Сущность и структура трудовой мотивации. Потребность, мотивация и стимулы

Оглавление. 1. Введение . 2. Определ ение и суть мотивации и потребностей . 3. Основные источн ики мотивации. 4. Методы мо тивации и факторы, определяющие их выбор. 5. Факторы, в лияющие на удовлетворенность работой и мотивацию. 6. Сущность, функции и модели трудовой мотивации. 7. Стимулы и стимулирование. 8. Заключение. 9. Список ис пользуемой литературы. Введение. Почему люди работают? Почему одни люд и делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием ? Что нужно сделать для того, чтобы люди работали лучше и п роизводительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание работать? Эти и м ногие другие вопросы возни кают тогда, когда происходит управление персоналом. В нашей стр ане уделялось и уделяется очень мало внимания данной проблеме, несмотря на всю ее сложность и неразработанность . На протяжении десятилети й в экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприят ий, когда во главу угла ставили технологию, производственные планы, бюджеты, административ ные распоряжения, а роль ра ботников отодвигалась на второй план. В целом, это привело к сужению трудовой мотивации и к отчу жденности работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности . Поэтому неудивительно, что по данным сравнительного иссл едования, работу считают г лавным делом жизни в США 50% населения, в Швеции — 45%, в ФРГ — 25%, а в пределах бывшего СССР — всего лишь 10% . Произошедшие в последние годы изменения отноше ний собственности, экономическ ий кризис в стране, социальная неуверенность, лишь усугубило проблему трудовой мотивации. Поэтому пред приятиям и организациям приходится идти методом проб и ошибок, самостоятельно нащупывая наиболее подх одящий и действенные методы организации и поощрения труда. Ор ганизации просвещения, такие же организации со своими трудностями и проблемами. В них также остро стоит вопрос о развитии человеческих отношений внутри организации. Однако проц есс управления происходит здесь еще сложнее. Здесь управление – передача полномочий член ам общества, согласование отнош ений, творчество и вовлечение общество в процесс управления. Школьная общественность сложнее, чем организация, потому что здесь м ного иррациональности, неформальности, многоплановости человеческих отношений . Определим терми н «мотивация» следующим образом: Мотивация (лат . motivatio) - динамическая система, взаимод ействующих между собой внут ренних факторов (мотиваторо в), вызывающих и направля ющих. ориентированное на достижение цели поведе ние человека или животного. Под внутренними факторами будем понимать потребности, желани я, стремления, ожидания, восп риятия, ценностные установки и другие психологические компоненты лич ности. Определен ие и суть мотивации и потребностей . Мотивация — состояние личности, определяющее степень активности и направленности дейс твий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимост ь что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Речь идет о мотивации как о процессе, происходящем в самом человеке, направляющем его по ведение в конкретное русло, побуждает его вести себя в конкретной ситуации опр еделенным образом. Раскрывая сущность пр оцесса мотивации, мы способны понять и свои действия и поведение людей, с которымиобщаемся, в самых раз личных ситуациях. Распознавание механизма мотивации необходимо для решения многих практиче ских вопросов. Если знания об исследованиях, связанных с потребностями человека, не будут применяться на практике, то и нтерес к этим вопросам стоит немного. В первую очередь такие проблемы интересуют мене джеров, которым- очень важно зна ть мотивы поведения людей их групп с тем, чтобы активно применять свои знания в повседневной работе для повышения эффективности труда коллектива. Мотивация характерна двумя составными элеме нтами — деятельностью и направ ленностью. Мотивация всегда связана с определенной ситуацией. Если, скажем, отношение к работе меняетс я достаточно медленно, то мотива ция колеблется в зависимости от рабочей ситуации. Разносторонние исследования и накопленный практич еский опыт показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой л инией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются. Позже в определенном диапазоне акт ивности результаты сохраняютс я на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие р езультаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги р аботы начинают ухудшаться. Отсюда вывод: м енеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Только активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работ ать старательно, быть активным, но положительного результата не будет, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная сит уация встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей ра боты. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Для того, чтоб ы оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, менеджеру следует иметь в виду обе составные мотивации: активность и направленность. Только таким образом реально улучшить мотивацию персонала. Вместе с тем создание и поддержание мотивации является, однако, достато чно сложным делом. Действенные стимулы (мотивации) трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют место и общие принципы формирования и сохранения мотивации. Преж де всего постоянная мотивация порождается работой. Менеджер призван поэ тому искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ег о характере, требовательности и ответственности. Ставшая с течением вре мени однообразной и рутинной работа не обеспечивает мотивации. Человек по м ере своего развития желает иметь все более творческие инновационные зада чи. Отсюда менеджер обязан обеспечивать положение, при котором содержани е работы обновлялось бы достаточно часто. Очень существенно, что точное определение результатов работы, а также конкретная постановка и оценка целей улучшают мотивацию. Если нет заинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижени е жестко не контролируется, подчиненный может придти к выводу, что его раб ота просто не имеет какой-либо ценности. Участие персонала в планировании и развитии компании в целом, но в первую очередь собственной работы и деятельности подразделения расширяет базу мотивации. Учет предложений снизу является хорошей формой участия. Уважение, доверие, открытое и искренне е отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Менеджер просто обяза н проявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним как к личностям, всячески демонстрировать эту свою заинтересованн ость своим поведением. Еще один существенный фактор — тот, что признание, благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма акт ивно мотивирует людей. Признание и благодарность должны быть выражены в естественной и краткой форме и вместе с тем сердечными. Нужно учитывать , что люди не верят красивым, но формальным фразам, в то же время каждый из них очень надеется получить признание, благодарность за свои усилия в работе. Значение благодарности очень велико. Человек оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает новые силы. Мотивацией выступают, например, различные награды и вознаграждения (оп лата или другое денежное вознаграждение, почетные знаки, премии за инициати ву, памятные подарки, предоставление отпуска). Система оплаты, основывающа яся непосредственно или хотя бы косвенно на результатах работы, выступае т важным фактором мотивации. Его отсутствие способно серьезно подорват ь эффективность управления. В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий прини мать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможно сти мотивации. Здесь особое значение приобретает уменьшение индивидуаль ных проблем, улучшение условий труда, любые другие моменты, увеличивающие привлекательность работы. Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают фактора ми мотивации. Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полага ет что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля. Использование личных разработок персонала также выступает существенным аспектом мотивации. Мы все хотим, чтобы с нами обращались как с личностями. Менеджеру поэтому всегда надо подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях. Таким образом мож но естественным путем через работу обеспечить мотивацию и другим. Побужд ение подчиненных к качественному труду в процессе определения его результ атов является по своему характеру мотивацией и поощрением к достижению коне чных целей. Повседневное ситуационное управление требует разностороннег о ежедневного побуждения и поддержки. При контроле за результатами побуж дение является обратной связью, а также вознаграждением в соответствии с достигнутыми результатами. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элеме нта: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей. Потребности - представляют собой желания, стремления к определенному результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т.д. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможнос ть личного профессионального роста и т.д. Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании — один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую дол жность в компании — еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребности в признании. Чтобы пройти больше ступенек по служебной лестнице, человек должен направить свою личную энергию на достижение определенной организацио нной цели. Отсюда задача менеджера в процессе мотивации работников - в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребност и в обмен на качественную работу. Менеджер также призван помочь подчиненн ым осознать и оценить достоинства, которые предоставляет им эта работа, эт а компания, с тем чтобы поведение работника было направлено на достижени е целей предприятия. Понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувств о облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда ег о желание реализуется. Добившись про. движения по службе, успешно заверши в выполнение сложного проекта, получив благодарность от руководства, кол лег, а также премию, прибавку к зарплате, люди ощущают чувство удовлетворения . В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотиваци и. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того мини мума, который оказывается приемлемым для руководства. Некоторые работники н е без успеха балансируют между желанием ограничить количество и качество прилагаемых трудовых усилий и в то же время избежать неприятностей. Некоторые менеджеры мотивируют служащих к работе именно на таком уров не (такие работники убеждены, что их нынешняя работа — это простой обмен и х времени и энергии на деньги, необходимые им для жизни). Если мотивация приняла такую форму, это сигнал, что попытки руководства побудить служа щих к увязке своих целей с целями организации завершились неудачей. Служащ ие, мотивируемые на этом уровне, вряд ли будут удовлетворены своей работой , менеджерами и компанией в целом. Отсюда реальны прогулы, текучесть кадро в. Для тех служащих, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, смыслом жизни, что приноси т награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не рабо тают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются полностью лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия буду т должным образом оценены и вознаграждены. На этом уровне для работнико в имеет ценность не только материальное поощрение, но и моральное. Задач а менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Вопросы характеристики мотивации достаточно разносторонни, они каса ются сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержани я и логики самого процесса мотивации. В принципе мотивация человека к деятельности представляется в качестве системы движущих сил, побужда ющих человека к осуществлению каких-то конкретных действий. Указанные сил ы находятся вне и внутри человека. Они побуждают его осознанно или неосознанно совершать определенные поступки. Связь между такими силам и и действиями человека базируется на очень сложной совокупности взаимодействий, из-за чего разные люди совершенно по-разному реагируют на одинаковое воздействие со стороны тех же самых сил. Поведение человека , осуществляемые им действия также способны воздействовать на его реакц ию, в результате чего способна меняться степень влияния, воздействия, а такж е направленность поведения, побуждаемая данным воздействием. Мотивацию можно представить как совокупность внутренних и внешних дви жущих сил, побуждающих человека к деятельности, они обуславливают рамки и фор мы работы и придают ей четкую ориентацию на достижение фиксированных цел ей. Воздействие мотивации на поведение человека связано со многими обстоятельствами, во многом индивидуально, способно изменяться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. В понятии мотивации особенно важны следующие его аспекты: — определение того, что в деятельности человека находится в прямой зависимости от мотивационного воздействия: — выявление