Вход

Япония – как объект исследования в сфере управления

Курсовая работа по менеджменту
Дата добавления: 27 января 2002
Язык курсовой: Русский
Word, rtf, 415 кб
Курсовую можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
РЕФЕРАТ 40 с ., 7 источни ков. Ключевые сл ова : трудовые ресурсы , мотиваци я , Рингисэй , качество , управленческий контроль , пожизненный найм Объектом исследования является опыт управления в Японии. Целью работы – выявление сущности и особенностей японск ого менеджмента Основной задачей исследования является : изу чени е особенных черт управления в Японии с целью их возможного применения в других странах ( в частности , в России ) Основными результатами работы является : 1) выявление основных характерных черт японской с истемы управление , а именно – процесс коллективного принятия решений и сист ема пожизненного найма. 2) использова ние японских методов управления в России возможно выборочно , с учетом специфических особенно стей каждой страны и степенью развития рыночных отношений. Содержание Введение 4 1. Принципы японского управления 7 2. Управление в японских корпорациях 11 3. Организационные структуры управления . Система управления качеством 16 4. Японская система управленческого контроля . 21 5. Управление трудовыми ресурсами 25 5.1 Система пожизненного найма 26 5.2 Система оплаты и служебного продвижения «по старшинству» 31 6. Заключение 38 Список использованной литературы 40 Введение Понятие «Управление персоналом” или кадровая политика охватывает широкий диапазон мероприятий , определяющих положение занятых работников и их взаимоотношение с организацио нной структурой фирмы . К ним относятся про блемы найма и расстановки кадров , система заработн о й платы (и мотивация в широком смысле ), производственное обучение , соци ально-бытовые мероприятия (включая систему пенсион ного обеспечения ) и другие. Социальные , «человеческие» аспекты управления во многом определяют как выбор методолог ии принятия управленч еских решений , так и их эффективность , т.е . серьезно влияют на выработку и реализацию управляющих воздейс твий. Главной задачей кадровой политики становится раскрытие челов еческого потенциала . Переход от техноцентризма к антропоцентрической системе произво дства требует новой организации труда , введение децентрализованных оргструктур , создания автономны х , самоуправляющихся групп . Менеджмент персонала – это не только подбор и расстановка кадров , но и управление поведением людей . В этой связи важное значение п риобретают вопросы мотивации труда , сочет ания интересов работников и предприятия . Объе ктивные потребности инновационного развития обус ловили возникновение новой концепции подготовки кадров , нацеленной на формирование творческо й личности , стремящейся к сам о реал изации в процессе труда . Считается , что вл ожения в человеческий капитал являются наибол ее рентабельным направлением инвестиций. Научно-технический прогресс приводит к глубоким изменениям метод ов труда , что , в свою очередь , требует новых форм организа ции и управления п ерсоналом , направления на повышение эффективности использования людских ресурсов . Поиски соотв етствующих мотиваторов , которые бы стимулировали целенаправленное поведение индивидов , необходимы е для успешного функционирования организации , п ревращаются в задачу первостепенной важности . В разных странах эта задача решается , исходя из особенностей исторического , социально-политического , научно-технического развития этих стран , а также психологических , мора льно-этических норм и стилей поведения людей , а также их воспитания , традиций и устоев. В последние десятилетия в развитых капиталистических странах , а в последние годы и в России , ин терес к социально-психологическим аспектам , «челов еческому» фактору управления резко возрос. Менеджмент в Японии , как и в любой другой стране , отражает её исторические особенности , культуру и общественную психоло гию . Он непосредственно связан с общественно-э кономическим укладом страны . Анализ японского управления персоналом представляет особый интере с по следующим п ричинам . Во-первых , это та область менеджмента , где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно изученного и широко распро страненного в развитых капиталистических странах западного (американского ) стиля . Исходные пред посылки кад р овой политики , как и конкретные методы ее проведения на японс ких предприятиях , значительно отличаются от а мериканских. Во-вторых , результаты , полученные на японск их предприятиях (например , темпы роста произво дительности труда ), свидетельствуют о том , что и спользуемые там методы управления п ерсоналом достаточно эффективны . Именно эффективн ость привлекает все большее внимание зарубежн ых исследователей , которые , изучая японские ме тоды управления персоналом , рассматривают возможн ость их использования в своих с т ранах. Целью настоящей работы является изучение особенностей и характерных черт японского стиля управления персоналом . Выявление наиболее эффективных методов управления позволит при необходимости в дальнейшем рассмотреть их использование в менеджменте д ругих стр ан , в том числе и России. 1. Принципы японского управления Современные мето ды управления сложились в Японии в услови ях послевоенной разрухи , которая поставила пе ред руководителями задачу восстановления социаль ной , политическо й и экономической жизни . Под влиянием американской оккупационной админи страции будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами упр авления бизнесом . Именно в этот период лид еры японского бизнеса начали постигать социал ьную отв е тственность за последствия своей деятельности. Это не означает , что до 1945 года в Японии не было эффективной системы управле ния производством . Просто послевоенный кризис дал стимулы для поиска модели национальной экономики , благо она уже была готова . Ру ководители японских предприятий осу ществляли свои задачи , сначала применяя тради ционные методы управления к новым условиям , а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления . Они п ытались не только творчески применить предвое нный о п ыт к новым условиям , но и извлечь полезные уроки , воспринять новы е идеи и таким образом найти новый , яп онский путь развития. В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций , отсутствующих в американской модели . Важнейшими и з них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия реш ений . Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма . Японцы всегда мыслят от имени групп . Личность осознает себя прежде всего как члена группы , а свою индивидуальн ость - как индивидуальность части целого . Руководящий принцип японского менедж мента показал , что работа есть групповая деятельность. Вопрос о том , какие черты человека окажутся достаточно прочными для того , чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психо логии и этических ценностей , для Японии , как и для других стран , остается до сих пор открытым . Многие исследова тели считают , что даже кажущиеся наиболе е современными особенности мышления и чу вствования личности и общес т венн ых групп являются порождением прошлых эп ох и по ходу развития общества исче знут . Изменение методов управления в Япо нии сегодня характеризуется возрастанием сво боды выбора концепций для создания оптим альных систем , однако при этом традицион ные методы управления не забываю тся . Стремление к изменениям , основанное на уважении к национальным духовным ценн остям – вот синтез , который приносит свои плоды . Другой немаловаж ной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения . Японцы уверены , что непрерывное обучение приводи т к постоянному совершенствованию мастерства . Каждый человек путем непрерывного обучения м ожет улучшить выполнение своей работы . Это приводит к саморазвитию , а достигнутые резу льтаты приносят моральное удовлетворен и е . С другой стороны , целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе . Но , в о тличие от западного подхода к управлению , японцы придают особое значение долгу в со вершенствовании мастерства без ожидания какой-либ о мате р иальной выгоды . Японцы убеж дены , что улучшение мастерства само по себ е может приносить человеку огромное удовлетв орение. Японцы восприимчивы к новым идеям . Они любят учится на чужих ошибках и извл екать выгоду из чужого опыта . Они внимател ьно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа . Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы . Яп онские рабочие не оказывают сопротивления вне дрению новинок технического прогресса . Инновация - основа эко н омического роста , и японцы ей искренне привержены. Описанные выше представления были важны для подгот овки изменений в японской стратегии управлени я и стиле руководства , а также для стр уктурной перестройки отдельных предприятий и экономической системы в целом . Стержнем новых концепций стало признание социальной о тветственности , лежащей на управляющих. «Каждая компания , вне зависимости от ее размеров , должна иметь определенные цели , отличные от получения прибыли , цели , которые оправдывают ее существование . Если руководитель поним ает это – он обязан довести до сознания служащих , чего хочет достичь компания , указать ее идеалы . И если его подчиненные осознают , что работают не только за хлеб , они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя до стижения общей цели . Действия управля ющего в современной корпорации выходят далеко за рамки извлечения прибыли . Как с нр авственной , так и с практической точки зре ния жизненно необходимо , чтобы управляющие ст ремились к производству продукции наивысшего ка чества при наименьших ценах посредством использования производственного потенциала в соответствии с общими интересами экономики и в целях повышения благосостояния всего общества . Несомненно , что ответственность управ ляющего перед обществом является важным рычагом , развивающим систему управления в направлении поставленных целей (1, с . 40). Таким образом , современное японское управление приобрело дух открытости , который позволил подчинить техно логическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем . Япон скую систему управл ения можно рассматривать как синтез импортиро ванных идей и культурных традиций . Поэтому , чтобы понять природу современной управленческо й мысли Японии , необходимо коснуться некоторы х черт традиционной культуры этой страны. 2.Управление в японских корпорациях . Как отмечалось , японская систем а управления сформировалась к настоящему врем ени как органический сплав национальных тради ций и передового опыта менеджмента . Что ка сается национальных традиций , то их очень существенная (в контексте данной работы ) черта состоит в том , что японцы предпочита ют не придерживаться писаных правил ; а их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений , характерная для европейских языков , в частности , нем е цкого . Существует два типа устанавливающихся ме жду людьми взаимоотношений : горизонтальный , как совокупность индивидов , которые обладают общими чертами (например , люди одной профессии ) и вертикальный , при котором индивиды , обладающи е различными чертами , связанны определенн ой социальной связью (например , семья , клан , клуб ). Именно второй , «вертикальный» тип отн ошений является характерным и определяющим «л ицо» японского общества. Группа , к которой принадлежит японец , значима для него так же , как семья . В я понской фирме ее глава похож на отца . Члены семьи сотрудничают спонтанно . Царит неформальная атмосфера . Внутренние конфликт ы сведены к минимуму , в группах дружелюбны е отношения . В Японии фирма считается орга нически целым , живым организмом , наделенным ду шо й . Может смениться руководитель , но фирма останется . Считается , что фирма - дол говременная организация , потому что она гаран тирует пожизненный найм . (Такие отношения закр еплены «Законом о корпоративной реорганизации» , согласно которому в фирмах , которые ст о лкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани банкротства , проводя тся реорганизации ). Считается , что предприятие бизнеса является замкнутой социальной группой , а работа должна занимать центральное место в жизни работников . «Работо датели не исполь зуют один труд челове ка , они используют его всего» . Формула «предприятие есть люди » является искренним убеждением работодателей . Японские управляющие прививают своим работник ам не только технические навыки , но и моральные и нравственные ценности. Как пор ождением концепцией «человеческого потенциал а» можно рассматривать систему группового при нятия решений Ринги . Согласно ей ответственно сть за принятие решения не персонифицирована . За принятое решение несет ответственность все группа . Предполагается , что н и один человек не имеет права единолично принять решение. Можно ра ссмотреть более подробно процесс принятия реш ения группой . Сущность системы Ринги в том , что решения должны приниматься путем кон сенсуса . Система требует , чтобы решение было принято всеми . Если кто-то против , пред ложение возвращается к его инициатору . Классическая процедура «Рингисэй» предусматр ивала многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления , н ачиная с рядовых сотрудников (одному из ни х поручается составление предварительного п роекта решения ) и кончая высшими руководителя ми , утверждающими решение , прошедшее все стади и согласования . Согласование включает консультаци и на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник , отвечающий з а подготовку предварительного проекта решения ), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам , имеющим отношение к данному вопросу ), а затем более высокими руководителями — зам естите л ями и начальниками управлений или департаментов . К концу циркуляции док умент-проект оказывается завизированным личными п ечатями десятков начальников различных