мониторинг рабочей силы на вопрос зам ещения вакан т ных должностей в образующихся отд елах. ь Состави ть положение об отделе стратегического развит ия. ь Определ иться с изменившейся организационной структурой : кто ?, кому ? и на каких основаниях долж ен подчиняться и с каким отделом сотрудни чать. ь Определ ить количество и размер оплаты труда персонала в открыв а емых магазинах. 4. По п роизводственному отделу. ь Составить программу развития предприятия на б лижайшие 5 лет. ь Составить программу модернизации оборудования. ь Решить вопрос с автофургонами для выездной торговли. 5. По б ухгалтерии. ь Рассмот реть поступившие из подразделений финансовые сметы ра с х одов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в зада н ном объеме и динамике , и если нет , то указать н а «белые» пятна , д о ходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в до лгосрочной перспективе. ь Предост авить отчет по вопросу о правовом положен ии и деятельн о сти муниципальных предприятий и выяснить наиболее выгодные стороны данной деятельност и в плоскости уменьшения налоговых отчи слений и приоритетности функционирования (с и спользованием сторонних экспертов ). Данные цели-задания должны быть доведены до руководи телей соо т ветствующих подразделений за 3 месяца до наступления отчетного периода . С каждым из руко водителей проводится личное совещани е директором «МП Вельский хлебозавод» для утверждения всех основных моментов . За меся ц до отчетного периода проводится общее с овещание всей дирекции завода для окончательн ой оптимизации позиций и для координирования соб с твенных действий . Вообще для любого предприятия разработка и реализации целей будут знач имой частью процесса стратегического управления только в том случае , если высшее руко водство правильно их сформулирует , эффективно инстит у ционализ ирует , проинформируе т о них и стимули рует их осуществление во всей организации. Таким образом , при данном количестве п олученной информации и в р е зультате проведенного ана лиза , стратегия МП «Вельский хлебозавод» в с о временных экономических условиях представляется следующей : « Удержание ведущего полож ения на рынке продуктов хлебопечения в Ве льском ра й оне (ограниченный рост ) и продвижение собственной продукции на те р риториальные рынки район а». 3.3. Построе ние структуры управления ор ганизацией , ориентированной на решение стратег ических проблем . Более чем двадцатилетний опыт функционирования сис тем стратегич е ского планирования и управления на крупнейших фирмах подтвердил дост а точно высокую их эффективность . Однако к концу 70-х годов отчетливо пр о явился ряд недостатков стратегиче с кого планирования . Главная причина з а ключается в том , что в большинстве компаний вн едрение стратегического планирования осуществлялось в рамках морально устаревших организацио н ных стр уктур управления , без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля . Руководители среднего звена управл ения по-прежнему главное внимание уделяли д остижению текущих целей , вопросам оперативного управления . В результате происходил как бы отрыв организ а ции стратегического планирования от руководителей организ ации всех уро в ней . Сов ременный этап перестройки организационных стру ктур управления фирмами , ориентированными на рынок и на создание структур стратегиче ск о го ме неджмента , приобретает форму поиска “золотой середины” между це н трализацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемые соглашения между централ изованным и д е централизованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегическ ого управления , которая характеризуется централ изованной ра з работкой стратегии и хозяйственно й политики и децентрализованным оп е р а ти вным управлением. Организационные структуры , способствующие р еализации принципов стратегического планирования и управления на практике , развивались эв ол ю ционно , по мере развития самой концепции страте гического менеджм ента . для целей усилен ия функции стратегического управления использу ют : ь группы нововведений ; ь програ ммно-целевой подход ; ь матрич ные структуры. Но н аибольшего внимания заслуживает использование концепции стр а тегического хозяйственного подразделения п ри проектировании организац и онных структур управле ния организациями . В ней в полной мере