Значение мотивации в менеджменте

ПЛАН Введение 2 Основные понятия 3 Мотивация как процесс 7 Теории мотивации 9 Особенности мотивации в научных организациях 17 Заключение 19 Литература 19 Введение Все люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам, другие – к сла ве, третьи – к власти, четвертые просто любят свою работу. Эти и многие др угие обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, наз ываются мотивами, а их применение – мотивацией. Причины, которые заставля ют человека отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они очен ь разнообразны и сложны. Различные внутренние и внешние силы вызывают у разных людей далеко не одинаковую реакцию. Одни люди выполняют легкую ра боту и остаются недовольны, а другие делают трудную работу и получают уд овлетворение. Что нужно делать для того, чтобы люди работали качественне е и производительнее? Каким образом можно сделать работу привлекательн ее? Что вызывает у человека желание работать? Эти и подобные вопросы всег да актуальны в любой сфере бизнеса. Руководство организации может разра ботать прекрасные планы и стратегии, установить самое современное обор удование, использовать самые лучшие технологии. Однако все это может быт ь сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образ ом, если они не будут хорошо справляться со своими обязанностями, не буду т вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим тру дом способствовать достижения организацией своих целей. Механическое принуждение к труду не может давать положительные результаты, но из этог о не следует, что человеком невозможно эффективно управлять. Если хорошо понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно построить управление че ловеком таким образом, что он сам будет стремиться выполнять свои обязан ности наилучшим образом и наиболее результативно. Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его же лание, возможности и квалификация, но особенно – мотивация (побуждение). В процессе мотивации задействованы потребности и мотивы. Потребности – это внутренние побуждения к действию. Процесс собственно мотивации з авершается выработкой мотива, определяющего готовность личности реали зовывать трудовой процесс с той или иной эффективностью. В рамках собств енно мотивации помимо потребностей участвуют также и ценностная ориен тация, убеждения, взгляды. Мотивация не является реально наблюдаемым фак том, это сконструированное понятие, т.е. мотивацию нельзя непосредственн о наблюдать или определить эмпирическим путем. О ней может быть сделано заключение только на основании поведения или высказываний наблюдаемых людей. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание ег о мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деят ельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться раз работать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нео бходимо знать, какие мотивы лежат в основе действий человека, как возник ают или вызываются те или иные мотивы, как мотивы могут быть приведены в д ействие, как осуществляется мотивирование людей. Этим вопросам и посвящ ена данная работа. Примеры в работе приведены из деятельности ОАО «Ультрамикроско пия в науке и технике» (УМНТ). Основные понятия Мотиваци я – это процесс побуждения себя и других членов коллект ива к активной деятельности для достижения собственных целей и целей св оей организации. В основе мотивации лежат потребности человека, которые побуждают его к действиям. Потребность – это нехватка чего-то, в ызывающая состояние дискомфорта. Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными, то есть обусловленными общественными от ношениями (в признании, славе); врожденными (например, в общении) и приобре тенными (в обучении); первичными (в одежде, тепле) и вторичными (в развитии л ичности); материальными и нематериальными (духовными). Можно выделить три уровня удовлетворения потребностей: минимальный, к оторый обеспечивает элементарное выживание людей; нормальный, поддерж ивающий у работника способность с должной отдачей трудиться и уровень р оскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или ср едством демонстрации высокого общественного положения. Потребность заставляет человека работать, если ее удовлетворение пад ает ниже приемлемого уровня. Тогда желание его повысить значительно уве личивает эффективность труда. Однако сами по себе потребности не всегда могут заставить людей преодо леть свою инерцию и что-то делать ради их удовлетворения. Для этого нужен определенный толчок, или мотив (от лат. м oveo - двигаю) – повод, причина, об стоятельства, побуждающие человека к активной деятельности. Мотив може т быть и каким-то внутренним порывом, трудно поддающимся логическому объ яснению, а может быть обусловлен и внешними обстоятельствами, подстегив ающими человека действовать. Например, человек может стремиться чем-либ о обладать или, наоборот, избежать этого обладания. Так, интересная работ а приносит удовлетворение, и люди часто готовы выполнять ее практически бесплатно. В противоположном случае человек бывает согласен на все, лишь бы избежать неинтересную работу. Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их сум мой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу п о уровню их воздействия на поведение человека. Мотивирование – это процесс воздей ствия на человека для побуждения его к конкретным действиям путем пробу ждения в нем определенных мотивов. Эффективность управления во многом з ависит от того, насколько успешно осуществляется мотивирование. В зависимости от того, какие при этом преследуются цели, какие задачи он о решает, выделяют основные типы мотивирования. Один из них – когда поср едством внешних воздействий на человека приводятся в действие конкрет ные мотивы, побуждающие человека к определенным действиям, приводящим к необходимому результату. При этом важно точно знать, какие мотивы способ ны побуждать человека к желательным действиям, а также каким образом выз ывать эти мотивы. Данный тип мотивирования похож на торговую сделку: «Я д ам тебе то, что тебе надо, а ты предоставишь мне то, в чем я нуждаюсь». Если у двух сторон не оказывается точек соприкосновения, процесс мотивирован ия не имеет места. Иной тип мотивирования ор иентируется на формировании конкретной мотивационной структуры челов ека. Здесь основное внимание обращается на развитие и усиление необходи мых мотивов действий человека, или ограничение действия мотивов, которы е мешают эффективному управлению человеком. Данный тип мотивирования и меет воспитательный и образовательный характер и может быть не связан с конкретными действиями, которые предполагается получить от человека к ак итог его деятельности. Подобное мотивирование связано с большими уси лиями, требует многих знаний и способностей для его реализации. Но его ре зультаты, как правило, намного выше результатов первого типа мотивирова ния. Разные типы мотивировани я нельзя противопоставлять друг другу, поскольку обычно на практике стр емятся сочетать достоинства этих двух типов мотивирования. Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение человека, образу ет его мотивационную структуру . Она до статочно устойчива, но поддается целенаправленному формированию, напр имер, в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обус ловливается множеством факторов: достигнутым уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, ценностями и т.д. Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общи х чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, как можно воздействовать на них и каких ре зультатов при этом ожидать. Необходимо также отметить, что между мотивацией и конечным результато м деятельности человека нет однозначной связи. Здесь вмешивается много случайных или субъективных факторов, таких, например. как способности, н астроение в данный момент, понимание ситуации, влияние коллег, знакомых и т.д. Внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека, получили название «стимулов» ( stimulus (лат.) – заостренная палка, ко торой в древнем Риме погоняли животных). Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных м отивов. Добиться желаемого поведения человека можно двумя путями: подобрать че ловека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться вн ешней с помощью стимулов. По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономические (органи зационные и моральные). Суть экономических состоит в том, что люди в резул ьтате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенны е выгоды, повышающие их благосостояние. Экономические стимулы относятс я ко всем тем потребностям, которые удовлетворяются с помощью благ и усл уг, имеющих цену. Такие стимулы могут быть прямыми (денежный доход) или кос венными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное врем я, позволяющее заработать в другом месте). Использование разнообразных стимулов для мотивирования людей и предст авляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одн ой из самых распространенных является материальное стимулирование. Ро ль последнего в условиях рынка особенно значительна. Здесь важно правил ьно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование р еализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что ч еловек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, прио ритетов и целей. Кроме того, поведение человека не является полностью рациональным. Очен ь часто экономические стимулы на практике корректируются привычками и подсознательными механизмами, например, внутренним неприятием риска. П оэтому экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который, к азалось бы, от него можно было ожидать. Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Полож ительное влияние на мотивацию оказывает, например, информирование об ус пехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная п оложительная оценка, продвижение по службе. Так, в своей работе руководители ОАО УМНТ Используют следующие стимулы д ля повышения работы организации: - свободный график работы для научных работников; - возможность работы на передовом оборудовании; - возможности дальнейшего роста (защита диссертаций); - предоставление определенной свободы в выборе тем работы; - различные поощрения и премии; - возможность работы дома и т.д. Идея стимулирование основывается на том, что любые действия работника д олжны иметь для него определенные последствия, в зависимости от того, ка к он выполняет полученную работу. Положительные последствия увеличивают вероятность продолжения желат ельной линии поведения, отрицательные – уменьшают. Отсутствие последс твий обычно ведет к медленному затуханию активности. При этом, на одинак овые стимулы разные люди реагируют по-разному и с различной степенью инт енсивности. В то же время нужно иметь в виду, что стимулирование не заменяет админист ративных методов воздействия. Цель стимулирования – не вообще побудит ь к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено задан иями. Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, разработанная В. Синклером. Она предлагает такие способы в оздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, га шение и наказание. Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действи я, имеющие позитивную направленность. При отрицательном подкреплении п оощряется отсутствие действий с негативной направленностью (например, прогулы). На поведение сотрудников можно и не обращать внимания. Тогда происходит так называемое гашение, когда при отсутствии подкрепления отрицательн ых или положительных действий они сами по себе затухают. Наказанием является прямое воздействие на человека, направленное на пр есечение негативных действий, недопущения их в будущем. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы), снижения социального статуса в кол лективе, понижения в должности и т.п. Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и конкретны м, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше. Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым резу льтатом (конечным или промежуточным), поэтому оно должно отражать вклад в него сотрудника, быть справедливым, побуждать его в будущем работать е ще лучше. Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключ ается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человечес ких отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мо тивирования людей, обусловливают положение, когда члены организации пр оявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют не обходимые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулиру ющего воздействия. Мотивация как процесс Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть пр едставлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно услов ный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения с тадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные ча сти, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель. Первая стадия - возникновение потребностей . Потребность проявл яется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает . Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три г руппы: - Физиологические - Психологические - Социальные Вторая стадия - поиск путей устранения потребности . Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устран ить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость чт о-то сделать, что-то предпринять. Третья стадия - определение целей (направления) действия - Челове к фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что п олучить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происход ит увязка четырех моментов: - что я должен получить, чтобы устрани ть потребность; - что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; - в какой мере я могу добиться того, че го желаю; - насколько то, что я могу получить, мо жет устранить потребность. Четвертая стадия - осуществление действия . На этой стадии челове к затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в кон ечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтоб ы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влия ние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целе й. Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устране ния потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объек т. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало же лаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либ о сохранение, либо же усиление мотивации к действию. Шестая стадия - устранение потребности . В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет у странение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности , человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребно сти, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устр анению потребности. Знание логики процесса мо тивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. М ожно указать несколько факторов, которые усложняют и делают неясным про цесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того , какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить” невозможно. Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного проце сса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребност и инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложно м динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляю щие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленн ость и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникат ь непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реак ция с его стороны на мотивирующие воздействия. Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкре тного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влиян ия одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимост и действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижени ю результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относит ельно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаков о сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминир ует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами . У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучасти е в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя п о-другому. Необходимо также отметить, что мотивирование нельзя использоват ь без применения других функций управления: планирования, организации, р егулирования, контроля и учета. Здесь уместно привести следующий пример. Перед группой молодых ученым, п роводящих эксперимент, руководителем были поставлены основные задачи: конечный результат (или один из возможных) и примерная дата окончания ра бот. И при этом предоставлена почти полная свобода действий в выборе пов седневного графика работы, в задействовании дополнительного оборудова ния и материалов. С энтузиазмом взявшись за работу, из-за отсутствия необ ходимого опыта и самодисциплины, постепенно они полностью отошли от пер воначального плана и стали «изобретать велосипед». И хотя мотивирующие факторы были достаточно высоки (свобода действий, во зможность защиты по материалам эксперимента кандидатских диссертаций , получение премий за результат), в конечном счете отсутствие постоянног о контроля привело не только к снижению эффективности, но и к полному нев ыполнению поставленной задачи. Таким образом, необходимо учитывать, что различные стимулы и мотивы необходимо применять и в зависимости от инди видуальных особенностей человека отсутствие опыта, целеустремленност и и самодисциплины без должного контроля и организации не могут привест и к положительному результату. Теории мотивации Руководители всегда осознавали, что необходимо стимулировать лю дей к работе на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточн о обычного материального вознаграждения. Современные теории мотивации деятельности персонала и использование их на практике доказывают, что д алеко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудиться усе рднее. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большо е количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение эт ому явлению. Все они пытаются найти ответ на вопрос, как привлечь человек а к эффективному труду. Главное во всех этих теориях -– выяснение того, уд овлетворение каких именно потребностей побуждает человека к активным действиям. Различные теории мотивации можно подразделить на две группы: психоанал итические и содержательные. Содержательные те ории мотивации К содержательным теориям относятся: - Теория иерархии потребностей Абрах ама Маслоу; - Теория приобретенных потребностей Девида Мак-Клелланда; - Двухфакторная модель Фредерика Гер цберга и др. Первым роль п отребностей в деле стимулирования труда оценил основоположник научног о менеджмента Фредерик Тейлор. Он сформулировал классическую теорию мо тивации, положившую начало так называемому содержательному подходу к н ей. В соответствии с ней, поступками людей движет желание удовлетворять возрастающие потребности, поэтому они заинтересованы зарабатывать ден ьги. Основываясь на этом, Тейлор создал стимулирующую систему оплаты тру да. Она предполагала повышенное вознаграждение за перевыполнение норм выработки (что и давало возможность более полного удовлетворять потреб ности) и пониженное в случае их невыполнения. Это заставляло большинство людей работать на пределе возможностей. Другим вариантом содержательного подхода к мотивации стала теория иерархии потребностей А. Маслоу . В ее рамк ах потребности объединялись в группы, находившиеся в иерархическом отн ошении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в вид е пирамиды, показанной на схеме. Такая форма объясняется тем, что, чем боле е высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения. Пирамида потребностей Маслоу К первому уро вню потребностей Маслоу отнес физиологические (в пище, жилье, отдыхе и пр.) . Их удовлетворение обеспечивает человеку элементарное выживание. Это т ребует минимального уровня заработной платы и сносных условий труда. Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенн ости в будущем. Они удовлетворяются с помощью заработной платы, превышаю щей минимальный уровень. Это позволяет приобретать страховой полис, дел ать взносы в пенсионный фонд и т.д. Кроме того, удовлетворению таких потре бностей способствует работа в надежной организации, предоставляющей с отрудникам определенные социальные гарантии. На третьем уровне Маслоу поместил потребности в поддержке со стороны ок ружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общно сти. Для их удовлетворения необходимо участие в групповой работе, коллек тивном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарище й. Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании с о стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения знаний, за воевания авторитета, известности, получения публичного признания. Упра вление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов , званий, вручением наград и пр. Потребности такого рода не следует путать с тщеславием. Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовы ражении и реализации своих потенциальных возможностей, причем относит ельно независимо от внешнего признания. Для их удовлетворения человек д олжен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств решения ст оящих перед ним задач. Поскольку с развитием личности расширяются ее воз можности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью у довлетворены. В концепции Маслоу имеется ряд слабых мест. Например, не учитываются инд ивидуальные особенности людей; влияние, которое оказывают на потребнос ти ситуационные факторы; она настаивает на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлен ии снизу - вверх; считает, что удовлетворение потребностей верхней групп ы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию. В ряде случаев положения теории Маслоу оспаривают другие сторонники со держательного подхода. Например, Д.Мак-Клелланд выдвинул теорию приобретенн ых потребностей. В ней по-своему представлены высшие уро вни потребностей Маслоу, но уже без иерархичности. Автор выделяет три их вида: в успехе, во власти и в причастности. Потребность в успехе проявляется как стрем ление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем преж де, Потребность в причастности реализуется через поиск и установление х ороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, бра ть на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь ид ет не только об административной власти, но и о власти авторитета, власти таланта и т.п. Менеджерам, например, нужна власть для решения назревших пр облем организации, которые они понимают лучше других и готовы взять на с ебя все связанные с их решением тяготы. Еще одной концепцией в рамках содержате льного подхода является двухфакторная модель Ф. Герц берга . Автор показал, что на поведение людей влияет не то лько удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребно стей. Причем, эти состояния друг с другом не связаны, и факторы, влияющие н а одно, совершенно не обязательно должны воздействовать на другое. Исходя из своей модели, Герцберг предложил две своего рода «шкалы», на од ной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовле творенности до полного отсутствия удовлетворенности, а на другой - от не удовлетворенности до полного отсутствия неудовлетворенности. Сами же потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, у спехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», св язанные с условиями труда (заработок, состояние внутренней среды и т.