соотношения внутренних и внешних сил: — соотношение с результатами деятельности человека. Наукой и практикой установлено, что потребности — это то, что находитс я внутри человека. Это — что-то общее для разных людей, но одновременно име ет индивидуальное проявление у каждого индивида. Это то, от чего человек всегда хочет освободиться, так как, поскольку потребность есть, она постоянно о себе напоминает и требует удовлетворения. Люди по-разному устраняют свои потребности, удовлетворяют их, подавляют или не реагирую т на них. Потребности возникают осознанно и неосознанно, но не все потребнос ти осознаются и осознанно устраняются. Большинство потребностей периоди чески возобновляются, хотя при этом они способны изменять форму своего проявления, уровень настойчивости и воздействия на человека. Мотив вызывает определенные действия индивида. Мотив находится «внут ри» его, имеет индивидуальный характер, связан с множеством внешних и внутренних факторов, а также с действием других, возникающих наряду с имеющимися мотивов. Мотив побуждает человека к действию, но и фиксирует , что и как надо сделать. Если какой-то мотив вызывает действия по устранен ию потребности, то у разных людей они могут быть совершенно отличны, даже пр и одинаковой потребности. Человек способен воздействовать на свои моти вы, ограничивать их действие или даже устранять их из своего мотивационно го потенциала. Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к дру гу по уровню их воздействия на поведение человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определен ных действий. Структура мотивации характерна определенной стабильностью, но в то же время она способна изменяться, в том числе сознательно, в рамках воспитания человека, повышения его образования и т.д. Мотивирование — это процесс воздействия на человека для побуждения е го к конкретным, акциям посредством пробуждения в нем определенных мотиво в. Мотивирование — сердцевина управления человеком. Эффективность упра вления во многом обусловливается тем, насколько успешно осуществляется сам о мотивирование. В зависимости от того, какие при этом преследуются цели, какие задачи он о решает, выделяют основные типы мотивирования. Так, посредством внешни х воздействий на человека привидятся в действие конкретные мотивы, побуждающие человека к определенным действиям, приводящим к необходи мому результату. При этом важно точно знать то, какие мотивы способны побужда ть человека к желательным действиям, а также каким образом вызывать эти мотивы. Данный тип мотивирования похож на торговую сделку: «Я даю тебе то , что тебе надо, а ты предоставляешь мне то, в чем я нуждаюсь». Если у двух сторон не оказывается точек соприкосновения, процесс мотивирования не имеет места. Иной тип мотивирования ориентируется на формирование конкретной мотивационной структуры человека. Здесь основное внимание обращается на развитие и усиление необходимых мотивов действий человека, или ограни чить действия мотивов, которые мешают эффективному управлению человеком. Да нный тип мотивирования имеет характер воспитательного и образовательного и может быть не связан с конкретными действиями, которые предполагается получи ть от человека как итог его деятельности. Подобное мотивирование связано с большими усилиями, требует многих знаний и способностей для его реализа ции. Его результаты, как правило, намного выше результатов первого типа мотивирования. Предприятия, использующие его в своей практике, намног о успешнее управляют своими сотрудниками. Разные типы мотивирования нельзя противопоставлять друг другу, поско льку обычно на практике стремятся сочетать достоинства этих типов мотивиро вания. Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мо тивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей , носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложен о человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел б ы приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на мн огие стимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаватьс я сознательному контролю. Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Та к, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачив ают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьм и. Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные ф ормы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование . Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно прави льно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, чт о человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей. Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключ ается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можн о осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления лю дьми используется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивиро вания людей обусловливают положение, когда члены организации проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходи мые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия. На что же в деятельности человека оказывает воздействие мотивация? Это: - усилия; - старания; - настойчивость; - добросовестность; - нацеленность. Одинаковую работу человек способен проделать, затрачивая разные усили я. Он может действовать в полную силу, а может и вполсилы. Он может стремиться к работе полегче, а порой берется за сложную и трудную работу, способен выбирать решение попроще, а может браться за сложное решение. Все это зависит от того, насколько он мотивирован на затрату усилий при выполне нии своей работы. Человек по-разному старается, реализуя свою роль и назначение в организации. Одному безразлично качество его труда, другой хочет делать все как можно лучше, работать с максимальной отдачей, не отлынивать от работ ы, стремится к повышению своей квалификации, совершенствует свои способн ости к работе, к взаимодействию с другими сотрудниками. Важной особенностью трудовой деятельности, на которую воздействует мотивация, является проявление настойчивости в продолжении и развитии начатого дела. Еще о чень часто встречаются люди, которые, приступив к работе, быстро теряют к ней всякий интерес. Потеря его и отсутствие настойчивости способно привест и к сокращению усилий, выполнению заданий на более низком уровне по сравнен ию с их возможностями. Отсутствие настойчивости негативно воздействует н а доведение начатого дела до конца. Работник порой способен выдвигать отличные идеи и ничего не сделать для их реализации, что означает для организации упущенные возможности. Добросовестность при исполнении работы