Вход

Планирование как функция менеджмента

Курсовая работа по менеджменту
Дата добавления: 29 октября 2005
Язык курсовой: Русский
Word, rtf, 491 кб
Курсовую можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Оглавление Введение 3 Планирование как функция менеджмента. 5 Сущно сть планирования в менеджменте. 5 Место планирования в менеджменте. 7 Взаимодействие целей и планов . 8 Понят ия целей и планов. 8 Значе ние целей. 9 Цели организа ции. 9 Ценно сти и цели высшего руководства. 9 Мисси я организации. 10 Заяв ление о миссии. 11 Знач ение миссии. 12 Иерар хия целей. 12 Критерии эффе ктивности целей. 13 Харак теристики целей. 13 Конк ретность измеримость. 13 Охва т всех ключевых результатов. 14 Труд нодостижимые, но реальные цели. 14 Непо средственная связь с уровнем вознаграждения. 14 Гори зонты планирования. 15 Обзор техники и видов планирования. 15 Класс ификация планирования. 15 Вид пл анирования от характера задач. 16 Страт егическое планирование. 17 Сущн ость, функции и выгоды стратегического планирования. 17 Осно вные признаки стратегического планирования. 19 Такти ческое и оперативное планирование . . 20 Отличите льные чертмы оперативного планирования. 22 Типы и модели планирования. 23 Принц ипы планирования. 23 Обоб щение критериев планирования. 24 Типы п ланов. 25 Опре деление терминов. 26 Формы планиро вания. 26 Заключение. 27 Литература. 29 Введение И звестный американский спец иалист в области управления И.Анс офф назвал планирование прое ктированием будущего и желаемых путей его д о стижения, одним из самых сложны х видов умственной деятельности, д о ступных человеку. 1 Роль людей- управленцев, то есть менеджеров, в условиях р ыночной эк о номики чрезвычайно отв етственна, так как должна обеспечить не только р а боту предприятия, но прибыльность и эффективность непос редственно св я занных с планирован ием. Планирование предполагает анализ состояния , оценку всех слагаемых факторов производс тва и возможностей их увелич е ния и пополнения; выработку стратегии своего развития с точки зрения вл и яния внешних факторов : конкуренции, законодательной базы, экономи ко -социального состояния общества; соз дание конкретного плана действий и развития предприятия. Н а уровне организации задачей планирования как метода управления я в ляется увязка в единую систему регули рования интересов организации и и н тересов отдельных работников и групп. При этом интересы организации и го сударства ( общества) соотносятся через прибыль путем уп латы налогов, а инт ересы организации и персонала – чер ез оплату труда. О сновная цель планирования состоит в том, чтобы насколько возможно при да нных условиях, найти оптимальный вариант решения задач, стоящих перед ор ганизацией. Планирование предполагает: обос нованный выбор целей; определение п о литики; разработку мер и мероприятий; методы достижения ц елей; обеспеч е ние основы для принятия последующих долгосрочных решений. ___________ 1 Ансофф И. Стратегическое управлен ие. М.,1989 Планирование заканчивается перед началом действий по реали зации пл а на. Планирование – это начальный этап управления, однако оно предст авляет собой не единственное действие , а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций. Планирование направлено на оптимальное использование возможно стей организации , в том числе наилучшее использова ние всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих пр ивести к снижению э ф фект ивности деятельности организации . Планирование включает в себя опреде ление: конечных и промежуто ч ных целей; задач, решение которых необходимо для достижения целей; с редств и способов их решения; требуемых ресурсов, их источников и сп о соба распределения. Планирование как функци я менеджмента Сущность планирования в менеджменте Содержание планирования как функция управления предприятием сост о ит в обоснованном определен ии основных направлений и пропорций разв и тия производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкре тизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на уст а новленный период, определения хозя йственных задач, средств их достиж е ния, сроков и последовательности реализации, выявления матер иальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения постав ленных задач. Таким образом, назначение планирования как функц ии менеджмента с о стоит в стремлении заблаговре менно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благо приятные условия для нормал ь ного функционирования и развития предприятий. Оно предусмат ривает ра з работку компле кса мероприятий, определяющих последовательность дост и жения конкретных целей с учетом во зможностей наиболее эффективного и с пользования ресурсов каждым произв одств енным подразделением и всем предприятием . Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку меж ду отдельными структурными подразделениями организац ии , включа ю щими всю технологическую цепочку: научные исследования и раз работки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогноз и рование потреби тельского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив разви тия хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необх о димость увязки планирования с марк етингом и контролем с целью постоя н ной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменением спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем то чнее ко м пан ии могут определить его размеры и воздействовать на его развитие . Являясь важней шей составной частью управления, планир ование тесно связано со всеми остальными его формами и методами. В частн ости, план и рование взаимосвязано с хозяйственным расчетом, ценообразованием, мат е риальным стимулированием труда и в т о же время является составной ч а стью (инструментом) перечисле нных методов. Планирование (прогнозирование ) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в про гнозировании последствий этих действий в заданных условиях . Место планирования в мене джменте Планирование – это целенаправленны й вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматриваетс я как составная часть процесса управления. Направление планирования зависит от его к лассифи кации : по степе ни охвата (общее и частичное), содержанию в аспекте предпринимате льской д е я тельности (стратегическое – поиск новых в озможностей и продуктов, такт и че ское – пред посыл ки для известных возможностей и продуктов, операти в ное – р е ализация данной возможности), предм ету (объекту) планирования (целе вое, средств – п отенциал, оборудование, материалы, финансы, инфо р мация; программное, действий), сферам функционирования (производство , марке тинг, финансы), охвату (глобальное, контур ное, макровел ичин, детал ь ное), срокам (кр атко-, средне-, долгосрочное), жесткое и гибкое . Планирование даёт ответы на след ующие вопросы: 1) Каково положение организации в нас тоящее время? Для этого нужно оценивать положение в области финансов, пр оизводства и других сферах. 2)каковы должны быть ц е ли организации? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, сл е дует определить цели организац ии. Следует четко определить: объект пл а нирования (что планируется), субъект планирования (кто планир у ет), период (горизонт) пла нирования (на какой срок), средства планирования (н апример, к омпьютерное обеспечение), методику пл анирования (как план и ровать), согласован ие планов (как их, с кем и на каких условиях). 3) Как орг а низация может достичь целей? Нужно решить, что делать перс оналу для д о стижения целе й, каковы должны быть ресурсы. Подхо д менеджмента к пл а ниро ванию может быть осуществлен постановкой критериев и задач план и рования, определением средст в планирования, методов согласования планов, направлений и методов план ирования. Взаимодействие целей и планов Понятия целей и планов Планирование предполагает принятие ко нкретных решений о функцион и рован ии развитии производственной системы. Это позволяет обеспечить ее эффе ктивное функционирование и развитие в будущем, уменьшить их н е определённость. Такие решения принято относ ить к плановым, которые м о гут быть с вязаны с постановкой определённых пар аметров . В принятии таких решений состоит проц есс планирования в широком смысле. В узком – п ланированием является сопоставление специальных д о кументов – планов , определяющих конкретные шаги организации в деле осуществ ления принятых решений. Зачастую планах отражаются : прогн озы развития организации; промежуто ч ные и конечные цели и задачи, стоящие перед ней и её отдельными подр а з делениями; механизмы координаци и текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чр езвычайных обстоятельств. Понятие целей и планов – неотъемлем ая часть любого общества. Цель – э то желаемое состояние буд ущего, достичь которого, и пытается о р ганизация. Значение целей Значение целей определяется тем, что каждая организация существует р а ди некого результата, а цели позволяют как определить его, так и довести информацию до сотруд ников и общества. План является маршрутом движ е ния организации к поставленным целям, вк лючающим в себя схемы распр е делен ия ресурсов, различные графики, промежуточные задачи. Цели – к о нечные результаты; планы – имеющиеся в р аспоряжении на текущий момент средства. Термин планирование объединяе т цели и планы то есть это процесс определения целей организации и средс тв их достижения. Цели организации Постановка целей начинается с