Проектирование и обеспечение функционирования системы управления предпринимательской организации

Содержание Введение 3 1. Выбор объекта организа ционного проектирования. 5 2. Проблемный сценарий. 9 3. Выбор управленческого подразделения. 12 4. Разработка целевой сис темы управления. 15 5. Разработка функционал ьной системы управления. 19 Список литературы 29 В ВЕДЕНИЕ Основные ситуационные переменные, которые учитываются менедже ром при анализе управленческой ситуации можно разделить на внутренние и вне ш ние. Внутренние переменные – это с итуационные факторы внутри организации. Поскольку организации предста вляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основн ом, являются результатом управленческих решений. Это, однако, не означае т, что все внутренние переменные полностью контролируются руководство м. Часто внутренний фактор есть нечто "данное", что руководство должно пре одолеть в своей работе. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства – это цели, стру к тура, задачи, технология и люди. Процесс организации начинается с определения целей, стоящих перед фирм ой. В соответствии с ними формируются направления её работы, отраж а емые в планах, выявляются и классифицируются необходимые виды деятельн о сти и только п отом они группируются в структуру с учётом наиболее эффе к тивного использования материальных и трудовых ресурсов. На основе структ у ры создаётся система управления, координации, распределяются должностные обязаннос ти. По мнению одного из крупнейших западных специалистов в обл а сти менеджмента Г. Минцберга, структура любой орг анизации состоит из ряда взаимосвязанных элементов, роль которых, однак о, в видах организаций не одинакова. К этим элементам он отнёс "стратегиче скую вершину", состоящую из главного руководства фирмой; "среднюю линию", к оторую образуют начальники структурных, а если фирма большая, территори альных подраздел е ний; "техноструктуры" – т. е. различных специалистов – инженеров, програ м мистов, и т. п.; вспомогательный пе рсонал и "ядра" – рабочих, клерков, опер а т оров. У каждой из этих групп, как считает Минцберг, имеются свои интересы, в той или иной степени противоречащие интересам других или в чём-то с ними сов падающие. Очевидным является то, что каждая организация представляет собой д о статочно сложную технико-экономическую и с оциальную систему, отража ю щую индивидуа льность и специфику этой организации. Описать эту систему можно, если оп ределить характер взаимодействия на каждом из её уровней: "организация – внешняя среда"; "подразделение – подразделение"; "индивид" – организац ия. Согласно существующей теории и практике взаимодействие на уровне "орга низация и внешняя среда" может осуществляться с помощью механич е ского или органического подхода и соответст венно организация может пол у чить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне "подразделение – подразд еление" реализуется с помощью комбинаций различных типов департ а ментизации и выступает в рамках организацио нных структур: традиционной; дивизионной; матричной. И, наконец, на послед нем уровне "индивид – орган и зация" взаим одействие, тяготея к одной из сторон, может придать организации характер индивидуалистской или корпоративной. Цели являются изна чаль ным элементом системы уп равления организ а цией, выполняя организующую, мотивирующую и контролирующую функци и. Исчер пывающий анализ целей предполага ет их изучение в цепочке: общес тво – организа ция – человек . Современное общество – это организо ванное общество. Это означает, что все виды деятельности, начиная от наше го рождения, находятся под сил ь ным возде йствием организационной среды. Идея организации появилась у л ю дей из понимания факта, что человек в одиночку не способен удовлет ворить все свои потребности и желания. Само появление организаций связывается с наличием у людей общих целей, что превращает у правление организацией в целенаправленную дея тельность. Следователь но, если нет целей в организации, то и нет управления ею. Хорошо управляемы е компании имеют общие цели. Цели в организации задают и определяют все д ругие ее составляющие. 