реализуются принцип : ь центра лизации разработки стратегии ; ь децент рализации процесса ее реализации ; ь обеспе чение гибкости управления ; ь обеспе чение адаптивности управления ; ь вовлеч ение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней. Рассмотр им принципиальную схему организационной структ уры упра в ления предприятием МП «Вельский хлебоз авод» с использованием концепции стратегическо го хозяйственного под разделения (рисунок 1). В основу орган и зационной структуры управления по ложена концептуальная модель диверс и фицированной орг анизации , ориентированной на стратегическое упр авление . Этот подход предполагает децентрализац ию управления организацией и по з воляет : ь Создат ь современную организационную структуру управл ения , аде к ватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде ; ь Реализ овать систему стратегического управления , спосо бствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспекти ве ; ь Освобо дить высших руководителей от повседневной рутинной раб о ты , связанной с оперативным управлением производством ; ь Повыси ть оперативность принимаемых решений ; ь Вовлеч ь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотру д ников организации , сп особных расшир ить номенклатуру продукции и услуг , повысит ь гибкость производства и , тем самым , п овысить ко н курентоспособность фирмы. Верхний уровень управления в данной модели пред ставлен типовой структурой управления муниципа льным предприятием . По мере пе рехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего рук о водства . Постепенно он о освобождается от оперативного управления прои з водс твом и сосредотачивается на проблемах стра тегического порядка , упра в лении экономикой и финансам и организ ации в целом. Особенностью этой модели организационной структуры является выд е ление в составе организации стратегических хозяйственных подразделений (СХ П ) и придание отдельным производственным и функциональным подра з делениям статуса центров прибы ли (ЦП ). С ХП представляет собой напр авл е ние или группу направлений производственно-хозяйственно й деятельности с четко выраженной специали зацией , своими конкурентами , рынками и так д а лее . Каждое СХП должно иметь свою собствен ную генеральную цель , сравн и тельно независ имую от целей других СХП . СХП на МП «Вельский хлебоз а вод» представляет производство и реализацию : ь Ржаног о хлеба. ь Пшенич ного хлеба. ь Кондит ерской продукции. Ответст венность за каждое направление как в к ратко -, так и долгосро ч ной перспективе возлага ется на одного управляющего-директора. Организационную структуру , обеспечивающую ф ункцию стратегическ о го управления в организации , обра зуют отдел стратегического развития на выс шем уровне управления и совокупность СХП , в состав которых входят собственные с лужбы стратегического развития. Опыт показывает , что практически возмож но создать 3 вида служб стр а тегического развития : ь Сильна я центральная служба развития , разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений ; ь Центра льная служба развит ия , обеспечивающая с тратегическое разв и тия путем оказания методической помощи и координации деятельн о сти стратегических слу жб СХП и подразделений организации ; ь Децент рализованная служба стратегического развития , в которой по л номочия и ответственность за раз работку стратегии полностью возл а гается на ру ководителей СХП. Выбор той или иной структуры стратегического планирования определ я ется многими факторами : сложностью организационной структуры фирмы , ее специфич ескими свойствами , накопленным опытом и тра диц иями планиров а ния и т.п. В сложившейся модели организационной с труктуры управления МП «Вельский хлебозавод» СХП занимают средний уровень власти , чер ез кот о р ый реализуется стратегическое управление . На нижнем этаже управления находятся центры прибыли (ЦП ), создаваемые на базе пр оизводственных и функциональных подразделений организации ; и через них реализуется опер а тивное управление производством . Все ЦП можно подр азделить на 2 группы : ЦП , вошедшие и не вошедшие в состав СХП. ЦП , вк люченные в состав СХП , как правило , должны представлять собой структурные произ водственные подразделения по переделам (цехи , участки , функциональные службы ), тесно связанн ые в технологические цепочки