Разработка стратегической модели на МП "Вельский хлебозавод"

Содерж ание. 1 глава . Процесс стратегическог о управления ……………………………… 2 2 глава . Экономическая характеристика предпр иятия …………………… 16 2.1. Иссле дование основных экономических показателей ………… .. 16 2.2. Анализ действующей системы управления предприятием … ... 18 3 глава . Разработка стратегической модели и ее обос нование ………… 21 3.1. Анали з среды………………………………………………………… 21 3.2. Определение миссии и целей предприяти я……………………… . 25 3.3. Построение ст рук туры управления организацией , ориентир о ванной на решение стратегических проблем ……………………………… 31 3.4. Обеспечение реализации стратегии……………………………… .36 3.5. Оценка и контроль выполнения стратеги й…………………… 37 Выводы и предложения………………………………………………………… 39 Спис ок литературных источников………………………… ……………… 41 1 глава . Процесс стратегического управления. Значение стра тегического поведения , позволяющего фирме выживат ь в конкурентной борьбе в долгосрочной пе рспективе , резко возросло в после д н ие деся тилетия . Ускорение изменений в окружающей сре де , появление н о вых запросов и изменение позиции потребителя , возрастание конкуренции за ресу рсы , интернационализация и глобализация бизнеса , появление новых неожиданных возможностей для бизнеса , открываемых достижениями науки и техники , развитие информационных сетей , д елающих возможным молни е носное распространение и получе ние информации , широкая доступность с о временных техно логий , изменение роли человеческих ресурсов , а также ряд других причин п ривели к резкому возрастанию значения стратегического управления. Однако стратегии , единой для всех ком паний , не существует , так же как и не существует единого универсального стратегическо го управления . Каждая фирма уникальна в с воем роде , поэтому и пр оцесс выработк и страт е гии для каждой фирмы уникален , так как зависит от позиции фирмы на рынке , динамики ее развития , ее потенциала , пове дения конкурентов , характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг , состояни я экономики , культурной сре ды и еще многих факторов . В то же время есть некоторые о с новополагающие моменты , позволяющие го ворить о некоторых обобщенных принципах выраб отки стратегии повеления и осуществления стра тегического управления. Суть стратегического управления заключается в том , что в организ а ции , с одной стороны , существует четко организованное ком плексное стр а тегич е ского управления , с другой , структура управления фирмой адекватна "фо р ма льному " стратегическому управлению и построена так , чтобы обесп е чить выработку долгос рочной стратегии для достижения целей фирмы и с о здани е управленческих механизмов реализации этой с тратегии через систему планов. Стратегическое управление связано с поста новкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой , к о торые позволяют ей добиваться пост авленных задач , и соответствуют ее вну т ренним возмо жностям . Потенциал , который обеспечивает достижен ие целей организации в будущем , является одним из конечных продуктов стратегич е ского управлени я. Другим конеч ным продуктом стратегичес кого управления является внутренняя структура и организационные изменения , обеспечивающие чу в ствительн ость организации к переменам во внешней среде . Потенциал орг а низации и стратегические возможнос ти определяются ее архитектон икой и к ачеством персонала. Наряду с явными преимуществами стратегич еское управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование , которые указывают на то , что и этот тип управления , равно как и все другие , не обладает ун иверсал ь но стью прим енения в любых ситуациях и для решения любых задач. Во-первых , стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает , да и не может дать точной и детальной карти ны будущего. Во-вторых , стратегическое управление не мо жет быть сведено к набору рутинн ых процедур и схем. В-третьих , требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того , чтобы в организации начал осуществлятьс я процесс страт е гического управления. В-четвертых , резко усиливаются негативные последствия ошибок стр а тегическо го предвидения. В-пятых , при осуществлении стратегического управления зачастую о с новной упор делается на стратегическое планирование . На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управлен ия является реализация стратегического плана. Таким обр азом , деятельность по ст ратегическому управлению направлена на обеспечен ие стратегической позиции , которая обеспечит дл и тельную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях . Его зад а чи состоят в том , чтобы выявит ь необходимость и провести стратегические изменения в организации ; создать организацио нную архитектонику , спосо б ствующую стратегическим изменен иям ; подобрать и воспитать кадры , сп о собные провести стратегические изменения. Стратегическое управление можно рассматриват ь как динамиче скую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов , логически вытекающих (или , следующих ) один из другого . Однако существует прямая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого про цесса на остальные и на всю их совоку пность . Это я в ляется важной особен ностью структуры стратегического управления . Расс мотрим вкратце содержание ка ж дого из пяти проце ссов (рис .1). Рис .1 Схема стратегического управления Анализ среды . Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления , так ка к обеспечивает базу для определения как м иссии и целей фирмы , так и для вы работки стратегий поведения , позволя ю щих фирме выпо лнить миссию и достичь своих целей . Анализ среды предп о лагает изучение трех ее частей : 1) макро окружение ; 2) конкурентная среда ; 3) внутренняя среда. Анализ макроокружения включает изучение в лияния таких к омпоне н тов среды , как состояние э кономики ; правовое регулирование и управление ; политические процессы ; природная среда и ресу рсы ; социальная и культурная составляющие общ ества ; научно-техническое и технологическое развит ие общества ; инфраструктура и т . п. Конкурентная среда анализируется по ее пяти основным составляющим : конкуренты внутри отрасли ; покупатели ; поставщики ; потенциальные новые конкуренты ; производители возможной заме щающей продукции . Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции в едется с точки зрения ко н курентной силы и конкурентных возможностей. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал , на который может рассчитывать фирма в конкуре нтной борьбе в процессе достижения своих целей , а также позв оляет лучше уяснит ь цели организации , более верно сформулироват ь миссию . Исключительно важно всегда помнить , что организация не только производит про дукцию для окр у жения , но и обеспечивает существова ние своим членам , предоставляя им р а боту , возможность участия в прибылях , создавая для ни х социальные условия и т . п . Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям : кадры фирмы , их потенциал , квалификация , интересы и т . п .; научные исследования и разработки ; производство , включающее организац и онные , операционные и технико-техноло гические характеристики ; финансы фирмы ; маркетинг ; орг а низа ционная культура. Определение миссии и целей . Определение миссии и целей состоит из трех подпроц ессов , каждый из которых требует большой и ответственной ра боты . Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы , кот о рая в концентрированной форме выражает смысл существов ания фирмы , ее предназначение . Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей . И завершается эта часть стратегического управ ления подпроцессом кратк о срочных целей . Определен ие миссии и целей фирмы приводит к то му , что становится ясным , зачем функционирует фирма и к чему она стремится . Зная это , можно вернее выбрать стратегию поведен ия. Анализ и выбор стратегии . После того как определены миссия и цели , насту пает этап анализа и выбора стратегии . Стра тегия – это конкретный до л госрочный план достижени я конкретной долгосрочной цели , а выработка стратегии - это нахождение цели и составлен ие долгосрочного плана . Страт е гию в общ ем , виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу , кас а ющуюся поведения в среде , решение кот орой должно привести организ а цию к достижению сто ящих перед ней целей. Определение стратегии для фирмы принципи ально зависит от ко н кретной ситуации, в которой находится фирма . Однако существуют некот о рые общие подходы к формулированию стратегии и некот орые общие ра м ки , в которые вписываются стратегии. При определении стратегии фирмы руководс тво сталкивается с тремя основными вопросами , связанными с положением фирмы на р ынке : какой бизнес прекратить ; какой бизнес продолжить ; в какой бизнес перейти. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек прои з водства. Вторая область выработки стратегии связан а со специализацией в пр о изводстве п родукции. Третья область определения стратегии отн осится к фиксации опред е ленного сегмента рынка и к онцентрации усилий фирмы на выбранном р ы ночном сегме нте. Рассмотрим некоторые наиболее распространенн ые , выверенные пра к тикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса . Об ычно эти стратегии называются базисными или эталонными . Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с и зменением состояния одного или нескольких сле дующих элементов : продукт ; рынок ; отрасль ; п о ло жение фирмы внутри отрасли ; технология. Все многообразие стратегий , которые комме рческие и некоммерческие организации демонстриру ют в реальной жизни , являются различными мод и фикациями нескольких базовых стратегий , каждая из н их эффективна при определенны х условиях и состоянии внутренней и внешней среды , поэтому важно рассматривать причины , почему организация выбирает ту , а не другую стратегию. Ограниченный рост . Эту стратегию применяе т большинство организ а ций в сложившихся отраслях со стабильной т ехнологией . При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаютс я "от достигнутого " и корректируются на из меняющиеся условия (например , инфляцию ). Если р у ководство в основном удовлетворено положением фирмы , то очевидно , в пе р спективе оно буде т придержи ваться той же стратегии , так как это с амый пр о ст ой и наименее рискованный путь действий. Рост . Эта стратегия чаще всего применя ется в динамично развивающи х ся отраслях с быстро меняющейся технологией . Для нее характерно устано в лени е ежегодного значительного превышения ур овня развития над уровнем предыдущего года. Сокращение или стратегия последнего сред ства . Эта стратегия выб и рается организациями реже все го . Для нее характерно установление целей ниже уровня , достигнутого в прошлом . К стр ате гии сокращения прибегают тогда , когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никак ие меры не изменяют этой тенденции. Комбинированная стратегия . Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста , роста и сокр а щения . Комбинированной стратегии , как правило , придерживаются крупные организации , которые актив но функционируют в нескольких отраслях . Так , организация может продать или ликвидировать одно из своих произ водств и взамен приобрести одно или несколько других . В нашем случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий - сокра щения и р о ста . Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стр а тегию , которая , в сво ю очере дь , имеет множество альтернативных вариантов . Так , стратегия роста может осу ществляться путем приобретения другой фи р мы (внешний рост ) или путем значительного расширения ассо ртимента в ы пускаемой продукции (внутренний рост ). Стратегия сокращения имеет альтернативы : ликвидация - самый рад и кальный вариант , когда организ ация перестает существовать ; отсечение ли ш него , при ко тором фирма ликвидирует или перепрофилирует с вои неэффе к тивные подразделения. Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии орг анизации , наполняясь в п роцессе доводки конкретным содержанием . Проверяет ся на с о ответствие целям организации , сопоставляется с соответствующими стади я ми жизненного цикла товара , спроса или технологии , формулируются стр а тегические зада чи , которые придет ся решать в процесс е достижения целей , устанавливаются сроки реш ения задач (по этапам ), определяются потребные ресурсы (укрупненно ). Процесс выбора стратегии включает следующ ие основные шаги : уя с нение текущей стратегии ; анализ портфеля продукции ; выбор стратегии фи рмы и оценка выбранной стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно потому , что нельзя прин и мать решения по поводу б удущего , не имея четкого представления по поводу того , в каком состоянии находится о рганизация , и какие стратегии о на реал и зует. Анализ портфеля продукции представляет со бой один из важнейших инструментов стратегиче ского управления , поскольку дает наглядное пр е д ставление того , как взаимосвязаны отдельные части биз неса и как портфель как сумма существенн о отличается от простой суммы его ч астей и гораздо важнее для фирмы , чем состояние ее отдельных частей . С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбаланс ированы такие важнейшие факторы бизнеса , как риск , поступление денег , обновление и отм ирание. Выбор стратег ии фирмы осуществляется руководством на основе ан а лиза ключевых факторов , характеризующих состояние фирмы , с учетом р е зультатов анализа портфеля продукции , а также характе ра и сущности ре а л и зуемых стратегий , что было рассмотрено в данном параграфе ранее . О с но в ными ключевыми факторами , которые должны быть в первую очередь учт е ны при выборе стратегии , являются следующие. Сильные стороны отрасли и сильные сто роны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы . Ведущие , сил ь ные фирмы должны стремиться к м аксимальному использованию возможн о стей , порождаемых их лидирующим положением , и к укреплению этого п о ложения . При этом важно искать возможности разверты вания бизнеса в н о вых для фирмы отраслях , обладающ их большими зад атками для роста . Лид и рующие фи рмы в зависимости от состояния отрасли до лжны выбирать ра з личные стратегии роста . Так , наприме р , если отрасль идет к упадку , то сл е дует дела ть ставку на стратегии диверсификации , если отрасль бурно разв и вается , то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрир о ванного л ибо интегрированного роста. Слабые фирмы должны вести себя по-друг ому . Они должны выбирать те стратегии , кот орые могут привести к увеличению их силы . Если таких стратегий нет , то они дол жны покинуть данную отрасль . Например , е сли п о пытк и усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий конце н трированного роста не приведу т к желаемому состоянию , фирма должна ре а лизовать одну из стратегий сокращения. Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору страт е гии применительно к каждой конкретной фирме . В целях отражено то , к ч е му стремится фирма . Если , например , цел и не предполагают интенсивного р о ста фирмы , то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста , даже , несмо тря на т о , что для этого есть все предпосылки как на рынке , в о т расли , так и в потенциале фирмы. Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе с тратегии развития фирмы . Например , бывают случ аи , когда высшее руководство не х очет пересматривать ранее приятые им решения , даже если и открываются новые перспективы . Руководство может любить рисковать , а може т , наоборот , стремиться любыми способами избег ать ри с ка . И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития . Например , от ношение высшего руководства к риску играет ключевую роль в выборе стратегии разработк и нового продукта или освоения новых рынк ов . Личные симпатии или антипатии со стор оны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии . Н а пр имер , может быть взят курс на диверсификац ию , эта поглощение другой фирмы исходя то лько из того , чт о бы свести личные счеты или дока зать что-то определенным лицам. Финансовые ресурсы фирмы также существен но влияют на выбор стр а тегии . Любые изменения в п оведении фирмы , такие как выход на новые ры н ки , разработка нового продукта и пере ход в новую отрасль , требуют бол ь ших финансовых затрат . Поэтому при выборе стратегий повед ения фирмы , имеющие большие финансовые ресурс ы либо обладающие легким доступ ом к ним , находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее к оличество вариантов стратегий нежели , фирмы с сильно огран и ченными финансовыми возможностями. Квалификация работников , так же как и финансовые ресурсы является сильным о граничительным фактором при выборе страте гии развития фирмы . Углубление и расширение квалификационного потенциала работников - ва ж нейшее условие , обеспечивающее возможность перехода к новым произво д с твам либо качественному технологическому обновле нию с уществующего производства. Не обладая достаточно полной информаци ей о квалификационном п о тенциале , руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы. Обязательства фирмы по предыдущим стратег иям создают некую ине р ционность в развитии фирмы . Н евозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходо м к новым стратегиям . Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт , что еще некот о рое время будут действовать о бязательства прежних лет , которые будут сд е р жива ть либо корректировать возможности реализации новых стратегий . В связи с этим , чтобы избежать сильного негативного влияния стары х обяз а тел ьств , необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и за кладывать их выполнение в процесс ос уществления новых стратегий фирмы. Степень зависимости от внешней среды существенно влияет на в ы бор стратегии фирмы . Бывают такие ситуации , когда фирма настолько зав и сит от поставщиков или покупателей ее продукции , ч то она не вольна дел ать в ы бор стратегии исходя из возможностей более полного использования сво е го потенциала . В этом случае внешняя зависимость может играть большую роль в выборе стратегии фирмы , че м все остальные факторы . Сильная вне ш няя з а висимость может быть обусловлен а также правовым регулированием повед е н ия фирмы , например антимонопольным законодательст вом , социал ь ными ограничениями , зависимостью от приро дной среды , зависимостью от полит и ческих факторов и т . п. Временной фактор должен обязательно прини маться во внима ние при всех случаях выбора стратегии . Связано это с тем , что и возможности , и угр о зы для фирмы , и п ланируемые изменения всегда имеют определенные вр е менные границы . При этом важно учитывать и кал ендарное время , и време н ную продолжительность интервалов п оследующего осуществления конкре т ных действий п о реализации стратегии . Фирма не в любой момент и не в л ю бые календарные сроки может осуществлять стратегию , а только в те м оме н ты и в те сроки , в которые появляется возм ожность для осуществления стр а тегии. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и , следо вательно , в конкурентной борьбе добивается та фирма , которая лучше научилась учит ы вать время и соответственно управлять процессами во времени. Оценка выбранной стратегии . Оценка выбран ной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточност и учета при в ы боре стратегии основных факторов , о пределяющих возможности осуществл е ния стратегии . Вся пр оцедура оценки выбранной стратегии , в конечно м счете , подчинена одному , приведет ли в ыбранная стратегия к достижению фирмой своих целей . И это является основным кр итерием оценки выбранной страт е гии . Если стратегия с оответствует целям фирмы , то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям. Соответствие выбранной стратегии состо янию и требованиям окруж е ния . Проверяется то , н асколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения , в какой степени учтены факторы динам и ки рынка и динамики развития жизненного цикла продукта , приведет ли ре а л и зация стратеги и к появлению новых конкурентных преимуществ и т . п. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фи р мы . В данном случае оценивается то , насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями , соответствует ли ст ратегия возможностям персон а ла , позволяет ли суще ствующая структура успешно реализовать стратегию , выверена ли программа реализации стратегии во времени и т . п. Приемлемость риска , заложенного в стратег ии . Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям : р еалистичность предпо сылок , з а л оженных в основу выбора стратегии ; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии ; оправдывает ли в озможный пол о жительный результат риск потерь от п ровала в реализации стратегии . Обеспечение р еализации стратегии . Выполнение стратегии является крити ческим процессом , так как именно он в случае успешного осуществл е ния приводит фирму к дости жению поставленных целей . Очень часто набл ю даются случа и , когда фирмы оказываются не в состоянии осуще ствить в ы бранную стратегию . Это бывает по тому что , либо неверно был проведен ан а лиз и сд еланы неверные выводы , либо потому , что пр оизошли непредвиде н ные изменения во внешней среде . Однако часто стратегия не выполняется и потому , что управление не может должным образом включать имеющийся у фирмы потен циал для реализации стратегии . В особенности это относится к использованию трудового потенциала. Анализ деятельности фирм , успешно реализо вавших свои стратегии , показывает , что они в своей деятельности следо вали следующим правилам . Во-первых , цели , стратегии и план ы были хорошо доведены до работников с тем , чтобы добиться с их стороны как понимания того , что делает фирма , так и неформального их вовлечения в процесс ре ализации стратегий , в час т ности добить ся выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по ре а лиз ации стратегии . Во-вторых , руководство не толь ко своевременно обе с печивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов , но и имело план реализации стратегии в виде целе вых установок и фиксир о вало достижение каждой цели. В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции . В данной главе процесс реализаци и стратегий рассматривается как составля ю щая страт егического управления . Поэтому остановимся на изучении этого процесса только с позиций верхнего уровня руководства , являющегося суб ъ ектом стр атегического управления . Так как высшее руков одство должно вести фирму к достижению це лей пос редством соответствующей реализации стр а тегий , его деятельность на стадии реализации стр атегий может быть пре д ставлена в виде пяти последов ательных этапов. Первый этап - углубленное изучение состоян ия среды , целей и разраб о танных стратегий . На данном э тапе решаются следующие основные задачи : окончательное уточнение сущности определенны х целей , выработа н ных стратегий , их корректности и соответствия друг другу , а также состо я нию среды . Посредством этого как бы дается окончател ьное "добро " на р е али зацию стратегий . При этом возможны корректировки , если произошли измен ения в среде , а также в том случае , если обнаружены недостатки в ранее проведе нном анализе целей и стратегий ; более широкое доведение идей стратегий и смысла , целей до сотру д ников фирмы с целью подготовки почвы для усиления вовлеч ения сотрудн и ков в процесс реализации стратегий. Второй этап состоит в том , что вы сшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов . На этом этапе провод ится оценка ресурсов , принимаются решения по их ра с предел ению , а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в проце сс реализации стратегий . Важной задачей являе тся пр и вед ение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиям и . Для этого с о ставляются специал ьные программы , выполнение которых должно спо со б ствовать развитию ресурсов . Например , это могут быть программы повыш е ния квалификации сотрудников. На третьем этапе высшее руководство п ринимает решения по поводу организаци онно й структуры . Выясняется соответствие имеющейся организ а цио нной структуры принятым к реализации стратеги ям и , если это необход и мо , вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фи р мы. Четвертый этап состоит в проведении н еобходимых изме нений в фи р ме , без которых невоз можно приступить к реализации стратегии . Проб лема изменений исключительно тонкая , сложная и болезненная . Изменения не м о гут быть проведены б ез учета объективных факторов . Часто требуетс я н е скольк о лет для того , чтобы пр овести сер ьезное изменение на фирме . Напр и мер , фирма "Ксер окс " затратила два года только на разработ ку плана измен е ния своего бизнес стиля , состоящего в ориентации на технологию. При проработке вопроса изменений очень важно не только концентр и ровать внима ние на том , для чего делается изменение , к чему оно должно привести , что и как сл едует изменить , но также и на том , как изменение б у дет воспринято , какие силы и в как ой форме будут сопротивляться , какой должен быть выбран стиль проведения изменения и какими методами оно должно осуще ствляться . Поэтому для успешного проведения и зменение высшее руководство должно независимо от типа , сущности и содержания изменения составить сценарий возможного сопротивления из менениям ; пр о вести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменен и ям ; устранить и ли уменьшить до минимума реальное сопротивлен ие ; закр е п ить проведенное изменение. Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии с о стоит в том , что оно проводит пересмотр плана ос уществлени я стратегии в том случае , если этого настоятельно требуют вновь возникающие обсто я тельства . Стр атегический план не догма , естественно , он может и должен при определенных обстоятел ьствах подвергаться модификации . Однако при э том необходи мо избегать изменений плана при появлении любых новых о б стоятельств . Новый план может быть принят только тогда , когда он сулит возможности получения выгод , заметно больших , чем те , которые будут п о лучены п ри осуществлении реализуемого стратегического пл ана. Оценка и ко нтроль выполнения стратегий . Оценка и контрол ь выпо л нения стратегий является логически последним проце ссом , осуществляемым в стратегическом управлении . Данный процесс обеспечивает устойчивую о б ратную связь между тем , как идет процесс дост иже ния целей , и собственно целями организации . Основными задачами любого контроля являются : 1) определение того , что и по каким показ ателям проверять ; 2) оценка состояния контролируемо го объекта в соответствии с принятыми ста ндартами , норм а тивами или другими эталонными показ ателями ; 3) выяснение причин откл о нений , если таковые вс крываются в результате проведенной оценки ; 4) к о р ректировка , если она необходима и возможна . При ко нтроле выполнения стратегий эти задачи приобр етают вполне определенную специфику , об у словленную тем , что стратегический контроль направлен на выяснение того , в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фи рмы . Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля , т ак как его не интересует правильность выполнения стратегического плана , правильность осуществления стратегии или прав ил ь ность вып олнения от дельных работ , функций и опера ций , ибо он сфокус и рован на том , возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии , и приведет ли их реализация к достиж ению поставленных целей . Коррект и ровка по результатам стратегического контроля может касаться как страт е гий , т ак и целей фирмы. Выработка стратегии организации - не самоц ель стратегического план и рования . Эт а сложная и трудоемкая работа приобретает смысл , если стр ат е гия в дальнейшем успешно реализуется . Для того чт обы контролировать пр о цесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей , руководители , организации вынуждены разрабат ывать планы , пр о граммы , проекты и бюджеты , мотивир овать процесс , т . е . управлять им. 2 глава . Экономическая характеристика предпр иятия. 2.1. Исследование основных эконом ических показателей. Муниципальное пр едприятие «Вельский хлебозавод» характеризует ся следующими размерами собственного прои зводства (таблица 1). Таблица 1 Производственные размеры МП «Вельский хлебозавод» Показатели 1997 1998 1999 1. Стоимость валовой продукции (в сопоста в и мых ценах 1994 г .), тыс . руб. 680,4 710,3 715,5 2. Стоимост ь товарной продукции (в ценах ре а лизации ), тыс . руб. 3700 4001,2 4463,4 3. Среднегодовая стоимость основных прои з водственных фо ндов , тыс . руб. 12900 12850,4 13800,9 4. Среднегодовая численность работников , чел. 158 147 156 5. Затраты труда , тыс . чел ./ч а с. 49,884 62,944 50,446 6. Общепроизводс твенные затраты , тыс . руб. 2244,78 2697,6 3210,2 7. Общепроизводственная выручка , ты с . руб. 2373,6 2811,99 3442,14 Как видно из таблицы 1 стоим ость валовой и товарной продукции имеет т енденцию к увеличению собств енных показат елей . Это позволяет сделать вывод о том , что предприятие увеличивает объем выпуска продукции . Сре д негодовая стоимость основных производственны х фондов в 1997-98 гг . была примерно постоянной , но в 1999 г . их стоимость увеличилась ср азу на 7,4 п роцента . Общепроизводственные за траты увеличиваются , это связано с п о вышением цен на закупаемые заводом ресурсы и заменой про изводственного оборудования. Производственная деятельность ведется в с фере хлебопечения , где в выпускаемом ассортим енте хлебобулочн ых изделий занимают тради ционная хлебная продукция (по сортам ): дарницки й , бородинский , бородинский зава р ной , деревенский , русский , вельский , северный , нарезной и некоторые другие. Хозяйственная деятельность любого предприяти я , а МП «Вельский хл е бозавод» , в частности , опр еделяется степенью достижения социальных и эк о номических целей . Эффективность достижения экономических пок азателей представлена в таблице 2. Таблица 2 Экономическая эффективность производства продуктов хлебопечения в МП «Вельский хлебоза вод» Показатели 1997 1998 1999 1. Валовое производство в условных буханк ах , тыс . штук 415,7 449,6 458,6 2. Себестоимость 1 условной буханки , руб 5,4 6,0 7,0 3. Реализовано условных буханках , тыс . шту к 395,6 419,7 441,3 4. Средняя це на реализаци и (в ценах реализации 1998г .) 1 условной буханки , руб 6,0 6,7 7,8 5. Фондовооруженность труда , тыс . руб . /чел. 81,646 87,418 88,467 6. Затраты тр уда на производство 1 условной б у ханки , чел . /час. 0,12 0,14 0,11 7. Уровень рентабельности хлебопеч ения , проце н тов 5,74 4,24 7,23 Проанализиро вав данные предствавленные в таблице 2, можно сделать следующие выводы : ь Валовое производство растет – предприяти е наращивет объемы пр о изводства ; ь Увеличение себестоимости 1 условной буханки объясняется инфл я ционн ыми изменениями ; ь Доля реализованн ой продукции к общей сумме валовой по годам : 1997 г . – 95,16 %; 1998 г . – 93,35 %; 1999 г . – 96,23 %. Пр едприятие реализует не всю произведенную прод укцию , в среднем 94,8 %. ь Фондовоо руженность труда растет , это означа ет повышение осн а щенности труда работников предприятия. ь Производ ство рентабельно , но уровни рентабельности из меняются волнообразно. 2.2. Анализ действующей системы управления предприятием . Устав пр едприятия МП «Вельский хлебозавод» утвержден Админ и ст рацией Вельского района 8 июля 1994 г . МП «Вель ский хлебозавод» являе т ся муниципальной собственностью Адми нистрацией Вельского района . МП «Вельский хле бозавод» имеет самостоятельный баланс , свой ф ирменный бланк , печать , штамп , действует на принципах хозрас чета , может от своего имени заключать договора , в отделении «Метк омбанка» имеет свой расче т ный счет . Главная задача – бесперебойное снабжение населения города и ра й она качественными хлебобулочными и кондитерскими изд елиями в соотве т ствии с действующими ГОС Тами и ТУ . В целях социальной защиты членов тр удового коллектива решается вопрос о ведении собственного подсобного хозяйства. Имущество хлебозавода формируется за счет принадлежащих ему зд а ний , сооружений , оборудования , транс портных средств , жилищного фонд а , готовой продукции , сырья , части прибыли , полученной от реализации пр о дукции и амортизационных отчислений . На 01.01.1994 г . МП «Вельский хл е бозавод» имеет : уставной капитал – 1084 млн . руб ., добавочный капитал (п е реоценка ) – 151097 млн . руб ., всего – 152 183 млн . руб. Прибыль к распределению в фонды опред еляется как балансовая пр и быль . Отчисления в фонды пр оизводится в таких размерах : ь Фонд потребления – 50 процентов. ь Фонд накопления – 40 процентов. ь Резервны й фонд – 10 процентов. Трудовой коллектив может устанавливать для своих работников допо л нительные отпуска , сокращенный рабочий день и другие социальные льготы