Отчет о практике по менеджменту на ОАО "Измайловская мануфактура"

Содержание : стр. Введение…………………………………….………………………………………..… 3 Раздел 1. Характеристика предприятия...…………………………………………… ..4 1.1. Общие сведения………………………………………………………………… 4 1.2. Организационно-правовая форма…………………… ……………………… ...4 1.3. Вид хозяйственной деятельности…………………………………………… ...4 1.4. Ассортимент вырабатываемой продукции…………………………………… 5 1.5. Основные поставщики сырья и потребители продукции…………………… .5 1.6. Основные конкуренты………………………………………………………… ..5 1.7. Режим ра боты ………………………………………………………………… ..5 1.8. Перечень профессиональных групп рабочих и специалистов……………… .6 1.9. Структура предприятия……………………………………………………… ...8 1.10. Технико-экономические показатели работы……………………………..… .10 Раздел 2. Работа в плановом отделе…...… ………………………………………… ..10 2.1. Миссия и цели предприятия…………………………………………………… ..11 2.2. Оценка и анализ внешней среды……………………………………………… ...13 2.3. Анализ внутренних сильных и слабых сторон предприятия………………… .15 2.4. Выбор стратегии………………………………………………………………… .17 2.5. Оценка стратегического плана………………………………………………… ..20 2.6. Реализация стратегического плана…………………………………...………… 21 Раздел 3. Работа в отделе снабжения и сбыта……………………………………… 22 Раздел 4. Работа в отделе труда и заработной платы……………………………… .25 4.1. Разделение труда………………………………………………………………… 26 4.2. Организация труда……………………………………………………………… ..27 4.3. Нормирование труда…………………………………………………………… ..28 4.4. Система стимулирования труда………………………………………………… 30 4.5. Расчет заработной платы……………………………………………………… ...32 Раздел 5. Работа в финансовом отделе……………………………………………… 33 5.1. Уплотненный аналитический баланс предприятия…………………………… .34 5.2. Сравнительный аналитический баланс………………………………………… 36 5.3. Абсолютные показатели финансовой устойчивости………………………… ..39 5.4. Оценка относитель ных показателей финансовой устойчивости…………… ...42 Раздел 6. Работа дублером руководителя…………………………………………… 43 Заключение……………………………………………………………………….…… 46 Приложения…………………………………………………………………………… 49 Литература…………………………………………………………………………… ..55 Введение Данная работа представляет собой отчет о практике по менеджменту на ОАО "Изма й ловская мануфактура ". Целью практики является изучение процесса управления на данном предприятии , а также рассмотрение практики руководства предприятием и разработка предложений по ее совершенствованию. Отчет по менеджменту включает в себя следующие разделы : 1. Ознакомление с предприятием . Здесь отражаются такие особенности , как : § организационно-правовая форма ; § вид хозяйственной деятельности ; § номенклатура производимой продукции , услуг ; § основные поставщики сырья и материалов и потребители продукции , услуг ; § основные конкуренты ; § объем производства ; § структура предприятия , его цехов и подразделений ; § численность профессиональных групп рабочих и специалистов ; § технико- экономические показатели работы предприятия. При этом приводятся необходимые цифровые данные , схемы и таблицы , характеризу ю щие вышеперечисленные особенности изучаемого предприятия. 2 . Работа в плановом отделе . В данном разделе рассматриваются виды планов , разрабат ы ваемых на предприятии , формулируется миссия и основные цели предприятия . Проводится анализ влияния внешней среды на деятельность предприятия , а также анализ внутренних сильных и слабых сторон . В итоге определяется стратегия развития (сокращения ) предприятия и проводится ее оценка путем сравнения результатов с целями. 3. Работа в отделе маркетинга (снабжения и сбыта ). Следует кратко описать основные направления деятельности данной службы , привести ряд примеров организаторской работы руководителя , д ать предложения по совершенствованию управления. 4. Работа в отделе труда и заработной платы . Необходимо изучить разделение труда , о р ганизацию труда основного рабочего (рабочие приемы , методы обслуживания , планиров а ние работы ), нормирование труда основного рабочего , систему стимулирования труда. 5. Работа в финансовом отделе . Используя данные бухгалтерского баланса , изучить нал и чие и состав источников финансирования средств предприятия . Необходимо рассмотреть основные финансовые документы и рассчитать коэфф ициенты финансовой устойчивости предприятия . На основе полученных данных сделать выводы , а результаты анализа испол ь зовать при определении стратегии предприятия. 6. Работа дублером руководителя . Включает ознакомление с деятельностью подраздел е ний , подчинен ных руководителю . На основе этого даются предложения по совершенств о ванию управления деятельностью предприятия. В итоге отчет представляет собой комплексную оценку , дающую информацию о специ а лизации предприятия , технологическом процессе , состоянии производ ственно-хозяйственной деятельности , сфере деятельности подразделений . В заключении прогноз и руются перспективы развития предприятия. Характеристика предприятия Общие сведения. "Измайловская хлопчатобумажная прядильно-ткацкая фабрика " основана в 1851 году . Затем путём преобразования арендного предприятия "Измайловская хлопчатобумажная прядильно-ткацкая фабрика " в соответствии с Законом РФ от 3 июля 1991 г . № 1531-1 "О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации " создано а к ционерное общество "Измайловская мануфактура " (далее "общество ") и зарег и стрировано Московской регистрационной палатой 6 апреля 1993 г ., регистрационный н о мер 023.453. Организационно-правовая форма. Полное наименование общества : Открытое акционерное общес тво "Измайловская ман у фактура ". Сокращенное наименование общества : АО "Измайловская мануфактура ". Место нахождения общества (юридический адрес ): Российская Федерация 105425 Москва , 3-я Парковая ул ., д . 41 а. Уставный капитал общества составляет 83902 (восе мьдесят три тысячи девятьсот два ) рубля . В уставном капитале данного предприятия иностранного капитала нет. Уставный капитал общества составляется из номинальной стоимости 335.608 (трехсот тридцати пяти тысяч шестисот восьми ) рублей обыкновенных именных ак ций . Номинал ь ная стоимость акции 0,25 рублей. Общество создаёт резервный фонд в размере 15 (пятнадцати ) процентов от уставного к а питала . Резервный фонд формируется путем обязательных ежегодных отчислений от д о стижения им установленного размера . Размер ежег одных отчислений составляет 5 (пять ) процентов от чистой прибыли. Вид хозяйственной деятельности. Деятельность ОАО "Измайловская мануфактура " направлена на выпуск суровых хлопч а тобумажных тканей (в основном , бязь и миткаль ), предназначенных для изготовлен ия п о стельного белья и швейных изделий . В таблице 1 представлен выпуск продукции фабрики за 1997-1999 гг . в натуральном выражении. Таблица 1. Годовой выпуск продукции ОАО "Измайловская мануфактура ". Наименование продукции Единицы и з мерения 1997 год 1998 год 1999 год I квартал 2000 года Суровые хлопч а тобумажные ткани тыс . пог . м 3 488 4 457 8 354 2 978 тыс . м 2 4 623 5 661 9 970 3 871 В таблице 2 приведены объемы реализации продукции по годам в натуральном и сто и мостном выражении. Таблица 2. Реализа ция продукции ОАО "Измайловская мануфактура ". Наименование продукции Единицы и з мерения 1997 год 1998 год 1999 год I квартал 2000 года Суровые хлопч а тобумажные ткани тыс . пог . м 3 439,9 4 409,8 8 284,0 2 839,2 тыс . руб. 9 471,4 17 866,1 54 008,0 17 179,4 Ассортимент вырабатываемой продукции. На фабрике пневмомеханическим способом вырабатывается пряжа следующих номеров : 54, 50, 40, 34, 24, 20. Ассортимент суровых тканей каждый год обновляется . Приведем перечень вырабатыв а емой продукции по годам : 1) 1997 год : § миткаль (арт . 45); § бязь (арт . 262, арт . 14, арт . 127, арт . 142, арт . 4726, арт . 19); 2) 1998 год : § миткаль (арт . 23, арт . 043,арт . 45); § бязь (арт . 127, арт . 142, арт . 262, арт . 262Р , арт . 4726); § "птичий глаз " (арт . 4700, арт . 4700У ); § ткань упаковочная (арт . 553); 3) 1999 год : § миткаль (арт . 23, арт . 023, арт . 45, арт . 0034, арт . 0043, арт . 0043Ш , арт . 0043У , арт . 1043-У , арт . 034, арт . 043, арт . 043У , арт . 043-Ш , арт . 3043); § бязь (арт . 142, арт . 142Р , арт . 143, арт . 147, арт . 262, арт . 262Р , арт . 262Э , арт . 0262, арт . 165, арт . 2462Э ). § "птичий глаз " (арт . 4700, арт . 4700У , арт . 4700Ш ); § марля (арт . 0003, арт . 0003С , арт . 03-С ); § ткань вафельная (арт . 4577); § фланель (арт . 1639, арт . 1670). Основные поставщ ики сырья и потребители продукции. Фабрика не имеет возможности приобретать сырье напрямую из стран Средней Азии , поэтому пользуется услугами фирм-посредников . Основным поставщиком исходного с ы рья - хлопка - для предприятия является ООО "Классик + Текстиль " . На внутреннем рынке среди потребителей суровых тканей , выпускаемых ОАО "Изма й ловская мануфактура ", можно назвать такие организации , как : ОАО "Техноткань ", ОАО "Трехгорная мануфактура ", ЗАО "Савва Кемикал Текстиль ", ООО "Компания БК -308". На внешнем рынк е : ЗАО "Ностра " (Литва ) и ЗАО "Мирекс " (Чехия ). Также суровые ткани эк с портируются в Бельгию (г . Реккем ), Словению (г . Лендава ), Венгрию и Хорватию. Основные конкуренты. Основным конкурентом в Москве является текстильное предприятие "Трехгорная ман у фактур а ", но только по отделочному и швейному производству , так как выпускает другой ассортимент тканей . Среди подмосковных фабрик , незначительно конкурирующих с ОАО "Измайловская мануфактура ", можно назвать : ЗАО Холдинг "Серпуховской Текстиль ", "Высоковская ф а брика ", "Куровской Текстиль ", "Славия ", "Воскресенский ". Режим работы предприятия. Рабочий день руководителей и технической службы длится с 8-00 до 17-00 с перерывом на обед с 12-00 до 13-00. Производственная часть фабрики работает в три смены : § утро : 7 00 -15 20 ; § вечер : 15 20 -22 40 ; § ночь : 22 40 -7 00 . Перечень профессиональных групп рабочих и специалистов. Общее количество работающих на данном предприятии на 1 июня 2000г . составляла 404 человека . Основные руководители и специалисты выполняют сле дующие функциональные обязанности : 1. Генеральный директор (1 чел .). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее . Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом. 2. Коммерческий директор (1 чел .) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения , касающиеся работы общества . Является начальн и ком отдела снабжения и сбыта , а также ЖЭУ (жилищно - эксплуатационное управление ). 3. Инспектор по кадрам (1 чел .) организует работу по подбору и изучению кадров , учас т вует в расстановке инженерно-технических работников и служащих , организует учет личного состава . Подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия . Назначается на должность и освобождается от должности его приказом. 4. Технический директор (1 чел .) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения , касающиеся работы общества . В его подчинении находятся заместитель по технологии и заместитель по техническим вопросам. 4. 1. Заместитель технического директора по технологии . Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора фабрики . Осуществляет орган и зационное руководство всеми работами в прядильном и ткацком производствах. 4.1.1. Начальник пря дильного производства . Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора фабрики . Осуществляет техническое руково д ство технологическими цехами . Обеспечивает оперативное руководство ходом прои з водства и ритмичную его работу. § Заместитель начальника прядильного производства . Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по представлению начальн и ка ткацкого производства , согласованному с техническим директором . Подчиняется начальнику прядильного производства . Распоряжения и указания заместителя начальника прядильного производства являются обязательными для всех рабочих прядильного производства , старшего мастера и сменных мастеров. § Старший мастер прядильного производства . Назначается на должнос ть и освобо ж дается от нее приказом генерального директора по представлению начальника пр я дильного производства , согласованному с техническим директором . Осуществляет техническое и организационное руководство бригадами слесарей-ремонтников по ремонту оборуд ования прядильного производства , рабочими мастерских по узловому ремонту , технической оснастке . В своей работе руководствуется правилами технич е ской эксплуатации , приказами генерального директора , распоряжениями техническ о го директора и начальника прядильн ого производства. § Сменный мастер прядильного производства . Назначается на должность и освобожд а ется от нее приказом генерального директора по представлению начальника прядил ь ного производства , согласованному с техническим директором . Мастер осуществляет общее и техническое руководство всеми рабочими , работающими в руководимой смене . Руководит вверенным ему коллективом в направлении обеспечения планового задания по всем технико-экономическим показателям , выпуска высококачественной продукции при минимальн ы х трудовых затратах , создания благоприятных условий труда , сохранения технического состояния оборудования в межремонтные сроки. 4.1.2. Начальник ткацкого производства . В своей работе руководствуется положениями , приказами генерального и технического дирек торов . Обеспечивает оперативное рук о водство ходом производства и ритмичную его работу. § Заместитель начальника ткацкого производства . Назначается на должность и осв о бождается от нее приказом генерального директора по представлению начальника ткацкого про изводства , согласованному с техническим директором . Подчиняется начальнику ткацкого производства . Лично и через мастеров смен руководит всеми работами , связанными с правильной эксплуатацией , содержанием оборудования , уходом за оборудованием , его ремонтом и соблюдением технологических режимов производства. § Старший мастер ткацкого производства . Назначается на должность и освобождае т ся от нее приказом генерального директора по представлению начальника прядильн о го производства , согласованному с техническим д иректором . Осуществляет технич е ское и организационное руководство приготовительным отделом ткацкого произво д ства и всем ткацким производством . В своей работе руководствуется правилами те х нической эксплуатации , приказами генерального директора , распоряжения ми техн и ческого директора и начальника ткацкого производства. § Сменный мастер ткацкого производства . Назначается на должность и освобождае т ся от нее приказом генерального директора предприятия по представлению начал ь ника ткацкого производства , согласован ному с техническим директором . Осущест в ляет общее и техническое руководство всеми рабочими , работающими в руковод и мой смене . Руководит вверенным ему коллективом в направлении обеспечения пл а нового задания по всем технико-экономическим показателям , выпуска высококач е ственной продукции при минимальных трудовых затратах , создания благоприятных условий труда , сохранения технического состояния оборудования в межремонтные сроки. 4.1.3. Прядильный и ткацкий контролеры . Подчиняются генеральному директору и з а местит елю технического директора по технологии . Под их руководством осуществляется проверка физико-механических свойств промежуточной и готовой продукции : засоре н ности и влажности хлопка , неравноты чесальной ленты , пряжи , плотность по утку и т.д .). 4.2. Заместит ель технического директора по техническим вопросам . Подчиняется г е неральному директору и техническому директору . Контролирует обеспечение фабри ч ных цехов водой , электроэнергией и т.д . Следит за своевременным проведением ремо н тов и строительства. 4.2.1. Нач альник транспортного цеха . Непосредственно подчиняется генеральному д и ректору и заместителю технического директора по техническим вопросам . Осуществляет своевременное обеспечение автотранспортом и выполнение погрузочно-разгрузочных работ. 4.2.2. Начальник электроцеха . Назначается на должность и освобождается от нее прик а зом генерального директора по предоставлению заместителя технического директора . Осуществляет техническое и административное руководство цехом через электротехн и ческий персонал по ремонту и электроснабжению. 4.2.3. Начальник паросилового цеха . Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по предоставлению заместителя технического дире к тора . Осуществляет техническое и административное руководство цехом , контр оль за температурно-влажностным режимом в цехах , за коммуникациями (вода , тепло ) и са н техникой. 4.2.4. Начальник ремонтно-строительного цеха . Назначается на должность и освобо ж дается от нее приказом генерального директора по предоставлению заместителя техн и ческого директора . Осуществляет техническое и административное руководство цехами , технический надзор за зданиями и сооружениями предприятия . Руководит работами по капитальному ремонту и капитальному строительству . В его ведении находится столя р ная мастер ская и пилорама. 5. Начальник контрольной режимной службы (КРС ). Назначается приказом генерального директора и подчиняется ему . Следит за правильностью соблюдения режима работы фирм , арендующих помещения фабрики . Обязан организовывать не менее двух раз в год проверку работоспособности средств и систем пожаротушения с оформлением акта . Следит за соблюдением экологических требований на фабрике . Регулярно осуществляет проверки КРС с целью выявлений нарушений дисциплины. 6. Главный бухгалтер (1 чел .) непосред ственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения , касающиеся работы общества . Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства Ро с сии . В пределах утверждённых должностных обязанностей вз аимодействует с госуда р ственными предприятиями , учреждениями и общественными организациями. 7. Бухгалтер-кассир (1чел .) непосредственно подчиняется главному бухгалтеру . Свою д е ятельность осуществляет на основании нормативно-распорядительных документов , ук а заний , распоряжений главного бухгалтера. На предприятии создан Совет директоров , в который входят генеральный директор , коммерческий директор , технический директор и главный бухгалтер. Структура предприятия. ОАО "Измайловская мануфактура " имеет линейно-ф ункциональную структуру управл е ния (см . рис . 1). При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в в и де принципа единоначалия , и преимущество функциональной структуры в виде специал и зации управления . При этом данная структура и меет и ряд недостатков . Во-первых , подобная структура препятствует введению инноваций , и всякие изменения требуют значительных ус и лий руководства . Во-вторых , сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость , что препятствует функционированию организа ции как единой системы . В-третьих , структура н о сит централизованный характер , что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем . В-четвертых , создаются ограниченные возможности по подготовке руководител ей высшего уровня . рис . 1. Структура ОАО "Измайловская мануфактура ". Структура ОАО основана на специализированном разделении труда , то есть работа ме ж ду людьми распределена не случайно , а закреплена за специалистами , способными выпо л нить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии , имеющие следующие характеристики : 1. Четкое разделение труда. 2. Иерархичность уровней управлен ия. 3. Наличие стройной системы правил и стандартов. 4. Дух формальной обезличенности. 5. Найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями . Защищенность служащих от произвольных увольнений . Бюрократическая система имеет следу ющие отрицательные свойства : преувеличение значимости стандартизированных правил , процедур и норм , обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач , выполнении запросов других подразделений , а также взаим о действие с клиентами . Это приводит к потере гибко сти поведения. Технико-экономические показатели работы предприятия. ОАО "Измайловская мануфактура " осуществляет учет готовой продукции по фактич е ской себестоимости . Реализация продукции (работ , услуг ) и ее выручка учитывается при формировании финансовых р езультатов по мере отгрузки , а для целей налогообложения по мере оплаты отгруженной продукции. Поставки продукции , выпускаемой ОАО , на внутренний рынок составили 40%, по эк с порту 60%. Таблица 3. Основные показатели ОАО "Измайловская мануфактура ". Показате ли Единицы измерения 1997 г. 1998 г. 1999 г. Объем выпущенной продукции тыс . пог . м 3 488 4 457 8 354 Объем выпущенной продукции тыс . м 2 4 623 5 661 9 970 Себестоимость товарной продукции тыс . руб. 13 373 21 367 57 913 Товарный выпуск в оптовых ценах т ыс . руб. 10 576 19 852 55 627 Затраты на 1 руб . товарной продукции коп. 1,26 1,08 1,04 Рентабельность товарной продукции % - 20,9 - 7,1 - 3,9 Работа в плановом отделе Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами о рганизации. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений , пре д принятых руководством , которые ведут к разработке специфических стратегий , предназн а ченных для того , чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегическ ого планирования включает в себя четыре основных вида упра в ленческой деятельности : распределение ресурсов , адаптация к внешней среде , внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение. На рис .2 представлена блок-схема стратегического план ирования. Рис . 2. Блок-схема процесса стратегического планирования. При планировании первым и одним из самых существенных решений является выбор целей организации . Основная общая цель организации — чётко выраженная причина её существования — обозначается как её миссия . Для осуществления этой миссии вырабат ы ваются цели. Миссия ОАО "Измайловская мануфактура ": "Удовлетворение потребностей общества путём обеспечения фирм-потребителей выс о кокачественными суровыми хлопчато бумажными тканями , предназначенных для изгото в ления постельного белья и швейных изделий , при профессиональном и ответственном о т ношении к работе сотрудников предприятия ". Цели предприятия. Общие цели фирмы формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организ а ции и определённых ценностей и целей , на которые ориентируется высшее руководство. Для того чтобы организация добилась успеха , цели должны обладать следующими х а рактеристиками : 1) Цели должны быть конкретными и измеримыми . 2) Цели должны у станавливаться во времени , то есть иметь срок исполнения : § пять лет и больше — долгосрочная цель ; § от одного до пяти лет — среднесрочная цель ; § до одного года — краткосрочная цель . 3) Цель должна быть достижимой . Это необходимо для повышения эффекти вности орг а низации. 4) Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими . То есть действия и решения , необходимые для достижения одной цели , не должны мешать д о стижению других целей. Цели будут значимой частью процесса стратегического упр авления только в том случае , если высшее руководство правильно их сформулирует. Основной целью ОАО "Измайловская мануфактура " является наращивание объемов производства , а именно : увеличение объема реализации суровых хлопчатобумажных тк а ней в 2000 г . на 25 % по сравнению с 1999 г ., то есть с 8284 тыс . пог . м до 10355 тыс . пог . м . Разобьем данную стратегическую долгосрочную цель на краткосрочные и среднесро ч ные цели . Тогда повышение объемов реализации до 2001 года на 25% будет осуществлят ь ся за счёт следующе го : 1) Освободить арендуемое помещение и подготовить его под ткацкий цех. 2) Закупить необходимое оборудование. 3) С начала 2000 г . проводить усиленный прием на работу требуемых рабочих и специ а листов. 4) Привлечь специалиста по маркетингу или организо вать на предприятии отдел по ма р кетингу. 5) Разработать новый ассортимент суровых тканей с учетом технических возможностей предприятия , спроса потребителей и др . факторов. 6) В течение I квартала 2000 г . выпустить и реализовать не менее четвертой части в сего запланированного объема продукции , то есть не меньше 2590 тыс . пог . м. Рис . 3. Дерево целей ОАО "Измайловская мануфактура ". На рис . 3 представлен перечень задач , которые необходимо осуществить для достижения цели ОАО "Измайловская мануфактура " по увеличению объемов реализации выпускаемой продукции . Ответственны ми за выполнение этих задач и исполнителями являются след у ющие должностные лица предприятия : 1) Коммерческий директор знает потребности заказчиков , поэтому располагает инфо р мацией об ассортименте тканей и объемах , необходимых потребителю . Эти данные он п е редает техническому директору . Затем начальники прядильного и ткацкого производств делают необходимые расчеты и определяют , сможет ли фабрика выпустить необходимые ткани в требуемом объеме и за какой срок . Если предприятие может выполнить заказ , что подтв е рждает генеральный директор , тогда коммерческий директор заключает контракт с потребителем при взаимном согласии обеих сторон , и фабрика , таким образом , обеспечена заказом. 2) Инспектор отдела кадров ведет учет численности работающих на предприятии и ос у ще ствляет прием людей на работу . Окончательное решение принимается генеральным д и ректором , который подписывает приказ о приеме. 3) За техническим состоянием оборудования прядильного и ткацкого производства сл е дят соответственно начальник этих отделов . Поэтом у они доводят до сведения заместителя технического директора по технологии о состоянии оборудования , необходимости его о б новления , нехватке сырья и других проблемах , связанных с выпуском продукции . Замест и тель технического директора сообщает об этом технич ескому директору , который в свою очередь выносит обсуждение на совет директоров. 4) Часть работ по маркетингу , таких как : изучение цен на аналогичную продукцию ко н курентов , работа с поставщиками и потребителями , — осуществляет отдел снабжения и сбыта . Но д ля более эффективного достижения поставленной цели необходимо проведение других маркетинговых мероприятий , направленных на повышение спроса на продукцию ОАО . В данном случае предприятию рекомендуется организовать отдел по маркетингу , кот о рый будет занимат ься рекламной деятельностью , изучением спроса , проведением марк е тинговых исследований и разработкой маркетинговых стратегий. Следует также отметить , что для увеличения объемов реализации можно использовать еще два пути — это повышение качества продукции и снижение цены . Но по качеству с у ровых тканей "Измайловская мануфактура " в настоящее время является самым лучшим предприятием на внутреннем рынке . А цену на свою продукцию фабрика не снижает даже в случае падения цен на аналогичную продукцию на рынке и рост конкуренции , предпоч и тая изменить ассортимент выпускаемой продукции. Оценка и анализ внешней среды. Анализ внешней среды представляет собой процесс , посредством которого контролир у ются внешние по отношению к организации факторы , чтобы определить возможно сти и угрозы для фирмы. Факторы внешней среды выделяют в семь областей : 1. Экономические факторы : 1) Вследствие инфляции растёт платёжеспособный спрос , а вслед за ним и равновесная рыночная цена , так как предложение не поспевает за спросом . Например , есл и при инфл я ции будут расти цены на хлопок , то увеличиться себестоимость суровых тканей , выпуска е мых ОАО . Следовательно , в условиях инфляции фирмы-покупатели данной продукции смогут купить по возросшим ценам меньшее количество тканей. 2) Предприятие платит различные налоги в органы государственной власти . Это и налог на прибыль , и НДС , и налоги , взимаемые с начисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды ). В настоящее время предприятиям приходится платить большую су м му налогов , после чего у них п рактически не остается чистой прибыли . Что дает совсем немного возможностей для расширения производства , инноваций и нововведений . Прин я тый в Москве налог с продаж (ставка 4%) повлек к повышению цен на продукцию , что ст а ло еще одним препятствием для успешн ой реализации товара. 3) Как видно из баланса , "Измайловская мануфактура " пользуется кредитами банков (см . приложение 1 и 2). Но не имеет просроченных задолженностей , что характеризует ОАО с положительной стороны. 4) При совершении сделок с зарубежными пок упателями оплата за продукцию произв о дится в долларах . Учитывая , что ежегодно фабрика экспортирует 60% всего выпускаемого объема суровых тканей , можно сказать , что рост курса доллара обеспечивает фабрике п о лучение большей прибыли от реализации. 5) Работая с зарубежными покупателями , предприятие заключает контракт , в котором оговариваются базисные условия поставки продукции . Если ОАО берет на себя транспо р тировку товара до границы и занимается его растаможкой при вывозе из России , то изм е нение тарифных ставо к будет влиять на цену всей сделки , в которую входит стоимость услуг по доставке. Роста же тарифных ставок на ввозимое в Россию сырье , в частности хлопок , приведет к увеличению цен на рынке , что невыгодно предприятию. 2. Политические факторы : 1) Деятельн ость ОАО "Измайловская мануфактура " непосредственно зависит от нормативных документов местных органов , властей региона и федерального правительства . Например , оперативный , бухгалтерский статистический учёт и отчетность фабрики ведётся в соответствии с зак о нодательством РФ . 2) Со стороны органов власти предприятию оказывается помощь в виде предоставления государственных ссуд с низким процентом кредитования (10% годовых ). Также иногда проводятся государственные конкурсы , которые могут обеспечить предприятию гарант и рованный заказ на определенный срок. 3) Существует система взаимозачетов , например , по электроэнергии . То есть предпри я тие вместо денег предоставляет определенный товар. 3. Рыночные факторы . 1) На внутреннем рынке ОАО занимает достаточно твердую позицию , и фабрики , в ы пускающие аналогичную продукцию , не составляют сильной конкуренции. 2) Доступные цены и высокое качество обеспечивают предприятию достаточный пор т фель заказов и гарантированный доход. 3) Демографический фактор (то есть изменение возр астного состава населения ) не ок а зывает влияние на спрос на спрос на суровые ткани , так как из них выпускаются такие г о товые изделия , как : постельное белье , спецодежда , тенты , палатки и т.д. 4) Влияния изменения доходов населения оказывает незначительное в лияние , и может привести лишь к небольшому снижению спроса на продукцию ОАО. 4. Факторы конкуренции . ОАО может отслеживать деятельность своих конкурентов только на внутреннем рынке . Предприятие ограничивается лишь изучением цен на аналогичную продукцию других предприятий . Однако фабрика придерживается следующей политики : если на рынке цены на суровые ткани снижаются , то предприятие меняет не цены , а ассортимент выпускаемой продукции. 5. Технологические факторы . На данный момент , несмотря на то , что д остаточное количество оборудования устарело , предприятие выпускает продукцию , конкурентоспособную по качеству и цене . Планиру е мое же расширение и обновление производства , внедрение новых технологий позволит предприятию работать более эффективно и повысить спрос на продукцию. 6. Международные факторы . Как уже говорилось , ОАО имеет международные связи с потребителями своей проду к ции в Литве , Чехии , Венгрии , Хорватии , Словении , Бельгии . Но эти страны являются лишь посредниками для продажи тканей странам Зап адной Европы . Предприятие не имеет вых о да со своей продукцией на рынок Европы , так как нет необходимых связей. Одной из проблем для предприятия являются высокие цены на сырье , которое приходи т ся покупать у фирм-посредников . Незнание рынка Средней Азии не п озволяет закупать хлопок напрямую и по более дешевой цене. 7. Факторы социального поведения . Предприятие с 90-х гг . столкнулось с проблемой недостатка рабочей силы , так как жит е ли Москвы неохотно идут работать на фабрику . В большей степени это объясняет ся мат е риальным фактором : недостаточно высокая заработная плата за работу на вредном прои з водстве. ОАО получило разрешение Правительства Москвы на привлечение рабочих из областей . На данный момент из 404 человек , работающих на предприятии , 100 человек прие зжие. При этом на балансе предприятия находится содержание двух объектов социально-культурной сферы (общежития ). Всеми вопросами , связанными с жилищно-коммунальным хозяйством , занимается жилищно-эксплуатационное управление (ЖЭУ ) фабрики. Анализ внутренних сильных и слабых сторон предприятия. После анализа внешней среды руководству необходимо определить , обладает ли фирма внутренними силами , чтобы воспользоваться внешними возможностями , а также выявить внутренние слабые стороны , которые могут усложнить проб лемы , связанные с внешними опасностями. 