с учетом всех необходимых треб ований и регулирующих норм для большинства работ выступает основным условием их успешной реализации. Работник может иметь высокую квалификацию, обшир ные знания, быть созидателем, много трудиться, но при этом относиться к свои м обязанностям спустя рукава, что сводит на нет все положительное в его деятельности. Руководство организации поэтому должно стремиться так им образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудни ков нужные характеристики их поведения. Направленность на результат как особенность деятельности конкретно го человека свидетельствует о том, к чему он стремится, осуществляя конкре тные действия. Человек способен выполнять свою работу, так как она дает ему удовлетворение (моральное или материальное), но может делать ее и потому , что стремится помочь своей компании достичь ее целей. Для управления поэтому столь важно оценивать правильно направленность действий сво его работника, но не менее важно уметь с помощью мотивирования направлять э ти действия на реализацию определенных целей. Понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществ лять деятельность с затратой определенных усилий, на конкретном уровне усер дия и добросовестности, с необходимой степенью настойчивости для достижен ия определенных целей становится очевидным. Интересен вопрос соотношен ия «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Деятельность человек а находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодейс твии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотивацию именуют «внутренней», ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой моти вации может быть стремление к конкретному достижению, к завершению работы, к познанию и т.д. В ином случае мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются воздействием извне. Такую мотивацию можно назвать «внешней». Здесь в этом качестве выступают процессы мотивирования (опл ата за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.). В жизни нет четких разграничении «внутренней» и «внешней» мотиваций. Некоторые мотивы в одних ситуациях порождены «внутренней» мотивацией, а в других — «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными систе мами мотивации. Отсюда, управление должно опираться на «внешний» тип мотива ции, но принимая во внимание и возникновение «внутренней» мотивации. Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком сво ей работы, своих производственных обязанностей. Вместе с тем между мотива цией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависи мости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученно й ему работы, имеет результаты худшие, нежели человек менее либо даже слабо мотивированный. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последние оказывае т влияние много других факторов, в частности, квалификация и способност и работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействие н а процесс работы со стороны окружения и т. д. Разрыв между мотивацией и конечными результатами труда — серьезная- управленческая проблема: как же оценивать результаты работы каждого работника и как его поощрять? Если вознаграждать только по результата м труда, то можно демотивировать работника, получившего низкий результат , но старавшегося и заторачивавшего большие усилия. Если же стимулироват ь работника в прямой зависимости от мотивации, без учета реальных результ атов его труда, то реально снижение результатов работы менее мотивированных , но производительных тружеников. Как правило, решение подобной проблемы н осит ситуационный характер. Менеджер должен осознавать, что в руководимом и м коллективе данная проблема может иметь место и ее решение отнюдь не является очев идным. Мотив – причин а деятельности, связанная с удовлетворением объективных потребностей. Потребности - э то осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потр ебности заложены генетически (потребность в еде, сне и др.), а вторичны е – психологические потребности, вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об и х существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служа т мотивом к действию. Человек не будет трудиться, если у него нет потребности (мотива) в получении предоставляемого блага. Например, если вы хотите заставить работать представителей какого-нибудь отсталого племени, живущего в условиях каменного века, давая им взамен целый чемодан долларов (что дл я современного человека, безусловно, является ценным), то они будут работа ть скорее из-за самого чемодана, а не из-за бесполезных с их точки зрения бумажных купю р. Потребности можно удовлетворить вознаграждени ями. Вознаграж дение - это то, что человек считает для себя ценным. Руководители и спользуют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение п о службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Многообра зие взглядов подтверждает, что мотивация - это сложный процесс, проте кание которого зависит от многих причин. Упрощенно схему мотивационного процесса можно разбить на шесть стадий: 1 СТАДИЯ. Возникновение потребности: физиологической, психологической и ли социальной. 2 СТАДИЯ. Поиск путей устранения таковой. 3 СТАДИЯ. Определение целей ( направлений) действия. Человек фиксирует что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, чтобы устранить потребность. 4 СТАДИЯ. Осуществление действия. 5 СТАДИЯ. Получение вознаграждения за осуществленные действия (либо то, что нужно, либо то, на что он может обменять). 6 СТАДИЯ. Полное или частичное устранение потребности либо не устранени е Но, бесспорно, на мотивацию работника можно возд ействовать, создавая лишь условия для возникновения (а не саму) мотивации. Основные ист очники мотивации . Д. Риль указывает пять основных источников мотивации. 1. Общие социальные мотиваторы. Многие люди работают из чувства долга. Связанное с этими мониваторами вознаграждение – личное удовлетворе ние, возникающее из чувства выполненного долга. 2. Цели организации. Считается, что люди, чьи цели совпадают с целями организации, чувствуются себя мотивированными, потому что могут помоч ь организации достигнуть этих целей. Однако не всегда цели организации являются сильными мотиваторами, потому что они не ясны, трудно определяемы, или потому что люди больше времени уделяют своим конкретным профессиональным целям, чем абстрактным целям организаци и. 3. Содержание работы является главным мотиватором для большинства люде й. Однако организации довольно сложно его контролировать. Кроме того, встречаются трудности: существуют работы выполнение, которых врят ли кому понравится (например, вывоз мусора); люди, любящие свою работу хотят ее выполнять своим способом, что может быть неприемлемым для организации. 