в пред елах средств из фонда потребления. Структура управления предприятием представле на в приложении 1. Определение необходимых и достато чных должностей работников управления осуществлялось на основе уже имевшейся структуры управл ения и современных условий производства и требований рыночной конъюнктуры. Основными регламентирующими документами , регу лирующими де я тельность работников управлени я являю тся Устав предприятия , коллективное трудовое соглашение , положение о работе отдела и до лжностными инстру к циями. Анализируя сложившуюся систему управления можно сказать , что на предприятии МП «В ельский хлебозавод» существует функциональное ра зд е ление полномочий , обязанностей и ответственности , как между отделами , так и между руководителям и функциональных подразделений . В структуре у правления выделены следующие функциональные подр азделения : ь Бухгалте рия ь Планово-э кономический отдел ь Коммерче ский отдел ь Отдел труда и заработной платы ь Производ ственный отдел ь Канцеляр ия Как тако го стратегического отдела не существует , но функции по стр а тегическому управлению распределены меж ду имеющимися отделами . О с новной груз ответственности в данном случае ложится на планово-эконом ический и коммерческий отделы . В этом проц ессе участвуют также р а ботники отдела труда и заработ ной платы , производственного отдела и бу х галтерии . Такая ситуация вполне естественна для такого р ода предприятий , и вообще для современн ой российской практики управления , в в иду того , что стратегический аспект управлени я (уже давно осознанный в развитых стр а нах ) сводится к построению планов и прогнозов , тем са мым лишая его ве к торного и решающего для предприятия значения. 3 гла ва . Разработка стратегической мо дели и ее обоснование 3.1. Анализ среды. Разработка стратегической модели начинается с анализа среды , в кот о рой и благодаря которой (чаще во преки в современных российских условиях ) функ ционирует предприятие . Как уже говори лось в главе 1, анализ среды с о стоит из трех основны х элементов : 1) анализ макроокружения ; 2) анализ ко н курентной среды ; 3) анализ внутренней сред ы. 1) Анализ макроокружения. 1.1 Состояние экономики. В цело м экономическая ситуация в стране начинает медлен но , но верно выправляться . Этому способствуют усилия президента и прав и тельства , которы е наконец занялись экономикой , а не полити ческими спорами , а также повышение деловой активности населения , адаптир о вавшегося к условиям рыночной экономики. 1.2 Правовое регулирование и управление. Законодат ельство , касающееся функционирования муниципальных предприятий не претерпело решающих изменений . В законодательстве по муниципальным предприяти ям неоднозначно рассмотрен момент правового п оложения данных субъектов и дея тельности , которой они в праве заниматься . 1.3 Политические процессы. Политичес кая ситуация в стране стабилизируется . В р айоне же пр о шли выборы главы администрации , – был выбран новый глава . Резул ь таты выборов не были однозначными , двух основных претенден тов о т деляли несколько процентов . Данная ситуация повтори лась и на выб о рах в районное собрание депутатов с той лишь разницей , что победу в ней одержало движение «Важский край» отрыт о поддерживающего прежнего главу администрации. 1.4 Природная среда и ресу рсы. Климат в Вельс ком районе умеренно континентальный . По терр и т о рии района протекают две реки Вель и Ваг а ранее бывшие судохо д н ы ми , имеются большие л есные массивы . На территории района выр а щ и ваются ячмень , овес , многолетние и однолетние тр авы и т.д . 1.5 Социальная и культурная составл яющие общества. С введ ением единого налога на доходы населения можно сделать вывод о готовности государства предпринимать действенные шаги к увеличению социальной защищенности населения . На террит ории рай о н а имеются соответ ствующие объекты здравоо хранения (в основном в районном центре ), та кие как центральная районная больница , офтал ь мологическая поликлиника и некоторые другие . В Вельске находится 4 объекта среднеспециального образовани я : вельский коммерческо-экономический те хникум , вельский сельскохозяйственный техникум , среднесп ециальное производственно-техническое училище и у чилище маслоделия . Как в самом городе , так и в деревнях и селах района де й ствуют дома культуры и сельские клубы. 2) Анализ конкурентной среды. 2.1 Кон куренты внутри отрасли. Конкуренцию МП «Вельский хлебозавод» на территории района ок азывают либо малые хлебопекарни , располагающиеся в самом городе , либо пекарни в крупны х населенных пунктах Вельского района . Поз и ции предприятия в глубинке не очень стабиль ны . Цены на продукцию конкурентов несколько ниже , че м цены МП «Вельский хлебозавод». 2.2 Потребители продукции. По пот ребителям продукции на предприятии исследования не пр о водилось. 2.3 Постав щики. Предприят ие уже более трех лет работает с торг овой фирмой из г . Рыбинска – для современного состояния экономических связей да нный показатель очень существенен . 2.4 Потенциальные новые конкуренты. Появление новых конкурентов , скорее всего не предви дится , так как рынок города и района д остаточно насыщен. 2.5 Про изводители возможной замещающей продукции. В данн ом случае таких заменителей найти трудно. 3. Анализ внутренне й среды. 3.1 Кадры предприятия. Управленч еский персонал достаточно квалифицирован и ко мпете н тен (90 процентов руководящих работников имеют высш ее образов а ние ). Технические и инженерные работ ники имеют преимущественно среднеспециальное обр азование . Но в управленческой работе очень ч а сто п роявляется следующий принцип : «Действуй так , к ак жизнь науч и ла» . МП «Вельский хлебозавод» характеризу ется полив озрастным с о ставом работников , примерно в соотношении : 25 процентов молодых работников - 50 процентов работников , имеющих общий трудовой стаж по специальности более 5 лет - 25 процентов работников , имеющих о б щий трудовой стаж по специаль ности более 10 лет (большая часть , из которых отдана данному предприятию ). 3.2 Научные исследования и разработки. Данных по этому аспекту анализа получить не у далось. 3.3 Производство. Производс тво работает рентабельно и его объемы из года в год ув е личиваются . Серьезных сбое в в работе и простоев не наблюдается , это достигается устойчивой организацией снабжения и четкой системы управления . 3.4 Финансы предприятия. Предприят ие имеет устойчивый положительный баланс , рас четы производит в установленные сроки . 3.5 Маркетинг. На п редприятии не достаточно практикуется мар кетинговая де я тельность в ее истинном понимании , т.е . как единой системы охватыв а ющей весь процесс по дготовки , производства и реализации продукции (под час роль маркетинга сводиться исключител ьно к коммерческой р е ал изации произведенной проду кции ). 3.6 Организационная культ ура. На пре дприятии сложился созидательный тип организации . Этому способствует демократизм и гуманизм в управлении . У организации имеется потенци ал к дальнейшему развитию . Подведем некоторые выводы проведенного анализа среды : 1. Возмо жности : ь Позити вные изменения в экономике страны , увеличение госуда р ственного внимания к функционированию хоз яйствующих субъектов. ь Благоп риятная политическая обстановка в стране. ь Климат района способствует испо льзованию в производстве при н е которых оговорках собственных ресур сов. ь Достат очно развитая социально-культурная инфраструктура в районе. 2. Угроз ы : ь Неблаг оприятная политическая обстановка в районе. ь Несове ршенство законодательства. 3. Сильны е сто роны : ь Надежн ые и постоянные поставщики. ь Структ ура рынка условно постоянна , ведущее место , в которой з а нимает МП «Вельский хлебозавод». ь Отсутс твие как таковых товаров заменителей. ь Квалиф ицированный персонал . Его поливозрастной состав. ь Устойч и во и рентабельно работающее производство . ь Надежн ая финансовая база. ь Высока я организационная культура . Имеется потенциал к разв и тию. 4. Слабые стороны : ь Слабые конкурентные позиции предприятия в глубинке. ь Цена на продукцию. ь В работе преоблада ет принцип : «как жизнь научила» . Отсу т ствие как таковых научных основ управления. ь Отсутс твует собственная научно-техническая база. ь Отсутс твует развитая маркетинговая система. Данные аспекты деятельности предприятия МП «Вельский хлебозавод» взаимодейс твуют между собой и взаимообуславливают друг друга. 