по о д ному из осно вных направлений деятельности . Эти ЦП функц ионируют на правах хозя йственного расч ета различной степени самостоятельности в сост а ве СХП . Возможно выделение из этой группы ЦП и отдельных юридически самостоятельных образований , если это оправданно экономически. ЦП , не вошедшие в СХП , также мо жно разделить на 2 группы : дочер ние фирмы организации различных организационно-право вых форм , обладающие юридической самостоятельность ю ; подразделения , непосредственно подч и ненные руководст ву организации , действующие на условиях хоз яйственного расчета. Рассматриваемая структура управлен ия предполагает постепенное “пер е ливание” кадров управл енцев и специалистов из высшего звена управления в СХП и ЦП . Это связано с постепенной передачей целого ряда функци й упра в л ения СХП и ЦП и необходимостью укомпле ктования их квалифицирова н ными кадрами м енеджеров и специалистов , в первую очередь , в области эк о номики и финансов. Быстрое нарастание изменений во внешне й среде организации , обостр е ние конкурентной борьб ы на городском и территориальном рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение с истем стратегического управле ния . Решение этой задачи следует осуществля ть постепенно , путем внедрения в управленче скую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хор о шо структурирова нную и ф ормализованную систему. Рисунок 1. О рганизационная структура МП «Вельский хлебозавод » с уче том стратегического отдела. Подведем некоторый итог : стратегическая н аправляющая заметно и з м е нила структуру управления предприятием – на первый взгляд она стала з а п у танной и непонятной , но это т олько первое впечатление . На самом деле д и рекция МП «Ве льский хлебозавод» теперь имеет непосредств енный выход на жизненноважные аспекты деятель ности предприятия , их оптимизации и во з можности более четко го и скоординированного управления . Появление в структуре управления отдела стратегического развития имеет решающее зн а чение в разработке и реализации выбранной стратегии предприятия . Отд ел служит связующим звеном между отдельными функциональными подразд е лениями , стратегическими хозяйственными п одразделениями и центрами прибыли. 3.4. Обеспечен ие реализации стратегии. Как уже было отмечено в главе 1, пр оцесс реализации стратегии состоит из пяти основных этапов. 1. Углубленное изучение состояния среды , целей и разработанных стратегий. Так как выполняемая работа скорее тео ретическая , нежели практич е ская , то можно считат ь , что изменений среды не произошло . Таким образ ом , выбранная стратегия остается в силе . Н еобходимо провести разъяснительную работу среди сотрудников предприятия с целью вовлечения последних в пр о цесс реализации стратегии . Это необходимо провести в форме о тдельных с о браний по производст венным единицам , а также произвести выпуск печатных изделий , в которых в форме тез исов и постулатов отразить основные моменты стратегического развития предприятия. 2. Принятие решений руководством по эффек тивному использовани ю ресурсов. Анализируются данные полученные из соотве тствующих отелов , а та к же их оценки со стороны бухгал терии на предмет финансового обоснования . Опт имизация ресурсов в подразделениях с поставле нными перед ними зад а чами. 3. Изменение организационной стру ктуры. Как уже говорилось , в организационной структуре произошли измен е ния : появление отдела стратегического развития и его инфраструктуры , поя в ление в коммерческом отделе подотдела по маркетингу. 4. Внесение необходимых изменений в жизне деятельность предп риятия. Данный аспект был отражен в пункте 3.2. 5. Внесение изменений в генеральную страт егию. Таких изменения необходимо всячески избег ать , если только изменения не приведут либ о к заметному ухудшению положения предприятия (вплоть до банкротства ), либо не прин есут заметно больших доходов . При изменении г е неральной стр атегии необходимо взвесить все «за» и «пр отив» , подходить к данному процессу очень осторожно. 3.5. Оценка и контроль выполнен ия стратегий. 1. Определение показателей проверки. ь Объемы п родаж продукции на территориальных рынка х и ее соо т ношение с общим объемом реализации. ь Данные по общей емкости рынка продукции хлебопечения Вельского района и занимаемое в нем место. ь Номенклатур а производимой продукции 2. Состояние МП «Вельский хлеб озавод». ь Изношенност ь оборудования. ь Квалификаци я работников. ь Стандарты качества выпускаемой продукции (ГОСТы ) ь Уровень фондовооруженности , автоматизации и прямых труд овых затрат. 