Вход

Возможности использования в российских условиях зарубежного опыта управления предприятием, организацией, фирмой

Курсовая работа по менеджменту
Дата добавления: 09 июня 2003
Язык курсовой: Русский
Word, rtf, 445 кб
Курсовую можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Возможности использования в российских условиях зарубежного опыта уп равления предприятием , организацией , фирмой. Содержание. Введение. 3 1. Анализ элементов западного опыта управ ления. 5 1.1. Модели управле ния. 5 1.2. Реализация отдельных функций управления. 10 1.2.1. Обоснование в ыбора анализируемых функций. 10 1.2.2. Контроллинг как эфф ективный инструмент управления. 11 1.3. Анализ органи зационных структур. 16 1.3.1. Линейно-функциона льная структура. 16 1.3.2. Программно-целевая или матричная структура. 20 1.4. Особенности у правления фи рмой в рамках транснационал ьной корпорации. 25 2. Рекомендаци и по применению элементов западного менеджмен та в российс ких условиях. 29 2.1. Проблема выбора модели управления. 29 2.2. Внедрение системы контроллинга. 30 2.3. Рекомендации по выбору организацион ной структуры. 33 Заключение. 34 Литература. 36 Введение. Теория и практика менеджмента получили широкое примен ение в развитых странах . В США доля ме неджеров различных уровней в общей численност и занятых составляет о коло 30%, а в н екоторых фирмах она достигает 70-80%. Такой высокий процент менеджеров в общей численности з анятых объясняется изменением характера производ ственного процесса в последние десятилетия . В се больший приоритет имеет умственный труд . В результат е процесса «информатизаци и» общества сформировалась особая социальная группа , деятельность которой основана на испо льзовании «знания о знании». Кузнецов Ю.В . Проблемы теории и практики менеджмен та . СПб : Издательство Санкт-Петербургского университета , 1994 . С .8. Одной из важных проблем , стоящих перед российской экономикой , является недостаточный уровень подготовки управленческих кадров . Одним из путей решения этой проблемы может быть разумное использование западного опыта менеджмента. До недавнего времени в отечественно й литературе преобладали критические оценки т еории и практики западного менеджмента , котор ые хотя и признавали отдельные позитивные моменты , но в целом создавали негативный фон в общественном сознании. Понятие «менеджер» в настоящее время ста ло вполне привычным и даже более употребительным синонимом слова «руководитель» . Изменение терминологии связано с общеэкономиче скими изменениями , происходящими в стране. Расширение контактов с капиталистическими фирмами , заметное увеличение числа переводны х изданий видных специалистов в облас ти управления западных стран позволяют более конкретно представить конструктивные элементы их практики управления , обеспечивающие более высокую эффективность производства . Вместе с тем , практика передовых российских ко м паний показала , что чужой (в том чи сле , зарубежный ) опыт нельзя копировать механи чески . Организация должна сама ощутить потреб ность в изменениях , необходимости формирования своей собственной системы управления . Ведущие российские фирмы не просто переняли о пыт западных конкурентов , но осмы слили логику их действий , проанализировали св ои неудачи , разработали собственный оригинальный путь. В мировой практике управления наблюдается сосуществование различных моделей управления : американской , японской , западноевро пейской , в чем проявляется процесс интернационализации современного менеджмента . Часто истоки тех или иных новшеств лежат не в национально-к ультурных особенностях той или иной фирмы , но предопределяются объективной логикой научно -технического прогресса. За дача российских руководителей заклю чается не в механическом перенесении опыта западного менеджмента , а в творческом поиск е новых решений , практическом применении мене джмента в российских организациях . Рыночная э кономика предъявляет повышенные требования к руководителям организаций по сравнен ию с централизованной как в области эконо мики , так и управления , права , психологии , с оциологии . В России большинство руководителей имеет техническое образование , в то время как в развитых странах руководители проходят с п ециальную профессиональную подгото вку . В настоящее время возникла тенденция к изменению положения в подготовке руководящи х кадров – создаются различные курсы , про водятся семинары для руководителей и т.д . При этом важную роль играет изучение опыт а экономич е ски развитых стран. При написании данной курсовой работы были использованы учебники по менеджменту , из данные в 1994 – 1997 годах . Ситуация в стране за последние годы несколько изменилась в ту сторону , что понятие «менеджмент» стало более привычным и некото рые «нововве дения» уже не являются столь новыми . Однак о , существенных изменений , исключающих применение данных пособий при написании работы , не произошло. В процессе написания работы были испо льзованы также специальные периодические издания («Менеджмент в России и за рубежом» ), кроме того , переводная литература по мен еджменту . Переводные издание написаны несколько раньше , чем российские , однако общие положен ия западного опыта управления с тех пор существенно не менялись , поэтому использование литературы 19 9 0 г . издания вполне оправдано. В аналитической части курсовой работы разобраны отдельные аспекты западного опыта менеджмента . В частности , приведены основные системы управления фирмой . Разобран процесс осуществления основных управленческих функций западным и фирмами . Особое внимание уделен о функциям планирования и контроля . Приведены основные положения системы контроллинга , при званной рационализировать осуществление этих упр авленческих функций на предприятии . Существенное значение в налаживании эффективной р аботы предприятия имеет рациональная орга низационная структура . Наиболее распространенные организационные структуры , применяемые западными корпорациями , также приведены в аналитической части курсовой работы. Рекомендательная часть курсовой работы по священа собственно возможностям применения западного опыта в российской практике . Даны рекомендации по каждому из пунктов , разобра нных в аналитической части. 1. Анализ западн ого опыта менеджмента. 