1. ВЫБОР ОБЪЕКТА ОРГ АНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ Объектом проектирован ия выбрано торговое предприятие ООО "Ол еся", с озданное в марте 199 9 года в г. Москве. Первоначал ьный капитал организ а ции при регистраци и предприятия составлял 15 тыс. деноминированных ру б лей. Территориальное расположение ООО "Олеся" – "с пальный" район г. Москвы. Помещение площадью 120 м 2 арендуется : Ш 40 м 2 – торговый зал, Ш 50 м 2 – складские помещения, Ш 30 м 2 – площадь для хозяйственных ну жд и администрации. Основной деятельность ю ООО "Олеся" является розничная торговля пр о дуктами питания и хозяйственными товарами первой необходимости. Ассортимент товаров – хлебобулочные издел ия, мясные полуфабрикаты, рыбные и мясные консервы, колбасы, соки, вин н о-водочные изделия и пиво, табачные изделия, а та кже мыло, СМС, зубная паста и другие товары. За время функционирования ООО "Олеся" профилирование предприятия не изменялось. На рис. 1. представлено изменение прибыли предприятия по годам до настоящ его времени. В перспективе развития предприятия: создание отдела сопутствующих тов аров, кулинарии, а также открытие новых магазинов в этом или другом ра й оне Москвы. Режим работы ООО "Олеся" – круглосуточный, бе з перерывов и выхо д ных. На предприятии работают 2 смены обслуживающего персонала: с 8 00 до 22 00 и с 22 00 до 8 00 . Общая численность персонала – 13 человек. Весь персонал предпри ятия имеет фиксированный оклад и процент с товарооборота. Управленческая структура ООО "Олеся" представлена на рис. 2. Рис. 1. Прибыль ООО "О леся" по годам. Рис. 2. Управленческая структура ООО "Олеся". Генеральный директор (1 чел . ) – осуществляет общее руководство предприятием. Все важные вопросы п редприятия в обязательном порядке с ним согласуются. Главный бухгалтер (1 чел . ) – непосредственно подчиняется ген еральн о му директору и отвечает за начисл ение заработной платы, оплату поставок, своевременное начисление налог ов и за другую работу связанную с документ а цией предприятия. Инспектор отдела кадров (1 чел . ) – решение вопросов о приеме, на йме, увольнении работников и оформление соответствующих документов. Секретарь (1 чел . ) – рабочее место приемная генерального дирек тора, должностными обязанностями являются: отвечать на звон ки и п е редавать полученную информацию ге н. директору, печать писем, отправка фа к со в и т.п., составление распорядка проведения мероприятий. Менеджер (2 чел . ) – непосредственно следят наличием ассортим ента т о варов, соблюдением трудовой дисци плины, правильным оформлением купли-продажи товара, осуществляют рекла мную деятельность, а также , анализируя спрос , прогнозируют рыночную ситуацию. Экспедитор (1 чел . ) – занимается доставкой товаров и документо в. Младшие менеджеры-консультанты (4 чел . ) – непосредственно об щ а ются с покупателями. Их задача установ ить контакт с покупателем и побудить его к покупке. Кассиры-операционисты (2 чел . ) – ведение кассовых операций и неп о средственно связанны с бухгалтерие й. На рис. 3 представлена схема поступления товаров от поставщиков для реал изации и направление денежных средств на оплату предоставляемых пре д приятию услуг, а также отчислений в бюдже т. Рис. 3. Направление д енежных средств ООО "Олеся". 2. ПРОБЛЕМНЫЙ СЦЕНАРИЙ ВНЕШНЯЯ СРЕДА Факторы прямого воздействия: Правительственные органы: · Государство не имеет четк о разработанной законодательной базы, что отрицательно воздействует н а деятельность предприятия; · Налоговые органы не имеют четкого сценария взимания налогов; · Трудность получения лице нзий на некоторые виды деятельности. Клиенты: · Непостоянство покупател ей в выборе тех или иных товаров. Поставщики: · Рост цен на транспортные у слуги. Конкуренты: · Постоянно растущая конку ренция. Факторы косвенного в оздействия: Экономическая среда: · Экономическая нестабиль ность в стране, спад производства, низкая заработная плата – приводит к снижению покупательской способности населе ния. Политическая среда: · Политическая нестабильн ость. Природная среда: · Сильные сезонные перепад ы температуры воздуха приводят к измен е н ию покупательского спроса на различные товары. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА Персонал: Отсутствие у предприятия специалиста в области маркетинг а. Метод парных сравнени й. Анализ факторов внешне й среды может осуществляться различными сп о собами, например, с помощью так называемого SWOT - анализа или метода па р ных сравнений. Метод парных сравнений является инструментом экспертной системы, кото рый используется для формирования экспертных заключений. Факторы внешней среды: 1. Государство; 2. Клиенты; 3. Поставщики; 4. Конкуренты; 5. Экономическая среда; 6. Политическая среда; 7. Природная среда. Таблица 1 1 2 3 4 5 6 7 1 1 1,5 0,5 0,5 1 1 1,5 7 0,14 2 1,5 1 0,5 0,5 1 1,5 1,5 7,5 0,15 3 1,5 1,5 1 0,5 0,5 1,5 1,5 8 0,16 4 1,5 1,5 1,5 1 1 1,5 1,5 9,5 0,2 5 1,5 0,5 1 0,5 1 1 1,5 7 0,14 6 1 0,5 0,5 0,5 0,5 1 1,5 5,5 0,11 7 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1 4 0,08 48,5 Таблица 2 1 2 3 4 5 6 7 1 7 10,5 3,5 3,5 7 7 10,5 49 0,14 2 11,25 7,5 3,75 3,75 7,5 11,25 11,25 56,25 0,17 3 12 12 8 4 4 12 12 64 0,19 4 14,25 14,25 14,25 9,5 9,5 14,25 14,25 76 0,22 5 10,5 3,5 7 3,5 7 7 10,5 49 0,14 6 5,5 2,75 2,75 2,75 2,75 5,5 8,25 30,25 0,09 7 2 2 2 2 2 2 4 16 0,05 340,5 Таблица 3 1 2 3 4 5 6 7 1 49 73,5 24,5 24,5 49 49 73,5 343 0,13 2 84,38 56,25 28,13 28,13 56,25 84,38 84,38 421,9 0,16 3 96 96 64 32 32 96 96 512 0,2 4 114 114 114 76 76 114 114 722 0,3 5 73,5 24,5 49 24,5 49 49 73,5 343 0,13 6 30,25 15,13 15,13 15,13 15,13 30,25 45,38 166,4 0,06 7 8 8 8 8 8 8 16 64 0,02 2572,3 Вывод: из таблиц 1, 2, 3 видно, что на деятельность предприятия сущ е ственное влияние оказывает такой фактор внешне й среды, как покупатели. Именно от покупателей зависит прибыли предприятия, а значит и его рентаб ельность. Поэтому сотрудники прилагают максимум усилий для того, чтобы з аинтересовать покупателей качественной продукцией и наличием ра з нообразного ассортимента, тем самым, побудив его к покупке. 3. В ЫБОР УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ В качестве объекта прое ктирования был выбран отдел продаж. Структура отдела приведена на рис. 4. Рис. 4. Структура отдела продаж ООО "Олеся". Стратегическая цель пр едприятия состоит в том, что бы в рамках разр а батываемых и реализуемых планов по возможность наилучшим образом и с пользовать потенциал продаж и коммерч еского успеха. При этом главной ц е лью явл яется достижение соответствующей рентабельности, без которой не г а рантированно будущее предприятия. В качестве целей создания отдела продаж можно выделить: 1. Работа с покупателями: · Поддержание хоро ших отношений с уже имеющимися покупател я ми; · Постоянный поиск новых покупателей. 2. Исследование объема прод аж: · Изучение спроса, п ланирование объемов продаж; · Исследование сво его товара и товара конкурентов, с целью выявл е ния положительных и отрицательных факторов, влияющих на ко н курентоспособность товара; снижение прода жной цены; · Разработка прогр ессивных форм и методов реализации товара. 3. Определение маркетингово й стратегии предприятия на долгосрочный период времени; · Изучение обществ енного мнения. Структура отдела продаж предприятия зависит от объемов сбытовой де я тельности, вида, характера реализуемой прод укции покупателям и ряда других особенностей. Численность отдела продаж составляет 7 человек. Начальником отдела продаж является менеджер по продажам. Отдел продаж занимает главное место в структуре предприятия, т.