рангов . В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уро вне собир а ются консультативные совеща ния руководителей соответствующего уровня , в ходе которых вырабатывается согласованная позици я . Подобная практика подготовки решений являе тся достаточно сложной и длительной , но бо льшинство японских корпораций идут на такое заме д ление принятия решений , расс читывая на то , что процедура «Рингисэй» , о беспечивающая согласование действий на стадии принятия решения , облегчает координацию их последующего выполнения. Система имеет безусловные плюсы . Однако , она не лишена и некоторых недос тат ков . Считается , что процедура должна обеспечит ь приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений . Но так происходит не всегда . Иногда в условиях жесткой иерар хии и почтения к начальству подобный проц есс сводится к попыткам подчиненных предугад а ть мнение руководителей , чем к продвижению их самостоятельной точки зрения . В таком виде система «Рингисэй» часто превращалась в сложный и не всегда полезн ый механизм , отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на с огласование решен и й . Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия решений «Рингисэй» . Это связано с рядом причин , - в том числе с широким распространением планирования и методов разр аботки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходим ость принятия решений по многим , вопросам традиционным мето дом ). Если учесть , что долгосрочное планировани е используется , по имеющимся данным , на 83% я понских фирм , то масштабы таких перемен до статочно ощутимы . На 63% японских фирм усилены полномочия отде л ьных лиц по пр инятию решений , что опять-таки привело к с окращению сферы «Рингисэй». Можно от метить следующие особенности управления в япо нских фирмах : 1) «Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием , а потребностями фир мы в этом сотруднике. При четкой организации мероприятий физическое присутствие руководителя на фирме вообще н е обязательно . Это относится к организациям , где доверие к подчиненным является непрело жным законом . С другой стороны , необходимо непосредственн ое участие сотрудника в решении тех проблем , которые без участия и менно этого работника будут решаться дольше или будут решены заведомо менее удачно - например , разработка перспективного , нового изд елия или освоение нового рынка сбыта . Потр ебность фирмы в сотруднике определяет ся такими его качествами , как быстрота реа кции , сообразительность и инициатива . При возн икновении непредвиденной ситуации такого сотрудн ика просят вернутся на фирму для участия в решении проблемы. 2) Тот , кто управляет подчиненными , - руководитель лишь наполовину . Состоявшимся руководителем можно назвать того , кто способен управлять и вы шестоящими по должности. 3) Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее раз витие их способностей и активизирует их т ворческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных . Он должен делится с ними знаниями и нак опленным опытом непосредственно на рабочих ме стах . Одним из методов подготовки кадров , имеющим немаловажное значение , является наделение подчиненных необходимыми правами , поз воляющими им решать вопросы по своему усм отрению . При этом подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы. 4) Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего труда. 5) Руководство среднего звена несет ответственность за де ятельность кружков качества. 6) Сотрудничество и связь с другими отделами - это и есть управление по функциям. 7) Ориентация на перспективу - залог успешной деятельности ф ирмы . Глава фирмы должен ор иентироваться в своей работе на 10 лет вперед , руково дитель высшего звена -на 5 лет , руководитель отдела - на 3 года и подразделения - по кра йне мере на 1 год. Считается , что власть менеджмента в Японии законна , и поэтому она с готовностью принимается и ув ажается . Рабочие чувствуют , что их менеджеры более образованы и компетентны . Менеджеры не имеют избыточных привилегий , что могло бы вызвать ревность . Их оклад ы и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам . А эффекти вный менеджмен т является необходимым условием для процветания самих рабочих. 3.Организационные структуры управления . Сист ема управления качеством. Организационные структуры управления в японских корпорациях п остроены , как правило , по линейно-функциональному пр инципу . Вместе с тем в японских управленческих структурах весьма велика роль органов , обеспечивающих горизонтальные связи на разных уровнях управления — различного рода постоянно действующих совещаний руководит елей разных рангов . Аналогичную цель преследу ю т существующие во многих фирмах специализированные (по той или иной пробл еме или сфере деятельности ) комитеты , включающ ие представителей разных подразделений и служ б . В ряде фирм используется такая организа ционная форма , как штабные службы , существующи е н а высшем уровне управления и не несущие непосредственной линейной и ф ункциональной нагрузки . Для японских корпораций характерно активное использование механизмов г рупповой ответственности и программно-целевых мет одов управления , применяющихся для решения т а ких задач , как научно-исследовательск ие и проектные разработки , инвестиционно — строительные проекты и т . д. Важнейшим организационным элементом всех структур управления является группа . Для япон ской системы управления характерны групповое стимулирование и групповая ответственность . Подобные группы могут формироваться не только как формальные подразделения , создаваемые на постоянной основе (т . е . штатные структурн ые компоненты организации ), но и в качеств е неформальных , временных формирований (группы контр о ля качества и т . д .). Важная роль отводится такому направлению работы , как повышение качества продукции . В процессе создания современной системы упра вления качеством в крупной японской фирме обычно формируются два уровня , которые самы м тесным образом взаим одействуют друг с другом , хотя и решают различные групп ы задач. Первый уровень— общефирменная система контро ля качества , связанная развитой системой гори зонтальных связей с другими функциональными п одразделениями фирмы и организующая деятельность по обеспеч ению соответствующего уровня качества выпускаемой продукции и услуг в общекорпоративном масштабе. Второй уровень— система так называемых кр ужков качества , создаваемых в низовых произво дственных звеньях с целью решения локальных задач по повышению эффективно сти про изводства , производительности труда и качества изделий непосредственно на рабочих местах , на уровне участков , цехов и т . п . В этих «кружках» обычно объединяются 8 — 10 челове к , работающих на одном участке. Зародившись в конце 50-х годов , движение за с оздание «кружков качества» посте пенно приобрело общенациональные масштабы и в настоящее время получило весьма широкое распространение . Так , по оценкам Японского цен тра производительности , в 1980 г . 