1.1. Модели управления. Процессы , происходящие в управлении в пос ледние годы , называют «тихой управленческой революцией » . Ее начало совпало со вступлением развит ого общества в информационную стадию . На с мену старому , традиционному направлению в мен еджменте , нашедшему свое отражение в так н азываемой американской модели м енеджмен та , и относительно новому , поведенческому (бихе виоральному ), нашедшему отражение в японской м одели , приходит новое (неформальное ) направление , которое называют еще маркетинговым , индивидуал истическим , информационным. Суть американской модели менедж мента заключается в изначальном убеждении , что успех фирмы зависит , прежде всего , от факт оров , лежащих в его границах (рациональной организации производства продукции , снижения изде ржек за счет выявления внутрипроизводственных резервов , роста производител ь ности труда и эффективности использования всех ресу рсов ). Фирма рассматривается как закрытая сист ема . При таком подходе цели и задачи с читаются заданными и стабильными в течение длительного времени ; основой стратегии является непрерывный рост и углубление спе циализации производства ; организационная структура строится по функциональному принципу (с чет ким разделением аппарата управления по служба м ); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности , четкое выполнение кадрами управления указаний сверх у. Суть японской модели менеджмента и ор ганизации деятельности сводится к тому , что идеальная организация не должна иметь ни официальной организационной структуры , ни какой -либо формальной структуры вообще . Японский ти п организации управления , являющийся ре зу льтатом специфической культуры и экономической системы , оценивается специалистами как обеспечи вающий наибольшую гармоничность и мобильность организации , необходимую в современном динамичн ом мире . Особенности японской системы проявля ются в управлении пер с оналом , прои зводством , сбытом , финансами . Система пожизненного найма и продвижения в зависимости от выслуги лет и возраста , организация группов ой работы , оплата труда с учетом возраста , вклада в рационализацию и качество проце сса , системы непрерывного обу ч ения преимущественно на производстве – основные характеристики этой модели управления . Принцип оптимизации работы всей производственной сис темы как целостности является определяющим в организации управления производством. Если сторонники современной японск ой системы управления доказывают , что в япон ских фирмах организацию приспосабливают под ч еловека , то в системе управления американской фирмы , напротив , представления о функциях , задачах и должностных обязанностях , правах и взаимодействиях предшествуют най м у работников . По сформулированным требованиям производится поиск наиболее подходящих кандидато в на конкретную должность , иными словами , людей приспосабливают к системе. Суть новой «философии» управления определ яется следующими моментами : - ставка де лается на человека самореализующегося ; - фирма рас сматривается как живой организм , состоящий из людей , объединенных совместным ценностями , ка к «клан» ; - фирме дол жно быть присуще постоянное обновление , питаю щееся внутренним стремлением и нацеленное на приспосо бление к внешним факторам , гл авным из которых является потребитель. Пр изнаки , характеризующие различные модели управлен ия организацией , приведены в таблице. Новая философия управления основана на системном , ситуационном подходе . Фирма – от крытая система . Г лавные предпосылки ее успеха лежат не внутри , а вне нее . У спех связывается с тем , насколько удачно ф ирма вписывается во внешнюю среду (экономичес кую , научно-техническую , социально-политическую ) и п риспосабливается к ней . Все внутреннее постро ение системы я вляется ответом на воздействия внешней среды . Организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке нов ых решений. Воплощением нового подхода стало стратеги ческое управление , которое предполагает дополнени е планирования потенци ала фирмы планирова нием ее стратегии на основе прогнозов буд ущего состояния среды . Изменение ситуации выз ывает изменение стратегии . Новая концепция уп равления требует новых установок персоналу , н овой управленческой культуры – готовности к риску , ориентаци и на освоение н овых возможностей и т.д. Та блица. Ха рактеристика основных типов организаций. Американская модель Японская модел ь Индивидуалистическая (информационная ) модель 1. Найм работников на относительно короткое время 1. Пожизненный найм работнико в 1. Долгосрочный найм 2. Индивиду альное принятие решений 2. Коллективное прин ятие решений 2. Коллективное принятие решени й 3. Индивидуальная ответственность 3. К оллективная ответственность 3. Индивидуальная от ветственность 4. Быстрое разви тие и продвижен ие 4. Медленное разви тие и продвижение 4. Медленное развитие и продвижение 5. Механизмы явн ого , точного контроля 5. Механизмы косвенного контроля 5. Косвенный , неформальный контроль с точными , формализованными критериями 6. Создание условий для специализ ированной карьеры работников (по вертикал и ) 6. Создание условий для неспециализиров анной карьеры работников (диверсифицированный под ход ) 6. Умеренно специализированная карьера работников 7. Избирательное (дифференцированное ) отношение к работнику как так овому 7. Холистический (целостный ) подход к работнику как личности 7. Хо листический подход , включая семью Специалисты считают , что не существует идеальной модели управления , поскольку каждая фирма уникальна . Фирма должна искать свою собственную модель. К факторам , определя ющим выбор управленческой модели , относятся : - размер фи рмы ; - характер продукции ; - характер внешней среды. С точки зрения последнего фактора выделяют следующие модели управления : - модель ра ционального внутрифирменного управления в с покойной внешней среде ; - модель уп равления в условиях достаточно динамичного и разнообразного рынка ; - модель в условиях динамичного научно-технического прогрес са ; - модель пр испособления к спонтанно , неожиданно возникающим под воздействием внешней среды , проблем ам. Фи рмы находятся в процессе постоянного поиска своей модели управления . Это непрерывный процесс , так как постоянно изменяются и са ма фирма , и внешняя среда . Большинство аме риканских компаний осуществляют организационные изменения не реже раза в год , а крупные реорганизации проводят каждые 4-5 лет. Современная система управления должна быт ь простой и гибкой . Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкуре нтоспособности . По мнению специалистов , она до лжна иметь следующие ха рактеристики : - небольшие подразделения , укомплектованные квалифицированными специалистами ; - небольшое число уровней управления ; - ориентация всей деятельности фирмы на потребителя. 1.2. Реализация отд ельных функций управления. 1.1.1. Обоснова ние выбо ра анализируемых функций. Под функц иями менеджмента (управления ) понимаются несколько обособленные процессы направления деятельности менеджера , позволяющие осуществлять управляющее воздействие. Выделение ф ункций менеджмента происходит в результате ра зделен ия и специализации труда в сфер е управления , а это одновременно означает , что они постоянно модифицируются и углубляют ся. Различные авторы классифицируют функции у правления несколько по-разному . Например , Мескон и др . выделяют планирование , организацию , мо тивацию и контроль , И . Герчикова выдел яет маркетинг , планирование , организацию и кон троль . Авторы «Книги делового человека» разли чают семь функций управления : целеполагание , о рганизацию , стимулирование , планирование , учет , кон троль и регулирование . Ю . Куз н ецов предлагает выделять следующие функции менедж мента : Кузнецов Ю.