1. Маркетинг. Как таковой службы маркетинга на предприятии нет , но многие ее функции выполняет отдел снабжения и сбыта . Данная служба обеспечивает фабрику заказами и способствует реализации выпущенной продукции . Од нако для увеличения спроса на суровые ткани , производимые ОАО , и роста объемов их реализации необходимо проведение рекламной кампании , изучение рынка покупателей и конкурентов и разработка на их основе стратегий и планов маркетинга . К сожалению , такая дея т ельность на ОАО не осуществляется. 2. Финансы. Можно сказать о следующих недостатках в работе ОАО "Измайловская мануфактура ": § наличие краткосрочных кредитов банка в 1997-1999 гг ., и резкое их увеличение в 1998г .; § рост дебиторской задолженности за д ва года почти в 7 раз , или на 5467 тыс . руб .; § увеличение краткосрочной кредиторской задолженности с 2084 тыс . руб . в 1997 г . до 5043 тыс . руб . в 1999 г ., то есть в 2,4 раза. Положительно можно оценить отсутствие у предприятия в течение исследуемого пер и ода долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов , а также полное пог а шение в 1998 г . векселей выданных и в 1999 г . векселей выданных и полученных . За 1998 год финансовое положение ОАО улучшилось , так как сумма финансовых р е сурсов , находящихся в распоряжении предприятия , выросла на 249 тыс . руб ., или на 0,8%. В следующем году сумма данных ресурсов по сравнению с 1998 г . увеличилась на 3467 тыс . руб ., или на 11,3%, что является положительным моментом в деятельности предпр и ятия. Предприятие испыт ывало трудности на протяжении всего исследуемого периода , так как к концу 1997 г . убытки составили 4881 тыс . руб ., к концу 1998 г . — 4585 тыс . руб . и к концу 1999 г . — 2460 тыс . руб. Однако и в 1998, и в 1999 гг . было обеспечено собственными оборотными сре дствами , не имея при этом долгосрочных заемных источников формирования. Можно сделать вывод , что кредиторская задолженность предприятия использовалась по назначению , то есть как источник формирования запасов. В целом , наиболее удачным для ОАО в плане финан совой устойчивости был 1998 год . Однако по типу финансовой устойчивости предприятие на данный момент характеризуе т ся как абсолютно устойчивое , то есть относится к первому типу. 3. Производство. Предприятие не может производить суровые ткани по более низк ой цене , чем конкуре н ты . Это объясняется тем , что цены на аналогичные ткани предприятий-конкурентов нен а много отличаются от стоимости суровых тканей ОАО . Если фабрика увеличит цену на тк а ни , то она не будет реализована . Фабрика может увеличить спрос на сво ю продукцию тол ь ко за счет повышения качества выпускаемых суровых тканей. Положительным моментом в работе ОАО является то , что предприятие имеет возмо ж ность смены и расширения ассортимента вырабатываемых тканей в соответствии с потре б ностями заказчиков. Ст руктура и возрастной состав оборудования. На ОАО "Измайловская мануфактура " осуществляется как прядильное , так и ткацкое производство . Оборудование , задействованное в производстве , является отечественным , кроме пневмомеханических прядильных машин БД -200 (Ч ехия ). Возрастной состав оборудования достаточно большой : 1) прядильное оборудование установлено в 1977-1980 гг. 2) ткацкое оборудование работает с 1985 г. Положительным моментом является закупка и установка ткацких станков СТБ -200 в 1992 году , и полное обновление оборудования сортировочно-трепального отдела в 2000 г . (изменение технологии ). В настоящее время руководство ОАО планирует задействовать одно из помещений фа б рики , сдаваемых в аренду , под ткацкий зал и увеличить тем самым количество ткацких ц е хо в до трех . Также планируется докупить необходимое оборудование и расширить ассо р тимент . При этом предприятие может позволить себе приобрести только отечественное оборудование , так как импортное очень дорогостоящее , и его установка связана с инжене р ным пере оснащением , то есть требует большой реконструкции. Законсервированного оборудования в специально отведенных помещениях предприятие не имеет . Но существует недозагрузка оборудования в связи с нехваткой рабочей силы . В прядильном производстве простаивает сле дующее технологическое оборудование : 1) Сортировочно-трепальный цех : из 5 трепальных машин Т -16 работает 2. 2) Чесальный цех : из 16 чесальных машин марки ЧМД работает только 7. 3) Ленточный цех : всего 9 ленточных аппаратов марки Л 2-220-50, в работе — 5. 4) Прядильный цех : в работе находится 5 пневмомеханических прядильных машин марки БД -200, всего — 29 машин. Поэтому главной проблемой фабрики является недостаток производственной рабочей силы , и как следствие , — неполное использование производственных мощностей. 4. Кадры. Оценка квалификации кадров показала , что из 32 руководителей с высшим образованием 14 человек , из 10 специалистов — 5 человек. Из всех рабочих среднетехническое образование только у 4 человек , остальные имеют среднее образование. На предприятии проводятся работы по повышению квалификации рабочих , по освоению смежных профессий. Деятельность персонала оценивается по степени своевременного и в полном объеме д о стижения поставленных целей. 5. Имидж предприятия. Репутация ОАО поддерживает ся путем выпуска качественной продукции по доступным ценам , своевременным выполнением заказов и поставок необходимого объема продукции в нужное место и в нужное время. Выбор стратегии предприятия. После того как руководство сопоставит внешние угрозы и воз можности с внутренними силами и слабостями , оно может определить стратегию , которой и будет следовать. Имеется множество вариантов стратегических альтернатив , одну из которых может в ы брать организация . К основным четырём альтернативам относятся ограниченны й рост , рост , сокращение , а также сочетание этих трёх стратегий. Целью является выбор стратегической альтернативы , которая максимально повысит до л госрочную эффективность организации . Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. При этом опр еделяют положение отрасли , положение фирмы и ассорт и мент продукции. Ассортимент исследуется с помощью портфельного анализа . Здесь определяется , на к а кой стадии жизненного цикла находиться каждый вид продукции и каково соотношение товаров на разных стадиях. Используется Бостонская матрица. Матрица Бостонской консультативной группы . Упрощённая методика определения п о ложения организации и её изделий по отношению к возможностям отрасли была разраб о тана Бостонской консультативной группой (БКГ ). При анализе портф еля инвестиций пр о водится сравнение доли фирмы или её изделий на рынке с темпами роста всей хозяйстве н ной деятельности . Консультативная группа Бостона в подходе к управлению портфелем з а казов на товары выявила интересную зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка . Утверждается , что товары (услуги ), которыми располагает компания , имеют различную долю рынка и различные темпы продаж . К тому же лидеры рынка (те , у которых наибольшая доля рынка ) будут обладать значительными денежными поступлен и ями благодаря экономии за счёт больших масштабов производства . А товары , реализация которых идёт быстрыми темпами , будут потреблять больше денежных средств (чтобы в ы держать конкуренцию ) по сравнению с товарами , находящимися на этапе зрелости , где темпы про даж небольшие . Исходя из этого , БКГ предложила следующую схему (рис . 4). Доля на рынке высокая низкая Темп роста высокий товары "Звёзды " + + + А товары "С вопросом " + С низкий товары "Денежные коровы " + + + В товары "Собаки " + Рис . 4. Матрица Бостонской консультативной группы. Условные обозначения : + + + крупные денежные п оступления + небольшие денежные поступления крупные денежные затраты небольшие денежные затраты Портфель ОАО "Измайловская мануфактура " включает следующие бизнес единицы : ь Продукция вида А : суровые ткани : "птичий глаз ", ткань вафельная , марля ; ь Продукция вид а В : суровые ткани : миткаль и бязь ; ь Продукция вида С : суровая ткань - фланель. После анализа портфеля инвестиций предприятия было определено место каждой услуги в матрице БКГ (рис . 4): 1. Продукция вида А относится к "звёздам " : занимает большую долю ры нка и имеет в ы сокий темп роста . Даёт значительную прибыль в силу высокой конкурентоспособности , но требует больших объёмов финансовых средств для продвижения товара на рынке . По мере того , как развитие отрасли замедляется , "звёзды " превращаются в "денежну ю корову ". Долю на рынке можно поддерживать и повышать через снижение цены , рекламу , м о дификацию продукта , использовать интенсивный метод его распределения. Основная цель стратегии : поддержать отличительные преимущества в условиях ра с тущей конкуренции. 2. Продукция вида В ( "денежные коровы " ) занимает лидирующее положение в отн о сительно зрелой отрасли . Сбыт на данную услугу стабилен и , следовательно , она не тр е бует значительных затрат. "Денежные коровы " дают больше денежных средств , чем требуется для их по ддерж а ния . Эти денежные средства идут на развитие продукции -"звёзд " и продукции "с вопр о сом ". Основная стратегическая цель : напоминающая реклама , периодические ценовые скидки , то есть стимулирование сбыта. 3. Продукция вида С относится к категории товаров "с вопросом " , которые занимают маленькую долю на рынке в развивающейся отрасли . Отличительные преимущества (конкурентоспособность ) пока неясны . Ведущее пол о жение на рынке занимают конкуренты . Необходимо всё внимание направить на пов ы шение конкурентоспосо бности услуги , так как она имеет шанс на успех . Однако без должных вложений в развитие конкурентоспособности этой услуги она может эволюц и онировать к "собакам ". Основная цель стратегии : продолжить финансовые затраты на продвижение услуги на рынке , активизи ровать поиск новых каналов сбыта , улучшить качественные характ е ристики , снизить цену ; или уход с рынка. 4. Портфель фабрики не содержит продукции -"собак " , которая требует серьёзных ф и нансовых затрат в случае увеличения их продаж . Такие товары отстают по к онкурент о способности , то есть несмотря на длительное присутствие на рынке , им не удалось зав о евать своего покупателя. При наличии таких товаров /услуг приоритетной стратегией будет деинвестирование , скромное существование или уход с рынка. ОАО "Измайловская мануфактура " занимает достаточно большую долю рынка . При этом выпускаемые суровые ткани по качеству являются лучшими по сравнению с проду к цией предприятий-конкурентов . Большое количество продукции предприятие выпускает на заказ , поэтому спрос на нее доста точно стабилен . Следовательно , активная работа на рынке способствует дальнейшему укреплению позиций фабрики. При выборе стратегии с учетом положения фирмы и отрасли используются различные методы : матрица позиций бизнеса , матрица развития Стрикленда и Томпс она и другие . Так как матрица Томпсона-Стрикленда рассматривает этот вопрос более детально , проведем анализ ОАО с её помощью (рис . 5). Итак , ОАО имеет порядочное количество конкурентов , но все же занимает достаточно сильную конкурентную позицию с сильным в нутренним потенциалом . При этом полож е ние предприятия не настолько плохо , чтобы прибегнуть к ликвидации . Фабрика не расп о лагает средствами , чтобы прибегнуть к стратегии вертикальной интеграции . Поэтому , уч и тывая невысокий уровень конкуренции , наиболее опти мальным представляется примен е ние стратегии дифференциации. Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны ОАО "Измайловская мануфактура ", а также внешние факторы , влияющие на её деятельность , наиболее преемлемой стратегической альтернативой для фабрики я влятеся общая стратегия конкуренции . Предприятие существует на рынке суровых тканей более ста лет , занимает стабильное положение и является прибыльной . Но в настоящих условиях (рост конкуренции , проблемы с сырьем , повышение налогов и т . д .) увеличить объе м реализации производимой продукции не так легко . Исходя из анализа портфеля продукции ОАО очевидно , что для достижения поставленной цели целесообразным будет проведение стратегии дифференциации . То есть предприятие стремится к внутреннему росту путем рас ширения ассортимента и производства новых тканей в базовой отрасли при использовании существующих технологий. При этом выбранный вариант развития соответствует поставленным перед предприят и ем целям. Конкурентная позиция фирмы слабая сильная Темпы рост а рынка высокие II 1. Стратегия концентрации в базовой отрасли. 2. Покупка другой фирмы той же отрасли для усиления конкурентных преимуществ. 3. Вертикальная интеграция. 4. Диверсификация. 5. Закрытие фирмы , банкротство , если другие меры не помогли. I 1. Продолжение концентрации выбранной отрасли. 2. Международная экспансия. 3. Вертикальная интеграция. 4. Диверсификация в смежные отрасли. низкие III 1. Пересмотр стратегии концентрации в базовой отрасли. 2. Слияние с конкурирующей фирмой 3. В ертикальная интеграция 4. Диверсификация 5. Стратегия "сбора урожая ". 6. Ликвидация. IV 1. Международная экспансия. 2. Диверсификация концентрического и горизонтального роста. 3. Диверсификация в новую отрасль. 4. Совместные предприятия в новых отр аслях. 5. Вертикальная интеграция. 6. Продолжение стратегии концентрации , рост за счёт отвоевания доли рынка у слабых конкурентов. Рис . 5. Матрица Томпсона-Стрикленда . Оценка стратегического плана. Стратегическое планирование — это процесс , который должен постоянно поддерж и ваться , стимулироваться и оцениваться руководством . Оценка стратегии проводиться п у тем сравнения результатов работы с целями . Процесс оценки используется в качестве м е ханизма обратной связи для корректировки стратегии . Чтобы быть э ффективной , оценка должна проводиться системно и непрерывно . При оценке процесса стратегического план и рования следует ответить на пять вопросов. 1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации ? Стратегия , выбранная для ОАО яв ляется совместимой с его возможностями . Предпри я тие имеет необходимое оборудование , а также собирается закупать новое и увеличивать объем производственных площадей . Специалисты проведут все необходимые расчеты , св я занные с изменением и расширением ассортим ента . Это позволяет реализовать стратегию концентрической диверсификации и увеличить объем выпуска продукции . Если же на предприятии параллельно будут проводиться маркетинговые мероприятия , то выпущенная продукция будет успешно реализовываться более успеш н о. 2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска ? Степень риска при расширении ассортимента невелика , так как новый ассортимент фо р мируется с учетом сезонности , а также потребностей постоянных заказчиков. 3. Обладает ли организация достаточными ре сурсами для реализации стратегии ? Для реализации выбранной стратегии ОАО обладает достаточными техническими ресу р сами и необходимыми сырьевыми ресурсами . Но при этом испытывает недостаток труд о вых ресурсов . То есть необходимо привлекать производственных ра бочих , с тем чтобы обеспечить оптимальную работу оборудования при полной производственной мощности. 4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности ? При выборе стратегии учитывались внешние угрозы и возможности . Решение о провед е ние стратегии ко нцентрической диверсифекации было принято после изучения конкуре н тов , которое показало , что данная стратегия обеспечит повышение объемов реализации продукции ОАО. 5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия ? Выбранная стр атегия является лучшим способом применения ресурсов фабрики , п о скольку при её выборе учитывались сильные и слабые стороны предприятия , и состояние внешней среды , о чем уже говорилось выше . Можно было применить и другие стратегии , либо их сочетание . Но посл е тщательного анализа было выявлено , что стратегия дифф е ренциации является оптимальной для достижения поставленной цели. Реализация стратегического плана. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда , когда оно реализуется. Успешная реализация план а требует разработки краткосрочных и долгосрочных пр о грамм , политики , тактики , процедур и правил , а также разработки бюджета. Подобно тому , как руководство вырабатывает краткосрочные цели , согласующиеся с долгосрочными , оно разрабатывает и краткосрочные пл аны , согласующиеся с долгосро ч ными . Такие короткие стратегии называются тактикой . Тактику разрабатывают в развитие стратегии . В то время как стратегия почти всегда разрабатывается , тактика часто выраб а тывается на уровне среднего звена . При этом тактика рас считана на более короткий отрезок времени , поэтому тактические результаты быстрее проявляются . Стратегический план ра з бивается по годам . Поскольку экономическая ситуация постоянно меняется , то применяе т ся эластичное (адаптивное ) планирование , которое подра зумевает ежегодную коррекцию планов. Тактический план на первый квартал 2000 года : 1. Освободить арендуемое помещение под ткацкий цех. 2. Договориться с поставщиками о закупке необходимого оборудования (цена , колич е ство , условия поставок , сроки и т . д .). 3. Выделить средства , необходимые для осуществления второго пункта. После составления долгосрочных и тактических планов необходимо разработать допо л нительные ориентиры . Таким этапом в процессе реализации является выработка политики . Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений , кот о рое облегчает достижение целей . Обычно формулируется на длительный период времени . Цель ОАО непосредственно связана с удовлетворением потребностей потребителей . П о этому предприятие осуществляет политику выпуска высококачественных суровых тканей за счет высокой организации производства и слаженной работы руководителей , специал и стов и рабочих всех подразделений . Например , начальник прядильного производства пр о водит исследовательские работы по сниж ению обрывности в прядении , улучшению кач е ства выпускаемой продукции . Также фабрика проводит политику сохранения и увеличения рабочих мест , что очень важно в наше время при нестабильной экономической ситуации в стране. Для руководства управленческими дейс твиями одной политики недостаточно . В этом случае руководство разрабатывает процедуры . Когда ситуация при принятии решения часто повторяется , руководитель применяет уже испытанный способ действия и вырабатывает стандартизированные указания . Процедура описы вает действия , которые следует предпр и нять в конкретной ситуации . Так , при неисправности ткацкого станка ткачиха должна с о общать об этом начальнику ткацкого производства , который сам установит причину неп о ладки и даст соответствующие указания своим подчине нным. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников , чтобы гарантировать в ы полнение конкретных действий конкретными способами , оно составляет правила . Правила точно определяют , что должно быть сделано в специфической единичной ситуации . Пр о цедуры рассчитаны на ситуации , в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий . Правила отличаются от процедур тем , что они рассчит а ны на конкретный и ограниченный вопрос . Например , объем выпуска суровых тканей ограничен погран ичным объемом производства , больше которого фабрика выпустить не может . Поэтому правилом фабрики является заключение контрактов на выпуск того кол и чества продукции , которое может произвести. Работа в отделе снабжения и сбыта Система сбыта служит связующи м звеном между предприятием и потребителями и в ы полняет следующие функции : 1) оценка перспектив — поиск новых перспективных направлений сбыта продукции ; 2) продажи — практическая реализация искусства торговли — подхода к потребителю , представления товара , удовлетворения запросов покупателя и совершения сделки ; 3) услуги — оказание различных услуг потребителям — консультации по возникшим проблемам , организация решения финансовых вопросов и обеспечение доставки т о вара ; 4) сбор информации — участие в иссле дованиях рынка и сборе информации для нужд компании ; На ОАО "Измайловская мануфактура " отдел снабжения и сбыта осуществляет следу ю щие виды деятельности : 1) работа с поставщиками сырья (хлопка ) и оборудования ; 2) работа со сложившимся кругом покупателей ; 3) работа с посредниками на зарубежном рынке ; 4) поиск новых покупателей на внутреннем рынке ; 5) изучение цен предприятий-конкурентов на аналогичную продукцию ; 6) планирование ассортимента в зависимости от требований рынка (сезонность , мода ). Общей цел ью данной службы на ОАО является достижение главной цели фабрики — увеличение объемов реализации суровых тканей , выпускаемых ОАО . То есть ее деятел ь ность направлена на продажу как можно большего количества продукции. Отделом снабжения и сбыта руководит ко ммерческий директор , в подчинении которого находятся два товароведа . Коммерческий директор занимается заключением сделок по закупке сырья , продаже с у ровых тканей , выпускаемых фабрикой . Обговаривает количество продукции , цену , сроки и условия поставок , осу ществляет контроль за отгрузкой продукции . А также занимается изучением цен на суровые ткани на рынке и формированием плана по ассортименту , с о гласно с потребностями потребителей . Товаровед предоставляет коммерческому директору сведения о выработке сурово й тк а ни и наличии продукции на складе , предупреждает его об отгрузке товара . При экспорте суровых тканей занимается оформлением необходимых документов. Отдел снабжения и сбыта выполняет оперативные планы . Это связано с тем , что фабрика выпускает продукцию, которая не является готовой и не может продаваться конечному п о требителю в розницу , так как суровые ткани должны подвергаться дополнительной обр а ботке и отделке . Предприятие работает , в основном , за счет заказов , поэтому сложно стр о ить долгосрочные страте гические планы. В работе данного отдела , как и на всем предприятии в целом , не используется метод управления по целям . Однако товароведы могут вносить коммерческому директору свои предложения , связанные с реализацией и отгрузкой продукции . Но все организац ионные вопросы , связанные с работой службы , решает коммерческий директор . От его подчине н ных требуется лишь предоставление необходимой информации , а не решение конкретных задач. Например , фирма решила приобрести у ОАО "Измайловская мануфактура " определе н но е количество суровых тканей . Тогда коммерческий директор дает задание товароведам предоставить информацию об объеме выпускаемых суровых тканей и их наличии на скл а де . Имея эти данные , коммерческий директор может обсудить с фирмой объем поставки. Если необх одимое количество продукции находится на складе , то обговаривают цену , время и условия поставки . Если нужного количества товара на данный момент на складе нет , то фабрикой может приняться заказ на выпуск необходимого объема суровых тканей. Но при заключени и любой сделки коммерческий директор всегда соизмеряет предлож е ния с возможностями предприятия , так как существует пограничный объем производства. В случае принятия окончательного решения заключенный договор (партия на сумму б о лее 10 тыс . руб .) или контрак т подписывается генеральным директором. При сделке , совершаемой на внутреннем рынке , товародвижение осуществляется напр я мую от производителя к компании-покупателю (см . рис . 6). Рис . 6. Канал нулевого уровня распреде ления. На рис . 7показано движение товара в случае экспорта суровых тканей , когда ОАО пр о дает их промышленному дилеру (организации , которая затем перепродает товары фирмам-потребителям ). Рис .7. Одноуровневый канал распределения. Условия поставки товара могут быть разными . Если сделка заключена на внутреннем рынке , то предприятие может само отгрузить продукцию автотранспортом . Если же пок у патель является экспортером , то ОАО в соответствии с "И нкотермс -2000" предпочитает т а кой вид базисных условий поставки , как FCA (Free Carrier) - свободно у перевозчика , то есть транспорт оплачивается покупателем продукции. Предприятия конкурируют за получение заказов от потребителей , следовательно , ко м мерчески й директор должен уделять особое внимание тому , чтобы вовремя обратиться к нужным потребителям в нужное время и надлежащим образом . При работе он применяет такой способ как беседа с возможным покупателем лично или по телефону . То есть ко м мерческий директор , с одной стороны , работает , не выходя из офиса , при помощи телефона и принимает потребителей . А с другой стороны , осуществляет поездки для встреч с потр е бителями . Это означает проведение прямой торговой деятельности. В отделе снабжения и сбыта оплата труд а осуществляется следующим способом . Тов а роведам выплачивается регулярная заработная плата и пособия . Оплата труда коммерч е ского директора складывается из четырех компонентов — фиксированный оклад , гибкая оплата , возмещение накладных расходов и пособия . Фи ксированный оклад , зарплата , уд о влетворяет потребностям работника в финансовой стабильности . Гибкая оплата в виде к о миссионных , премий или участия в прибылях компании предназначена для стимулиров а ния и поощрения дополнительных усилий с его стороны . Возмеще ние накладных расходов позволяет компенсировать торговым представителям дополнительные расходы на поездки , проживание в гостиницах , питание и отдых . Пособия , такие как оплаченный отпуск , пос о бия по болезни и несчастным случаям , пенсии и страхование жизни призваны обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от работы. По степени важности и роли различных видов вознаграждений можно сказать , что самый значимый стимул — материальный , за ним следует возможность повышения по службе , личны й рост и чувство завершенной работы . К наименее значимым мотивам действий о т носятся расположение , уважение , безопасность и признание . Другими словами , к основным стимулам торгового персонала относятся денежное вознаграждение или возможности роста и удовлет ворения внутренних потребностей . Меньшее влияние оказывают похвала и пр и знание. Руководство ОАО получает информацию о деятельности отдела снабжения и сбыта из торговых отчетов о результатах деятельности . Данный отчет составляется раз в месяц и в нем указыв ается (в стоимостном выражении ) объемы реализованной и отгруженной пр о дукции , общая прибыль и накладные расходы. Отдел снабжения и сбыта данного предприятия не выполняет всю необходимую работу для достижения цели по увеличению объема реализации . Данная слу жба должна особое внимание уделять системе стимулирования сбыта с помощью следующих средств : - скидки с цены на продукцию ; - продажа на определенных условиях ; - коммерческие выставки и др. Для более эффективной работы предприятия , а именно , для роста сп роса на суровые ткани , можно создать отдел маркетинга , который бы взял на себя часть деятельности слу ж бы сбыта и выполнял следующие функции : 1) информационная : сбор информации , полученной в ходе маркетингового исследов а ния , об имеющихся и потенциальных по купателях , конкурентах и др . субъектах и факторов маркетинговой среды ; 2) продвижение (разработка и распространение обращений к покупателям ): - реклама ; - стимулирование сбыта ; - связи с общественностью и публикации в прессе (паблик рилейшнз ); 3) разр аботка стратегий и планов маркетинга. В этом случае , изучив ситуацию на рынке в целом , спрос на суровые ткани , своих ко н курентов , а также проведя рекламную компанию , предприятие сможет более конкретно и на более длительный срок планировать свою деятельност ь и добиться значительного роста объемов реализованной продукции. Работа в отделе труда и заработной платы. Рассмотрим важнейшие направления организации труда на примере одного из основных цехов ОАО "Измайловская мануфактура " — прядильного цеха. Прядиль ный цех имеет большое количество оборудования и значительную численность обслуживающего персонала , так как является одним из основных на фабрике . Поэтому на долю этого цеха приходится от 42 до 60% всех трудовых затрат в прядении . Следовател ь но , большое вни мание уделяется повышению производительности прядильных машин и организации труда в прядильном цехе. Рассмотрим организацию и нормирование труда прядильщицы на пневмомеханической машине БД -200 при выработке пряжи линейной плотности 50 текс. Пневмомеханичес кий способ прядения имеет ряд существенных преимуществ перед кольцевым способом. При пневмомеханическом способе прядения процессы кручения и наматывания ос у ществляются раздельно . Это позволяет использовать вращающиеся головки небольшого размера , частота вр ащения которых может во много раз выше , чем частота вращения пр я дильного веретена . Пневмомеханическая прядильная машина типа БД -200 работает непр е рывно , так как съем бобин с пряжей осуществляется на ходу машины . Пряжу вырабатыв а ют непосредственно из ленты с ленточной машины , что исключает операцию формиров а ния ровницы на ровничных машинах . Пряжу можно наматывать на бобины больших ра з меров . Это позволяет исключить последующую дорогостоящую операцию — перематыв а ние пряжи на мотальных машинах. Таблица 4. Прим ерный график ухода за пневмомеханической прядильной машиной БД -200. Работы Периодичность чистки при в ы работке пряжи до 25 текс свыше 25 текс Чистка зоны наматывания (обмахивание рычагов , б о бинодержателей ) После каждого съема Чистк а зоны оттягивания (обмахивание системы кре п ления нажимных валиков и оттяжного вала ) 2 раза в смену 1 раз в смену Чистка поверхности за оттяжным валом То же То же Выбирание пуха и намотов с шеек нажимных валиков По мере необходимости Чистка зоны прядени я (обмахивание поверхностей пр я дильных камер и пространства между ними , выбирание пуха из щелей около уплотнителей ленты ) 2 раза в смену 1 раз в смену Чистка кожуха под питающими паковками (при пит а нии из тазов операция не производится ) То же То же Обмет ание поверхности кожухов привода и передач машины Разделение труда. На текстильном предприятии весь промышленно-производственный персонал подразд е ляется на различные функциональные группы и по дгруппы в зависимости от характера в ы полняемых функций отдельных работников. Разделение труда должно быть рациональным , то есть должно способствовать приобр е тению необходимых навыков и автоматизма по выполнению определённых видов работ , что приводит к рост у производительности труда . Но , в то же время , разделение труда не должно быть чрезмерным , так как уменьшение числа функций исполнителей может прив е сти к монотонности труда , а , следовательно , к снижению производительности . Для достижения эффективности раз деления труда необходимо , чтобы каждый рабочий , независимо от выполняемых им операций , был полностью загружен в течение всего раб о чего дня. Чтобы обеспечить выполнение перечисленных выше условий , в цехе трудятся как о с новные , так и вспомогательные рабочие. Основными рабочими в прядильном цехе являются прядильщицы и съёмщицы . Они в ы полняют все основные работы по поддержанию технологического процесса на машинах . Для осуществления нормального , бесперебойного технологического процесса им помогают вспомогательны е рабочие , выполняющие различные работы. В прядильном цехе организация труда распределена следующим образом : 1. Прядильщица выполняет все основные (срочные ) работы для поддержания беспер е бойного технологического процесса (ликвидация обрывов мычки и пряжи, обмахив а ние ), а также съем пряжи. 2. Помощник мастера БД -200 осуществляет текущий (мелкий ) ремонт. 3. Чистильщик проводит чистку прядильных машин. 4. Слесарь-ремонтник занимается средним и капитальным ремонтом БД. 5. Транспортировщик пряжи осуществляе т транспортировку выработанной пряжи из прядильного цеха. Организация труда прядильщицы. Трудовой процесс состоит из отдельных рабочих приёмов , которые должны быть раци о нальными и быстро выполняться . Для этого разработаны специальные документы , соде р жащи е описание приёмов и нормативное время на их выполнение для определённых пр о фессий. Таблица 5. Способ обслуживания прядильщицы . Способ обслуживания Обоснование способа обслуживания Схема выбранного маршута Об основание выбранного маршрута Маршрутный Маршрутный способ обсл у живания является наиболее целесообразным для пр я дильщицы , так как при о б служивании большого числа машин этот способ позволяет максимально возможно с о кратит ь длительность обх о да , а , следовательно , сокр а тить потери сырья. Двусторонний ИП ИП — исходный пункт Двусторонний маршрут является коротким (по сра в нению с одност о ронним ), простым и обеспечивает более-менее равно мерное обслуживание всех камер на прядильной машине. Большое значение в организации труда придаётся тому , насколько хорошо прядильщица владеет передовыми рабочими приёмами и умеет планировать свою работу . Так как пр я дильщица является многостаночницей , то главной целью планирования для неё является выбор оптимального способа обслуживания . При этом маршрут , которым пользуется пр я дильщица , должен быть выбран правильно , чтобы сократить продолжительность обхода . Это связано с тем , что чем меньше продолжительно сть обхода и чем он равномернее , тем меньше перерывов из-за совпадений при обрывах на отдельных веретёнах , а , следовател ь но , меньше потери сырья . Выбранный способ обслуживания и его обоснование содержатся в таблице 5 (стр . 