63% предприятий во всех отраслях имели различные модифика ц ии кружков качества . В их раб оте в Японии участвует около 10 млн . человек , а ежегодный экономический эффект от деят ельности этих кружков составляет , по имеющимс я оценкам , по промышленности в целом около 20 — 25 млрд . долл . Идея создания в рамках фирмы «кру жков качества» или «групп нулевых дефектов» была импортирована из США в конце 50-х годов . Однако в Японии эта идея получила качественно нов ое наполнение и привела к созданию специф ического и весьма эффективного механизма повы шения отдачи каждого работника. Такое по вышение отдачи достигается во многом за с чет использования тщательно продуманной системы мотивации , а также морального , психологическо го и материального принуждения работников к постоянному повышению производительности и к ачества труда , которая д е йствует в замаскированном виде . Создание «кружко в качества» в японских фирмах осуществляется обычно в рамках специальных программ , рас считанных на несколько лет . Эти программы предусматривают проведение специальных мероприятий по подготовке управляющих ср еднего зве на и рабочих по повышению их квалификации , разъяснению целей и задач работы «кружко в качества» . Для координации работы таких групп в рамках фирмы обычно формируется с пециальный организационный механизм . Этот механиз м , как правило , состоит из ра з л ичных комитетов и проектных групп , которые должны организовать и направить работу низ овых звеньев , формулировать задачи по повышен ию производительности труда и качества продук ции для каждого подразделения. Практика японских фирм по использованию подобных форм вовлечения работников в процесс повышения производительности труда и качества продукции показала их довольно высокую эффективность . Так , в фирме «Тоёта» конечной целью деятельности «кружков качества» является развитие у рабочего чув ства хозяина , пре доставление каждому возм ожности быть выслушанным и признанным . (3, с .177) Количество предложений , поступивших от «кружков качества» в фирме «Тоёта» , имеющей более 46 тыс . работающих , составило более 850 тыс ., а в фирме «Ниссан» от 56 тыс . работников было получено более 1,2 млн . предложений . Причем уровень внедрения в обеих фирмах составил около 85%. В японск ой литературе по управлению широко пропаганди руется тезис о том , что «кружки качества» и подобные группы создаются исключительно на добровольной основе . Однако анализ показывает , что руководство компании создает такие условия , при которых работник не мож ет не участвовать в их деятельности . В противном случае он рискует не только значительно ослабить свои шансы на продвижени е по службе , но и подвергнутьс я дискриминации в оплате труда , первоочер едному увольнению и т.д . Специальные программы , формируемые на сре днем уровне управления , ориентируют деятельность «кружков качества» на решение очень широ кого круга проблем . Сюда входит сокращение брака , усовершенс твование техники , технолог ии , оснастки , рационализация маршрутов движения деталей и загрузки оборудования на своем участке , снижение всех видов издержек произ водства , повышение квалификации персонала . Руковод ство японских компаний оказывает довольно шир ок у ю поддержку деятельности кружков . Рабочим предоставляется возможность пользоватьс я для проверки своих идей необходимым обо рудованием и материалами , разрешается проводить заседания кружков в рабочее время . Компании , как правило , оплачивают организацию соре в нования между кружками , участие в отраслевых и региональных конференциях , обуч ение рабочих в рамках различных программ повышения квалификации и т . п. Оценивая эффективность работы рационализатор ских групп , какими являются «кружки качества» в японских фирм ах , можно утверждать , что в умелой организации их работы и в обеспечении постоянной активности производ ственного персонала в решении текущих проблем и кроется очередной «секрет» успехов в повышении производительности труда и качества в японской промышленн о сти. Экономическая эффективность работы «кружков качества» довольно высока . Так , по имеющи мся оценкам , в среднем годовая экономия от одного предложения в крупной японской ко мпании составляет около 5 тыс . долл ., а на каждого члена кружка приходится 50 — 60 пр едложений в год . Помимо чисто экономич еского эффекта в ходе работы кружков повы шается квалификация персонала , стимулируется твор ческая активность работников , улучшается морально- психологический климат , т . е . создается необход имый образовательный и квалифи к ационн ый фундамент для творческой деятельности. 4. Японская система управленческого контроля. Управленческий контроль - это сокращенное определение управленческого планирования и обрат ной связи , которое является инструментом деят е льности менеджеров в достижении организа ционных целей . Способность человека управлять имеет определенные пределы , поэтому должен бы ть найден оптимальный масштаб бизнеса , позвол яющий управлять эффективно. В осн ову организации многих фирм положена система филиалов . Они классифицируются следующим образом : для высших управляющих компаний с целью контроля управляющих филиалами - систем а планирования в филиалах , система внутреннег о капитала филиалов , система ежемесячных бухг алтерских отчетов ; для упра вляющих филиалов с целью контроля руководителей отделов - бюджеты отделов , система ежемесячных бухгалтерских о тчетов. Система п ланирования в филиалах предполагает , что кажд ый самостоятельный отдел , а затем и филиал разрабатывает свой план . На их основе под готавливается общий план всей компа нии . В общих чертах метод планирования пре дполагает следующие этапы : 1. Провозглашение страте гии компании. Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно , но она подчеркивает оценку дел фирм ы и вопло щает намерения преодолеть ко нъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей . Это своего рода лозунг для персонала (1, с . 79). 2. Директивы о плани ровании в филиалах. Так как стратегия компании абстрактна , то ориентиры для планирования в филиа лах задаются президентом компании в виде директивы. 3. Определение политики планирования филиала. На это м этапе управляющий филиалом определяет свою собственную политику выполнения поставленных перед ним целей и инструктирует руководите лей отделов. 4. Подготовка плана каждого отделения. 5. Подготовка проекта бюджета отделения. 6. Подготовка проекта плана филиала. 7. Проверка и утверж дение планов филиала. 