3.2. Определ ение миссии и целей предприятия. После п роведенного анализа внутренней и внешней сред ы функцион и рования предприятия МП «Вельский хлебозав од» , необходимо определить миссию и цели д анного пред приятия . Данный этап анализа состоит из трех ключевых моментов. Момент 1. Определение миссии фирмы , отражающ ая цель деятельности предприятия. Момент 2. Определение долгосрочных и кратко срочных целей. Миссия МП «Вельский хлебозав од» и назначение предприяти я. Одним из самых существенных решений при разработке стратегии я в ляется выбор цели организации . Основная общая цель организации обознач а ется как ми ссия , и все остальные цели вырабатываются для ее осуществл е ния . Значение миссии невозможно преувеличить . В ыработанные цели служат в качестве критериев для всего последующег о процесса принятия управленч е ских решений . Если же руководители не знают основной цели ор ганизации , то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтерн а тивы . В качест ве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя , ч то привело бы к разбросу усилий и неч еткости целей . Миссия детализирует статус фир мы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на р азличных уровнях ра з вития . Формиров а ние миссии включает в себя : ь Опре деление рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды ; ь Выяв ление культуры фирмы. Принципы деятел ьности МП “Вельский хлебозавод” представляются следующими : ь Обеспечение выпуска качественной проду кции , пользующейся дов е рием у покупателей. ь Обеспечение устойчивого и рентабельно работающег о производства. ь Защита и забота о работнике предприятия и его семье. ь Соблюдение законодательства Российской Федерации , Архангел ь ской области и Вельского рай она. ь Обеспечение экологически безопасного производства. В м иссию фирмы также входит задача определения основных потре б ностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клие н туры в поддержку фирм ы в будущем . Основные потребности потреби телей продукции МП «Вельский хлебозавод» приведены ниже : ь Качество продукции и ее экологическая безопас ность. ь Умеренная цена. ь Удобство расположения торговых точек. Исходя из выше приведенного анализа МП “Вельски й хлебозавод” , миссия предприятия пре дста вляется следующей : «Удовлетворени е потре б ности населения города и района в качественной и доступной продукции хлебопечени я» . Часто руковод ители фирм считают , что их основная миссия - получение прибыли . Действительно , удовлетворяя какую-то внутреннюю п отребность , фирма , в конечном счете сможет выжить . Но , чтобы заработать прибыль , фирме необходимо следить за средой своей деятельности , учитывая пр и этом ценностные подходы к понятию рынка . Миссия представляет чрезвычайное значение д ля организации , нел ь зя забывать о ценностях и целях высшего р у ководства . Ценно сти , формируемые нашим опытом , направляют или ориент и руют руководителей , когда они сталкиваютс я с необходимостью принятия критических решен ий . Западные ученые установили шесть ценностн ых ор и ентаци й (таблица 3), которые оказывают возде йствие на принятие управле н ческих решений , и с вязали эти ориентации со специфическими типам и цел е вых предпочтений. Таблица 3 Ценностн ые ориентации Ценностные Ориентации Кате гории Ценностей Типы Ценностей 1. Т еоретические …… …………….. 2. Экономические ………………….. 3. Политиче ские ………………….. 4. Социальн ые ………………….. 5. Эстетиче ские ………………….. 6. Религиозные Истина , знания , раци о нальное мышление. Практичность , поле з ность. Власть , признание. Хорошие отношения , о т сут ствие конфликтов и др. Гармония , состав , форма и симетрия. Согласие во вселенной. Долгосрочные и сследования и разработки. Рост , доходность , накопл е ние богатства и т.д. Должность , количество р а ботников в подчинении и т.д. Социальная ответственность относит ельно прибыльности , косвенная конкуренция. Дизайн изделия , качество , привлекательность. Этика . Моральные пробл е мы. Основные ценно стные ориентации руководства предприятия пре д ставляются следующими. 1. Экономич еский рост и увеличение доходности. 2. Призн ание руководства предприятия властью райо на как сильного «игрока» на местном полит ическом «поле». 3. Установл ение на предприятии благоприятного психологическ ого климата и трудового режима (быть при этом личным примером сам о обладания и дисциплины ). 4. Мак симум прибыли не может выступать само целью без учета м о ральных и социальных жертв дост ижения. 5. Принятие свободы личности. Долгосрочные и краткосрочные цели МП «Вельский хлебозавод». Обще фирменные цели формируютс я и устанавливаются на основе о б щей мисс ии организации и определенных ценностей и цел ей , на которые ор и ентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех орг а низации , цели должны обладат ь рядом характеристик. 1. Во-первы х , цели должны быть конкретными и измеримыми . В ы ражая свои цели в конкретных измеримых формах , руководство соз дает че т кую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. 2. Конкретн ый горизонт прогнозирования представляет собой др у гую характеристи ку эффективных целей . Цели обычно устанавли ваются на дли тельные или краткие в ременные промежутки . Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный от пяти до десяти и более лет . Кра ткосрочная цель в большинстве случаев представляет оди н из планов о р ганизации , который следует завершить в преде лах года. 3. Цель должна быть достижимой , - чтобы служить повышению эффе к тивности организации. 4. Чтобы быть эффективными , множественные цели органи зации дол ж ны быть взаимно поддерживающими - т . е . действия и решения , необходимые для достижения од ной цел и , не должны мешать достижен ию других целей. Долго срочные цели МП «Вельский хлебозавод». 1. Сохранит ь лидирующие позиции на рынке продуктов х лебопечения (более 50 процентов ). 2. Ввести в организационную структуру управления предпри ятием о т дел стратегичес кого развития (аналитики по стратегическому упра в лению организацией ). 3. Повысить уровень фондовооруженности труда (на 15 процент ов ) и сократить прямые затраты рабочего вр емени (на 15 процентов ). 4. Увеличива ть объемы инвестиций , направляемых в социальн у ю сферу предприятия (довести долю отч ислений от прибыли на социальные нужды до 30 процентов от нераспределенной прибыли ). 5. В ком мерческом отделе создать подотдел маркетинговых исследов а ни й. 6. Укрепить позиции предприятия в глубинке. Кратко срочные цели МП «Вельски й хлебозавод». 1. По п ланово-экономическому отделу : ь Разрабо тать план реализации на будущий год. ь Состави ть бизнес-план по строительству торговых точе к в деревнях. 2. По к оммерческому отделу : ь Подгото вить информацию о структуре реализац ии по географич е скому принципу. ь Сделать конкретные предложения о населенных пунктах , где в первую очередь необходимо строить торговые представительства , а в которых о граничиться завозом в существующие магазины и ли то р говл ей с колес. ь Подгото вить инфор мацию для передачи образующемус я подотделу по маркетингу по поставщикам , клиентуре , проводившимся иссл е дованиям и т.д. 3. По о тделу труда и заработной платы. ь Произве сти мониторинг рабочей силы на вопрос зам ещения вакан т ных должностей в образующихся отд елах. ь Состави ть положение об отделе стратегического развит ия. ь Определ иться с изменившейся организационной структурой : кто ?, кому ? и на каких основаниях долж ен подчиняться и с каким отделом сотрудни чать. ь Определ ить количество и размер оплаты труда персонала в открыв а емых магазинах. 4. По п роизводственному отделу. ь Составить программу развития предприятия на б лижайшие 5 лет. ь Составить программу модернизации оборудования. ь Решить вопрос с автофургонами для выездной торговли. 