3. Выяснение причин отклонений , если таковые выявлены. 4. Коррек тировка стратегического плана. ь Изменение стратегической линии. ь Корректиров ка стратегического поведения. ь Изменение целей предприятия. ь Переориента ция деятельности. Выводы и предложения. Таким образом , стратегическое управление это процесс , сост оящий из пяти взаимос вязанных элементов : 1. Анализ с реды. 2. Определение миссии и целей предприятия. 3. Определение стратегии предприятия. 4. Обеспечение реализации стратег ии. 5. Оценка и контроль за выполнением стратегии. Это важны й для организации п роцесс , целью котор ого является оптим и зация ее деятельности и обеспечение п ерспективного развития предприятия. Для предприятия МП «Вельский хлебозавод» были определены во з можности и угрозы внешней среды , сильные и слабы е стороны деятельности . Миссия предпр ияти я была определена следующим образом : «Удовлетвор е ние потребности населения горо да и района в качественной и доступной продукции хлебопечения» . Были оп ределены цели как на ближащую , так и н а отдаленную во вр е мени перспективу . Основная стратегия была оп ределена как стратегия роста и звучит следующим образом : «Удержание ведущего положения на рынке продуктов хлебопечения в Вельском районе (ограниченный рост ) и пр о движение собственной продукции на территориальные рынки района». Был разобран порядок обеспеч ения реализации данной стратегии и п о рядок оценки и контроля ее выполнения. Некоторые предложения ужу были отражены в данном курсовом прое к те , поэтому лишний ра з их воспроизводить не имеет смысла . Но в общем и целом руководству завода нео бходимо произвести изменения структуры для создания стратегических хозяйственных подраздел ений. Необходимо активизировать реализационную дея тельность на местных рынках , но данные мер оприятия не должны проводиться в ущерб ре ализации в самом городе , где уже сейчас имеется реа льная экономическая отдача . Не должно быть простого перекачивания средств и продукции с одного рынка на другой . Успех на территориальном рынке должен бы ть достигнут за счет со б ственного производства (д ополнительного на имеющихся мощностях , в да н ный момен т простаивающих ) и собственной сети реал изации : это может быть выездная торговля , поставки в магазины с попутным грузом или созд а ние собственных торговых точек . С этой целью имеет смысл выделение да н ного аспекта деятельност и в хозрасчетный центр прибыли. Во обще изучение предме та «Стратегический менеджмент» и нап и сание по да нной дисциплине курсового проекта является се рьезной ступ е нью к пониманию процесса управлен ия предприятием и системы прот е кания экономич еских , социальных , политических и др . явлений как вн утри организации , так и во взаимоотношениях с внешними контрагентами . Но нельзя и не сказать об основном недо статке рабочего процесса написания курсового проекта : информация , полученная во время прохо ждения ле т ней производственной практики , не соответ ствов ала требованиям , в ы двигаемым спецификой данного курсового , проекта и поэтому создавал ся разрыв между имеющейся информацией и т ребуемой . Целесообразней б ы ло вынести сбор и после дующее написание курсового проекта на летнею практику и на первый месяц учебного года . Список литературных источников . 1. Ансофф И . Стратегическое управление.-М .: Экономика ,1989 2. Герчико ва И.Н . Менеджмент : учебник для вузов . М .: ЮНИТИ "Банки и биржи ", 1994. 3. Гусев Ю.В . Стратегия развития предприятий .- СПб .: Изд -во СПб У ЭФ ,1992. 4. Кохно П.А . / Микрюков В.А ./ Коморов С.Е . Менеджмент. М .: Финансы и статистика , 1993. 5. Любинов а Н.Г . Менеджмент - путь к успеху . М .: ВО Агропромиздат , 1992. 6. Паркинс он , С . Нортког , Рустомжи М.К . Искусство у правления . Лени з дат , 1992. 7. Петров А.Н . Стратегическое планирование развития предп риятия : уче б ное пособие.-СПб .:Изд-во СПбУЭФ ,1993. 8. Хойер В . Как делать бизнес в Европе . М .: Издательство "Прогресс ", 1990. 9. Менеджм ент организации , М ., 1995 Приложение 1 Структура управл ен ия МП «Вельский хлебозавод»
© Рефератбанк, 2002 - 2017