8. Передача утвержденног о проекта плана филиала. Эта смета называется «документом с ко рол евской печатью» . Церемония этой передачи - чист о японская особенность , потому что «документ с королевской печатью» рассматривается как контракт между президентом компании и уп равляющим филиалом . Выполнение плана является обязательным для управляющего . К аждый управляющий несет ответственность за достижени е только зафиксированных в «документе с королевской печатью» пунктов . Выбор метода для выполнения этого соглашения предоставляется управляющему филиалом . Очевидно , что такой подход к упр авлению требует от управляющего высокого чувства ответственности и самоконтроля . Необходимо отметить , что управленческий контроль за выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив , как это принято в традиционном менеджменте , а путем оказания помощи и выявлении сл абых звеньев в производственном процессе (сло во «контроль» связана не с моделью «выявл ение - наказание» , а «проверка-помощь» ). Чтобы избавится от субъективизма , японски е управляющие повсюду , где есть малейшая в озможность , пр именяют методы статистики д ля определения текущей ситуации . Японцы верят цифрам . Они измеряют все . Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса . Японцы не расточают силы впустую . Все устр оено безупречно , что является сущностью хорош его менеджме н та. Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение , чем на наказа ние . Вознаграждения выдаются за полезные пред ложения , за спасение жизни при авариях , за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег» . Эти вознаграждения бывают ра зных типов : грамоты , подарки или деньги и дополнительный отпуск. Наказания делятся на выговоры , штрафы и увольнения . Увольнение допускае тся в случаях воровства , принятия взяток , саботажа , жестокости , преднамеренного неповиновения инструкц иям старших . Показательно , что раздел «вознагр аждения» в книге правил стоит перед разде лом «наказания» . Японские менеджеры прибегают к мерам наказания кр айне неохотно . В противовес тактики запугивания наказанием , японский менедж мент уделяет особое внимание самосознанию раб очих и поэтому использует «тактику лозунгов» , побуждающих повысить дисциплину . Именно в Японии наиболее полное воплощение обрела а мерик а нская теория Д.Макгрегора , котор ая проповедует необходимость и возможность ис пользовать в качестве средства , побуждающего рабочего усердно трудиться не кнут – гла вный стимулятор капитализма марксовой эпохи , а пряник , более подходящий для нынешнего э тапа р а звития капиталистического обще ства ( 6, с . 37). Такая позиция вполне объяснима : с одно й стороны , каждый подчиненный является индиви дуумом и имеет право на ошибку , с друг ой - правильная кадровая политика при приеме на работу «не допустит» в фирму недобр ос овестного работника , поскольку за него несет полную ответственность тот , кто его принял на работу. Управление персоналом становится стратегичес ким фактором из-за необходимости гарантии пож изненного найма . 5. Управление трудовыми рес урсами. Одной из отл ичительных особенностей японского управления явл яется управление трудовыми ресурсами . Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент «человеческим» лицом , вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм , в изготовление качественной продукции с низкими издержками (5, с . 171). Японские корпорации управляют своими служащими таким образом , чтобы последние работали максимально эффективн о . Для достижения этой цели японские корпо рации используют американскую технику управлени я кадрами , в том числе эффективн ые системы заработной платы , анализа организа ции труда и рабочих мест , аттестации служа щих и другие . Но существует и большая разница между американским и японским управле нием . Японские корпорации больше используют п реданност ь своих служащих компаниям . Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эфф ективности . Японская система управления стремится усиливать это отожествление , доводя его д о жертвенности интересам фирмы. Японский служащий очень т есно ото жествляет себя с нанявшей его корпорацией . Как высшие должностные лица , так и рядо вые исполнители считают себя представителями корпорации . В Японии каждый работающий убежде н , что он важное и необходимое лицо дл я своей компании - это одно из проявл е ний отожествления себя с фирмой . Другим проявлением является то , что япон ский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию , где он работае т . Многие служащие редко берут дни отдыха , и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск , та к как убеж дены , что их долг работать , когда компания в этом нуждается , тем самым проявляя свою преданность компании. Теоретически , чем дольше человек работает в организации , тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней . Японские корп орации гарантир уют своим служащим работу и используют систему вознаграждений , основан ную на трудовом стаже , для того , чтобы предотвратить уход работника в другую фирму . Перешедший в другую компанию лишается тр удового стажа и начинает все сначала . Вся система пожизненног о найма основан а на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения . В свою очередь , каждый служащий или рядовой работник получ ает удовлетворение от собственной эффективности в работе , зная , что его действия когда -нибудь будут обязательно оцен е ны . Занятость в Японии имеет особое значе ние . Это не только вопрос контракта между работодателем и работником . Она имеет эмо циональный и моральный подтекст. Японские рабочие трудятся методично и преданно . Они пунктуальны . Возможно лишь неб ольшое расслабле ние в последние полчаса работы . У японских рабочих природная любо вь к чистоте и элегантности . У них оче нь развито чувство долга . Они гордятся сво им мастерством . Они получают огромное удовлет ворение от хорошо сделанной работы и чувс твуют себя несчастливыми в случае неудачи . У них нет чувства , что их эксп луатирует фирма . Японским рабочим не возбраня ется выражать гордость за свою работу , так же , как и выражать свою преданность ф ирме . 5.1. Система пожизненного найма Пожизненный найм - это не юр идическое право . Его утверждение - дань т радиции , возможно , имеющей начало в первобытно й общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Это система , согласно которой работник , принимаемый на службу после окончания учеб ы , работает в данной корпорац ии вплоть до выхода на пенсию . В самых общих чертах механизм функционирования системы «пожи зненного найма» обычно действует следующим об разом . Ежегодно компания или государственное учреждение нанимает определенное число выпускник ов высших или средних учеб н ых заведений , которые в торжественной обстановке принимаются в число работников фирмы на испытательный срок . Они проходят в течени е года полный курс подготовки к определен ной должности в том или ином подразделени и компании под руководством специально выде л енного сотрудника . По истечении г ода сотрудники , зарекомендовавшие себя положитель но , обычно включаются в постоянный штат ко мпании , а через пять или более лет (и при достаточно высоких показателях работы ) могут быть назначены на различный руководя щие долж н ости на среднем уровне иерархической лестницы в системе управления фирмой . По достижении 55-60-летнего возраста вс е работники , кроме управляющих высшего уровня , должны выйти на пенсию , а на освободи вшиеся места назначаются более молодые работн ики , имеющие необходимую квалификацию и соответствующий стаж работы в данной ко мпании. Конечно , совершенно не обязательно , что кандидат на ту или иную должность по истечении испытательного срока будет зачислен в постоянный штат компании , а тот или иной работник будет о бязательно назн ачен на должность руководителя подразделения . Чтобы заслужить повышение по служебной лестн ице , японец должен посвящать этому не толь ко рабочее , но и большую часть свободного времени , постоянно демонстрировать высокую л ояльность и преданност ь компании , по ддерживать хорошие отношения с коллегами по работе , т.