4. Условия работы. Здесь выделяются три категории: . Физическое и психологическое окружение . Различные льготы и поддержка работников . Автономная степень работников 5. Деньги. Материальная заинтересованность основной стимул трудовой активности, но срабатывает не всегда (иногда важнее иметь больше свободного времени, более комфортные условия труда, менее напряженны й труд). Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько от ее размера, а столько справедливостью в оплате труда. С другой точки з рения западных специалистов (М. Вудкока и Д. Фрэнсиса), мотивами эффе ктивного трудового поведения являются: . Рабочая среда. Рабочая среда оказывает мощное влияние на работника, поэтому организациям не стоит жалеть средства и усилий на создание благоприятной обстановки для работающих. . Вознаграждения. Вознаграждение сейчас обычно включает не только зарплату, но и много других выплат, а также выходные дни и особенно дополнительные выгоды: жилье, личное медицинское страхование, персональные автомобили и др. . Безопасность. Чувство безопасности. Это чувство связано с наличием работы, с отсутствием неуверенности в завтрашнем дне, с признанием и уважением окружающих, принадлежностью группе и др. . Личное развитие и профессиональный рост. Сейчас происходит эволюция взглядов руководителей на отношение к личности. Ранее главное внимание уделялось повышению квалификации работников, теперь - развитию человеческих ресурсов, а в фирмах и на предприятиях создаются соответствующие службы. Признается, что вклад в личностное развитие работников имеет и экономическое и гуманитарное значение. . Чувство причастности. Это чувство присуще каждому работнику, он хочет ощущать свою необходимость организации. Сюда можно отнести: владение информацией, консультации, совместное принятие решений и коммуникация. . Интерес и вызов. Часть людей ищут работу в которой содержался бы “вызов”, которая требовала бы мастерства и не была слишком простой. Даже чисто исполнительские работы надо стремиться превратить в интересные, приносящие удовлетворение. Интересные проекты, развивающий опыт, возрастающая ответственность, обратная связь с продвижением к цели. (Вудкок М., Фрэнсис Д,.1993, с. 119) Однако все вышеуказанные мотивы имеют различные значения для различн ых людей, поэтому организация, желая эффективно мотивировать своих работн иков, должна составить отдельный мотивационный пакет для каждого работник а индивидуально. Методы мотив ации и факторы, определяющие их выбор. Руководител ь организации выбирает такой метод мотивации, который соответствует целям организации. Суть работы руководителя – коррекц ия и организация условий труда. Однако при выборе методов мотивации следуе т обратить внимание на факторы, которые определяют выбор того или иного метода. Данные факторы различны для каждого человека. Выделим некоторые из них. - Личность лидера. Выбор метода мотивации часто зависит от личности руководителя. Например: диктатор методы мотивации выбирает в соответс твии со своим характером, либерал, наоборот, - выбирает методы в соответствии с индивидуальностью подчиненных. - Доверие к работникам. Д анный фактор опирается на теорию “теорию Х” и “теорию У” Д. Макгрегора, о которых говорилось выше (см. с.8). Работники, причисляемые к “теории Х”, не интересуются работой. Работники, относящиеся к “теории Y”, деятельны, интересуются результатами и победо й в работе. - Характер работы. Разно образные работы имеют различный характер, поэтому руководитель должен обратить на это внимание и выбрать такой характе р работы, который соответствовал бы мотивации. - Организационная ситуа ция. Иногда в организации существуют обязательные нормы или устав (армия), налоги слишком высоки (акционерное общество) или проходят выборы (правительство), руководитель должен выбирать методы мотивации в соответствии с ситуацией. Существует мно жество различных альтернативных методов мотивации людей. Руководитель может выбирать их в зависимости от индивидуальных потребностей человека, а также может использовать их комбинации или их менять в зависимости от ситуации. - Директив ность – постоянное приказание и указание, что следует делать работникам, означает, что работники удовлетворяют свои потребности че рез работу. Однако через некоторое время работники к этому привыкаю и делаю т лишь то, что им приказано. Работники, которым актуально удовлетворение работой, мало свободы, не удовлетворяют своих потребностей. Этому метод у соответствует Теория Х” Д. Макгрегора. - Патернал изм – означает удовлетворение потребностей через «дополнительные условия». Основной принцип – будь хорошим для работников и они будут счастливыми и лояльными, а следовательно будут хорошо работать. Это мет од мотивации использует различные формы поощрения: повышение заработно й платы, улучшение условий труда. (Например: отпуск, премии, кредит, страхование и т.д.). Однако существуют и проблемы: 1) – многие люди не хотят быть зависимыми от других; 2) – работники могут перестать ценить им предоставленные блага. - Компроми сс – «руководитель и работник равны». Поэтому условия труда устанавливаются совместно и не диктуются руководителем. Однако в сущн ости условий труда не могут изменить ни руководители, ни работники. Обе стороны должны придерживаться установленных правил. - Сопе рничество. Когда работа сама по себе неинтересна, высокой продуктивности можно достигнуть, возбуждая потребность достижения и признания и потребность в деньгах. В таком случае работники соперничаю т за увеличение заработной платы или другие привелегии. Данных работник ов контролировать можно намного меньше. - Сотр удничество. Сотрудники часто консультируются о условиях труда и получают ответственность, им нравиться самостоятельно выполнять раб оту, их не надо контролировать. Основа сотрудничества “теория У”. Данный метод является самым эффективным из выше описанных, так как позволяет удовлетворить высшие потребности из теории А. Маслоу. Однако во многих ситуациях данный метод не подходит . Мотивацию, анал изируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовател ьных этапов. Первый — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он ре шает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности: — физиологические; — психологические; — социальные. Второй этап — поиск путей обеспечение потребности, котору ю можно удовлетворит ь, подавить или просто не замечать. Третий