высшего менеджмента организации. Пе р вый этап процесса планирования предп олагает изложение миссии и форм у ли ровку стратегических целей компании. Цели выражают конкретные о т дельные направления деятельности организации. Важно сть определения ц е лей с вязана с тем, что они являются фундаментом для менеджмента, план и рования, организации, мотивац ии, контроля; определяют способы повыш е ния эффективности деятельности организации; лежат в основе принятия л ю бого делового решения; служат руководством для формирования конкретных пла новых показателей . Ценност и и цели высшего руководства Ц енности и цели высшего руководств а накладывают отпечаток на де я тельность и поведение фирмы. Ценности формируются нашим опы том, обр а зованием и соц иально-экономическим фоном. Ценности направляют и ор и ентируют руководителей при прин ятии критических решений. Общие наблюдения и социологические исследования подтвержд ают, что поведение не является свободным от воздействия ценностных орие нтаций; как индивиды, так и организации проявляют предп очтение к определённым типам поведения. Они выражают такое предпоч тение, следуя определённой линии поведения, даже если это означает пот ери с точки зрения результатов . 1 М иссия организации Прежде всего, при планировании необх одимо определить цели организ а ции. Основная общая цель организации – ч ётко выраженная причина её существования и обозначается как её миссия. Все цели вырабатыва ю т ся для осуществления этой миссии. Иными словами, м иссия - это основная цель, ради достижения которой компания создаёт ся. И з этого следует, что н а вершине иерархии и корпоративных целей нах о дится миссия, или обосно вание деятельности организации, то есть описание её ценностей, устремле ний и причин для чего она существует. Четко сфо р мулированная миссия является фундаментом вытекающих из не ё целей и планов. Миссия фирмы должна рассматрива ться с точки зрения определения о с новных потребностей потребителей и их эффективного удовлет ворения, р у ководство факт ически создаёт клиентов для поддержки организации в буд у щем. Существует только одно обоснованное определение цели предприним а тельства – с оздание клиента. Е сли предпринимательство берёт на себя ми с сию создания клиентов, оно также по лучит прибыль, необходимую для сво е го выживания, если исключить плохое управление при осуществл е нии этой миссии . 2 __________ 1 Ансофф И. Стратегическое управление. М .,1989 2 Друкер П .Управление, нацеленное на результаты / Пер. с англ. – М. : Технологическая ш кола бизнеса ,1992 Заявление о миссии Формулирование ц елей Стратегические ц ели и планы Менеджеры высшего звена (организация в целом) Тактические планы и цели Менеджеры среднего звена (Основные подразделения и функции) Операционные цели и планы Менеджеры первой линии (Отделы, отдельные работники) рис. Организационны е уровни планов и целей . Заявление о миссии Заявление о миссии н азывается общее определение основных направлений бизнеса и операций о рганизации, отличающих её от других компаний. В и з ложении миссии обычно описываются потенциальные рынки и потребители комп ании, указываются основные точки приложения её усилий. Из заявления о миссии общественно сть может почерпнуть информацию о корпоративных ценностях, отношении о рганизации к сотрудникам, политике повышения к а чества продукции и уровня обслуживания, расположении п одразделений компании. Как правило, в заявлении о миссии раскрываются и приоритетные цели, и философия компании. Значен ие миссии Значение миссии для организации и её сотрудни ков очень велико. Выр а ботанные на её основе цели служат крит ериями для при нятия управленч е ских решений. Ведь если отсутствуе т основная цель организац ии, то у её руководителей нет логически обоснованного выбора альтернативы. При отсутствии миссии организац ии, её руков одители могут иметь в каче стве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. В результате мож ет произойти разброс усилий сотру дников, а не единство цели, имеющее существенное з начение д ля успеха организации. Миссия детализирует статус организа ции и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на р аз личных организацио н ных уровнях. То есть, миссия – это цель, для которой организация сущ е ствует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Особое значение миссии для деятельност и предприятия заключается в том, что она является основой для всех плановых ре шений фирмы, для дальнейшего определения её целей и задач. Миссия создаёт уверенность, что организация пресл е дует не противоречивые, ясные, сравнимые цели; помо гает сосред о точить усил ия работник ов на выбранном направлении, объединяет их де й ствия; обес печивает