е . доказать руководству , что имен но он и никто другой является лучшим претендентом на ту или иную руководящую д олжность . Такой порядок не только не ослаб ляет конкуренцию среди персонала яп о нских компаний , но делает ее более жесткой и бескомпромиссной , хотя и носящей скрытый характер. При найме на работу большинство японс ких фирм использует довольно жесткую систему отбора кандидатов в постоянный контингент работников , которая включает : - изб ранн ые каналы притока новых сотрудников за сч ет поддержания постоянных связей с определенн ыми учебными заведениями , использование при п риеме на работу системы заявок и рекоменд аций - систему экз аменов и собеседований при приеме не рабо ту - исследование с емейного положения , оценку рекомендаций и отзывов - обязательное использование испытательного срока с подведени ем итогов его прохождения. Важной с оставляющей японской системы управления кадрами является своеобразный механизм принудительного обновления про изводственного персонала и управляющих среднего уровня , который на п рактике действует весьма эффективно . При этом гарантированная занятость даже для элитарной прослойки постоянных работников обеспечивается далеко не на весь период трудовой ак тивности , а т о лько на наиболее продуктивную его часть . Работники , уволенные на пенсию , имеют в большинстве случаев возможность вернуться на прежнее место работы , но при этом они автоматически попадают в разряд временных работников , т.е . получа ют гораздо меньшую заработ н ую пла ту и могут быть в любой момент уволен ы . За счет использования такого механизма обеспечивается значительная экономия средств , так как компании , во-первых , не нужно нести расходы по профессиональной подготовке , а в о-вторых , за выполнение аналогичной р а боты пенсионер получает более низкую заработную плату , чем постоянный работник. Существует и со вершенно особый вид повторного найма , который в Японии называется «амакудару» (букв . «с пуститься с небес на землю» ). Это означает поступление на службу в частные ко мпании государственных служащих , вышедших в о тставку по возрасту (как правило , высокого ранга ). Бывшие правительственные чиновники занимаю т должности высшего уровня управления , и о клады им назначаются также весьма высокие . Частный бизнес высоко ценит и с тарается с максимальной пользой использовать знания этих людей , их связи в государствен ном аппарате , промышленных и финансовых круга х , а также то влияние , которое они прод олжают иметь в деловом мире. Система «пожизне нного найма» существует в основном в кр упных компаниях . В средних и мелких фирмах работник чаще всего не застрахован от увольнения , так как жесткие условия конкуренции на рынке не могут позволить небольшим компаниям остаться на плаву , в случае кризиса не увольняя своих сотрудник ов и тем самым у меньшая издержк и компании. Подобная система найма имеет свои пол ожительные и отрицательные стороны . К положит ельным аспектам такой системы можно отнести определенную стабильность занятости , создание условий для сокращения текучести рабочей с илы и повышени я производительности труда , достаточно высокую долю выплат на социал ьные цели и т.д . Имеются и психологические плюсы : в фирмах нет «подсиживания» работн иками друг друга , старшие по положению щед ро делятся опытом с младшими и т.д . (6, с . 161) Для предприн и мателей преимущества системы очевидны : она обеспечивает им воз можность поддерживать у наемного персонала ду х лояльности компании , высокую трудовую дисци плину , заинтересованность в росте производительно сти труда и позволяет культивировать традицио нные отно ш ения патернализма. К негативным сторонам системы относятся чрезмерные перегрузки рабочих в результате сверхурочных работ , жесткие условия найма и продвижения , дискриминация большей части работников и т.д . Система «пожизненного найма» привела к гипертрофиро ванному расслоению и без того чрезвычайно многослойного общ ества , необычайно высокому даже по сравнению с другими капиталистическими странами уровню конкуренции при поступлении в престижные школы , университеты и даже детские сады . К недостаткам «пожизнен н ого найма» предприниматели относят следующее : невозможность увольнения постоянного работника , увеличение среднего возраста занятых из-за необходимости держать пожилых (до 55 лет ) работников и о граниченность возможностей привлечения способных работников со стороны. Японцы обладают определенными качествами , которые незаменимы в менеджменте промышленностью . Личность отожествля ет себя с группой . Ее устремления - это устремления группы ; человек гордится работой этой группы . Он отдает себе полный отчет , что являе тся членом команды , и не стремится к личному авторитету . Его всегд а интересует успех команды . Все это усилив ает координацию в организации производства , а личные трения сводятся к минимуму. Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся та кие качества , как взаимное доверие , сотрудниче ство , гармония и полная поддержка в решени и задач , стоящих перед группой . Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются . Целью является улучшение работы группы и усилени е групповой солидарности. Таким образом , менеджмент всегда рассужда ет с позиции группы . Группа отвечает за успех дела так же , как и за неудачи . Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи , особенно если это творч еские неудачи или связанные с рискова нным предприятием . В японских фирмах решение принимается группой . Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересован ным лицам . После того как групповым обсужд ением поставлены общие задачи , каждый рабо т ник определяет свои собственные и приступает к их выполнению . Если будет замечено , что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию , менеджер среднего з вена вмешается и будет самолично осуществлять руководство . Такое отношение внушает уверенн ость , ч т о личные неудачи и оши бки , в общем-то , не беда , старший всегда поможет выйти из сложного положения . Таким образом , акцент делается не на избежание неудач , а на достижение положительного ре зультата . Это требует взаимопонимания . Человек нуждается в самоува жении : он любит нести ответственность и совершенство вать свои знания и мастерство . В этом случае , как считают японцы , у него долгая творческая жизнь . Направленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собств енному развитию и прогрессу фирмы . Менедже р ы в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим , которые могут свободно высказывать свое мн ение по этому поводу . Рабочие имеют свобод ный доступ к администрации . Успех фирмы - э то и их успех. 