27). При правильной организации р абочего места облегчается выполнение рабочих приёмов , а также планирование работы . Для рациональной организации рабочего места обслужива е мые прядильщицей машины должны находиться в одном ряду . Это позволит избежать лишних переходов через центральный проход. Рабочее место прядильщицы должно обеспечиваться необходимым инструментом для обмахивания и чистки машины (кисточки , чистильные планки , щётки для обмахивания и подметания пола , суконка , крючки для снятия намотов и т.п .), запасными бегунками , ящ и ком для от ходов . Необходимо бесперебойно снабжать рабочее место достаточным колич е ством ленты . На рабочем месте должна быть сигнализация для вызова помощника мастера и других вспомогательных рабочих . Прядильщица должна правильно организовать приём и сдачу смены , так как от этого в значительной мере зависит успешность её работы . Основные условия работы в прядильном цехе приведены в таблице 6. Таблица 6. Условия работы в прядильном цехе. Влажность , % Температура , 0 С Освещённость , лк Уровень шума, дБ Запылё н ност ь во з духа , мг /м 3 Тёплый период года Холодный период года Тёплый период года Холодный период года 55-50 60-65 22-24 20-22 500-700 не более 85 не более 4 Особое значение имеет обеспечение в производстве соответствующих условий труда , выполнение меро приятий техники безопасности и обеспечение санитарно-гигиенических , психофизиологических , эстетических и социальных условий , так как всё это оказывает влияние на здоровье и работоспособность человека в процессе труда. Нормирование труда основного рабочего. Характеристика машины. Число прядильных камер на машине М………………………………………… 200 Частота вращения прядильных камер n к , об /мин..………………………… ..31 000 Габаритные размеры , мм : Длина……………………………………………………………………..…… ..17060 Ширина……………………………………………………………………..…… .1115 Ха рактеристика заправки и продукции. Число кручений пряжи К на 1 м………………………………………………… 690 Линейная плотность ленты Т л , ктекс…………………………………………… ..3,9 Масса ленты в тазу m л , г……………………………………………………… ...3000 Масса пряжи на бобине m б , г………………………………………………..… .1500 Число обрывов пряжи на 1000 камер в час ч о.н. ………………………………… ..60 Число обрывов ленты на 1000 камер в час ч о.л. …………………………………… 5 Характеристика организационных условий. Продолжительность смены Т см , мин…………………………………………… .480 Скорость передвижения прядильщицы V р , м /с…… …………………………… .0,7 Коэффициент , учитывающий неравномерность обходов , К обх ………………… 1,7 Число рабочих при чистке и заправке прядильных камер ч у …………………… ..1 Число смен работы машин К см …………………………………………………… ...3 Расчет. I . Теоретическая производительность : 1.1. Пря дильной камеры , кг /час : А =60 n к Т пр /(К 10 6 )=60 31000 50/(690 10 6 )=0,1348 кг / час или 134,8 г /час. 1.2. Теоретическая производительность машины А '=А М =0,1348 200=26,96 кг /час. II . Коэффициент полезного времени. Коэффициент полезного времени прядильной машины К пв =К а К б К н . Коэффициент К а на машинах БД -200 равен 1, так как работы , связанные с питанием маш и ны , поддержанием процесса производства и снятием продукции , производятся на ходу м а шины , поэтому К пв =К б К н . 2.1. Машинное время наработки бобины : t м =60 m б /А =60 1500/134,8=667,742 мин =11,13 часа. 2.2. Время обслуживания рабочего места Т об , мин : § текущий ремонт и профилактичес кий осмотр - 10; § чистка и заправка прядильных камер и пуск машины в работу - 26,67. Итого 26,67 мин. 2.3. Коэффициент К б определяем по следующей формуле : К б =(Т см -Т б )/Т см =(480-26,67)/480=0,944. 2.4. Определим занятость прядильщицы (на 100 камер за смену ). Для этого рассчитаем п о вторяемость рабочих приемов на 100 камер за смену : § Число смен сработанного таза : Ч т =А К б Т см 100/ m л =134,8 0 ,944 8 100/3000=34. § Число случаев ликвидации обрыва ленты : Ч о.л. =0,1 ч о.л. Т см К б =0,1 5 8 0,944=4. § Число случаев ликвидации обрыва пряжи : Ч о.н. =0,1 ч о.н. Т см К б =0,1 60 8 0,944=45. § Число снятий наработанной бобины : Ч б =А К б Т см 100/ m б =134,8 0,944 8 100/1500=68. § Число чисток и заправок прядильных камер : Ч ч =М /(К см ч у 2)=200/(3 1 2)=33,3. Таблица 7. Время загруженности прядильщицы Т з.р. Рабочие приемы и работы Длительность 1 случая , с Число случаев на 100 камер за смену Общее время , с Смена сработанного таза 18 34 612 Ликвидация обры ва ленты 16 4 64 Ликвидация обрыва пряжи 14 45 630 Снятие наработанной бобины 10 68 680 Чистка зоны наматывания 0,5 68 34 Чистка и заправка прядильных камер и пуск машины в работу 15 33,3 499,5 Чистка зоны оттяжки : Обмахивание системы крепления от тя ж ных валиков 125 — 125 Протирание поверхностей за оттяжным валиком 125 — 125 Чистка зоны прядения 75 — 75 Чистка зоны питания 50 — 50 Прочие мелкие работы — — 450 ВСЕГО : — — 3 344,5 2.5. Число обслуживаемых камер (зона обслуживания прядильщицы ): n max =Т см 100 К з.р. К д /Т з.р. , где Т з.р. — время занятости прядильщицы на одну камеру за смену без учета времени на п е реходы и активное наблюдение , мин ; К з.р. — коэффициен т , учитывающий занятость пр я дильщицы без учета времени на переходы и активное наблюдение (0,8); К д — коэффициент , учитывающий микропаузы в работе и возможные отклонения фактического времени зан я тости от его средних значений (принимается 0,97). n max =480 100 0,8 0,97/55,742=668, принимаем Н 0 =600 камер (три машины , так как на одной машине 200 камер ). 2.6. Длина маршрута при Н о =600 камер =3 машины. L м =1,1 (4 д +6 ш +6 пр )=1,1 (4 17,060+6 1,115+6 0,7)=87 м, где д — длина машины ; ш — ширина машины ; пр — ширина прохода. Рис . 8. Схема маршрута прядильщицы . 2.7. Время загруженности прядильщицы на одну камеру без уче та времени на переходы в процентах к машинному времени : Р з.р. =Т з.р. /(Т см К б )=55,742/(480 0,944)=0,123. 2.8. Время обхода прядильщицей своего участка , мин : t обх =( L м / V р ) [1/(1-Р з.р. Н о /100)]= (87/0,7) [1/(1-0,123 600/100)]=474,6 с =7,91 мин. 2.9. Процент ненаматывающих камер : Р н =[(Ч о.л. +Ч о.п. ) t обх К обх /1200]+Р о =[(60+5) 7,91 1 , 7/1200]+0,3=1,03. (коэффициент К обх принимается равным 1,7; процент ненаматывающих веретен по организационно-техническим причинам Р о =0,3 , по данным предприятия ). 2.10. Коэффициент наматывания : К н =1-Р н /100=1-1,03/100=0,9897. 2.11. Коэффициент полезного времени : К пв =К б К н =0,944 0,9897=0,934. III . Норма производительности одной камер ы :Н м 1 =А К пв =0,135 0,934=0,126 кг /час IV . Норма производительности машины : Н м =0,126 200=25,19 кг /час. V . Норма выработки прядильщицы : Н в =Н м Н о =25,19 3=75,57 кг /час. На ОАО "Измайловская мануфактура " в данное время нормировочного отдела не сущ е ствует . Все расчеты , связанные с изменением технологии в прядении , ведет начальник пр я дильного производства . В таблице 8 приведены нормы обслуживания и нормы выработки прядильщиц в зависимости от линейной плотности вырабатываемой пряжи. Таблица 8. Расчетные нормы выработки пряжи для БД -200 . Показатели № 20 № 24 № 34 № 40 № 50 № 54 Норма обслуживания , м-н 4 4 5 5 5 5 Производ ительность машины , кг /час 38,69 26,56 15,20 11,78 8,20 6,95 Норма отработанных часов 160 160 160 160 160 160 Выработано в месяц , кг 24 762 16 998 12 160 9 424 6 560 5 560 Система стимулирования труда. Ведущая роль в организации заработной платы рабочих на предприятиях принадлежит тарифной системе. В таблицах 9 и 10 представлены тарифные сетки по оплате труда рабочих прядильного и ткацкого производств на ОАО "Измайловская мануфактура ", которые утверждены ген е ральным директором. Таблица 9. Базовая зарпла та по прядильному производству с 01 января 2000 г. профессия тарифная ставка оклад 160 час тарифная ставка оклад 167 час сдельно с прем . 60% на 160 час сдельно с прем . 60% на 160 час доля н /в в доходе на 48,8 час базовый доход бриг а дирские 1 2 3 4 5 6 7 8 пом . мастера БД -200 10,96 3 685,91 812,78 4 498,69 прядильщик 5 разряд 7,52 2 439,13 557,80 2 996,93 прядильщик 4 разряд 6,84 2 486,48 507,36 2 993,84 пом . мастера ленточ. 9,74 3 316,28 722,47 4 038,75 оператор лент . оборуд. 7,27 1 862, 25 539,59 2 401,83 пом . мастера чесальн . м-н 9,74 3 465,88 722,47 4 188,36 оператор чес . оборуд. 7,27 1 862,25 539,59 2 401,83 1 2 3 4 5 6 7 8 пом . мастера СТО 9,74 3 381,10 722,47 4 103,58 оператор треп . оборуд. 5,34 1 367,65 396,28 1 763,93 смешивальщик волокна 5,83 1 492,38 432,42 1 924,79 транспортировщик пряжи 6,06 2 559,74 449,51 3 009,25 транспортировщик кип 6,06 4 998,57 4 998,57 капитальная чистка БД 4,84 1 292,82 1 292,82 чистка БД -200 4,84 1 292,82 1 292,82 101,61 чистка ЧМД 6,69 1 786,61 1 786,61 ремонт камер БД 6,28 1 678,87 1 678,87 слесарь-ремонтник ЧМД 2690,00 4 304,00 4 304,00 слесарь-ремонтник БД 2500,00 4 000,00 4 000,00 слесарь тех . оснастки 890,00 1 424,00 1 424,00 проверяльщик чес . м-н 2450,00 3 920,00 3 920,00 оператор АОО (прессовщик ) 2400,00 3 840,00 3 840,00 слесарь по точке шляпок 1880,00 3 008,00 3 008,00 контролер тех . процесса 810,00 1 296,00 1 296,00 контролер по сырью 890,00 1 424,00 1 424,00 уборщик произв . помещ. 310,00 496,00 496,00 уборка комнаты отдыха 380,00 608,00 608,00 уборка чесального цеха 340,00 544,00 544,00 уборка РМЦ 310,00 496,00 496,00 Таблица 10. Базовая зарплата по ткацкому производ ству с 01 января 2000 г. профессия разряд тарифная ставка оклад повременно с прем . 60% на 167 час сдельно с прем . 60% на 160 час доля н /в в доходе на 48,8 час воскре с ные часы базовый доход 1 2 3 4 5 6 7 8 пом . мастера 6 10,96 3 687,89 813,22 315,75 4 816,86 ткач 5 7,52 2 438,81 557,73 216,54 3 213,08 ткач-отрывщица 4 7,52 2 439,13 557,80 216,54 3 213,47 пом . мастера пригот . цеха 6 9,74 3 366,14 818,16 4 184,30 мотальщица 4 5,81 1 707,12 1 707,12 сновальщица 4 7,27 1 888,51 610,80 2 499,31 шлихтовальщик 5 6,60 1 942,23 554,07 2 496,29 узловяз 3 5,81 1 707,12 1 707,12 проборщица 3 5,81 1 707,12 1 707,12 транспортировщик основ 2 6,60 1 832,95 554,07 2 387,02 транспортировщик ткани 2 7,49 2 401,59 2 401,59 транспорт ировщик пряжи 2 6,91 2 494,23 512,56 3 006,79 бригадир КВЦ 1 438,00 2 300,80 2 300,80 пом . мастера КВЦ 5 8,13 2 198, 63 2 198,63 комплект . ткани 3 7,45 2 508,70 2 508,70 швея упак. 3 4,84 1 293,27 1 293,27 контролер качества 3 5,81 1 707,12 1 707,12 стригальщица 3 7,27 1 942,91 1 942,91 чистка 2 4,84 1 293,27 смазка 2 3,87 1 034,62 слесарь тех . оснас. 6 6,78 2 299,43 2 299,43 слесарь ткацких станков 6 11,62 3 103,85 3 103,85 слесарь узловяз . машин 6 8,60 2 296,85 2 296,85 ремонт . швейных машин 562,68 900,30 900,30 контролер техн . пр. 889,92 1 423,87 контролер техн . пр. 809,01 1 294,42 кладовщик масл . склада 279,10 446,57 уборщица мытье полов 369,33 590,93 уборщица залов 369,33 590,93 уборщица клееварки 369,33 590,93 уборщица слесарки 369,33 590,93 1 2 3 4 5 6 7 8 уборщица комнаты отдыха 369,33 590,93 кладовщик масл . склада 279,10 446,57 разбор подмети 283,16 453,05 упаковка угаров (совм ещ .) 297,72 476,35 клеевар (совмещ .) 566,31 906,10 вынос мусора (совмещ .) 283,16 453,05 На предприятии применяют такие формы оплаты труда , как : § индивидуальная сдельная оплата труда (бригадная не используется ), то есть колич е ство труда измеряется числом единиц выработанной продукции ; § сдельно-премиальная оплата труда ; § повременная оплата труда : количество труда определяется отработанным временем. Как видно из вышеприведенных таблиц , рабочим основных производственных цехов выплачивае тся премия в размере 60%. На фабрике рабочим основных производств (прядильный и ткацкий цеха ) осуществляют следующие виды доплат : 1) сверхурочные за работу в выходные и праздничные дни — тарифная ставка увелич и вается в 1,5 раза ; 2) за работу в вечернее в ремя доплата в размере 20% от тарифной ставки ; 3) за работу в ночное время выплачивается премия в размере 75% от тарифной ставки. Заработная плата служащих всех категорий (кроме Совета директоров ) — руководит е лей , специалистов (инженерно-технических работ ников ) организуется по повременно-премиальной системе и состоит из двух частей : постоянной (оплата по должностным окл а дам ) и переменной (премии , доплаты , надбавки ). На фабрике работники ИТР получают фиксированную зарплату и премию в размере 50%. Заработна я плата участников Совета директоров рассчитывается как произведение сре д ней оплаты труда по фабрике на определенный коэффициент. За нарушение трудовой дисциплины делают выговор , за прогулы лишают премий . К празднику выплачиваются единовременные поощрен ия или делаются подарки (день рождения , свадьба и др .). Также выплачиваются денежные пособия на погребение (в размере 10 минимальных оплат труда ), на рождение ребенка и материнскую помощь (в размере 15 минимальных оплат труда ). Расчет заработной платы тка чихи за май 2000г. Подразделение : ткацкий цех. Должность : ткач. Оклад /тариф : 7,52. Табельный номер ФИО Дни -21 Часы -161 Смена -3 Комплект Артикул Выработано Сумма Расценок в т.ч . II сорт 5 43 11 328,60 1 453,40 0,1288 617,4 5 2621 472,50 54,97 0,1171 42,8 Итого : — 11 801,10 1 508,37 — 660,2 Сумма +премия =2413,39 руб. Расчетный листок За май 2000 г. ОАО "Измайловская мануфактура " Подразделение : ткацкий цех ФИО Должность : ткач Оклад /тариф : 7,52 Начисления 10. 06. 2000 Удержания Вид начисления Сумма Дни Часы Вид удержания Сумма Сдельно-премиальная 1 508,37 21,0 161 Пенсионный фонд 34,52 Доплата за работу вечером 73,70 49 Подоходный налог 390,00 Доплата за работу ночью 315,84 56 Ежемесячная премия (60%) 1 294,41 Доплата за воскресные часы 259,44 46 Начислено 3 451,76 Удержано 424,52 Полагается к выплате 3027,24 Долг за предприятием (долг за работником ) на начало цикла расчета : 3,94 Выплачено через кассу в течение месяца : 3 030,00 Долг за предприятием (долг за работником ) на коне ц цикла расчета : 1,18 Фонд оплаты труда за 1996 г. составил сумму 1696,381 тыс . руб ., в том числе зарплата непроизводственного персонала — сумма 44264 руб ., содержание которого отражается на непроизводственных счетах и не включается в себестоимость. Фон д оплаты труда за 1997 г. составил сумму 2789,582 тыс . руб ., в том числе зарплата непроизводственного персонала — сумма 80275 руб. Фонд оплаты труда за 1998 г. составил сумму 3531 тыс . руб ., в том числе зарплата н е производственного персонала — сумма 62000 руб. Фонд оплаты труда за 1999 г. составил сумму 6816 тыс . руб. Работа в финансовом отделе Бухгалтерский баланс служит индикатором для оценки финансового состояния пре д приятия . Итог баланса носит название валюты баланса. Для общей оценки финансового со стояния предприятия составляют уплотненный б а ланс , в котором объединяют в группы однородные статьи . При этом число статей баланса сокращается , что повышает его наглядность и позволяет сравнивать с балансами других предприятий. Уплотненный баланс можно выпо лнять различными способами . Допустимо объедин е ние статей различных разделов. В таблице 11 представлен уплотненный аналитический баланс ОАО "Измайловская м а нуфактура ". Предварительную оценку финансового состояния предприятия можно получить на о с нове выявлен ия "больных " статей баланса , которые условно подразделяются на две гру п пы : 1) свидетельствующие о крайне неудовлетворительной работе предприятия в отчетном периоде : "Непокрытые убытки прошлых лет ", "Убытки отчетного периода ". Из формы № 1 "Бухгалтерский бал анс " (см . приложение 1 и 2) видно , что ОАО "Изма й ловская мануфактура " имело убытки как в 1997 (4881 тыс . руб .), так и в 1998 (4585 тыс . руб .) и в 1999 гг . (2460 тыс . руб .). Несмотря на снижение убытков из года в год , их нал и чие свидетельствует о недостаточ но хорошей работе предприятия в течение всего анал и зируемого периода и сложившемся в результате этого плохом финансовом состоянии. 