В . Проблемы теории и практики менеджмента . СПб : Издательст во Санкт-Петербургского университета , 1994. С .105. - планирование ; - организацию ; - руководство (директирование ); - контроль. Можно зам етить , что все авторы выделяют функции пла нирования и контроля . Таким образом , можно сделать вывод о приоритетной важности этих функций менеджмента и невозможности их сов мещения с другими функциями. Ниже будет более подробно рассмотрен процесс н алаживания функций планирования и контроля в западных фирмах с целью анализа возможностей применения такого опыта в российских условиях . На Западе разработана система поддержки указанных функций менеджме нта , называемая контроллингом. 1.1.2. Контроллинг ка к эффективный инструмент управления. Под контроллинго м понимается система учета , планирования , конт роля , анализа данных о затратах и результа тах хозяйственной деятельности в разрезе необ ходимых для управления объектов и оперативног о принятия на этой основе управленчески х решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия. Практика контроллинга получила распространен ие во всем мире . Вопросам контроллинга уде лено большое внимание в литературе , посвященн ой управлению предприятием . В не далеком будущем контроллинг найдет себе применение и на предприятиях нашей страны . Уже сей час во многих фирмах успешно функционируют отделы и службы контроллинга , создаются спе циализированные организации , осуществляющие разработк у и внедрение систем контр о ллинга по заказам фирм . Главным достоинством кон троллинга является способность на любые измен ения , поэтому его внедрение особенно актуальн о в нашей стране. В настоящее время под контроллингом п онимается система управления процессом достижени я конечных це лей и результатов деяте льности фирмы. Контроллер - спе циалист по реализации идей , методов , приемов и в целом инструментария контроллинга . По профессиональной подготовке контроллеры должны быть обучены упорядочивать идеи и впечатле ния и формировать логичес кие заключения . Их образование включает основы бухгалтерско го учета , широкие академические знания других дисциплин управления , таких как маркетинг , обработка данных , планирование , управление прои зводством , системный анализ . Контроллеры выполняют свою част ь обязанностей по управлению бизнесом , участвуют в совещаниях менеджеров , а также в прин ятии основных решений . Создание на предприятии предпосылок для того , чтобы линейные менеджеры могли само стоятельно выполнять функции планирования , контро ля и информиро вания - задача контроллера . Она состоит в обеспечении руководителей со временными методами и инструментами для выпол нения этих функций . В этом залог успеха внедрения контроллинга. Контроллер не планирует , а является те м специалистом , который выступает в рол и методиста , владеющего приемами планиров ания и контролирующего сроки планирования . Ко нкретное содержание плана и ответственность з а его выполнение - это уже сфера компетенц ии руководителя. В качестве целей могут быть выделены достижение необходимых объемо в продажи , уровня покрытия расходов и т.д. Контроллер заботится о том , чтобы кажд ый руководитель мог проконтролировать свою сф еру деятельности самостоятельно . Контроллера срав нивают со штурманом корабля . Он должен про изводить , поставлять и держать в порядк е инструменты для экономической “навигаци и” , помогать менеджеру инструкционным советом . Контроллер является экономическим советником . Его инструменты - это схемы расчетов , методики планирования , правила поведения . Он должен о беспечить существование методи к и , с помощью которой предприятие достигало бы ц елей по прибыли , снижению издержек и убытк ов и покрытию расходов . В этом заключается концепция экономических расчетов , предназначенна я для контролирования развития и движения вперед. Контроллер не контролирует , он забот ится о том , чтобы каждый мог проконтролиро вать себя самостоятельно . Контроль важен , преж де всего , как самоконтроль . Работа контроллера имеет много общего с работой тренера : помочь другим научиться оказывать помощь с амим себе . Для успешного внедр е ния контроллинга необходимо всех менеджеров пред приятия обучить концепции контроллинга . Для к онтроллера контроллинг - это функция менеджмента , а для остальных менеджеров - просто философ ия. Контроллинг как целостная концепция эконо мического управления пред приятием в услов иях рынка опирается на действующую систему экономических расчетов . Она включает четыре подсистемы : финансовая бухгалтерия , расчеты про изводственных затрат и результатов , плановые расчеты , статистические расчеты . Каждая из подсистем решает свои задачи , оперирует собственными методами и инс трументами . Кроме выполнения собственных задач каждая подсистема предоставляет информацию для других подсистем , поэтому все подсистемы должны быть организационно согласованы. В совокупности функций контролл инга можно выделить сервисную функцию предоставле ния необходимой информации для управления и непосредственно функцию принятия решений или , точнее , методологию принятия решений и их координации . Информационное обслуживание контроллинга обеспечивает ся с помощью си стемы планирования , нормирования , учета и конт роля , ориентированных на достижение цели .коне чного результата деятельности предприятия . Инфор мация должна содержать заданные (нормативные , плановые и фактические ) данные , отклонения , вы яв л яемые средствами учета в разре зе его подразделений . Управляющая функция контроллинг а состоит в использовании да нных анализа отклонений , ставок покрытия , общи х результатов деятельности для принятия реше ний по управлению . Такие решения принимаются на все х уровнях управления предприят ием , и весьма важной задачей контроллинга является координация целей различных уровней , средств и методов их реализации , с тем , чтобы в максимальной степени обеспечить достижение цели предприятия. Функция внутреннего контрол я на п редприятии заключается в контроле эффективности работы его подразделений и организации в целом. Выработка управленческих решений производитс я на различных уровнях управления фирмой . Важной задачей контроллинга является координация целей различных у ровней , средств и методов их реализации , с тем , чтобы макс имально обеспечить достижение конечной цели п редприятия . Поэтому особенно целесообразна систем а контроллинга в тех случаях , когда функц ии управления предприятием делегированы его отделам и служ б ам . Тогда он помогает в достижении максимально возможного общего результата деят ельности . В этом смысле контроллинг как на ука об успешном управлении предприятием явля ется инструментарием рыночной экономики , при которой нет необходимости в централи з ованном администрировании. С точки зрения временного критерия , контроллинг может быть : - оперативным , т.