п.). Факторы, влияющие на удовлетворенность в р аботе, по Герцбергу, представлены в следующей таблице: Гигиеничес кие факторы Мотивация Пол итика фирмы и администрации Успех Условия работы Про движение по службе Зар аботок Признание и одобрение Межличностные отношения Высокая степень ответственности Степень непосредственного контроля за раб отой Возможность творческого и делового рос та Герцберг показал, что возможность удовлетворения потребностей в мотив ационных факторах повышает результативность труда. Но, когда потребнос ти удовлетворены, их воздействие исчезает. В то же время, неудовлетворен ность этих потребностей не расхолаживает. С потребностями в гигиеничес ких факторах дело обстоит наоборот - их неудовлетворенность вызывает у л юдей значительное недовольство и резко снижает стимулы к активной деят ельности. Однако удовлетворенность не вызывает трудового подъема, а лиш ь создает предпосылки для него. Таким образом, гигиенические факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства н еудовлетворенности своей деятельностью и ее условиями. Это привело Гер цберга к неожиданному на первый взгляд выводу, что с помощью заработной платы мотивировать людей нельзя. Для стимулирования трудовых усилий не обходимо включение еще и мотивационных факторов. Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиени ческие факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации срав нимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но Маслоу считал, что гигиен ические факторы вызывают определенную линию поведения, при их удовлетв орении человек начинает работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, ч то работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы тольк о тогда, когда считает их реализацию несправедливой. Основные положения теорий Маслоу, МакКлелл анда и Герцберга представлены в следующей таблице: Теория Маслоу - Потребности делятся на первичные и вт оричные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в котор ой они располагаются в соответствии с приоритетом; - Поведение человека определяе т самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры; - После того, как потребность уд овлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается. Теория МакКлелланда - Т ри потребности, мотивирующие человека – это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность); - Сегодня особенно важны эти по требности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как пр авило, уже удовлетворены. Теория Герцберга - Потребности делятся на гигиенически е факторы и мотивации; - Наличие гигиенических фактор ов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой; - Мотивации, которые примерно с оответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, акти вно воздействуют на поведение человека; - Для того, чтобы эффективно мот ивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность раб оты. Процессуальные теории мотивации Хотя Герцберг и другие сторонники данного подхода внесли важный вклад в понимание мотивации и ее факторов, они не учитывали многих обстоятельст в, необходимых для объяснения ее механизма. В первую очередь это касаетс я психологических моментов и влияния внешней среды. Указанные недостат ки попытались преодолеть авторы процессного подхода. Процессный, или психоаналитический, подход к мотивации - группа теорий, у тверждающих, что, помимо потребностей, человеком движут различного рода субъективные оценки (вероятность достичь результата, получить вознагр аждение, быть удовлетворенным им), цели, возможность участия в делах орга низации. Этот подход включает следующие основные теории: - Теория ожиданий Виктора Врума; - Теория справедливости Д. Адамса; - Модель Портера-Лоулера; - Теория постановки целей Э. Лока; - Теория партисипативного управлени я и др. Согласно процессному под ходу, поведение личности определяется не только ее потребностями, но и в осприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, учетом своих возможно стей, последствий выбранного типа поведения, В результате их «комплексн ой оценки» человек принимает решение об активных действиях или бездейс твии. В рамках процессного подхода, прежде всего, необходимо выделить теорию ожиданий Виктора Врума. Он считал, что помимо осознанных потребностей, людьми движет надежда на справедливое вознаграждение. Степень его желательности, удовлетворенности или неуд овлетворенности им, получила название валентность. Если вознаграждени е желаемо, имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное - валентность отрицательна; если же безразличное - нулев ая. Причем, валентность весьма субъективна, и для разных людей неодинакова. Это очень хорошо видно на примере заработной платы, ту или иную величину которой одни считают недостойной, а другие готовы трудиться ради нее с у тра до ночи. Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определен ным результатам, получило название ожидания. Оно может относиться к возм ожности выполнения какой-то работы и возможности получения за нее справ едливого вознаграждения. Ожидание зависит от психологии личности, ее опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности. Оно оказывает значительное влия ние на активность человека, его стремление к достижению поставленной це ли. Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1. Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности человека к опр еделенной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности того, что , во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты); во-вторых, его успех будет зам ечен руководителем и должным образом вознагражден и, в-третьих, оценку в озможного вознаграждения как такового (валентность). Если значение любого из этих трех факторов будет мало, то будет слабой и м отивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов отображае т схема: = Модель мотивации по В.Вруму Действие этой теории можно рассмотреть на следующем примере. Руководитель предложил раб отнику выполнить сложную и срочную работу. Так как работа трудная и на ее выполнение мало времени, ожидание результатов со стороны работника мож ет быть низким (0,1). Но при этом руководитель намекнул, что завершение задан ия может означать повышение, в котором работник очень заинтересован. В э том случае валентность может быть высокой (1), так как для работника получе ние этого вознаграждения за результат имеет очень важное значение. Однако поскольку руководитель не сказал, что повышение – уже решенный вопрос, а только намекнул, то реальное ожидание этого вознаграждения мо жет быть не очень высоким (0,5). Таким образом, усилия человека, прилагаемые к выполнению данного задания, можно определить следующим образом: 0,1 1,0 0,5 = 0,05. Учитывая, что максимальны й результат равен 1, можно предположить возникновение проблемы мотиваци и в связи с выполнением задания. Другой концепцией в рамка х процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса. Посл едний утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влия ет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов. Спр аведливость определяется из сопоставления текущей оценки с предыдущим и, а также с оценками аналогичных достижений других людей. Если человек в идит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует се бя удовлетворенным и будет проявлять активность. По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение: Индивидуал ьные доходы Доходы других лиц Индивидуальные затраты Затраты других лиц Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что наруше ний нет, человек продолжает активно работать. Если же нарушения обнаружи ваются, он начинает «восстанавливать справедливость»: требует повышен ия заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе; сни жает производительность; увольняется. Если же людям переплачивают, боль шей частью свое поведение они менять не склонны. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранени я сумм выплат в тайне. К сожалению, это часто заставляет людей подозреват ь несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разраб отали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элемент ы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять п еременных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, возна граждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, дос тигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его спо собностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. У ровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждени я и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению . Это прямо противоположно выводам ранних теорий, полагавших, что у довлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, други ми словами, более довольные трудятся лучше. Портер и Лоулер, наоборот, пол агают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способст вует повышению результативности. Таким образом, модель Портера-Лоулера внесла огромный вклад в понимание мотивации. Она, в частности, показала, что мотивация не является простым э лементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает так же, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, ре зультаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой в заимосвязанной системы. К процессному подходу принадлежит также теория пост ановки целей , основным автором которой является Э. Лок. Э та теория исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают це ль организации как свою собственную и стремятся к ее достижению. Если це ли реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то, чем они выше, тем, к ак правило, упорнее он будет к ним стремиться. При этом он получает удовле творение от процесса выполнения работы, и, несмотря на сложность, сумеет добиться в ней больших результатов. Достижение последних, в свою очередь , повышает мотивацию, а неуспех ее снижает. К теории постановки целей близка по духу концепция па ртисипативного управления , исходящая из того, что челов ек получает удовлетворение от участия в делах организации. В результате он работает не только с повышенной эффективностью, но и максимально раск рывает свои способности и возможности. В рамках партисипативного управления рядовые работники получают право самостоятельно принимать решения о методах выполнения поставленных з адач, привлекаются к консультированию по специальным вопросам, участву ют в рационализаторстве и изобретательстве, деятельности специальных творческих групп; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу. На практике все эти формы используются совместно в той или иной пропорци и в зависимости от характера организации и специфики внутренних процес сов в ней. Особенности мотивации в нау чных организациях По мере развития научно-те хнического прогресса управлять человеком извне становится все сложнее . Результат деятельности все в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей работника, определяемых его квалификацией. В этих услови ях каждый человек сам должен определять свое поведение. Мотивация и квал ификация становятся основной, центральной проблемой управления персон алом, а создание условий для более полного выявления его трудового потен циала приобретает ключевое значение для жизнеспособности организаций. Вопросы мотивации для лиц, занятых научной деятельностью, играют значит ельно большую роль, чем для других работников. Разумеется, для научных ра ботников совершенно неприемлемы принципы, разработанные американским инженером Ф.