этап — определение целей (направлений) действия. Опре деляется, что именно и каки ми средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы полу чить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность. Четвертый эта п — реализация действия. Человек затрачивает ус илия, чтобы осуществить д ействия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процес с работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходи ть корректировка целей. Пятый этап — получение вознаграждения за реализацию действи я. Проделав необходимую р аботу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило жела емый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию. Шестой этап — ликвидация потребности. Человек или прекращае т деятельность до возникнове ния новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. Знание логики п роцесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении д анным процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конк ретного человека в конкретных условиях. Весьма важным фактором является также постоянная трансформация мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Сами потребности н аходятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу. Составляющие этого взаимодействи я способны изменяться во времени, меняя направленность и характер дейст вия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы мотивов его действия, возможны совершенно непредвиде нные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирую щие воздействия. Еще одним важным фактором выступает различие мотивацион ных структур различных людей, разная степень воздействия на них одинаковы х мотивов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних стремле ние к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быт ь слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Бывает и такое: два человека имеют сильный мотив на достижение определенного результа та. Но у одного этот мотив доминирует над другими. Он намерен добиваться результата любыми методами. У другого же указанный мотив соизмерим по характеру действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. Тогд а и реакция человека будет иная. Можно, следовательно, констатировать, что процесс мотивации очень сложен, многоплановый и неоднозначный. В менеджменте всегда есть большой выбор методов мотивации. Менеджеру на до досконально знать, из какого разнообразия делать выбор. В системе мотив ации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрен ием, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызы вает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. Подобная реакц ия на результаты деятельности работника не только и не гуманна но и н еэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям, в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь н е возникает страстное желание трудиться усерднее. В лучшем случае он ище т возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление. Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают само оценку, мотивируют трудовую активность усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладев ать новыми знаниями и навыками. Поощрение вселяет веру У человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новы х заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом. Факторы, вл ияющие на удовлетворенность работой и мотивацию . В Массачусетском технологическом институте о существлен довольно обширный исследовательский проект, связанный с планированием служеб ной карьеры. Эта работа была начата в связи с таким наблюдением: часть инженеров потеряли интерес к технике и вместо этого увлеклись проблем ами человеческого поведения. Вторая группа инженеров полностью потерял а мотивацию к работе и обратила свою активность на семью и увлечения. Таки м образом, число инженеров, интересовавшихся техникой, постоянно сокращалось. Исследованием было охвачено свыше 3 тысяч человек, работав ших на разных уровнях и в разных должностях. На основе исследования было выделено пять самых важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию, а именно: 1. Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение). На практике речь идет о том, насколько люди могут использовать на работе свои сильные качества, о соответствии требован ий, предъявляемых работой, и уровня своего мастерства. 2. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой (работа как она есть). 3. Представление о значении задачи для организации (ценность, статус). Собственное ощущение важности работы и предположение о том, как други е представляют себе твою работу, образуют в совокупности центральный фактор мотивации. 4. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, получе нное от начальника, коллег по работе или подчиненных и связанное с успешност ью работы, увеличивает удовлетворенность работой. 5. Самодеятельность. Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности. То же самое можно выразит ь и другими словами: самодисциплина - это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену. Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию работы. Во время первого года работы в определенной должности (будь то первое или шестое место работы) представление о значении задачи и наличие обра тной связи являются мотиваторами. Самостоятельность не интересует. В интер вале между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим факт ором мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение перв ых лет. Работник находится “ в расцвете сил” после двух-трех лет работы на одном месте. После пяти лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие это го, достижения в работе существенно снижаются. Вместо факторов мотивации , связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических мотиваторо в, как-то: путешествия, представительские мероприятия, хобби в рабочее вре мя. Важнейшими фак торами для поддержания мотивации являются следующие: 1. Систематиче ская проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом пример но в пять лет. Горизонтальные подвижки нужно сделать престижными. Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебно й иерархии на каких-то этапах служебной карьеры. 2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияни е до 5-летнего срока). 3. Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация). 4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обу чения и творческого подхода. 5. Реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия. Таким образом, о хорактеризовав процесс мотивации, выяснив основные источники, рас смотрев различные методы мотивации и факторы, влияющие на них, можем сказать, что огромная роль процессе мотивации принадлежит руководителю организации. Процесс мотивации и управления взаимосвяз аны, поэтому в следующей главе обратимся к характеристике процесса управле ния и руководителя, как основного лица в данном процессе. Сущность, фун кции и модели трудовой мотивации. Для того, чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к дей ствию. И только при соответствующих мотивациях можно вдохновить людей н а решение сложных и сверхсложных задач. Исследование трудового поведения с позиции социологии управления исхо дит из понимания его как процесса, определяемого взаимодействием внутр енних и внешних побудительных сил. Внутренние побудительные силы, имеющ ие сложную структуру, непосредственно связаны с процессом мотивации тр удового поведения. К структурным элементам процесса мотивации относят потребности, инте ресы, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы, мотив ы. Процесс формирования этих внутренних побудительных сил трудовой дея тельности понимают как мотивацию трудового поведен ия. Сущность мотивационного процесса реализуется через присущие ему функции: - Объясните льно обосновывающая, аргументированная целесообразность поведения су бъекта. - Регулятивная, блокирующая одни действи я и разрешающие другие. - Коммуникативная, объясняющая прогнози рующая общение в сфере труда. - Социализации, путем осознания своей со циальной роли в микро и макросреде в трудовом коллективе. - Корректирующая, как механизм уточнения старых и формирования новых идеалов, норм, ценностных ориентаций. Мотивы различаютс я по следующим критериям: - значимост ь для жизни и развития субъекта; - социальная адекватность; - место в иерархической структуре потреб ностно-мотивационной сферы; - источник побуждения к решению определе нной задачи; - отношение к сознанию. По мнению отечеств енных социологов к добросовестному труду побуждают следующие мотивы: - увлеченно сть профессией, своим делом; - ориентация на получение максимального материального вознаграждения; - осознание важности и нужности работы, д аже не слишком материально привлекающей работника. С точки зрения запа дных специалистов (Вудкока и Фрэнсиса), мотивами эффективного трудового поведения являются: - Рабочая с реда. Рабочая среда оказывает мощное влияние на работника, поэтому орга низациям не стоит жалеть средства и усилий на создание благоприятной об становки для работающих. - Вознаграждения. Вознаграждение сейчас обычно включает не только зарплату, но и много других выплат, а также выхо дные дни и особенно дополнительные выгоды: жилье, личное медицинское стр ахование, персональные автомобили и др. - Безопасность. Чувство безопасности. Эт о чувство связано с наличием работы, с отсутствием неуверенности в завт рашнем дне, с признанием и уважением окружающих, принадлежностью группе и др. - Личное развитие и профессиональный рос т. Сейчас происходит эволюция взглядов менеджеров на отношение к личнос ти. Ранее главное внимание уделялось повышению квалификации работнико в, теперь - развитию человеческих ресурсов, а в фирмах и на предприятиях со здаются соотавествующие службы. Признается, что вклад в личностное разв итие работников имеет и экономическое и гуманитарное значение. - Чувство причастности. Это чувство прис уще каждому работнику, он хочет ощущать свою необходимость организации . Сюда можно отнести: владение информацией, консультации, совместное при нятие решений и коммуникация. - Интерес и вызов. Часть людей ищут работу в которой содержался бы “вызов”, которая требовала бы мастерства и не бы ла слишком простой. Даже чисто исполнительские работы надо стремиться превратить в интересные, приносящие удовлетворение. Интересные проект ы, развивающий опыт, возрастающая ответственность, обратная связь с прод вижением к цели. Материальная заин тересованность основной стимул трудовой активности, но срабатывает не всегда ( иногда важнее иметь больше свободного времени, более комфортные условия труда, менее напряженный труд. Удовленность работников заработ ной платой зависит не столько от ее размера, а столько справедливостью в оплате труда. Социальная значимость труда включает в себя понимание общественного з начения выполняемой работы. В данном случае важно, как относится к работ нику руководитель, замечают ли его вклад в общее дело коллеги, ценят ли в о рганизации добросовестный труд. Авторы книги Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. 15 признаков мотив ирующей организации труда. 1. Любые действия должны б ыть осмысленными. 2. Люди хотят, чтобы и х действия были важны для кого-то конкретно. 3. Каждый на своем ра бочем месте хочет показать свои способности и свою значимость 4. Каждый стремитьс я выразить себя в труде. 5. Практически кажд ый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу, ее орга низацию. 6. Каждый сотрудник знает, как важен его труд для общего успеха. 7. Каждый человек ст ремиться к успеху. Успех - это реализованные цели. 8. Успех без признан ия приводит к разочарованию (необходимо признание и поощрение - материал ьное и моральное). 9. По тому, каким спос обом, в какой форме и как быстро сотрудники получают информацию, они могу т судить, какова их реальная значимость в глазах непосредственного руко водителя. 10. Люди негативно от носятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах п рименялись без учета их знаний и опыта. 11. Каждому требуетс я информация о качестве собственного труда. Рядовому работнику она важн ее, чем руководителю. 12. Каждая работа выи грывает от максимально возможной степени самоконтроля (контроль со ст ороны не приятен). 13. Повышение требов ания дают шанс для дальнейшего развития, воспринимаются гораздо охотне е, чем заниженные. 14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими результаты приводят к тому, что их загружают еще больше, особенно, если это не компенсируется матери ально (так “убивают” инициативу). 