е . ориентированным на кратко - и среднесрочное (до трех лет ) планирование. - стратегическим , т.е . ориентированным на долгосрочное (св ыше трех лет ) планир ование. К инструментам контроллинга как средствам , используемым для достижения целей контроллинга , относятся : 1). Информационная система , охватывающая все этапы контроллинга. 2). Система экономических и финансовых по казателей. Система показателей охватыв ает все сферы деятельности предприятия : - сферу производства ; - сферу материально-технического снабжения ; -сферу сбыта ; - сферу администрирования ; - сферу финансирования ; - сферу научно-технических и конс трукторских разработок ; - сферу управления персоналом. 3). Система учета и анализа внутрипроизво дственных издержек , разработка программы их с нижения. 4). Система оценки инвестиционных решений. Для раннего предупреждения кризисов и банкротства контроллинг располагает следующими инструментами : - анализ конку ренции (производится на основе данных отрасли , союзов предпринимателей , других источников с целью получения сравнительной оценки конкурентосп особности предприятия ) - анализ жизненного цикла продукта (отслеживаются фазы жизненного цикла продукта от внедрения до спада ) - метод аналогий (заключается в сравнении показателей нашего предприятия с показателями в сред нем по отрасли и нашего конкурент а на рынке ; цель - выявление и оценка сущес твенных отклонений показателей нашего предприяти я от показателей нашего главного конкурента и среднеотраслевых показателей ) - матрица проверки (является инструментом целенаправленного анализа недостатков и их пр ичин ; в таблице в виде матрицы размещаются недо статки и вызвавшие их причины , что способс твует быстрому выявлению и устранению причин ; работа является очень трудоемкой и прово дится только для устранения значительных недо статков ) - техника контрольных лис т ов . На первой стадии внедрения системы ко нтроллинга его инструментарий своевременно сигна лизирует о том , возникают ли и где име нно негативные отклонения , чтобы своевременно принять противодействующие меры . В дальнейшем контроль и управление со стороны у ступают место самоконтролю и самоуправлению , главной задачей которых является повышение о тветственности каждого отдельного работника . Само стоятельность вместо зависимости , самоуправление вместо подчинения , доверие вместо контроля - от личительные особе н ности контроллинга . Лишь при таком представлении он приводит к изменению во взаимоотношениях между рабо тниками предприятия и содействует лучшему пон иманию между ними. 1.3. Анализ ор ганизационных структур. Эффективность до стижения целей организации , ре ализации ее стратегии , взаимодействия с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры организации. Структура органи зации должна быть ориентирована на реализацию ее стратегии . Так как периодически страте гия и планы меняю тся , то и организ ационная структура требует адекватных изменений . Сущность и содержание системы управления проявляются в ее функциях , а форма – в ее организационной структуре. Выполнение функций управления возможно пр и использовании различных организационн ых форм , типов , структур . Важно , чтобы они н аилучшим образом соответствовали содержанию и методам выполнения работ и способствовали их эффективности. 1.3.1. Линейно-функционал ьная организационная структура . В рамках средних и крупных фирм не используются п ростые линейная и функциональная орга низационные структуры . Самой простой из орган изационных структур , применяемых такими фирмами , является линейно-функциональная. В процессе развития линейное управление органически сочетается с функциональным и появляется линейно-функциональная (штабная ) фо рма связей в структуре управления , свободная от недостатков , присущих отдельно линейной и функциональной структурам . При линейно-функци ональной форме связей у линейного руководител я появляется штаб , состоящий из функцио н альных органов , ячеек управления (отделов , бюро , групп , отдельных специалистов ), к оторые соответствуют определенной конкретной фун кции управления. Линейно-функциональная форма связи в стру ктуре управления требует создания специальных советов , коллегий , в к оторых линейные руководители совместно с функциональными руков одителями и экспертами могут согласовывать св ои действия и решения . Но линейно-функциональн ой структуре присущи следующие недостатки : ин огда наблюдается искусственное расширение аппара та управл е ния , его отрыв от пр оизводства , неоправданное увеличение расходов на управление и т.д. В настоящее время линейное управление , не подкрепленное функциональным управлением (ш табом ), стало сравнительно редким явлением . В чистом виде линейное управление сохран яется в руководстве участком , бригадой , а также в очень мелких фирмах. Соотношение между линейными и функциональ ными связями определяет меру сочетания управл ения , раздробленного по функциям , и комплексно го управления , охватывающего все функции. Общей тенде нцией является расширение роли функционального управления по мере подъема к более высоким ступеням управления. Линейно-функциональные связи в структуре управления особенно эффективны при решении повторяющихся , неизменных в течени е длительного времени задач . Они обеспечивают максимальную стабильность организа ции , создают наиболее благоприятную основу дл я формальной регламентации полномочий , ответствен ности и характера взаимодействия руководителей подразделений и отдельных работников . Однако линейно-функцион а льные структуры не всегда обладают необходимой гибкостью и пр испособляемостью при возникновении новых задач . Они затрудняют межфункциональную координацию д еятельности по внедрению новых программ . В связи с этим возникает потребность «горизо нтальной» межфу н кциональной координации в деятельности отделов и подразделений а ппарата управления для достижения особых , ино гда внеплановых целей с помощью программно-це левой или матричной структуры. Простую линейно-функциональную организационную структуру называют также традиционной . Схема традиционно й структуры представлена на рис .1. Рис .1. Схема традиционной организационной структуры. Прохождение организацией этапа , соответствующего использован ию традиционных структур , обязательно . Этот пе риод может быть коротким или длинным , но «перепрыгивание» через него лишает организац ию возможности отработки отношений «начальн ик – подчиненный» и выведения их на уровень , когда внешняя среда потребует исполь