к. от его д еятельности напрямую зависит объем сбыта продукции, а значит и вел и чина прибыли, получаемая предприятием. Функции сотрудников о тдела продаж. Менеджер по продажам – осуществляет общее руководс тво отделом, з а нимается оперативным план ированием и оперативной работой по реализации продукции, решает важней шие вопросы, возникающие в процессе работы отд е ла, изучает спрос, разрабатывает прогрессивные программы продв ижения тов а ра. Младшие менеджеры-консультанты – подчиняются менеджеру по прод а жам, непосредственно отвечают за реализацию товаров, заним аются интенси в ным консультированием по купателей, предоставляют информацию о текущем спросе на товары. Их задач а – установить контакт с покупателем и побуд ить его покупке товара. Кассиры-операционалисты – отчитываются за выручку перед менедж е ром по продажам, отвечают за ведение кассовых операций. Поиском покупателей занимаются все сотрудники предприятия используя с вои личные связи и имеют определенный процент от успешной реализации пр одукции. Отдел продаж предприятия тесно сотрудничает с другими подразделен и ями предприятия. Отдел продаж дает рекомендации отделу закупок по объемам и ассорт и менту закупаемой продукции. Отдел продаж тесно взаимодействует с бухгалтерией, получая необход и мые сведения о финансовом положении предпр иятия и отчитываясь о получе н ной выручке . 4. РАЗР АБОТКА ЦЕЛЕВОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ. Миссия предприятия – обеспечение покупателя боле е качественными и недорогими продуктами питания и предметами первой не обходимости с целью наилучшего удовлетворения их нужд. Общие цели предприяти я. 1. Внешние 1.1. Доля рынка 1.1.1. Сохранение текущего положения на рынке услуг. 1.1.2. Расширение рынка продаж за счет нов ых магазинов. 1.1.3. Повышение престижа предприятия у п окупателей. 1.2. Ценовая политика. 1.2.1. Снижение цен на товар (чем ближе срок реализации, тем ниже ц е на). 1.2.2. Снижение цен за счет увеличения объ емов продаж. 2. Внутренние 2.1. Научно-производственные. 2.1.1. Расширение ассортимента товар ов. 2.2. Экономические 2.2.1. Обеспечение получения заплани рованной прибыли. 2.2.2. Минимизация издержек путем сокращ ения затрат на хранение пр о дукции. 2.3. Социально-психологические. 2.3.1. Формирование у сотрудников пре дприятия сознания того, что их зарплата напрямую связана с процветанием предприятия. 2.3.2. Формирование у служащих предприят ия чувства гордости за раб о ту, которую он и выполняют (оформление магазина, рабочая форма персонала). 2.3.3. Сформировать на предприятии такой стиль управления, при кот о ром работник б удет ощущать свою полезность и важность выпо л няемой им работы. Цели отдела продаж. 1. Долгосрочные: Расширять с еть магазинов. 2. Среднесрочные: Стать конк урентоспособным предприятием по быс т ро му оказанию услуг потребителям, полностью удовлетворяя их п о требности. 3. Краткосрочные: Увеличить объем продаж. Разрабо тка необходимых функций системы управления для отдела продаж "Олеся" Таблица 4 Функционально-матричн ый классификатор Общие Прогнозирование и пла нирование Организация Нормиров а ние Стимулир о вание Координация Учет и к о н троль Управление персоналом Пл анирование чи с ленности персонала Непрерывность работы персонала Полезность деятельности персонал а Работы персонала За работой персонала У правление продажами Прогнозирование спроса и планиров а ние объемов продаж Организация рекламы З атрат на р е кламу Гибкая с и стема скидок Работы менедж е ра по продажам За реализац и ей продукции К онтроль за выполнением заключенных договоров Координация р а боты с бухгалт е рией Контроль за соблюдением пунктов дог о воров У правление хранения тов а ра Плани рование нео б ходимых запасов Опт имизация доставки транспортом Допустимые максимальные издержки Р аботы со скл а дом и бухгалтер и ей Всей проду к ции на складе Управление работы с кл и ентами Направление поиска клиентов Выде ление потенциальных клиентов Работы мл. мен е джеров Изучение и анализ рынка Спроса и предл ож е ния на рынке Работы менеджера по пр о дажам в определении наилучш ей работы в ра з личных ситуациях Работы