2) свидетельствующие об определенных недостатках в работе предприятия , которые могут быть выявлены по данным аналитического у чета или в приложении к балансу пре д приятия для годовой бухгалтерской отчетности (форма № 5): "Долгосрочные кредиты банков , в том числе не погашенные в срок ", "Долгосрочные займы , в том числе не пог а шенные в срок ", "Краткосрочные кредиты банков , в том числ е не погашенные в срок ", "Краткосрочные займы , в том числе не погашенные в срок ", "Дебиторская задолженность краткосрочная , в том числе просроченная ", "Векселя выданные (полученные ), в том числе просроченные ". Анализируя данные формы № 5, можно сказать о сл едующих недостатках в работе ОАО "Измайловская мануфактура ": § наличие краткосрочных кредитов банка в 1997-1999 гг ., и резкое их увеличение в 1998г .; § рост дебиторской задолженности за два года почти в 7 раз (6411:944 6,8), или на 5467 тыс . руб .; § увеличение краткосрочной кредиторской задолженности с 2084 тыс . руб . в 1997 г . до 5043 тыс . руб . в 1999 г ., то есть в 2,4 раза. Положительно можно оценить отсутствие у предприятия в течение исследуемого пер и ода долгосрочных креди тов банка и прочих долгосрочных займов , а также полное пог а шение в 1998 г . векселей выданных и в 1999 г . векселей выданных и полученных . В таблице 11 приведен уплотненный аналитический баланс ОАО "Измайловская ман у фактура ", составленный на основе бухгалте рского баланса этого предприятия за 1997, 1998 и 1999 гг . (см . приложение 1 и 2). Таблица 11. Уплотненный баланс ОАО "Измайловская мануфактура " (тыс . руб .) Показатели На конец 1997 года На конец 1998 года На конец 1999 года 1 2 3 4 Актив I . Внеобо ротные активы 1.1. Нематериальные активы — — — 1.2. Основные средства 27 738 23 162 21 468 1.3. Незавершенное строительство — — 108 1.4. Долгосрочные финансовые вложения 2 2 2 1.5. Прочие внеоборотные активы — — — Итого по разделу I 27 740 23 164 21 578 II . Оборотные активы 2.1. Запасы 1 747 2 341 5 627 2.2. НДС 88 173 626 2.3. Дебиторская задолженность 944 5 112 6 411 1 2 3 4 2.4. Краткосрочные финансовые вложения — — — 2.5. Денежные средства 27 5 20 2.6. Прочие оборотные активы — — — Итого по разделу II 2 806 7 631 12 684 БАЛАНС ( I+II) 30 546 30 795 34 262 Пассив III . Капитал и резервы 3.1. Уставный капитал 84 84 84 3.2. Добавочный капитал 27 172 27 172 27 172 3.3. Резервный капитал , фонды , целевые фина н сирование и поступл ения 5 419 2 967 2 888 3.4. Убытки - 4 881 - 4 585 - 2 460 Итого по разделу III 27 794 25 638 27 684 IV. Долгосрочные пассивы — — — V. Краткосрочные пассивы 5.1. Заемные средства 500 2 187 1 250 5.2. Кредиторская задолдженность 2 084 2 885 5 043 5.3. Расчеты по дивидендам — — — 5.4. Доходы будущих периодов — — — 5.5. Фонды потребления — — — 5.6. Резервы предстоящих расходов и платежей 168 85 285 5.7. Прочие краткосрочные пассивы — — — Итого по разделу V 2 752 5 157 6 578 БАЛАНС 30 546 30 795 34 262 Как видно из таблицы 11 данное предприятие испытывало трудности на протяжении всего исследуемого периода , так как к концу 1997 г . убытки составили 4881 тыс . руб ., к концу 1998 г . — 4585 тыс . руб . и к концу 1999 г . — 2460 тыс . руб. За 1998 г од финансовое положение ОАО улучшилось , так как сумма финансовых р е сурсов , находящихся в распоряжении предприятия , выросла на 249 тыс . руб ., или на 0,8%. В следующем году сумма данных ресурсов по сравнению с 1998 г . увеличилась на 3467 тыс . руб ., или на 11 ,3%, что является положительным моментом в деятельности предпр и ятия. В сравнительном аналитическом балансе имеет смысл представить лишь основные ра з делы актива и пассива баланса. Сравнительный аналитический баланс характеризует как структуру отчетной бухг а л терской формы , так и динамику отдельных ее показателей . Он систематизирует ее пред ы дущие расчеты. В таблицах 12 и 13 представлены сравнительные аналитические балансы за анализир у емые 1997, 1998 и 1999 гг . данного предприятия. Все показатели сравнительног о аналитического баланса можно разбить на три группы : § показатели структуры баланса (гр . 7); § показатели динамики баланса (гр . 8); § показатели структурной динамики баланса (гр . 9). На основе сравнительного баланса осуществляется анализ структуры имущ ества . Структура стоимости имущества дает общее представление о финансовом состоянии предприятия . Она показывает долю каждого элемента в активах и соотношение заемных и собственных средств , покрывающих их , в пассивах . В структуре стоимости имущества отража ется специфика деятельности каждого предприятия . Таблица 12. Сравнительный аналитический баланс ОАО "Измайловская мануфактура " за 1997 и 1998 гг Показатели Абсолютные величины (тыс . руб .) Удельный вес , % Изменения на конец 1997 г. на к о нец 1998 г. на к о нец 1997 г. на к о нец 1998 г. Абсолютных величин , тыс . руб . Удельного веса , % % к величинам 1997 г. % к изменению итога баланса 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Актив 1. Внеоборотные активы 27 740 23 164 90,814 75,220 - 4 576 - 15,594 + 16,5 + 1 837,75 2. Оборотные активы . В том числе : 2 806 7 631 9, 186 24,780 + 4 825 + 15,594 + 172,0 + 1 937,75 Запасы 1 747 2 341 5,719 7,602 + 594 + 1, 883 + 34,0 + 238,55 Дебиторская Задолженность 944 5 112 3,091 16,600 + 4 168 + 13,509 + 441,5 + 1637,90 Денежные средства 27 5 0,088 0,016 - 22 - 0,072 - 81,5 - 8,84 БАЛАНС 30 546 30 795 100,000 100,000 + 249 — + 0,8 100,0 Пассив 1. Собственный капитал 27 794 25 638 90,991 83,254 - 2 156 - 7, 647 - 7,8 - 865,86 2. Заемный капитал . В том числе : 2 752 5 157 9,009 16,746 + 2 405 + 7,737 + 87,4 + 965,86 Кредиты и займы 500 2 187 1,637 7,102 + 1 687 + 5,465 + 337,4 + 677,51 Кредиторская задолженность 2 084 2 885 6,882 9,368 + 801 + 2,468 +38,4 + 321,69 БАЛАНС 30 546 30 795 100,000 100,000 + 249 — + 0,8 100,0 Из таблицы 12 видно , что в 1998 году имущество ОАО увеличилось на 249 тыс . руб ., или 0,8%. При этом произошло резкое изменение структуры стоимости имущества в ст о рону увеличения удельно го веса в нем оборотных средств на 15,6% за счет роста дебито р ской задолженности (+ 13,5%) и запасов (+ 1,9%). Это говорит о росте мобильности им у щества предприятия . Однако произошло снижение денежных средств на 22 тыс . руб ., или 81,5%. Анализ структуры и зменений в пассиве показывает , что прирост имущества произошел преимущественно за счет заемных источников (доля кредиторской задолженности увел и чилась на 38,4%, займов — 5,5%). При этом наблюдается снижение доли собственных средств на 2156 тыс . руб ., или 7 ,8%. Так как прирост источников произошел преимущ е ственно за счет заемных источников , то повышение мобильности имущества носит нест а бильный характер . То есть в последующие периоды этих средств может не быть , по кра й ней мере , в прежних размерах. Таблица 13. Сравнительный аналитический баланс ОАО "Измайловская мануфактура " за 1998 и 1999 гг. Показатели Абсолютные величины (тыс . руб .) Удельный вес , % Изменения на конец 1998 г. на конец 1999 г. на конец 1998 г. на конец 1999 г. Абсолютных величин , тыс . руб . Удельного веса , % % к величинам 1998 г. % к изменению итога баланса Актив 1. Внеоборотные активы 23 164 21 578 75,220 62,979 - 1 586 - 12,241 - 6,8 - 45,75 2. Оборотные активы . В том числе : 7 631 12 684 24,780 37,021 + 5 053 + 12,241 + 66,2 + 145,75 Запасы 2 341 5 627 7,602 16,424 + 3 286 + 8,822 + 140,4 + 94,78 Дебиторская задолженность 5 112 6 411 16,600 18,712 + 1 299 + 2,112 + 25,4 + 37,47 Денежные средства 5 20 0,016 0,058 + 15 + 0,042 + 300 + 0,43 БАЛАНС 30 795 34 262 100,000 100,000 + 3 467 — + 11,3 100,0 Пассив 1. Собственный капитал 25 638 27 684 83,254 80,801 + 2 046 - 2,453 + 8,0 + 59,01 2. Заемный капитал . В том числе : 5 157 6 578 16,746 19,199 + 1 421 + 2,453 + 27,6 + 40,99 Кредиты и займы 2 187 1 250 7,102 3,648 - 937 - 3,454 - 42,8 - 27,3 Кредиторская задолженность 2 885 5 043 9,368 14,719 + 2 158 + 5,351 + 74,8 + 62,24 БАЛАНС 30 795 34 262 100,000 100,000 + 3 467 — + 11,3 100,0 Д анные таблицы 13 характеризуют структуру стоимости имущества ОАО в 1999 г . и показывают те же тенденции , что и при анализе структуры имущества предприятия в 1998 г . То есть имущество предприятия за 1999 г . увеличилось на 3467 тыс . руб ., или 11,3%. Это про и зошло за счет притока заемного капитала (+ 1421 тыс . руб .), затем вложенного в основном в оборотные активы . Однако наблюдается рост собственных средств на 2046 тыс . руб ., или 8%. Это говорит о том , что повышение мобильности имущества в 1999 г . носит более стабильный характер , чем в 1998 г ., так как рост произошел не только за счет увеличения заемных средств , но и за счет увеличения собственного капитала , что позв о ляет судить о некотором улучшении финансового состояния "Измайловской мануфакт у ры ". Для поддерж ания высокой мобильности имущества , как постоянного финансового п о казателя , ОАО необходимо привлекать как можно меньше заемных средств и по возмо ж ности увеличивать собственные. Сама по себе структура имущества и даже ее динамика не дают ответ на вопрос , на сколько выгодно для инвестора вложение денег в данное предприятие , а лишь оцен и вают состояние активов и наличие средств для погашения долгов. Абсолютными показателями финансовой устойчивости являются показатели , характ е ризующие состояние запасов и обеспеч енность их источниками формирования. Для оценки запасов и затрат используют данные группы статей "Запасы " II раздела а к тива баланса. Для характеристики источников формирования запасов используют три основных п о казателя : 1. Наличие собственных оборотных сре дств (СОС ) — разница между капиталом и резервами и внеоборотными активами . Этот показатель характеризует чистый оборотный капитал . В формализованном виде наличие оборотных средств можно записать как : СОС =СИ-ВА , где СИ — собственные источники ( IV разд ел пассива баланса ); ВА — внеоборотные активы ( I раздел актива баланса ). 2. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования з а пасов и затрат (СД ), определяемое по формуле : СД =СОС + ДП , где ДП — долгосрочные пассивы ( V раздел пассива баланса ). 3. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат : ОИ =СД +КЗС , где КЗС — краткосрочные заемные средства (стр . 610 VI раздела пассива баланса ). Соответственно можно выделить и три показателя обеспеченности запасов источник а ми их формирования : 1. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств : СОС =СОС-З , где З — запасы (стр . 210 II раздела актива баланса ). 2. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных источников фо р мирования запасов ( СД ): СД =СД-З , 3. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников форм и рования запасов ( ОИ ): ОИ =ОИ-З , Отмеченные выше показатели обеспеченности запасов источниками их формирования интегрируются в трехкомпонентный показатель S : S = СОС ; СД ; ОИ , характеризующий тип финансовой устойчивости : 1) S = 1; 1; 1 , то есть СОС 0; СД 0; ОИ 0 абсолютная устойчивость (в современных условиях развития экономики России встречается крайне редко ); 2) S = 0; 1; 1 , то есть СОС 0; СД 0; ОИ 0 нормальная устойчивость , гарантирующая платежеспособность предприятия ; 3) S = 0; 0; 1 , то есть СОС 0; СД 0; ОИ 0 Неустойчивое финансовое состояние , характеризуемое нарушением платежесп особности предприятия , когда восстановление равновесия возможно за счет пополнения источников собственных средств и ускорения оборачиваемости запасов ; 4) S = 0; 0; 0 , то есть СОС 0; СД 0; ОИ 0 кризисное финансовое состояние , при котором предприятие является неплатежеспособным и находится на грани банкротства , ибо основной элемент обороотного капитала — запасы — не обеспечены источниками их покрытия. Сведем показатели финансовой устойчивости анализируемого предприятия в таблицу 14. Таблица 14. Анализ финансовой устойчивости ОАО "Измайловская мануфактура " в 1997-1999 гг . (тыс . руб .) Показатели Условные обозначения На конец 1997 г. На конец 1998 г. На конец 1999 г. Изменения за 1998 год (гр . 4-гр .3) Изменения за 1999 год (гр . 5-гр . 4) 1. Источники формирования собственных оборотных средств СИ 32 675 30 223 30 144 - 2 452 - 79 2. Внеоборотные активы ВА 27 740 23 164 21 578 - 4 576 - 1 586 3. Наличие собственных оборотных средств (стр . 1 - стр . 2) СОС 4 935 7 059 8 566 + 2 124 + 1 507 4. Долгосрочные пассивы ДП — — — — — 5. Наличие собств енных и долгосрочных заемных источников формирования средств СД 4 935 7 059 8 566 + 2 124 +1 507 6. Краткосрочные заемные средства КЗС 500 2 187 1 250 + 1 687 - 937 7. Общая величина основных источников (стр . 5 + стр . 6) ОИ 5 435 9 246 9 816 + 3 811 + 570 8. Общая величина запасов З 1 747 2 341 5 627 + 594 + 3 286 9. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (стр . 3 - стр . 8) СОС 3 188 4 718 2 939 + 1 530 - 1 779 10. Излишек (+) или не достаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов (стр . 5 - стр .8) СД 3 188 4 718 2 939 + 1 530 - 1 779 11. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирова ния запасов (стр . 7 - стр . 8) ОИ 3 688 6 905 4 189 + 3 217 - 2 716 12.Трехкомпонентный показатель типа финансовой устойчивости СОС S = СД ОИ 1; 1; 1 1; 1; 1 1; 1; 1 — — Данные таблицы 14 свидетельствуют , что за 1998 год такой вид источников формир о вания запасов как собственные оборотные средства вырос почти в полтора раза по сра в нению с 1997 годом : 7059:4935 1,43 раза , или на 2124 тыс . руб. Однако в 1999 году их увеличение было уже менее значительным : 8566:7059 1,21 раза , или на 1507 тыс . руб. Трехкомпонентный показатель характеризует фин ансовую ситуацию как устойчивую . Но необходимо обратить внимание на то , что для сохранения финансовой устойчивости предприятию рекомендуется не снижать собственный капитал (СИ ), как оно делало это в 1998 г . (- 2452 тыс . руб .) и в 1999 г . (- 79 тыс . руб .), а наоборот увеличивать его , сохраняя при этом величину запасов на оптимальном уровне. Таким образом , ОАО "Измайловская мануфактура ", как в 1998, так и в 1999 гг . было обеспечено собственными оборотными средствами , не имея при этом долгосрочных зае м ных исто чников формирования. Можно сделать вывод , что кредиторская задолженность предприятия использовалась по назначению , то есть как источник формирования запасов. В целом , наиболее удачным для ОАО в плане финансовой устойчивости был 1998 год , так как все три по казателя обеспеченности запасов источниками их формирования имеют наибольшие положительные показатели по сравнению с 1997 и 1999 гг . Однако по типу финансовой устойчивости предприятие на протяжении всего анализируемого периода х а рактеризуется как абсолютно устойчивое , то есть относится к первому типу. Все относительные показатели финансовой устойчивости можно разделить на две группы. Первая группа — показатели , определяющие состояние оборотных средств : § коэффициент обеспеченности собственными средствами ; § коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами ; § коэффициент маневренности собственных средств. Вторая группа — показатели , определяющие состояние основных средств (индекс п о стоянного актива , коэффициент долгосрочн о привлеченных заемных средств , коэффиц и ент износа , коэффициент реальной стоимости имущества ) и степень финансовой незав и симости (коэффициент автономии , коэффициент соотношения заемных и собственных средств ). Рассчитанные фактические коэффициенты за отчетн ый период сравниваются с нормой , с их значением за предыдущий период , с показателями аналогичных предприятий и тем самым выявляется реальное финансовое состояние , слабые и сильные стороны фирмы. Содержание и способы расчета относительных показателей финанс овой устойчивости приведены ниже : 1. Коэффициент обеспеченности собственными средствами : Косс =(СИ-ВА )/ОА , Косс 0,1 характеризует степень обеспеченности предприятия собственными оборот ными средств а ми , необходимую для финансовой устойчивости . Здесь ОА — оборотные активы ( II ра з дел баланса ). 2. Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средств а ми : Комз =(СИ-ВА )/З =0,6 0,8 показывает , в какой степени материальные запасы покрыты собственными средствами или нуждаются в привлечении заемных. 3. Коэффициент маневренности собственного капитала : Км =(СИ-ВА )/СИ , показывает , насколько мобильны собственные источники средств с финансовой точки зрения : чем больше Км , тем лучше финансовое состояние ; оптимальное значение Км =0,5. 