зования более сложных и эффективных структур. Более сложной разновидностью линейно-функцион альной организационной структуры является дивизиональная структура . Дивизио нальная организация возникает тогда , когда за основу разделения берется какой-либо конечный результат : продукт , потребитель или рынок . Поэтому данная структура широк о используется в условия многопродуктового пр оизводства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вы нуждает автономизировать региональные отделения . Также широко она используется в построении государственного аппарата и общественных орган изаций. Президент концерна «Дженерал моторз» А . Слоун определил дивизиональную стр уктуру как «скоординированную децентрализацию» . Высший уровень в организации централизует планирова ние и распределение основных ресурсов , приним ает стратегические решения , в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получе н ие прибы ли. Дивизиональная структура имеет большие пр еимущества в различных отраслях промышленности . Особенно эффективна она там , где производст во слабо подвержено колебаниям рыночной конъю нктуры и мало зависит от технологических нововведений. В целом диви зиональная структура организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно управлять разными вида ми деятельности на разных рынках . Руководител и производственных отделений координируют деятел ьность не только «по линии» , но и «по функциям» и ра з вивают тем са мым в себе требуемые качества общего руко водства , создавая хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации . Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает качество. Недостатком дивизиональной структуры являетс я «у корачивание» целей внутри производств енных отделений , возникающее из-за быстрого ме тода обратной связи в виде денежной компе нсации и системы бонусов . Рост управленческог о аппарата за счет отделений увеличивает накладные расходы . Так как главные ресурсы це н трализованы , в случае их нед остатка возникает возможность конфликта между отделениями . В больших дивизиональных организац иях затруднена межотделенческая карьера. 1.3.2. Программн о-целевая (матричная ) структура . Цель прог раммно-целевой структуры – устранен ие пр облем , повторяющихся в процессе координации д еятельности функциональных звеньев (органов ). Матричная структура не отрицает лине йно-функциональную , а сосуществует с ней . Для этого в аппарате управления временно назна чается ответственный руководитель , создается координирующий орган , работающий по определенно й программе . Задача органа – обеспечение в короткий срок решения конкретно поставленно й задачи , проблемы путем рациональной координ ации деятельности соответствующих функциональных отделов . В координ и рующий орган н аправляются специалисты из разных функциональных отделов . После достижения цели и окончани я работы по специальной программе координирую щий орган расформировывается , а его работники возвращаются в функциональные подразделения , в которых работ а ли ранее. Для обеспечения взаимодействия и координа ции функциональных отделов , органов необходимо учитывать их компетентность и соответственно классифицировать их задачи , права и обязанн ости , а также согласованность между задачами , правами и обязанностями с учетом д екомпозиции этих задач в управлении. Использование программно-целевого управления предполагает решение следующих задач : - своевременную эффективную реализацию научно-технических разраб оток в производстве и управлении ; - освобождение вышестоящих руководителей от функций о перативного руководства этими разработками , прогр аммами ; - решение т ерриториально-производственных задач ; - повышение оперативности текущего руководства выполнением программ путем приближения органов управления программами к ис полнителям и создани я прямых «горизонтальных» связей между ними , минуя вышестоящее руководство ; - обеспечение более устойчивого функционирования всей систем ы и ее развития ; - обеспечение более эффективной системы контроля за ходо м выполнения работ по про грамме и материального стимулирования за более качестве нное и своевременное выполнение работ. Программно-цел евое управление позволяет обеспечить больший динамизм и адаптируемость организационной структ уры управления к потребностям производства и управления. Элементы матричной организации , а в от дельных случаях – матричная департаментизация в целом впервые были применены в элект ронной промышленности и в отраслях с так называемой высокой технологией . Ее применени е было обусловлено необходимостью быстрых тех но логических изменений на основе максимал ьно эффективного использования рабочей силы . Первенство в широком использовании на практик е матричной структуры и ее элементов прин адлежит американской корпорации « IBM”. Виханский О.С ., Наумов А.И . Менеджмент : Учебн ик д ля экон . спец . вузов . – М .: Высшая школа , 1994. С . 128-135 Матричная структура предусматри вает , что ей приходится иметь дело с г ораздо большим объемом информации и принятых решений , чем в существовавших до нее организационных системах . Необходимо было со здать больше коммуникационных каналов и центр ов принятия решений , чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации . В этих же целях применялись разные координационные элементы : специальные координаторы , ц елевые и комплексные коллективы , автономн ые группы , руководители по продукту и по проекту , варьирующие сметы , планирование карь еры , информационные сети и т.д . Матричные о рганизационные структуры отличаются сложностью , о днако они в гораздо большей степени о твечают происходящим в обществе изменениям. Активное использование различного рода по луавтономных групп или коллективов является в ажной частью матричной структуры . Эти группы создаются под цель или под проект дл я решения какой-либо конкретной проблемы и по льзуются при этом определенной свобо дой организации своей работы. Они могут самостоятельно приобретать полу ченные ресурсы и распределять полученную прод укцию , определять все , что относится к орг анизации труда , качеству продукции , содержанию оборудования , п роведению изменений , приему на работу и иногда выбору руководителя . Наличие таких групп позволяет упростить ие рархию в организации и сделать структуру более динамичной . Наиболее передовой опыт име ется в этой области в рамках комплексных производственных б р игад на завод ах «Вольво» , собирающих «тележечным» методом автомобиль от начала до конца , включая раз мещение заказов на детали и узлы среди поставщиков и продажу автомобиля конкретному потребителю . Все расчеты с поставщиками и заводом бригада ведет из зара б отанных средств , а разницу делит между раб отниками. Создание целевых групп как важного эл емента матричной организации на практике редк о связано с помещением этих групп в с труктурные схемы организации . В силу временно й природы и высокой степени динамичности эти группы часто не включаются в формальные структуры. Эффективное использование групп в организ ации предполагает наличие у руководителей зна ний и умений в области управления людским и ресурсами. В использовании групп как элемента ма тричного построения орг анизации имеются и негативные стороны . Такие группы не являю тся устойчивыми образованиями . Их интенсивное использование лишает работников своего места в «организационном здании» , люди постоянно пе ремещаются из группы в группу , таким образ ом , организация с т ановится временной . В группах трудно заниматься развитием пе рсонала . Частая смена руководителей групп при водит к потере контроля. Схема матричной целевой группы представле на на рис .2. Рис . 