менедж е ра по продажам в изучении рыно ч ной ситуации Рыно чной с и туации Таблица 5. Функцио нально-ресурсный классификатор Функции Изучение и анализ рынка Управление перс о налом Управление пр одажами Контроль за выполнением договора Управление хранением т о вара Управление работы с кл и ентами Финансовые Затраты на заработную плату, о ргтехнику, средства коммуникации, повышение квалификации персонала, сп ецодежду, маркетинговые исследования Затраты на р е кламу Материальные Оргтехника, средства комму никации, профессиональная литер а тура, ис точники информации о состоянии рынка продаж Кондицион е ры, холодил ь ники Источники информации о состоянии рынка Организационные Организаци я сбора инфо р мации Формирование э ф фективной структ у ры Организация совместной работы отдела продаж с бухгалтерией С кладские помещения Трудовые Менеджеры Ген.дир ектор Ген. дир ектор и менеджеры Менеджеры по продажам Менеджеры по продажам и мл.менеджеры Пока затель и с пользования р е сурсов Оперативное отслеживание Повышение квал и фикации персонала и повышение пр о изводительности труда Увеличение объема прод аж Снижение з а трат на тран с порт и склад Увеличение объема продаж 5. РАЗРАБОТКА ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СИСТЕ МЫ УПРАВЛЕНИЯ Таблица 6 Классификатор дифференц иации функций менеджмента Группа функций Функции Рабо та Исполнители Менеджер по продажам Мл. мен е дж ер-консультант Кассир-операционист Управление персоналом Управление персон алом Контроль за работой перс о нала 1-12 Набор кадров 4-6, 8, 9, 12 Изуч ение и анализ рынка Сбор информ а ции Из учение структуры рынка 1,2,4,6, 11, 12 Изучение спр о са 1, 2, 7, 11, 12 1, 8,10 1, 4, 10 И зучение тов а ра 1, 2, 4, 10, 12 1, 4, 12 Изучение ко н курентов 1, 2, 4, 5, 11, 12 Анализ Анализ мет о дов продаж 1, 2, 7, 11, 12 Упра вление продажами Определение маркетинговой стратегии Планирование объема продаж 1-6 1, 2, 10, 11 Работа с пок у пателями Реклама 4-6, 10, 11, 12 1, 2, 8, 9 1, 2 П оиск клие н тов 1, 2, 4-6, 11, 12 1, 3, 7, 8, 12 1, 2, 3 Управление хранением товара Управление складом Складирование 5, 9, 10, 11 Обозначение работ менеджмента: 1. организация 2. координация 3. согласование 4. рассмотрение 5. принятие решений 6. утверждение 7. разработка 8. исполнение 9. обеспечение 10. учет 11. контроль 12. анализ Из таблицы видно, что в отделе прод аж больше преобладают такие фун к ции, как 1, 2, 12, то есть наибольшее предпочтение отдается организации бе з упречной работы отдела, ее усовершенствованию (к оординации) и анализу (сравнению с другими методами продаж). Анализ организационн ой структуры управления Определение среднего д иапазона контроля для предприятия: D ср = (Ч у – Р) /Р , где Ч у – численность персонала; Р – количество руковод ителей. D ср = (13-3) / 3 = 3,33 чел/рук Нормативное количество уровней управления: R н = log D ср Ч у . R н = log 3 13 = 2 Фактическое количество уровней управления: R ф = 2 Определение среднего диапазона контроля для отдела продаж: D ср = ( 7 - 1 ) / 1 = 6 чел/рук Нормативное количество уровней управления: R н = log 6 7 = 1, 166 1 Фактическое количество уровней управления: R ф = 1 Моделирование и оптим изация централизованных функций менеджмента Количество работ: Р в = 8 Р н = 4 Уровень механизации: Р = 75 Коэффициенты: Y = 1 X = 0,3256 Z = 0,0751 A = 0,1822 Таблица 7. Матрица исходных данны х Коды р а ботников Коды рабо т или функции менеджмента. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Р в 01 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 02 1 0 1 0 1 0 0 1 1 1 03 1 0 1 0 1 1 1 1 0 0 04 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 05 1 1 0 1 1 1 1 0 1 0 06 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 07 1 1 0 1 0 0 1 1 1 0 08 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 Ф в 7 4 6 4 6 5 6 5 4 4 Р н 09 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 10 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 11 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0 12 0 1 1 0 1 1 1 1 0 1 Ф н 2 3 3 2 3 3 4 3 1 2 Оценка фактического уровня централизации: К цф = Р в / (Р в + Р н ) = 8 / (8 + 4) = 0,66 . Оценка нормативного уровня централизации: К цн = А Р x Y z = 0,1822 75 0,3256 1 0,0751 = 0,1822 4,0786 1 = 0,74 . К цф < К цн . То есть для большей эффе ктивности работы необходимо перераспред е лить работников. Количество перераспределяемых работников: (8 + X ) / 12 = 0,74 X = 0,92 1 Общее число вариантов перераспределения работников: , где n – число работников в груп пе, G – биноминальный коэффициент, r - число перераспределяемых работни ков. К гибкости = Ф в / (Ф в + Ф н ) , где Ф в – число АУПа на верхнем уровне управления, Ф н – число АУПа на нижнем уровне управления. К г0 = 0,7 К г1 = 0,57 К г2 = 0,6 К г3 = 0,6 К г4 = 0,6 К г5 = 0,625 К г6 = 0,6 К г7 = 0,625 К г8 = 0,8 К г9 = 0,7 К г = 6,32 К разноо бразия = Ф н / Р н = 26 / 4 = 6,5 Таблица 8 Результаты моделировани я централизации функций менеджмента № варианта Коды работ Показа тели Функции менеджмента К р К г И к 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 9 Ф в 7 4 7 5 7 5 7 6 4 5 6,67 7,42 49,49 К г 0,77 0,57 0,77 0,83 0,77 0,63 0,7 0,75 0,8 0,83 Ф н 2 3 2 1 2 3 3 2 1 1 2 10 Ф в 8 5 7 4 7 6 7 6 4 4 6,33 7,45 47,16 К г 0,88 0,71 0,7 0,66 0,77 0,75 0,7 0,75 0,8 0,66 Ф н 1 2 2 2 2 2 3 2 1 2 3 11 Ф в 8 5 6 5 6 6 7 5 5 4 6,67 7,48 49,89 К г 0,88 0,71 0,66 0,83 0,66 0,75 0,7 0,63 1 0,66 Ф н 1 2 3 1 3 2 3 3 0 2 4 12 Ф в 7 5 7 4 7 6 7 6 4 5 6,33 7,51 47,54 К г 0,77 0,71 0,77 0,66 0,77 0,75 0,7 0,75 0,8 0,83 Ф н 2 2 2 2 2 2 3 2 1 1 Оптимальный вариант перебора – 3 К г0 = 0,88 К г1 = 0,71 К г2 = 0,66 К г3 = 0,83 К г4 = 0,66 К г5 = 0,75 К г6 = 0,7 К г7 = 0,63 К г8 = 1 К г9 = 0,66 К г = 7,48 К р = 6,67 И к = 49,89 Таблица 9. Матрица оптимального у правленческого решения Коды р а ботников Коды рабо т или функции менеджмента. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Р в 01 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 02 1 0 1 0 1 0 0 1 1 1 03 1 0 1 0 1 1 1 1 0 0 04 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 05 1 1 0 1 1 1 1 0 1 0 06 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 07 1 1 0 1 0 0 1 1 1 0 08 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 11 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0 Ф в 8 5 6 5 6 6 7 5 5 4 Р н 09 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 10 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 12 0 1 1 0 1 1 1 1 0 1 Ф н 1 2 3 1 3 2 3 3 0 2 Организация регламентации проектных решений Положение об отделе продаж Сбыт продукции являетс я основным звеном между производством этой продукции, распределением и потреблением. В результате сбыта (продаже) продукции предприятие получа ет предпринимательскую прибыль. Задачи отдела продаж 1. Изучение и расширение рын ка сбыта продукции. 2. Обеспечение реализации т овара. 3. Разработка маркетинговой стратегии рынка. 4. Снижение затрат на трансп ортировку и хранение товара. Структура отдела продаж 1. Структуру отдела продаж у тверждает генеральный директор. 2. В состав отдела входят: · Менеджер по прода жам – 1 чел. · Младшие менеджер ы контролеры – 2 чел. · Кассиры-операцио нисты – 2 чел. Функции отдела продаж 1. Удовлетворение ожиданий, желаний, требований покупателей. 2. Рассмотрение претензий п окупателей и оперативное регулирование сбыточной деятельности предпр иятия с учетом влияния внешних и внутренних неблагоприятных факторов. 3. Организация взаимодейств ия всех подразделений предприятия для д о стижения целей продаж. 4. Оформление документации. 5. Планирование ассортимент а товаров. 6. Изучение рынка сбыта с пом ощью рационального отбора информации из информационной системы сбыта. 7. Организация проведения р екламных кампаний и мероприятий по ст и му лированию продаж. 8. Организация работы склад а. 9. Контроль за объемом товар а и выполнение планов продаж. 10. Составление отчетности. 