15. Имеется свободно е пространство для инициативы в организации производства, для индивиду альной ответственности работников. Стимул ы и стимулирование . Стимулирование ка к метод воздействия на трудовое поведение работника опосредовано чере з его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в фор ме компенсации за трудовые усилия. Воздействие через стимулы обычно ока зывается сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложн ее последнего. В социологии подход к трудовому с тимулированию состоит в выделении и сопоставлении, с одной стороны, системы стимулов, с другой - системы мотивов и потребност ей, на удовлетворение которых направлены эти стимулы. В той мере, в какой согласуются встречные потоки стиму лов и мотивов, будет эффективным и стимулирование, и, наоборот, их рассогл асованность снижает эффект стимулирования. Следовательно, одной из важ ных управленческих задач является обеспечение такого воздействия стим улов на мотивы (потребности), которое вызывало бы наиболее целесообразно е для организации трудовое поведение работников. При выборе способов стимулирования целесообразно учитывать положения Ф.Херцберга, доказавшего, что в организации действуют не только стимулы, но и антистимулы. Ф. Херцберг полагал, что возможности работников не всег да соответствуют возложенным на них функциям. Многие люди занимаются не интересным для себя делом. Учитывая это, следует не человека подстраивать под работу, а работу под ч еловека. Так, если талантливому сотруднику предоставляют рутинную рабо ту, то она его не удовлетворит никогда и прибавка к зарплате вряд ли что-ни будь изменит. Борьба с антистимулами возможна в следующих формах: - варьиров ание продолжительности рабочего дня; - изменение методов и форм оплаты труда; - участие в прибылях и т.п. ( в определенной мере формы борьбы с антистимулами представлены). Дисгармония, несоо тветствие между возможностями исполнителя и требованиями, которые к не му предъявляет производственный процесс (независимо от того, завышены о ни или занижены), являются своеобразным регулятором в установлении стим улирующих уровней. Если этого не учитывать, то отдача от работника будет неполной, более того, это может негативно отразиться на его здоровье. При выборе той или иной системы стимулов следует не только иметь в виду “ качество работы” (сложность труда) и ее соответствие работнику, но и помо гать самим людям адекватно оценивать свои профессиональные возможнос ти в различные периоды жизни. В связи с этим отметим прежде всего так назы ваемый феномен средины служебной карьеры ( в разных организационных кул ьтурах этот феномен возникает в различном возрасте - от 35 до 50 лет). В социол огии этому существует еще одно название “кризис сорокалетних”. Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис исследовали стадии деловой жизни. Деловая жизнь человека включает пять этапов: 1. период начальной карьер ы - вхождение в организацию, обретение своего места в ней (20-24 года); 2. этап, когда челове к стремиться завоевать признание в организации (около 30 лет); 3. этап достижения в ысокого профессионализма, упрочения занимаемого в организации положен ия (35-40 лет); 4. этап переоценки с воих достижений, возможных сомнений в правильности жизненного выбора (о коло 50 лет). 5. стадия мастерств а, стремления к благополучию всей организации (после 50 ти выхода на пенсию ). Здесь представлен усредненный путь менеджер. Финские исследователи (Т. Санталайнен и др.) обращают внимание прежде все го на следующие: - стремление к цели с учетом условий сегодняшнего дня; - возложение на себя основной ответственности за свою жизненную мотивацию; - осознание того, что организация и люди развиваются п роходя через кризисы; - понимание того, что мотивация к работе - это только час ть мотивации к жизни. О сновные стимулы и мотивирующие кр итерии : — любые стимулирующие действия должны быть тщательн о проработанными, причем прежде всего теми, кто требует действий от других; — людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, бы ть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны; — каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен; — любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен де лать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя; — важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям у словий их работы; — каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе; — в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно боль ше энергии; — хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание; — сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко вс ей необходимой информации; — любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опы т, с учетом их позиции; — самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника; — сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобр етать в процессе работы новые знания и умения; — всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны; — сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результат ах и качестве их труда; — каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом. Заключение. В организациях просвещения, к ак и во всех существующих организациях очень важны человеческие отношения. От того, как они складываются, завис ит эффективность деятельности организации, успешное достижение поставл енных целей. В данном реферате мы рассмот рели основные компоненты человеческих отношений. В общем случае мотивация – это процесс побуждения к труду. В литературе встречается много определений мотивации и мотивов, кро ме того теории мотивации прошли историческую эволюцию. В них всех пытаются различным и терминами выразить главное в мотивации: речь идет о процессе, который происходит внутри человека, направляет его поведение и выбор или, иным и словами, заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Любой руководитель, если он хо чет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудит ься. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Однако для того, что бы работ ник был заинтересован в труде, руководитель должен знать источники мотивации, методы мотивации и факт оры, определяющие их выбор, а также как поддержать мотивацию рабочих в продолжительный период времени работы. Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основа н на выбранной фирмой стратегии упр авления человеческими ресурсами. Следовательно, понимая процесс мотивации, мы можем значительно л учше понять как себя, так и поведение людей, с которыми мы общаемся, в различных ситуациях. Список используемой литературы. 1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Москва, 1994. 2. Дьяченко М. И., Кандыбович Л. А. Психология. Словарь-справочник. Минск, 1998. 3. Краткий словарь по соцоилогии. Москва, 1989. 4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - Москва, 1994. 5. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Москва, 1993. 6. Робер М.-А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. Москва, 1988. 7. Цандер Э. Практика управления. Москва, 1993. 8. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - Москва, 1995.