4. Индекс постоянного актива : Кп =ВА /СИ , показывает долю основных средст в и внеоборотных активов в источниках собственных средств. При отсутствии долгосрочного привлечения заемных средств Км +Кп =1. 5. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств : Кдпа =ДП /(СИ +ДП ) показывает , какая часть деятельности финансируется за счет долгосрочных заемных средств для обновления и расширения производства наряду с собственными средствами. 6. Коэффициент износа : Ки =И /ПС или Кгод =1-Ки где И — накопленная сумма износа ; ПС — первоначальная балансовая стоимость основных средств. Этот коэффициент показывает , в какой степени профинансированы за счет износ а з а мена и обновление основных средств (увеличение коэффициента износа характеризует ухудшение состояния материально-технической базы предприятия ). 7. Коэффициент реальной стоимости имущества , показывающий долю средств пр о изводства в стоимости имущества , у ровень производственного потенциала предприятия , обеспеченность производственными средствами производства (норма 0,5); Крси =(ОС +М +НЗП +МБП )/ВБ , где ОС — основные средства ; М — с ырье и материалы ; ВБ — валюта баланса. Источниками информации для расчета коэффициента реальной стоимости имущества являются строки 122, 211, 213 и 214 баланса (см . приложение 1 и 2). 8. Коэффициент автономии (финансовой независимости или концентра ции собстве н ного капитала ): Ка =СИ /ВБ Характеризует долю собственного капитала в общей сумме источников финансиров а ния . Рост Ка означает рост финансовой независимости. 9. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств : Ксзс =(ДП +СИ )/СИ Его рост в динамике свидетельствует об усилении зависимости предприятия от привл е ченного капитала ( 1). Для оценки относительных показателе й финансовой устойчивости предприятия сост а вим таблицу 15. Как видно из таблицы 15, анализируемое предприятие в 1997-1999 гг . было в достато ч ной степени обеспечено собственными оборотными средствами , необходимыми для ф и нансовой устойчивости . Это показывает коэффициент обеспеченности собственными средствами , который намного превышает нормативный показатель . Однако происходило его снижение : в 1998 г . на 0,83 и в 1999 г . — 0,25, что обусловлено снижением источников формирования собственных средств и значитель н ым ростом оборотных активов. Слишком высокими , по сравнению с нормативными , являются значения коэффициента обеспеченности материальных запасов собственными средствами (превышение в 2,5-5 раз ). Это объясняется высокой долей собственных средств в имуществе п редприятия по отношению к доле запасов. Однако коэффициент маневренности собственного капитала имеет слишком низкие п о казатели , что подтверждает низкую мобильность собственных источников средств пре д приятия. Таблица 15. Оценка относительных показателе й финансовой устойчивости ОАО "Измайловская мануфактура " за 1998 и 1999 гг . (доли ед .). Показатели Условное обозначение По состоянию на конец Изменения Предл а гаемые нормы 1997 года 1998 года 1999 года за 1998 год за 1999 год 1. Коэффициент обесп е ченности собственными средствами Косс 1,76 0,93 0,68 - 0,83 - 0,25 0,1 2. Коэффициент обесп е ченности материальных запасов собственными средствами Комз 2,82 3,02 1,52 + 0,2 - 1,5 0,6 0,8 3. Коэффициент мане в ренности собственного капитала Км 0,15 0,23 0,28 + 0,08 + 0,05 0,5 4. Коэффициент (индекс ) постоянного актива Кп 0,85 0,77 0,72 - 0,08 - 0,05 — 5. Коэффициент долг о срочного привлечения заемных средств * Кдпа — — — — — — 6. Коэффициент реальной стоимости имущества Крси 0,80 0,74 0,67 - 0,06 - 0,07 0,5 7. Коэффициент автон о мии Ка 1,07 0,98 0,88 - 0,09 - 0,1 0,5 8. Коэффициент соотн о шения заемных и со б ственных средств Ксзс 1 1 1 — — 1 * Долгосрочное привлечение заемных средств отсутст вует , следовательно , соблюдается следующее условие : Км +Кп =1. Значения коэффициента постоянного актива говорят о высокой доле основных средств и внеоборотных активов в источниках собственных средств . Но при этом в 1998 г . она снизилась с 0,85 до 0,77, а в 1999 г . — до 0,72. ОАО не использовало обновление и расширение производства , поэтому коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств К ДПА =0. Коэффициент реальной стоимости имущества имеет высокие показатели , что подтве р ждается высокой долей собственн ых средств в стоимости имущества , высоким уровнем производственного капитала и достаточной обеспеченностью производственными сре д ствами производства . Снижение данного коэффициента в 1998 г . на 0,06 и в 1999 г . на 0,07 свидетельствует о снижении доли собств енных средств в стоимости имущества. Доля собственного капитала в общей сумме источников финансирования также высока , что показывает коэффициент автономии . Его уменьшение в 1998 г . на 0,09 и в 1999 г . на 0,1 означает снижение финансовой независимости ОАО. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств равен единице , что объя с няется отсутствием у предприятия долгосрочных заемных средств. В целом анализ относительных показателей показал ухудшение финансовой устойч и вости ОАО "Измайловская мануфактура " к концу 1999 г. Работа дублером руководителя Рассмотрим работу начальника прядильного производства на ОАО "Измайловская м а нуфактура ". Из рис . 1 (стр . 9) видно , что в его подчинении находятся заместитель начал ь ника прядильного производства , старший мастер и сменные мастера прядильного прои з водства. Должностная инструкция начальника прядильного производства. I. Общая часть. 1.1. Начальник прядильного цеха непосредственно подчиняется заместителю технич е ского директора по технологии. 1.2. Начальник прядильного цеха назначается и освобождается от занимаемой дол ж ности приказом генерального директора по согласованию с заместителем технич е ского директора. 1.3. Начальник прядильного цеха является полноправным руководителем и непосре д ственным организатором . Осуществл яет техническое руководство технологич е скими цехами . Обеспечивает оперативное руководство ходом производства и ри т мичную его работу. 1.4. Все приказы и распоряжения руководства передаются рабочим только через начальника прядильного производства. II. Обязан ности. 2.1. Обеспечивает оперативный ход производства и ритмичную его работу. 2.2. Осуществляет разработку производственных программ и календарных графиков , а также их корректировку в течение планируемого периода. 2.3. Обеспечивает выполнение производством в установленные сроки , плановых зад а ний по объему производства , высокого качества выпускаемой продукции , собл ю дение технологического процесса производства. 2.4. Обеспечивает рациональное использование сырья и материалов , анализируя еж е месячно данные бухга лтерии. 2.5. Контролирует соблюдение норм технологического режима по переходам прои з водства , проводит исследовательские работы по снижению обрывности в пряд е нии , улучшению качества выпускаемой продукции. 2.6. Совместно с заместителем начальника производств а , старшим мастером и сме н ными мастерами проводит работы по изысканию резервов производства , сове р шенствованию организации труда , по повышению квалификации рабочих по освоению смежных профессий. 2.7. Осуществляет контроль за выполнением норм выработки. 2.8. Контролирует ведение табельного учета сменными мастерами , оформляет зарпл а ту и по необходимости пересматривает сдельные расценки и нормы выработки. 2.9. Совместно с заместителем технического директора по технологии , заместителем начальника прядильного пр оизводства и старшим мастером работает над разр а боткой нового ассортимента. 2.10. Осуществляет личный контроль за заправкой и перезаправкой технологического оборудования. 2.11. Проводит собрание и воспитательную работу в коллективе по укреплению труд о вой и производственной дисциплины , соблюдение экономии трудовых , сырьевых и энергетических ресурсов , высокой культуры производства. 2.12. Лично контролирует проведение инструктажа по охране труда и технике безопа с ности , производственной санитарии , пожарной безо пасности и обеспечивает бе з опасные условия труда на вверенном участке производства. 2.13. Наблюдает за содержанием принадлежащих производству площадей. 2.14. Представляет предложения о поощрении отличившихся работников , наложении дисциплинарных взысканий , о применении мер материального воздействия. III. Права. 3.1. Вносить на рассмотрение генерального директора , технического директора и его заместителю по технологии предложения по совершенствованию , планированию сырья и модернизации оборудования. 3.2. Выпис ывать , в пределах установленных норм , требования на материалы , инстр у менты , детали и инвентарь , необходимый для работы производства. 3.3. Вносить предложения генеральному директору , техническому директору на п о ощрение работников технологических цехов. 3.4. Давать прямые указания заместителю начальника производства , старшему маст е ру и сменным мастерам по вопросам технологической дисциплины , по правил ь ному внедрению технической документации , по регулировке заправочных пар а метров технологического оборудования , по заправке и перезаправке оборудов а ния , по изменению расстановки рабочей силы. IV. Ответственность. 4.1. За выполнение производственного задания и качество выпускаемой продукции. 4.2. За соблюдение технологического режима по всем переходам производства. 4.3. За создание всех организационно-технических условий в цехах производства по выработке продукции в строгом соответствии с ГОСТ , ТУ , ОСТ. 4.4. За правильную эксплуатацию , ремонт и содержание технологического оборудов а ния согласно ПТЭ (правила техническ ой эксплуатации ). 4.5. За заправку и перезаправку оборудования. 4.6. За выполнение правил по технике безопасности , производственной санитарии и пожарной защиты производства. 4.7. За соблюдение производственной и технологической дисциплины производства. Раб оту своего подразделения начальник прядильного цеха планирует в соответствии с заказами . В зависимости от ассортимента ткани вырабатывается пряжа определенных л и нейных плотностей . Количество суровой ткани определяет объем пряжи , который нужен для выработки данной ткани . В свою очередь , необходимое количество пряжи и сроки з а каза определяют степень загрузки оборудования. Организаторскую работу можно разделить на предситуационную (предвидение хода ра з вития ) и ситуационную (реакция руководителя на возникшую си туацию ). Примером предситуационной деятельности начальника прядильного производства можно назвать разработку производственную программу по прядению на месяц . Начальник производства располагает такими данными , как : производительность оборудования , норма выр аботки и норма обслуживания одного работника . У него имеется перечень заказанных артикулов ткани , следовательно , он знает , какую пряжу необходимо вырабатывать и в к а ких количествах . Начальник производства в течение данного периода обеспечивает выпо л нение п ланового задания . Пример ситуационной деятельности : начальнику производства докладывают о нехватке хлопка на линии . Тогда он выявляет причины сложившейся проблемы и дает указания по ее устранению . В данном случае начальник идет в сортировочно-трепальный ц ех и обн а руживает , что причина нехватки хлопка — недостаточная частота вращения съемного б а рабана смесителя наклонного СН -3У -5. Для роста скорости подачи хлопка принимается решение увеличить производительность наклонного смесителя путем установления бол ь ше й частоты вращения барабана . Начальник производства дает своему заместителю соо т ветствующее указание . При этом соблюдается принцип единоначалия , то есть подчиненные начальника строго ему подчиняются , и обязанности каждого из них строго очерчены. Начальник прядильного производства следит за выполнением работ по книге сменных мастеров . Осуществляет деятельность на основе изучения лабораторных книг и взаимоде й ствия с другими отделами фабрики . Руководитель , чтобы эффективно двигаться навстречу цели , должен к оординировать р а боту и заставлять людей выполнять её . Он воплощает свои решения в дела , применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации . Су ществуют различные способы мотивирования : наказание , поощрение , стимулирование , убеждение. Маслоу в своей теории признавал , что люди имеют множество различных потребностей , но полагал , что эти потребности можно разделить на пять основных категорий : 1. Физ иологические потребности являются необходимыми для выживания . Они включают потребности в еде , отдыхе и сексуальные потребности. 2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защ и те от опасностей окружающего мира и уверенност и в том , что физиологические потре б ности будут удовлетворены в будущем. 3. Социальные потребности или потребности в причастности. 4. Потребности в уважении. 5. Потребности самовыражения . Физиологические потребности и потребности в безопасности являютс я потребностями низшего уровня , социальные потребности , потребности в выражении и самовыражении – высшего уровня. Прежде , чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека , должна быть удовлетворена потребн ость более низкого уровня . И хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать , деятельность человека стимулируется не только ею . Основным недостатком этой теории является то , что ей не удалось учесть индивидуал ь ные отличия людей . Разные люди л юбят разные вещи , и если руководитель хочет эффе к тивно мотивировать своих подчиненных , он должен чувствовать их индивидуальные п о требности. Для работников ОАО "Измайловская мануфактура ", и в частности для работников пр я дильного производства , наиболее акту альными являются физиологические потребности и потребности в защите и безопасности , так как в условиях экономического спада человека в первую очередь заботит проблема выживания , стабильности гарантий на будущее . При этом социальные потребности не утрачив а ют своей важности , поскольку на предприятии действует сплотившийся коллектив , задачей которого является не только собственное бл а гополучие , но и достижение поставленных целей . Потребности в уважении и самовыраж е нии также влияют на поведение работников , пос кольку они заинтересованы в признании своих достижений. Удовлетворение потребностей в безопасности осуществляется путем регулярных отчи с лений в пенсионные фонды и проведение на фабрике политики сохранения рабочих мест на постоянном уровне . При этом всякая творческая инициатива поощряется , достижения одобряются на общих собраниях. Начальник прядильного производства в своей работе использует разные способы мот и вирования : 1) за нарушение производственной и технологической дисциплины , несоблюдение правил по те хнике безопасности , производственной санитарии и пожарной защиты произво д ства делают выговор , за прогулы лишают премии ; 2) осуществляет поощрение отличившихся работников : это может быть похвала или д е нежное вознаграждение ; 3) проводит материальное стимул ирование работников в случае эффективной работы пр я дильного производства и выполнения плана. Распорядок дня начальника прядильного производства : 1) с 8-00 до 9-00 просматривает записи в книге сменных мастеров , дает указания подч и ненным о примерном плане работ на текущий день ; 2) с 9-00 до 10-00 совершает обход прядильного цеха и осмотр оборудования ; 3) с 10-00 до 17-00 работает с лабораторными книгами , решает текущие проблемы , вз а имодействует с другими отделами. Таблица 16. Структура рабочего дня начал ьника прядильного производства . Как видно из с труктуры рабочего дня , начальник прядильного производства большую часть времени тратит на работу с бумагами и документами (33,3%) и на решение текущих проблем (22,2%). Не так много времени тратит на запланированные встречи и обход цеха (11,1%). Меньше все г о времени проводит у руководства и на незапланированных встречах (5,6%). Заключение Всесторонний анализ деятельности открытого акционерного общества "Измайловская мануфактура " за 1997-1999 гг . показал высокий рост объемов выпуска и реализации изг о тавли ваемых суровых тканей . Ассортимент вырабатываемой продукции также расширился и к 2000 г . представлен уже шестью наименованиями различных тканей , тогда как в 1997 г . изготавливались только бязь и миткаль. Несмотря на большое количество конкурентов , фабрика занимает на внутреннем рынке сильные позиции и поставляет