2. Принципи альная схема полуавтономной рабочей группы по разработке новой продукции. 1.4. Особенности управления в ра мках транснациональных корпораций. Транснационал ьные корпорации (ТНК ) устанавливают систему ме ждународного производства , основанную на размещен ии филиалов , дочерних компаний , отделений по многим странам мира. Транснациональные корпорации проникают в высоко технологичные , наукоемкие отрасли произ водства , которые требуют огромных инвестиций и высококвалифицированного персонала . При этом появляется тенденция к монополизации этих отраслей транснациональными корпорациями. Поэтому в современных условиях в Росс ии р еально существует относительно мало чисто национальных фирм , действующих в ра звитых отраслях экономики . В таких условиях необходимо учитывать мировой опыт управления транснациональными корпорациями. Американский ученый Д . Гель провел исс ледование уровня це нтрализации деятельности ТНК . Д . Гель провел опрос руководителей как материнских компаний , так и филиалов 10 крупных американских ТНК обрабатывающей промы шленности (автомобильной , резинотехнической , фармацевт ической , станкоинструментальной и пищевой ). Все ТНК имели только полностью принад лежащие им зарубежные филиалы минимум в 12 странах , доля зарубежных продаж в общем об ъеме продаж колебалась от 27 до 46%. В ходе опроса выяснился уровень централизации приняти я управленческих решений в шести различных сфер а х деятельности ТНК. Вла димирова И.Г . Роль и место транснациональных корпораций в современной экономике . / «Менеджмен т в России и за рубежом» № 2, 1998. С .36-42 Для оценки уровня использовалась система от 1 до 5 баллов , где 1 балл означал полн ую децентрал изацию принятия решений , т.е . решение принимает руководство филиала без какого-либо участия материнской компании , а 5 ба ллов – полную централизацию , когда решение принимает только руководство материнской компа нии . В результате обобщения данных опроса были выведены средние для всех опр ашиваемых ТНК баллы по тому или иному решению в сфере деятельности : Финансы 3,33 Научно-исследовательские и опытно-конструкторские 3,10 работы Управление персоналом 2,92 Производство 2,79 Закупки 2,43 Маркетинг (в ключая сбыт ) 2,39 Исследования показали , что наиболее центр ализованным оказалось принятие управленческих ре шений в рамках ТНК в сфере финансов , а также НИОКР . Наименее централизованным было принятие решений в сфере маркетинга (вклю чая сбыт ) и закупок . Причем подобная картина наблюдалась как в различных отраслях , так и в разных странах. Принятие решений по подбору руководящих кадров всегда остается прерогативой материнс кой компании . Считается , что это один из самых сильных рычагов контроля . Особенно ак ти вно он используется теми ТНК , которы е опасаются , что другие рычаги контроля не достаточно сильны , или же те , у которых затруднена постоянная связь с зарубежными филиалами. Американский экономист У . Эгельхофф на основе анализа собранных им данных о 50 к рупне йших ТНК обрабатывающей промышленности США и Европы выявил главные факторы , определяющие уровень централизации принятия упра вленческих решений . Степень децентрализации должн а быть тем сильнее , чем больше : 1) степень разнообразия продаваемой за рубежом про д укции ТНК , измеряемая числом товаров , разница в номенклатуре продукции , продаваемой разным и филиалами одной ТНК ; 2) обновляемос ть продукции , которая оценивается отношением стоимости НИОКР к стоимости продаж ; 3) размах зарубежных операций ТНК , измеряемый долей зарубежных продаж в общем объеме реализаци и ; 4) размах зарубежного производства ТНК , измеряемый долей этого производства во всем объеме производ имой продукции ; 5) численность зарубежных филиалов или число зарубежных стран , в которых ТНК имеет фили алы ; 6) степень владения зарубежными филиалами , которая измеряетс я долей в общем объеме зарубежных продаж ТНК тех зарубежных филиалов , в которых доля родительской компании составляет более 30%; 7) степень приобретения иностранной собственности , измеряема я долей в общем объеме зарубежных продаж ТНК , которая приходится на приобрете нные за последние 10 лет зарубежные компании. Усложнение зарубежной деятельности и рост ее размаха ведут к ослаблению централизации , и , соот ветственно , к использованию ТНК менее ц ентрализованных организационных структур. Основные принцип ы деятельности крупных компаний , действующие в 80-е годы , - экономия , гибкость , маневренность и компактность – сменились на ориентацию на экспансию и рост , наиболее проявившиес я в последние три года . Этот вывод подтверждают исследования , публикуемые в журнал е Industry Week и проводимые совместно с рейтинговыми агентств ами Dun & Bradstreet и Moody ’ s Investors Service на основе анализа деятельности и установления рейтинга 1000 крупнейших в мире произво дственных компаний . Рост компаний происходит прежде всего путем их слияния и поглощения других компаний . К такой стратегии прибегают в настоящее время мног ие успешные фирмы , возглавляющие рейтинги кру пнейших компаний . Но , не удовлетворяясь только суммиров а нием уже существующих д олей рынка в условиях слияния компаний , бо льшинство ТНК избирают стратегию освоения нов ых рынков и прежде всего рынков Азии и территории бывшего СССР . Многими экспертами рынок России рассматривается как один из наиболее перспективны х. ТНК в своем развитии и функционирован ии опираются на всевозможные организационные формы ведения международного бизнеса . При осу ществлении экспансии российского рынка перед корпорациями , как правило , встает проблема выб ора из всех возможных в России наибо лее эффективных организационных форм осущ ествления международного бизнеса с учетом дей ствующих объективных и субъективных факторов. Среди всего разнообразия организационных форм международного бизнеса в России можно выделить три группы : - организационные формы международного бизнеса с закреплени ем их юридического статуса в стране базир ования , т.