11. Сбор информации о спросе н а товары и конкурентах. 12. Поиск новых поставщиков и клиентов. 13. Организация подготовки о бслуживающего персонала. Эффективность и рациона лизация работы отдела продаж. 1. Создание благоприятного социально-психологического климата для работников. 2. Поиск поставщиков, предла гающих транспортные услуги по мин и мальн ой цене. 3. Снижение затрат на хранен ие товара. 4. Улучшение условий хранен ия, тем самым, уменьшая потери из-за по р чи товара. 5. Обучение обслуживающего персонала. Взаимоотношения отдела продаж с другими подразделениями. 1. С бухгалтерией: получая ин формацию об остатке товара на первое число каждого месяца 2. С отделом кадров: предоста вляя сведения о требующихся сотрудн и ках. 3. Со складом: согласовывая в ремя и объем поставок. Права отдела 1. Требовать от подразделен ий фирмы необходимую для работы отдела продаж информацию. 2. Давать рекомендации руко водству предприятия о прекращении п о ста вки продукции, не пользующейся спросом. 3. Вносить предложения, каса ющиеся работы, входящей в обязанности отдела. Ответственность отдела. 1. Всю ответственность за ка чество и своевременное выполнение задач и функций отдела несет менедже р по продажам. 2. Степень ответственности других сотрудников отдела устанавливается должностными инструкциями. Должностная инструкция менеджера по продажам Общие положения 1. На должность менеджера по продажам назначаются люди с всшим образованием в возрасте 22-45 лет. 2. Менеджер по продажам непо средственно подчиняется генеральному директору предприятия. 3. В своей работе менеджер по продажам руководствуется Положением об отделе продаж и данной инструк цией. Обязанности. 1. Изучать рынок продаж и пла нировать мероприятия необходимые в определенной ситуации. 2. Заниматься поиском покуп ателей. 3. Осуществлять контроль за работой младших менеджеров. 4. Предоставлять отчет о реа лизованной продукции в бухгалтерию в определенные сроки. 5. Контролировать работу со трудников отдела. Права 1. Докладывать генеральному директору о выявленных недостатках в пределах своей компетенции. 2. Вносить предложения по ул учшению работы отдела. Ответственность Менеджер по продажам не сет ответственность за качество и своевреме н ность выполнения возложенных на него обязанностей. Расчет экономической э ффективности мероприятий по совершенствов а нию менеджмента. Вычисление сокращения длительности цикла прохождения управленч е ской информации по уровням управления: Т ц = Т ср Q (1- К цф /К цн ) , т.к. К цф <К цн , где Т ср – среднее время прохождения документа ( информации) между смежными уровнями управления ( 8,2 час/док) Q – общий годовой объем документооборота в системе управления ( 50000 док/год) К цн = 0,74 К цф = 0,66 Т ц = 8,2 50000 (1 – 0,66 / 0,74) = 44324,3 чел / год Сокращение затрат, связанных с уменьшением длительности циклов пр о хождения управленческой информации с помощь ю величины эффекта: S = Т ц С е , где С е – денежные затраты, связанные с обработк ой одного документа, на о д ной ст упени управления ( 6,5 руб/день/док) S = 44324,3 6,5 = 288108 руб . СПИСОК Л ИТЕРАТУРЫ 1. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.: 2-е доп . – М.: ИП "Экоперспектива", 1998. 2. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Упр авление персоналом. – М.: "Банки и би р жи", 1998. 3. Майкл Мескон. Основы менеджмента.- М.: "Дело", 1999. 4. Архипова Л.В., Сребник Б.В. Основы маркетинга. М.: МФИ, 1990. 5. Маркетинг: Учебник / А.Н.Р оманов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н.Романова. – М,:Банки и баржи, ЮНИТИ, 1996. 6. Основы менеджмента. М.Х. Мескон. – М., 1993. 7. Менеджмент организации. П од ред. З.П. Румянцевой. – М., 1996. 8. Менеджмент. О.С. Виханский. – М., 1994. 9. Менеджмент персонала. Под ред. С.И. Самыгина. – М.,1997. 10. Менеджмент для всех. В.Р. Ве снин. – М. 1994. 11. Рюдигер Кайм. Стратегия ра звития персонала фирмы в условиях глобал и зации экономики//Человек и труд, 1999. – № 9.