У. Тейлором в его «системе выжимания пота». Труд работников, занятых научной деятельностью, сложно нормировать; усл ожняется также процесс контроля этих работников. Так, например, практиче ски теряет смысл визуальное наблюдение за ними (что имеет смысл в случае с рабочими, занятыми, например, неквалифицированным ручным трудом), конт роль начала и окончания работы и т.д. Определяющее значение для научных работников имеют потребности в знан иях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции, мода и т.д. Вместе с тем преуменьшать роль денег не следует. Когда заработная плата чрезмерно низка и составляет незначительную часть от прожиточного мин имума, деньги побуждают к действию большее число работников и становятс я одним из главных факторов мотивации; другие же факторы мотивации играю т определенное значение только лишь для узкого круга ученых. Так, В. А. Ядов выделяет несколько групп ученых, исходя из деления по типам мотивации. Одну образуют подлинные энтузиасты, ученые классического ти па, для которых сам процесс познания представляет самоценность и способ реализации. Вторая, наиболее распространенная группа - это вполне профес сиональные и компетентные работники, которые трезво смотрят на жизнь и о рганизацию науки, ее функции в обществе. Они достаточно реалистичны и ст ремятся сочетать научное творчество с заслуженными материальными благ ами, которые должны стимулировать эффективную работу ученых. Третью гру ппу образуют честолюбивые, инициативные и достаточно прагматичные уче ные, которые обеспокоены достижением высокого положения в официальной структуре. Резкое изменение экономической ситуации в стране, возникновение рыноч ных отношений повлияли на систему ценностей. Так, возникновение новых, б олее широких возможностей приводит к увеличению роли денег. Это, очевидн о, не могло не повлиять на совокупность мотивационных установок ученых, когда на первый план выходят материальные потребности, а профессиональ ные интересы занимают второстепенные места. Кроме того, роль денег возрастает и потому, что в настоящее время у значит ельного числа российских ученых работников не полностью реализованы ф изиологические потребности, которые удовлетворяются с помощью денег. В вопросах мотивации науч ных работников особую важность приобретает теория ожиданий. Это происх одит потому, что в процессе их деятельности обычно наблюдаются большие в озможности выбора того или иного пути поставленной задачи, чем у работни ков, характер работы которых не носит ярко выраженный поисковый характе р. Заключение Мотивационный менеджмент, безусловно, является одним из эффективнейш их типов современного управления. Он представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производитель ной, инициативной и профессиональной деятельности человека. При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работник ов, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждо го работника для выполнения главной задачи – выживание фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель полу чает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализов ывать потенциальные возможности коллектива на благо процветания своей организации, да и общества в целом. В заключение можно привести основные правила управления мотивацией т руда, учет которых, несомненно, поможет менеджеру улучшить мотивацию под чиненных, управлять ими более грамотно и эффективно. К ним относятся сле дующие: 1. Поощрение всегда эффек тивнее наказания (особенно в расчете на перспективу); 2. Стимулирующее воздейс твие оказывается тем энергичнее, чем лучше представлены способ и форма п одкрепления, вне зависимости от его непосредственной величины; 3. Подкрепление должно бы ть конкретным и осуществляться без промедления, т.к. чем больше временно й промежуток, тем меньше конечный эффект; 4. Нестандартные поощрен ия за особые заслуги стимулируют более действенно; 5. Поощрение за промежуто чные результаты активизирует мотивацию работников, способствует росту их отдачи, сокращает время достижения основной цели; 6. Самостоятельность, сво бода выбора системы действий, право принимать решения, определяя ответс твенность, формируют мотивацию, наращивают эмоциональную удовлетворен ность работой, укрепляют чувство уверенности в собственных силах; 7. Неоправданно большое в ознаграждение, как правило, вызывает зависть персонала и ведет к напряже нности в коллективе. Возможно, поощрять в этом случае следует частями; 8. Конкуренция внутри кол лектива эффективно мотивирует работников, способствует выдвижению нов ых идей, проявлению творческой инициативы; 9. Повышать трудовую моти вацию можно за счет развития интеллектуального и предпринимательского потенциала на основе непрерывного образования и переподготовки. Литература 1. В.Р.Веснин. Основы менедж мента. – М.: «ГНОМ-пресс» при сод. Т.Д. «Элит-2000», 1999. – 440 с. 2. Герчикова И.Н. Менеджмен т: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с. 3. Инновационный менеджме нт: Учебник для вузов/Под ред. С.Д.Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 327 с. 4. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 343 с. 5. Мескон М.Х., Альберт М., Хед оури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с. 6. Социальные проблемы и ф акторы интенсификации научной деятельности//Сб. научных трудов /Под ред. В.А.Ядова и Д.Д. Райковой – М.: Наука, 1992. 7. Э.А.Уткин. Основы мотивац ионного менеджмента. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изда тельство ЭКМОС, 2000. – 352 с.