5.2. Система опла ты и служебного продвиж ения «по старш инству». Данная система тесно связана с принци пом «пожизненного найма» и основана на сл едующем основном принципе – преимущественной зависимости величины заработной платы и во зможности продвижения от возраста и стажа работы . В условиях «пожи зненного найма» это не лишено логики , так как стимули рует привязку работников к одной и той же фирме в течение длительного времени. Коротко систему можно охарактеризовать сл едующим образом : постоянному работнику крупной корпорации гарантируется устойчивое повышени е заработной платы из года в год по мере роста стажа работы в фирме . Выслуг а лет является основным фактором , влияющим на доходы и определяющим статус работника на фирме . Для служащих по мере работы в фирме предусматриваются возможности служеб ного р оста и продвижения на бол ее высокие уровни иерархии , заполнения мест вышедших на пенсию сотрудников . Считается , ч то старший по возрасту сотрудник не долже н служить под началом более молодого , и это правило соблюдается с помощью ряда перестановок . В ходе д о лжностного роста служащие проходят работу последовательно в нескольких подразделениях фирмы ; это пред усматривается системой ротации кадров , обеспечива ющей разнообразный опыт и широкую квалификаци ю кадров. Характеризуя в общих чертах структуру заработной пл аты в японской фирме , необходимо выделить три ее основные составляю щие . Первая – основной оклад , или базовая ставка . Она обычно определяется в зависим ости от возраста , стажа работы , профессиональн ой подготовки , семейного положения работника . В крупных ком п аниях размер базово й ставки примерно одинаков для всех посто янных работников одного возраста и образовани я . Внештатные и временные работники получают при этом существенно более низкую ставку (обычно в 2 раза ниже , чем у постоянног о персонала ). Базовая ста в ка возра стает с увеличением стажа работы на данно й фирме . Ее размер определяется величиной издержек на воспроизводство рабочей силы. Вторым составляющим элементом заработной платы являются дополнительные выплаты – надб авки , премии , бонусы , выплачиваемые не то лько ежемесячно , но и по результатам деяте льности за каждое полугодие . Надбавки служат для стимулирования личного вклада каждого работника и группы , в которую он входит . Сюда обычно включаются : оплата сверхурочной работы , надбавка за повышение производ и тельности и качества труда , разли чного рода премии , величина которых зависит от результатов компании в целом , а такж е единовременные пособия , выдаваемые уходящим на пенсию . Величина этих надбавок и их доля в общей заработной плате может ко лебаться в весьм а широких пределах и составлять от 10 до 50 % базовой ставки. Третьим элементом совокупной заработной п латы японского работника выступают специальные выплаты на социальные нужды . Сюда входят надбавки на содержание семьи , оплату проезд а на работу , квартирную плату , медицинско е обслуживание , социальное страхование и т.д . Сумма таких надбавок может составлять до 40% от общего фонда заработной платы. Значительное количество различных дополнител ьных выплат , а также наличие весьма сложно го механизма их определени я объясняются несколькими причинами . В качестве основных можно выделить стремление японских компаний обеспечить стимулирование работников по увелич ению производительности труда и повышению ква лификации даже в условиях , когда стаж рабо ты является одним из в ажнейших факторов в определении величины заработной пл аты. Кроме того , умелое сочетание различных выплат , их постоянное обновление и комбинир ование помимо мотивационного значения обеспечива ет еще и дополнительную привязку работника к данной компании . Напри мер , в случа е ухода в другую фирму в возрасте 40-45 ле т работник автоматически теряет ряд надбавок , которые составляют до 15 % от его заработно й платы , т.е . попадает в дискриминируемую к атегорию «нанятых в середине карьеры». Безусловно , такая система выпла ты заработной платы на определенном этапе развит ия ранка стала нерациональной , сдерживая разв итие и стимулирование более молодых , высококв алифицированных и более способных работников . Ведь по этой системе получалось , что рабо тники старших и средних возрас т ов , с гораздо большим трудом и более мед ленно адаптировавшиеся к все более усложняюще йся технике и совершенствующимся технологиям , тем не менее получали значительно более высокие оклады , чем более молодые работники , труд которых был более эффективным и п р о изводительным . Поэтому , начиная с 50-х годов начала происходить модификация си стемы оплаты за счет повышения доли допол нительных выплат , более точно учитывающих реа льный вклад работника , его квалификацию и образовательный уровень. В результате проведенных преобразований к началу 80-х годов тенденции развития в области заработной платы в Японии и в других развитых капиталистических странах в значительной мере сблизились. Однако , развитие этого процесса не оз начает ликвидации самого базового принципа фо рмиро вания заработной платы на основе выслуги лет . Здесь речь идет только о развитии этой системы , ее приспособлении к потребностям функционирования компании в усл овиях ускорения научно-технического прогресса и сохранения морально-психологического воздействия н а работников . Причина , по которой компании стараются сохранить принцип «нэнко сейдо» , очень проста : это помогает воспит ывать у занятых чувство преданности компании , усиливает и закрепляет их долговременные связи с местом работы . Японская система заработно й платы наряду с другими методами управления персоналом позволяет ком паниям эффективно контролировать и , следовательно , эксплуатировать рабочую силу. Необходимо остановиться более подробно на системе должностного продвижения. Основным принципом , определяющи м должностное продвижение вн утри организационной структуры компании , является традиционная «система статусов» («мибун сэйд о» ). В течение своей трудовой деятельности занятый (с большей или меньшей скоростью ) продвигается внутри «кадровой пирамиды» , от е е п е риферии к центру по гориз онтали и от основания к вершине по ве ртикали . В процессе этого перемещения он п оследовательно занимает «статусные» , или «ранговы е» , уровни и подуровни , принадлежность к к оторым определяет размеры его вознаграждения . В целом скорос т ь движения по иерархической лестнице «статусов» определяется п роизводственным стажем и возрастом : проработав определенное количество лет , занятый неминуемо должен занять следующую ступеньку . В «системе с татусов» необходимо отметить две важные особе нности. Прежде всего зависимость оплаты труда от занимаемого ранга проявляется достат очно четко и гораздо сильнее , чем , наприме р , на Западе ; то же касается и должност ной разницы в окладе (там работник , занима ющий более низкую ступеньку в должностной иерархии , вп о лне может получить вознаграждение больше , чем его вышестоящий коллега ) .