на него 40% от всего объемы выпуска . Остальные 60% пр о дукции идет на экспорт. Предприятие поставило своей целью на 2000 г . увеличение объемов реализации . При этом анализ внешней среды показал , что препятствовать достижению данной цели могут такие факторы , как : инфляция , повышение налоговых и тарифных ставок. Анализ внутренних сторон ОАО выявил такие недостатки , как : отсутствие службы ма р кетинга ; рост краткосрочной кредиторской задолженности за анали зируемый период в 2,4 раза , дебиторской задолженности — почти в 7 раз ; недостаток рабочей силы , и как сле д ствие , неполное использование производственных мощностей. Однако можно отметить следующие положительные моменты в деятельности фабрики : § отсутствие долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов ; § рост к 2000 г . суммы финансовых ресурсов , находящихся в распоряжении предпри я тия ; § возможность расширения ассортимента вырабатываемых суровых тканей в соотве т ствии с потребностями потребителей ; § выпуск высококачественной продукции по доступным ценам. На основе изучения сильных и слабых сторон ОАО , анализа внешних факторов и пор т феля продукции в соответствии с поставленной целью был выбран вариант внутреннего роста путем расширения ассортимента и производства новой продукции в базовой отрасли при использовании существующих технологий , то есть стратегия дифференциации . Оценка стратегического плана показала , что данная стратегия является лучшим способом примен е ния ресурсов фабрики. Работа в отделе снабжения и сбыта показала , что данная служба в своей деятельности руководствуется достижением главной цели предприятия , однако не выполняет всю нео б ходимую работу для ее достижения . При этом занимается в основном работой с поставщ и ками сырья , посредникам и и покупателями суровых тканей . Данная служба должна особое внимание уделять системе стимулирования сбыта . Для более эффективной работы пре д приятия необходимо создать отдел маркетинга , который бы взял на себя часть деятельн о сти службы сбыта по изучению це н на аналогичную продукцию предприятий-конкурентов , а также осуществлял маркетинговую деятельность по продвижению товара и разработке стратегий и планов маркетинга. Работа в отделе труда и зарплаты показала , что на предприятии разделение труда являе т ся эфф ективным и рациональным . Основные условия организации труда и условия работы в производственных цехах соблюдаются в соответствии с установленными нормами . Отр и цательным моментом является отсутствие на фабрике нормировочного отдела . В цехах при выработке пр одукции пользуются ранее рассчитанными данными по производительности оборудования , нормам обслуживания и нормам выработки. Что же касается оплаты труда , то на предприятии применяют такие ее формы , как : инд и видуальная сдельная , сдельно-премиальная и повреме нная . При этом также выплачиваются различные премии , доплаты , единовременные поощрения и денежные пособия. Работа в финансовом отделе позволяет оценить финансовое положение ОАО как усто й чивое . Однако анализ относительных показателей финансовой устойчивости показал ухудшение финансовой устойчивости предприятия к 2000 году . Поэтому для поддержания высокой мобильности имущества , а следовательно , и сохранения устойчивости , фабрике необходимо привлекать как можно меньше заемных средств и по возможности увеличив а ть собственные. Методичное следование описанным этапам процесса организации управления с учетом приведенных рекомендаций должно обеспечить максимальное выполнение цели , поста в ленной ОАО "Измайловская мануфактура ". Приложение 1. Утверждена приказом Минис терства финансов Российской Федерации от 12 ноября 1996 г. № 97 в редакции изменений и дополнений, внесенных приказами Минфина РФ от 3 февраля 1997 г . № 8 от 21 ноября 1997 г . № 81н и от 20 октября 1998 г . № 47н ИНН 7719034851 БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС Коды Форма № 1 по ОКУД 0710001 за январь-декабрь 1998 г . Дата (год , месяц , число ) 1999. 01. 01 Организация ОАО "Измайловская мануфактура " по ОКПО 00319078 Отрасль (вид деятельности ) по ОКОНХ 17116 Организационно -правовая форма по КОПФ 47 Орган управления государственным имуществом по ОКПО Единица измерения : тыс . руб . по СОЕИ 0372 Контрольная сумма Адрес : 105425 Москва , 3-я Парковая улица , д . 41а. Дата высылки 25.03.1999 Дата получения 25.03.1999 Срок предоставления 25.03.1999 АКТИВ Код строки На начало года На конец года 1 2 3 4 I . ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы (04, 05) 110 — — в том числе : организационные ра сходы 111 — — патенты , лицензии , товарные знаки (знаки обсл у живания ), иные , аналогичные с перечисленными , права и активы 112 — — Основные средства (01, 02, 03) 120 27 738 23 162 в том числе : 122а ) 4 295 1 818 земельные участки и объекты природопольз ования 121 — — здания , сооружения , машины и оборудование 122 23 443 21 344 Незавершенное строительство (07, 08, 61) 130 — 108 Долгосрочные финансовые вложения (06, 82) 140 2 2 в том числе : инвестиции в дочерние общества 141 — — инвестиции в зависи мые общества 142 — — инвестиции в другие организации 143 2 2 займы , предоставленные организациям на срок б о лее 12 месяцев 144 — — прочие долгосрочные финансовые вложения 145 — — Прочие внеоборотные активы 150 — — ИТОГО по разделу I 190 27 740 23 164 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 210 1 747 2 341 в том числе : сырьё , материалы и другие аналогичные ценности (10, 15, 16) 211 303 555 1 2 3 4 животные на выращивании и откорме (11) 212 — — малоценные и быстроизнашивающиеся предметы (12, 13, 16) 213 19 25 затраты в незавершенном производстве (издержках обращения ) (20, 21, 23, 29, 30, 36, 44) 214 459 857 готовая продукция и товары для перепродажи (40, 41) 215 966 904 товары отгруженные (45) 216 — — расходы будущих периодо в (31) 217 — — прочие запасы и затраты 218 — — Налог на добавленную стоимость по приобретё н ным ценностям (19) 220 88 173 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отче т ной даты ) 230 — — в том числе : покупатели и заказчики (62, 76, 82) 231 — — векселя к получению (62) 232 — — задолженность дочерних и зависимых обществ (78) 233 — — авансы выданные (61) 234 — — прочие дебиторы 235 — — Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в те чение 12 месяцев после отчетной даты ) 240 944 5 112 в том числе : покупатели и заказчики (62, 76, 82) 241 944 4 260 векселя к получению (62) 242 — — задолженность дочерних и зависимых обществ (78) 243 — — задолженность участников (учредителей ) по взн о сам в уставный капитал (75) 244 — — авансы выданные (61) 245 — — прочие дебиторы 246 — 852 Краткосрочные финансовые вложения (56, 58, 82) 250 — — в том числе : инвестиции в зависимые общества 251 — — собственные акции , выкупленные у акционе ров 252 — — прочие краткосрочные финансовые вложения 253 — — Денежные средства 260 27 5 в том числе : касса (50) 261 — 4 расчетные счета (51) 262 5 — валютные счета (52) 263 — — прочие денежные средства (55, 56, 57) 264 22 1 Прочие оборотные акти вы 270 — — ИТОГО по разделу II 290 2 806 7 631 III. УБЫТКИ Непокрытые убытки прошлых лет (88) 310 4 881 4 585 Непокрытый убыток отчетного года 320 х — ИТОГО по разделу III 390 4 881 4 585 БАЛАНС (сумма строк 190+290+390) 399 35 427 35 380 П АССИВ Код строки На начало года На конец года 1 2 3 4 IV . КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал (85) 410 84 84 Добавочный капитал (87) 420 27 172 27 172 Резервный капитал (86) 430 — — в том числе : 1 2 3 4 резервные фонды , образованные в соответс твии с законодательством 431 — — резервы , образованные в соответствии с учред и тельными документами 432 — — Фонды накопления (88) 440 79 79 Фонд социальной сферы (88) 450 5 340 2 888 Целевые финансирование и поступления (96) 460 — — Нераспределен ная прибыль прошлых лет (88) 470 — — Нераспределенная прибыль отчетного года 480 х — ИТОГО по разделу IV 490 32 675 30 223 V . ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ Заемные средства (92, 95) 510 — — в том числе : кредиты банков , подлежащие погашению более чем чер ез 12 месяцев после отчетной даты 511 — — прочие займы , подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты 512 — — Прочие долгосрочные пассивы 520 — — ИТОГО по разделу V 590 — — VI . КРАТКОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ Заемные средства (90, 94) 610 500 2 187 в том числе : кредиты банков 611 500 2 187 прочие займы 612 — — Кредиторская задолженность 620 2 084 2 885 в том числе : поставщики и подрядчики (60, 76) 621 1 221 1 718 векселя к уплате (60) 622 — — задолженность перед дочерними и зависимыми о б ществами (78) 623 — — по оплате труда (70) 624 239 310 по социальному страхованию и обеспечению (69) 625 81 41 задолженность перед бюджетом (68) 626 301 509 авансы полученные (64) 627 — — прочие кредиторы 628 242 307 Расче ты по дивидендам (75) 630 — — Доходы будущих периодов (83) 640 — — Фонды потребления (88) 650 — — Резервы предстоящих расходов и платежей (89) 660 169 85 Прочие краткосрочные пассивы 670 — — ИТОГО по разделу VI 690 2 752 5 157 БАЛАНС (сумма строк 490+590+690) 699 35 427 35 380 Руководитель ____________ ______________ (подпись ) (расшифровка подписи ) МП Главный бухгалтер ____________ ______________ (подпись ) (расшифровка подписи ) Приложение 2. Утверждена приказом Министерства финансов Российской Федерации от 12 ноября 1996 г. № 97 в редакции изменений и дополнений, внесенн ых приказами Минфина РФ от 3 февраля 1997 г . № 8 от 21 ноября 1997 г . № 81н и от 20 октября 1998 г . № 47н ИНН 7719034851 БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС Коды Форма № 1 по ОКУД 0710001 за январь-декабрь 1999 г . Дата (год , месяц , число ) 2000. 01. 01 Орг анизация ОАО "Измайловская мануфактура " по ОКПО 00319078 Отрасль (вид деятельности ) по ОКОНХ 17116 Организационно-правовая форма по КОПФ 47 Орган управления государственным имуществом по ОКПО Единица измерения : тыс . руб . по СОЕИ 384 Контрольная сумма Адрес : 105425 Москва , 3-я Парковая улица , д . 41а. Дата высылки 30. 03. 2000г. Дата получения 30. 03. 2000г. Срок предоставления 30. 03. 2000г. АКТИВ Код строки На начало года На конец года 1 2 3 4 I . ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы (04, 05) 110 — — в том числе : организационные расходы 111 — — патенты , лицензии , товарные знаки (знаки обсл у живания ), иные , аналогичные с пере численными , права и активы 112 — — Основные средства (01, 02, 03) 120 23 162 21 468 в том числе : земельные участки и объекты природопользования 121 — — здания , сооружения , машины и оборудование 122 21 344 19 670 Незавершенное строительство (07, 08, 61) 130 — 108 Долгосрочные финансовые вложения (06, 56, 82) 140 2 2 в том числе : инвестиции в дочерние общества 141 — — инвестиции в зависимые общества 142 — — инвестиции в другие организации 143 2 2 займы , предоставленные организациям н а срок б о лее 12 месяцев 144 — — прочие долгосрочные финансовые вложения 145 — — Прочие внеоборотные активы 150 — — ИТОГО по разделу I 190 23 164 21 578 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 210 2 341 5 627 в том числе : сырьё , материалы и другие анало гичные ценности (10, 15, 16) 211 555 1 667 1 2 3 4 животные на выращивании и откорме (11) 212 — — малоценные и быстроизнашивающиеся предметы (12, 13, 16) 213 25 62 затраты в незавершенном производстве (издержках обращения ) (20, 21, 23, 29, 30, 36, 44) 214 857 1 493 готовая продукция и товары для перепродажи (40, 41) 215 904 2 405 товары отгруженные (45) 216 — — расходы будущих периодов (31) 217 — — прочие запасы и затраты 218 — — Налог на добавленную стоимость п о приобретё н ным ценностям (19) 220 173 626 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отче т ной даты ) 230 — — в том числе : покупатели и заказчики (62, 76, 82) 231 — — векселя к получению (62) 232 — — задолженность дочерних и зависимых обществ (78) 233 — — авансы выданные (61) 234 — — прочие дебиторы 235 — — Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты ) 240 5 112 6 411 в том числе : покуп атели и заказчики (62, 76, 82) 241 4 620 4 027 векселя к получению (62) 242 — — задолженность дочерних и зависимых обществ (78) 243 — — задолженность участников (учредителей ) по взн о сам в уставный капитал (75) 244 — — авансы выданные (61) 245 — — п рочие дебиторы 246 852 2 384 Краткосрочные финансовые вложения (56, 58, 82) 250 — — в том числе : инвестиции в зависимые общества 251 — — собственные акции , выкупленные у акционеров 252 — — прочие краткосрочные финансовые вложения 253 — — Денежные средства 260 5 20 в том числе : касса (50) 261 4 5 расчетные счета (51) 262 — 15 валютные счета (52) 263 — — прочие денежные средства (55, 56, 57) 264 1 — Прочие оборотные активы 270 — — ИТОГО по разделу II 290 7 631 12 684 III. УБЫТКИ Непокр ытые убытки прошлых лет (88) 310 4 585 2 460 Непокрытый убыток отчетного года 320 х — ИТОГО по разделу III 390 4 585 2 460 БАЛАНС (сумма строк 190+290+390) 399 35 380 36 722 ПАССИВ Код строки На начало года На конец года 1 2 3 4 IV . КАПИТАЛ И Р ЕЗЕРВЫ Уставный капитал (85) 410 84 84 Добавочный капитал (87) 420 27 172 27 172 Резервный капитал (86) 430 — — в том числе : 1 2 3 4 резервные фонды , образованные в соответствии с законодательством 431 — — резервы , образованные в соответств ии с учред и тельными документами 432 — — Фонды накопления (88) 440 79 — Фонд социальной сферы (88) 450 2 888 2 888 Целевые финансирование и поступления (96) 460 — — Нераспределенная прибыль прошлых лет (88) 470 — — Нераспределенная прибыль отчетного года 480 х — ИТОГО по разделу IV 490 30 223 30 144 V . ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ Заемные средства (92, 95) 510 — — в том числе : кредиты банков , подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты 511 — — прочие займы , подлежащие п огашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты 512 — — Прочие долгосрочные пассивы 520 — — ИТОГО по разделу V 590 — — VI . КРАТКОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ Заемные средства (90, 94) 610 2 187 1 250 в том числе : кредиты банков 611 2 187 1 250 прочие займы 612 — — Кредиторская задолженность 620 2 885 5 043 в том числе : поставщики и подрядчики (60, 76) 621 1 718 2 429 векселя к уплате (60) 622 — — задолженность перед дочерними и зависимыми о б ществами (78) 623 — — по оплате труда (70) 624 310 382 по социальному страхованию и обеспечению (69) 625 41 228 задолженность перед бюджетом (68) 626 509 1 490 авансы полученные (64) 627 — — прочие кредиторы 628 307 514 Расчеты по дивидендам (75) 630 — — Доходы будущих периодов (83) 640 — — Фонды потребления (88) 650 — — Резервы предстоящих расходов и платежей (89) 660 85 285 Прочие краткосрочные пассивы 670 — — ИТОГО по разделу VI 690 5 157 6 578 БАЛАНС (сумма строк 490+590+690) 699 35 380 36 722 Руководитель ____________ ______________ (подпись ) (расшифровка подписи ) МП Главный бухгалтер ____________ ______________ (подпись ) (расшифровка подписи ) Список использованной литературы. 1. Артеменко В . Г ., Беллендир М . В . Финансовый анализ : Учебное пособие.— 2-е издание , переработанное и дополненное.— М .: Издательство "Дело и Сервис "; Новосиб ирск : И з дательский дом "Сибирское соглашение ", 1999. — 160 с. 2. Кутепова К . В ., Победимский Г . В . Научная организация и нормирование труда в те к стильной промышленности : Учебник для вузов.— М .: Легкая и пищевая промышле н ность , 1981. — 296 с. 3. Мескон М . и др . Основы менеджмента.— М .: издательство "ДЕЛО ", 1998. — 701с. 4. Миловидов Н . Н . И др . Проектирование хлопкопрядильных фабрик : учебное пособие для средних спец . учеб . заведений легкой промышленности / Н . Н . Миловидов , П . П . Фаминский , Е . И . Шишкунова — М .: Легкая и пищевая промышленность , 1981. — 310 с ., ил. 5. Павлов А . П . Лекции по курсу "Менеджмент ". — М ., 1999. 6. Поляк Т . Б . и др . Организация , планирование и управление ткацким производством : Учебник для вузов / Т . Б . Поляк , Е . А . Стерлин , А . А . Летуно вская.— М .: Легпромбы т издат , 1986. — 264 с. 7. Райзберг Б . А . Введение в экономику.— М ., 1992. — 130с. 8. Устав ОАО "Измайловская мануфактура ". — М .,1996. 9. Экономика / учебник под редакцией к . э . н ., доц . А . С . Булатова.— М .: издательство БЭК , 1996. — 605 с. 10. Фатхутдинов Р . А . Производственный менеджмент , М .: 1997. — 260 с.