5. По б ухгалтерии. ь Рассмот реть поступившие из подразделений финансовые сметы ра с х одов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в зада н ном объеме и динамике , и если нет , то указать н а «белые» пятна , д о ходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в до лгосрочной перспективе. ь Предост авить отчет по вопросу о правовом положен ии и деятельн о сти муниципальных предприятий и выяснить наиболее выгодные стороны данной деятельност и в плоскости уменьшения налоговых отчи слений и приоритетности функционирования (с и спользованием сторонних экспертов ). Данные цели-задания должны быть доведены до руководи телей соо т ветствующих подразделений за 3 месяца до наступления отчетного периода . С каждым из руко водителей проводится личное совещани е директором «МП Вельский хлебозавод» для утверждения всех основных моментов . За меся ц до отчетного периода проводится общее с овещание всей дирекции завода для окончательн ой оптимизации позиций и для координирования соб с твенных действий . Вообще для любого предприятия разработка и реализации целей будут знач имой частью процесса стратегического управления только в том случае , если высшее руко водство правильно их сформулирует , эффективно инстит у ционализ ирует , проинформируе т о них и стимули рует их осуществление во всей организации. Таким образом , при данном количестве п олученной информации и в р е зультате проведенного ана лиза , стратегия МП «Вельский хлебозавод» в с о временных экономических условиях представляется следующей : « Удержание ведущего полож ения на рынке продуктов хлебопечения в Ве льском ра й оне (ограниченный рост ) и продвижение собственной продукции на те р риториальные рынки район а». 3.3. Построе ние структуры управления ор ганизацией , ориентированной на решение стратег ических проблем . Более чем двадцатилетний опыт функционирования сис тем стратегич е ского планирования и управления на крупнейших фирмах подтвердил дост а точно высокую их эффективность . Однако к концу 70-х годов отчетливо пр о явился ряд недостатков стратегиче с кого планирования . Главная причина з а ключается в том , что в большинстве компаний вн едрение стратегического планирования осуществлялось в рамках морально устаревших организацио н ных стр уктур управления , без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля . Руководители среднего звена управл ения по-прежнему главное внимание уделяли д остижению текущих целей , вопросам оперативного управления . В результате происходил как бы отрыв организ а ции стратегического планирования от руководителей организ ации всех уро в ней . Сов ременный этап перестройки организационных стру ктур управления фирмами , ориентированными на рынок и на создание структур стратегиче ск о го ме неджмента , приобретает форму поиска “золотой середины” между це н трализацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемые соглашения между централ изованным и д е централизованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегическ ого управления , которая характеризуется централ изованной ра з работкой стратегии и хозяйственно й политики и децентрализованным оп е р а ти вным управлением. Организационные структуры , способствующие р еализации принципов стратегического планирования и управления на практике , развивались эв ол ю ционно , по мере развития самой концепции страте гического менеджм ента . для целей усилен ия функции стратегического управления использу ют : ь группы нововведений ; ь програ ммно-целевой подход ; ь матрич ные структуры. Но н аибольшего внимания заслуживает использование концепции стр а тегического хозяйственного подразделения п ри проектировании организац и онных структур управле ния организациями . В ней в полной мере реализуются принцип : ь центра лизации разработки стратегии ; ь децент рализации процесса ее реализации ; ь обеспе чение гибкости управления ; ь обеспе чение адаптивности управления ; ь вовлеч ение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней. Рассмотр им принципиальную схему организационной структ уры упра в ления предприятием МП «Вельский хлебоз авод» с использованием концепции стратегическо го хозяйственного под разделения (рисунок 1). В основу орган и зационной структуры управления по ложена концептуальная модель диверс и фицированной орг анизации , ориентированной на стратегическое упр авление . Этот подход предполагает децентрализац ию управления организацией и по з воляет : ь Создат ь современную организационную структуру управл ения , аде к ватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде ; ь Реализ овать систему стратегического управления , спосо бствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспекти ве ; ь Освобо дить высших руководителей от повседневной рутинной раб о ты , связанной с оперативным управлением производством ; ь Повыси ть оперативность принимаемых решений ; ь Вовлеч ь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотру д ников организации , сп особных расшир ить номенклатуру продукции и услуг , повысит ь гибкость производства и , тем самым , п овысить ко н курентоспособность фирмы. Верхний уровень управления в данной модели пред ставлен типовой структурой управления муниципа льным предприятием . По мере пе рехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего рук о водства . Постепенно он о освобождается от оперативного управления прои з водс твом и сосредотачивается на проблемах стра тегического порядка , упра в лении экономикой и финансам и организ ации в целом. Особенностью этой модели организационной структуры является выд е ление в составе организации стратегических хозяйственных подразделений (СХ П ) и придание отдельным производственным и функциональным подра з делениям статуса центров прибы ли (ЦП ). С ХП представляет собой напр авл е ние или группу направлений производственно-хозяйственно й деятельности с четко выраженной специали зацией , своими конкурентами , рынками и так д а лее . Каждое СХП должно иметь свою собствен ную генеральную цель , сравн и тельно независ имую от целей других СХП . СХП на МП «Вельский хлебоз а вод» представляет производство и реализацию : ь Ржаног о хлеба. ь Пшенич ного хлеба. ь Кондит ерской продукции. Ответст венность за каждое направление как в к ратко -, так и долгосро ч ной перспективе возлага ется на одного управляющего-директора. Организационную структуру , обеспечивающую ф ункцию стратегическ о го управления в организации , обра зуют отдел стратегического развития на выс шем уровне управления и совокупность СХП , в состав которых входят собственные с лужбы стратегического развития. Опыт показывает , что практически возмож но создать 3 вида служб стр а тегического развития : ь Сильна я центральная служба развития , разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений ; ь Центра льная служба развит ия , обеспечивающая с тратегическое разв и тия путем оказания методической помощи и координации деятельн о сти стратегических слу жб СХП и подразделений организации ; ь Децент рализованная служба стратегического развития , в которой по л номочия и ответственность за раз работку стратегии полностью возл а гается на ру ководителей СХП. Выбор той или иной структуры стратегического планирования определ я ется многими факторами : сложностью организационной структуры фирмы , ее специфич ескими свойствами , накопленным опытом и тра диц иями планиров а ния и т.