е . с созданием юридических лиц (пр едприятия с иностранными инвестициями ); - организационные формы международного бизнеса с закреплением их налогового статуса , но б ез создания юридических лиц (представительства и филиалы иностранных юридических лиц ); - организационные формы международного бизнеса , основанные на д оговорных отношениях (без создания юридических лиц и закрепления их налогового статуса ). Путь создания фи нансово-промышленных групп или совместных международных концернов является более предп очтительным , нежели формирование чисто российских транснациональных компаний . Это , во-первых , свя зано с нехваткой собственных средств и во зможностей у России ; во-вторых, создание таких компаний способствует поддержанию исто рически сложившейся кооперации хозяйствующих суб ъектов стран СНГ и восстановлению связей между ними . Межгосударственный экономический коми тет стран СНГ подготовил Конвенцию о тран снациональных корпораци я х в странах СНГ . Ее целью ставится содействие формиро ванию транснациональных производственных структур в странах СНГ , проведению активной промышле нной политики , привлечению инвестиций и т.д. Финансово-промышленные группы России при условии их целенаправлен ной поддержки со стороны государства должны стать объектами экономического роста , способствующими прогрессив ным изменениям в российской экономике. 2. Рекомендац ии по использованию элементов западного менед жмента в российских условиях. 2.1. Проблема выбора модели управления. Сравнительн ый анализ показал существенные различия между существующими в мире моделями управления . В России в настоящее время наблюдается неопределенность в выборе моделей управления каждой конкретной фирмой . Как правило , руков одство не задается вопросом о выборе модели управления. На данный момент можно выделить две тенденции . Часть фирм , как правило , крупные компании , придерживаются американской модели управления . Обычно это объясняется их происхо ждением . В России существует не так мно го крупных компаний , изначально построенн ых на российском капитале . Компании , созданные частично на западном капитале , планировались по западному образцу не в самом лучш ем смысле этого слова . Известно , что в России в таких компаниях эксплуатация работни ко в значительно более жесткая , чем в аналогичных компаниях на Западе , а со циальных гарантий в них меньше . Таким обра зом , в этих фирмах реализуется американская модель управления : каждый работник рассматривае тся как человек , способный занимать конкретно е рабо ч ее место . В таких фирма х работник может быстро сделать карьеру , о днако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени . Отсутствие стабильности может отриц ательно влиять на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот ). В мелких фирмах один работник часто вынужден выполнять множество функций , часто ему не свойственных . В таких фирмах реч ь не идет о какой-либо модели управления . Существующая ситуация весьма далека от я понской модели , хотя отдельные элементы прису тствуют – медленное продвижение , например . При этом часто нестабильность положения рабо тника такая же , как и в крупных компан иях . Руководство мелких фирм часто пытается формально использовать элементы американской м одели управления (жесткий отбор потенциальных рабо т ников по ряду существенно за вышенных критериев ). Такой подход часто не оправдывает себя и снижает эффективность упр авления фирмой. В идеале можно рекомендовать небольшим фирмам использовать в своей деятельности и ндивидуалистическую модель управления , однак о , в современных условиях немногие фирмы сп особны реально следовать подобной рекомендации . Многие элементы этой модели зависят от законодательной базы и от общеэкономической ситуации в стране. 2.2. Рекоменда ции по поводу внедрения системы контроллинга на п редприятии. Концепция контро ллинга предполагает ответственность каждого рабо тника предприятия за результат своей деятельн ости . Основу контроллинга составляет сравнение фактических показателей с запланированными с целью принятия управленческих решений на о с новании выявленных отклонений . Важной частью конроллинга является система калькулирова ния неполной себестоимости , называемая “директ-кос тингом” или системой учета прямых затрат . Сущность этой системы заключается в разделени и производственной себестоимости на затраты , являющиеся постоянными , и на затраты , кот орые изменяются пропорционально изменению объема работ . Главной особенностью директ-костинга я вляется то , что себестоимость продукции учиты вается и планируется только в части перем енных затрат . Постоян н ые расходы с обирают на отдельные счета и с заданной периодичностью списывают непосредственно на де бет счета финансовых результатов (“Прибыли и убытки” ). Российским предприятиям с 1992 года разрешено калькулирова ть себестоимость продукции по системе “директ -костинг” . С 1996 года изменены формы бухг алтерской отчетности с целью их приближения к западным стандартам . Проблема адаптации западных методов учета затрат к российским условиям выходит за рамки данной курсово й работы , однако , она достаточно хорошо ос вя щ ена в специальной литературе . Т аким образом , для руководства фирмы , которое рассматривает возможность внедрения системы ко нтроллинга , не составит проблемы ознакомление с соответствующим материалом. Внедрение новой системы управления прибылью связано с возр астанием трудоемкости расчетов . Сущ ествует специальное программное обеспечение для контроллинга . Система программного обеспечения должна удовлетворять следующим требованиям : Система должна быть простой , чтобы люб ой пользователь мог освоить ее за несколь ко дней , не имея знаний ни в обл асти программирования , ни в области систем обработки данных . Не обязательно , чтобы поль зователь имел специальное экономическое образова ние . Эти знания он приобретет постепенно - в процессе использования системы и анализа резул ь татов ее работы. Все ответственные лица и получатели о тчетов системы должны понимать их сразу б ез дополнительных расшифровок . Этого легче до стичь , если разработчик программного обеспечения является специалистом в области контроллинга , т.е . имеет опыт испол ьзования подобны х систем. Необходимо , чтобы в системе использовалис ь принятые на предприятии определения статей и видов мест возникновения и носителей затрат , сфер производства и т.