Но еще большее значение в Японии имеют моральные аспекты этой проблемы . Да же мизерное повышение социального «статуса» з анятого означает для него признание заслуг и проявление внимания к нему со стороны администрации . Честолюбие его удовле творено , и достигнутое тем самым самоутвержде ние способствует повышению его моральной удов летворенности трудом , что в конечном итоге проявляется как мощный фактор стимулирования производительности . Дол жностное продвижение менеджеров в целом осуществляется также в соответствии с принципом «мибун» . Преобладание возрастного критерия при назначении на должность (час то в ущерб таким критериям , как знания , компетентность , инициатива и др .) лежит в основе тог о несомненного факта , ч то в подавляющем большинстве японских компани й процветает геронтократия : власть преимущественн о принадлежит людям пожилого , а иногда и весьма преклонного возраста. В современных японских компаниях в си стеме продвижения управляющих сущ ествуют два вида повышения : функциональное («кинотэки сёсин» ), которое зависит от личных качеств и способностей , и ранговое , или почетное (« кунсётэки сёсин» ). Последний вид применяется к людям , не имеющим организаторских способност ей , чье назначение на ру к оводящую должность представляется проблематичным или просто нежелательным . Такие люди формально по лучают повышение в должности , их статус (р анг ) возрастает (соответственно и престиж , оказ ываемые почести и материальное вознаграждение ), но реальная власть и полномочия , которыми они обладают , остаются на уровне прежней должности Таким образом , одновременн о внешне удается избежать конфликтов и не падает эффективность управления . Часто бываю т превращения и обратного порядка . Молодым способным управляющим , котор ы е еще не имеют необходимого стажа для повышени я , даются полномочия и поручается выполнение таких управленческих функций , которые формал ьно соответствуют не занимаемой ими должности , а вышестоящей . Такое «тихое» повышение , к ак правило , сопровождается приба в кой к зарплате , но не означает изменения ранга . Социальный статус управляющего остается на уровне , .соответствующем формально занимаемо й им должности. В японских компаниях в силу господств а системы «пожизненного» найма кадры руководи телей высшего ранга , ка к правило , попо лняются из числа управляющих низших уровней . Поэтому перед руководителями компаний встае т задача оптимизации процесса продвижения упр авляющих по службе с тем , чтобы на каж дой ступени служебной лестницы можно было с наибольшим эффектом испол ь зовать его знания и способности в интересах фирмы . Организационной основой решения этой задачи стали системы специальных мероприятий , получившие название «управление карьерой» , или «планирование карьеры. Заключение В работе был проведен ан ализ японской системы управления . Изучение пе редового опыта является очень существенной и актуальной задачей . Однако при сравнительном анализе любых систем управления необходимо иметь ввиду , что чисто механическое приме нение той и ли иной системы управления еще не гарантирует высокой эффективности . Эффективность производственной организации обусло влена не столько использованием той или и ной системы управления , сколько тем , как п риспособлены ее элементы к производственно-рыночн ым ус л овиям , в которых функциониру ет организация . Такой подход предполагает нео бходимость анализа любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри - и внешнеэкономическим условиям , в которых действует данная производственная органи зация. И зучение эффективных приемов в уп равлении персоналом дает нам широкую возможно сть их применения , при условии их адаптаци и к специфическим условиям работы организации , способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента. При нимая во внимание специфику и особенности японской системы управления , ряд наработок и положений может быть использов ан и в нашей стране . Длительный опыт р аботы японских предприятий особенно привлекателе н , если учитывать отсутствие безработных и сохран ение в то же время конкурент ной среды , а также выход из глубочайшего кризиса в послевоенный период и пр. Эффективным может быть ориентация на качество образования и личностный потенциал работника , а также на длительную перспектив у использования его в ко нкретной орга низации . Интенсификация управления и повышение качества работы персонала возможны только в результате применения принципиально новых п одходов к работе с кадрами . Они заключают ся прежде всего в ее комплексном характер е , более широком использо в ании эле ментов планирования , применения индивидуальных фо рм работы . На мой взгляд , экономически целесообразн ы капиталовложения , связанные с набором персо нала , поддержанием его в трудоспособном состо янии , непрерывным обучением и выявлением каче ств , потен циальных возможностей и способн остей , заложенных в личности работника , с последующим развитием важных для его професс иональной деятельности . А также необходима до статочная степень мотивации работника , основанная не только на материальном вознаграждении, но и на моральном поощрении . Ц елью является достижение такой ситуации , когд а работник будет чувствовать себя неотъемлем ой частью своей фирмы , членом большой сем ьи , зная , что здесь он найдет признание своих способностей , поддержку и сможет реал изовать с я как профессионал , получая пропорциональное своему вкладу в общее дел о материальное вознаграждение . Такой опыт и хотелось бы применить в нашей системе управления . Что касается коллективного принятия решений , это возможно лишь при наличии высококвалифи ц ированных специалистов , спо собных решать проблемы разного характера , а все это является особенностью японской сис темы образования , и таких масштабах применени е подобного опыта на данный момент невозм ожно. Список испол ьзованной литературы : 1. Ка к работают японские предприятия : Пер . с анг л ./ Под ред. Я . Монде на и др . М ., 1989. 2. Матрусова Т.Н . Япония : материальное стимулирование в фирмах // Наука . М ., 1992, 3. Монден Я . «Тоёта» методы эффективного управления : Пер . с анг л. М ., 1989. 4. Оболенский С.Е . Как работает японская фирма «Хитачи» // Управление персоналом . М ., 1998 № 7 5. Травин В.В ., Дятлов В.А . Основы кадрового менеджмента. М ., 1995. 6. Цветов В . Пятнадцатый камень сада Рёандзи . М ., 1991. 7. Электронная газета Mamba . ru http :// mamba . ru / management
© Рефератбанк, 2002 - 2018