п. В сложившейся модели организационной с труктуры управления МП «Вельский хлебозавод» СХП занимают средний уровень власти , чер ез кот о р ый реализуется стратегическое управление . На нижнем этаже управления находятся центры прибыли (ЦП ), создаваемые на базе пр оизводственных и функциональных подразделений организации ; и через них реализуется опер а тивное управление производством . Все ЦП можно подр азделить на 2 группы : ЦП , вошедшие и не вошедшие в состав СХП. ЦП , вк люченные в состав СХП , как правило , должны представлять собой структурные произ водственные подразделения по переделам (цехи , участки , функциональные службы ), тесно связанн ые в технологические цепочки по о д ному из осно вных направлений деятельности . Эти ЦП функц ионируют на правах хозя йственного расч ета различной степени самостоятельности в сост а ве СХП . Возможно выделение из этой группы ЦП и отдельных юридически самостоятельных образований , если это оправданно экономически. ЦП , не вошедшие в СХП , также мо жно разделить на 2 группы : дочер ние фирмы организации различных организационно-право вых форм , обладающие юридической самостоятельность ю ; подразделения , непосредственно подч и ненные руководст ву организации , действующие на условиях хоз яйственного расчета. Рассматриваемая структура управлен ия предполагает постепенное “пер е ливание” кадров управл енцев и специалистов из высшего звена управления в СХП и ЦП . Это связано с постепенной передачей целого ряда функци й упра в л ения СХП и ЦП и необходимостью укомпле ктования их квалифицирова н ными кадрами м енеджеров и специалистов , в первую очередь , в области эк о номики и финансов. Быстрое нарастание изменений во внешне й среде организации , обостр е ние конкурентной борьб ы на городском и территориальном рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение с истем стратегического управле ния . Решение этой задачи следует осуществля ть постепенно , путем внедрения в управленче скую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хор о шо структурирова нную и ф ормализованную систему. Рисунок 1. О рганизационная структура МП «Вельский хлебозавод » с уче том стратегического отдела. Подведем некоторый итог : стратегическая н аправляющая заметно и з м е нила структуру управления предприятием – на первый взгляд она стала з а п у танной и непонятной , но это т олько первое впечатление . На самом деле д и рекция МП «Ве льский хлебозавод» теперь имеет непосредств енный выход на жизненноважные аспекты деятель ности предприятия , их оптимизации и во з можности более четко го и скоординированного управления . Появление в структуре управления отдела стратегического развития имеет решающее зн а чение в разработке и реализации выбранной стратегии предприятия . Отд ел служит связующим звеном между отдельными функциональными подразд е лениями , стратегическими хозяйственными п одразделениями и центрами прибыли. 3.4. Обеспечен ие реализации стратегии. Как уже было отмечено в главе 1, пр оцесс реализации стратегии состоит из пяти основных этапов. 1. Углубленное изучение состояния среды , целей и разработанных стратегий. Так как выполняемая работа скорее тео ретическая , нежели практич е ская , то можно считат ь , что изменений среды не произошло . Таким образ ом , выбранная стратегия остается в силе . Н еобходимо провести разъяснительную работу среди сотрудников предприятия с целью вовлечения последних в пр о цесс реализации стратегии . Это необходимо провести в форме о тдельных с о браний по производст венным единицам , а также произвести выпуск печатных изделий , в которых в форме тез исов и постулатов отразить основные моменты стратегического развития предприятия. 2. Принятие решений руководством по эффек тивному использовани ю ресурсов. Анализируются данные полученные из соотве тствующих отелов , а та к же их оценки со стороны бухгал терии на предмет финансового обоснования . Опт имизация ресурсов в подразделениях с поставле нными перед ними зад а чами. 3. Изменение организационной стру ктуры. Как уже говорилось , в организационной структуре произошли измен е ния : появление отдела стратегического развития и его инфраструктуры , поя в ление в коммерческом отделе подотдела по маркетингу. 4. Внесение необходимых изменений в жизне деятельность предп риятия. Данный аспект был отражен в пункте 3.2. 5. Внесение изменений в генеральную страт егию. Таких изменения необходимо всячески избег ать , если только изменения не приведут либ о к заметному ухудшению положения предприятия (вплоть до банкротства ), либо не прин есут заметно больших доходов . При изменении г е неральной стр атегии необходимо взвесить все «за» и «пр отив» , подходить к данному процессу очень осторожно. 3.5. Оценка и контроль выполнен ия стратегий. 1. Определение показателей проверки. ь Объемы п родаж продукции на территориальных рынка х и ее соо т ношение с общим объемом реализации. ь Данные по общей емкости рынка продукции хлебопечения Вельского района и занимаемое в нем место. ь Номенклатур а производимой продукции 2. Состояние МП «Вельский хлеб озавод». ь Изношенност ь оборудования. ь Квалификаци я работников. ь Стандарты качества выпускаемой продукции (ГОСТы ) ь Уровень фондовооруженности , автоматизации и прямых труд овых затрат. 3. Выяснение причин отклонений , если таковые выявлены. 4. Коррек тировка стратегического плана. ь Изменение стратегической линии. ь Корректиров ка стратегического поведения. ь Изменение целей предприятия. ь Переориента ция деятельности. Выводы и предложения. Таким образом , стратегическое управление это процесс , сост оящий из пяти взаимос вязанных элементов : 1. Анализ с реды. 2. Определение миссии и целей предприятия. 3. Определение стратегии предприятия. 4. Обеспечение реализации стратег ии. 5. Оценка и контроль за выполнением стратегии. Это важны й для организации п роцесс , целью котор ого является оптим и зация ее деятельности и обеспечение п ерспективного развития предприятия. Для предприятия МП «Вельский хлебозавод» были определены во з можности и угрозы внешней среды , сильные и слабы е стороны деятельности . Миссия предпр ияти я была определена следующим образом : «Удовлетвор е ние потребности населения горо да и района в качественной и доступной продукции хлебопечения» . Были оп ределены цели как на ближащую , так и н а отдаленную во вр е мени перспективу . Основная стратегия была оп ределена как стратегия роста и звучит следующим образом : «Удержание ведущего положения на рынке продуктов хлебопечения в Вельском районе (ограниченный рост ) и пр о движение собственной продукции на территориальные рынки района». Был разобран порядок обеспеч ения реализации данной стратегии и п о рядок оценки и контроля ее выполнения. Некоторые предложения ужу были отражены в данном курсовом прое к те , поэтому лишний ра з их воспроизводить не имеет смысла . Но в общем и целом руководству завода нео бходимо произвести изменения структуры для создания стратегических хозяйственных подраздел ений. Необходимо активизировать реализационную дея тельность на местных рынках , но данные мер оприятия не должны проводиться в ущерб ре ализации в самом городе , где уже сейчас имеется реа льная экономическая отдача . Не должно быть простого перекачивания средств и продукции с одного рынка на другой . Успех на территориальном рынке должен бы ть достигнут за счет со б ственного производства (д ополнительного на имеющихся мощностях , в да н ный момен т простаивающих ) и собственной сети реал изации : это может быть выездная торговля , поставки в магазины с попутным грузом или созд а ние собственных торговых точек . С этой целью имеет смысл выделение да н ного аспекта деятельност и в хозрасчетный центр прибыли. Во обще изучение предме та «Стратегический менеджмент» и нап и сание по да нной дисциплине курсового проекта является се рьезной ступ е нью к пониманию процесса управлен ия предприятием и системы прот е кания экономич еских , социальных , политических и др . явлений как вн утри организации , так и во взаимоотношениях с внешними контрагентами . Но нельзя и не сказать об основном недо статке рабочего процесса написания курсового проекта : информация , полученная во время прохо ждения ле т ней производственной практики , не соответ ствов ала требованиям , в ы двигаемым спецификой данного курсового , проекта и поэтому создавал ся разрыв между имеющейся информацией и т ребуемой . Целесообразней б ы ло вынести сбор и после дующее написание курсового проекта на летнею практику и на первый месяц учебного года . Список литературных источников . 1. Ансофф И . Стратегическое управление.-М .: Экономика ,1989 2. Герчико ва И.Н . Менеджмент : учебник для вузов . М .: ЮНИТИ "Банки и биржи ", 1994. 3. Гусев Ю.В . Стратегия развития предприятий .- СПб .: Изд -во СПб У ЭФ ,1992. 4. Кохно П.А . / Микрюков В.А ./ Коморов С.Е . Менеджмент. М .: Финансы и статистика , 1993. 5. Любинов а Н.Г . Менеджмент - путь к успеху . М .: ВО Агропромиздат , 1992. 6. Паркинс он , С . Нортког , Рустомжи М.К . Искусство у правления . Лени з дат , 1992. 7. Петров А.Н . Стратегическое планирование развития предп риятия : уче б ное пособие.-СПб .:Изд-во СПбУЭФ ,1993. 8. Хойер В . Как делать бизнес в Европе . М .: Издательство "Прогресс ", 1990. 9. Менеджм ент организации , М ., 1995 Приложение 1 Структура управл ен ия МП «Вельский хлебозавод»