д ., чтобы и нформация на экране компьютера была изложена “на языке данного п редприятия”. Качество системы программного обеспечения определяют не только по уровню обработки и представления данных , но и по четкост и и ясности справочников. Система должна чутко реагировать на и зменения требований к объему и качеству и нформации в связи с развитием предприят ия . Необходимо предусмотреть возможности совершен ствования системы без нарушения ее связей и комплексности. Во мног их российских фирмах , вероятно , приемлема стру ктура , имеющая широкое распространение в США , где не существует такой от дельной штатной единицы , как контроллер , а обязаннос ти по руководству системой контроллинга возл ожены на коммерческого директора предприятия , который и является главным контроллером пред приятия . Главный бухгалтер и руководители дру гих функциональных подр а зделений непо средственно ему не подчиняются , хотя контролл ер по рангу выше и имеет право давать рекомендации и принимать решения по боле е широкому кругу вопросов , чем каждый из них . Он несет ответственность за успешное функционирование всей системы и обя з ан с помощью системы внутрипроизводственн ой отчетности : · снабжать информ ацией (показателями ) отдельные подразделения предп риятия · выявлять причин ы отклонений от плановых величин · предлагать соот ветствующие меры для их регулирования. Менеджмент и ры нок : герман ская модель : Учебное пособие /Пер . с нем .; Под ред . У . Рора и С . Долгова .- М .: Изд-во Бек ,1995. С .241 Целесообраз но было бы также поручить либо главным бухгалтерам либо заместителям директоров функц ии контроллеров в каждом из подразделений , пос кольку объем работы , необходимой для внедрения новой системы управления затратами и прибылью , достаточно велик . А при от сутствии быстрой переработки информации , составле ния отчетов и своевременного внесения предло жений теряется основное достоинство сис т емы контроллинга - ее оперативность. 2.3. Рекоме ндации по выбору организационной структуры. Интересен западный опыт применения разновидностей линейно-функциона льной организационной структуры . На крупных п редприятиях эффективно использовать дивизиональную структуру. Матричная структура используется в основн ом на крупных предприятиях , осуществляющих ра зработку масштабных проектов , неоднородных по своей природе . Например , она может применяться в крупных строительных организациях , в пр оизводственных организаци ях , в которых не т узкой специализации по продукту или по потребителю . Иногда целесообразно использовать отдельные элементы матричной структуры – автономные группы . Например , фирма может их применять при разработке нового продукта , с охраняя в целом свою пр е жнюю структуру . На небольших предприятиях использовани е матричной организационной структуры затруднено из-за высоких накладных расходов. Организационная структура предприятия не является постоянной . Руководство фирмы должно периодически проводить анализ су ществующей структуры с целью выявления целесообразности ее дальнейшего применения . На протяжении жи зненного цикла фирмы организационная структура может несколько раз быть изменена . Общей закономерностью является переход от простых структур к более сложным. Рациональная орг анизационная структура является одним из осно вных факторов достижения фирмой успеха и реализации поставленных перед ней целей и задач . Такая структура позволяет избежать з авышения расходов на оплату труда , тем сам ым , помогая снизить себест оимость продукц ии и получить большую прибыль . Другим аспе ктом использования рациональной организационной структуры является материальное и моральное п оощрение работников , осознание работниками ответс твенности за порученное им дело , и , таким образом , улучш е ние социально-психолог ического климата в коллективе. Заключение. Проблема использ ования опыта , накопленного зарубежными фирмами в области менеджмента , в последние годы стала особенно актуальной . В России традици онно ведутся споры , использовать ли ей опы т Запада или идти собственным путем . Однозначного ответа на этот вопрос не су ществует . Вероятно , следует в разумных соотнош ениях использовать обе стратегии. Однако не вызывает сомнения тот факт , что западный опыт управления необходимо тщательно изучать . Без понимания результатов , накопленных зарубежными специалистами в обл асти управления , невозможно создание собственной современной школы управления. Безусловно , у России существует и собс твенный опыт , и его также не стоит заб ывать . Однако , этот опыт несколько специф ичен ввиду особых экономических условий , в которых долгие годы находились российские руководители , поэтому нельзя слепо применять накопленные знания в современных условиях. Транснациональные корпорации являются «двига телями» мировой экономики в целом . Именн о они определяют общие направления мирового экономического развития . Поэтому для того чтобы понять закономерности этого развития , необходимо изучение деятельности транснациональны х корпораций . В современных условиях практиче ски невозможно решить не к оторые п роблемы , возникающие в мире , без объединения представителей разных стран. Особенностью сов ременного производства стал переход к информа ционным технологиям . Информация является основным товаром на мировом рынке . Все стадии производственного процесса по большей части сводятся к получению и обработке информа ции . Информационные потоки также легче отслеж ивать корпорации , объединяющей несколько стран. В данной курсовой работе рассмотрены отдельные элементы управления фирмой , используемы е на Западе . В рамк ах курсовой раб оты невозможно рассмотреть все заслуживающие внимания вопросы , поэтому автором были отобра ны лишь некоторые , показавшиеся особенно важн ыми. К сожалению , остался без внимания вопр ос мотивации работников . На Западе широко распространено поняти е миссии фирмы . Кажд ый работник осознает эту миссию и соотнос ит свой личный вклад в нее с деятельн остью фирмы в целом . Однако , тема мотиваци и достаточно широка и могла бы заслуживат ь отдельной темы. В работе разобраны проблемы налаживания на предприятии уп равленческих функций планирования и контроля . Тема рассмотрена с практической точки зрения применения в р оссийских условиях. Литерат ура. 1. Виханский О.С ., Наумов А.И . Менеджмент : Учебник для экон . спец . вузов . – М .: Высшая школа , 1994. 2. Владимиро ва И .Г . Организационные формы международно го бизнеса : российская практика . / « Менеджмент в России и за рубежом» № 1, 1998. 3. Владимирова И.Г . Роль и место транснациональных корпораций в современной экономике . / «Менеджмент в России и за рубежом» № 2, 1998. 4. Кузнецов Ю.В . Проблемы теории и практики менеджмента . СПб : Издательство Санкт-Петербургского университета , 1994. 5. Кузнецов Ю.В ., Подлесных В.И . Основы менеджмента . Изд ательство ОЛБИС , 1997. 6. Международные экон омические отношения . Учебное пособие . С ост . Авдокушин Е.Ф . – М .: Информационно-внедренческ ий центр «Маркетинг» , 1996. 7. Менеджмент и рынок : германская модель : Учебное пособие /Пе р . с нем .; Под ред . У . Рора и С . Д олгова .- М .: Изд-во Бек ,1995. 8. Р.Манн , Э.Майер . Контроллинг для начинающих . - М .: Финансы и статистика , 1995. 9. Харрингтон Дж . Управление качеством в американских корпорациях . – М .: Экономика , 1990.
© Рефератбанк, 2002 - 2018