понимание и поддержку среди внешних участн и ко в организации. Иерархия целей Эффективно разработанные цели о рганизации представляют собой иера р хическую структуру: достижение целей низшего уровня позв оляет достичь целей более высокого уровня. Такая систем а называется цепочкой промеж у точных результатов . Оперативные цели обеспечивают достижение тактич е ских задач, а тактические – решение стратегических задач. За достижение стратегических задач обыч но отвечает высшее руководство, тактических – менеджеры среднего звен а, оперативных – менеджеры первой линии и ряд о вые сотрудники (рис.) . В наст оящее время имеет место тенденция к сокращ е нию числа менеджеров среднего звена организаций и передаче ча сти полн о мочий работникам. Таким об разом, рядовые рабочие принимают всё большее участие в постановке целей и процессе планирования. В принципе любая организация имеет иерархию планов. В ряду соподч и ненности можно различить следующие виды планирования: общее (долгосрочное осново полагающее , концепция фирмы), стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, про изводства, персонала), такт и ческое ( усло вий хозяйственных операций – производственных мощностей, средств производства, капиталов, и нвестици й, персонала и т.д.), оперативное пл анирование (конкретных действий на краткосрочный период). Критерии эффективности ц елей Д ля того чтобы процесс постановки целей не превратился в формальную обяз анность, следует придерживаться определённых правил и рекомендаций. Характеристики целей Цели организации на всех уровнях (стратег ическом, тактическом и опер а ционно м) должны обладать следующими характеристиками. v Конкретность и измеримость v Охват всех ключевых результатов v Труднодостижимые, но реальные цели v Четко определённый период времени v Непосредственная связь с уровнем в ознаграждения Конкретность измеримость. П о мере возможности цели должны иметь количественное выражение. Наприме р, «увеличение прибыли на 2%», «снижении доли забракованной продукции на 1% », «повышение коэффициента средней эффективности сл у жащего с 3,5 до 3,7», так как стимулирующий эффект общих, пространных словесных формулировок весьма низок. На высшем уровн е управления цели могут носить как количественный, так и качественный ха рактер. Также будет легко о пределить, насколько хорошо организация работает в направлении осущес твления своих целей. Что становится важным для выполнения ко н трольных функций. Охват всех ключевых результатов М енеджмент не имеет возможности определить конкретные цели по всем аспе ктам деятельности организации, для каждого работника (если бы это б ы ло возможно, число целей было бы настол ько велико, чт о они потеряли бы всякий смысл), поэтому менеджерам следует выделить несколько ключевых областей : не больше четырёх - пяти для каждого отде ла или вида деятельн о сти. Ключевые области – это виды деятельности, от которых, в основном, з а висит результат работы компании. Труднодостижимые, но реальные цели Е динственный результат изначально недосягаемой цели – ухудшение м о рального состояния сотрудников. Точн о также постановка простых целей означает снижение мотивации работник ов к их достижению. Цель должн а быть достижимой, чтобы служ ить повышению эффективности организ а ции. Установление цели, к оторая превы шает возможности организации, может привести к катастрофическим последст виям. Если цели недост и жимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознагр аждение и повышение по службе с до стижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, испол ьзуемые в организации для мотивации сотрудн и ков менее эффективными . Непосредственная связь с уровнем вознаграждени я Воздействие целей на деятельность организации в конечном итоге зависи т от повышения заработной платы, продвижения по служебной лестнице или и ного, связанного с их достижением, вознаграждения. Если сотрудник в ы полнил поставленную перед ним задачу , они должен получить заслуженную награду. Возна граждение придаёт поставленным целям значимость и ва ж ность Гор изонты планирования Пос тановка целей предполагает указание периодов времени, за который они до лжны быть достигнуты, иными словами, определение крайних сроков, дат, к ко торым необходимо получить поставленные результаты. Т аким образом, в се цели и планы компании имеют определённый време н ной горизонт. Поэтому по срокам выполнен ия планы принято разделять на долгосрочные, среднесрочные и краткосроч ные. Долгосрочные (свыше пяти лет) относятся в основном к категории страт е гическ их планов. Среднесрочные (от года до пяти лет) выполняются в виде разли чного рода программ и заключаются в определении тактических целей. Краткосрочные (до год а), включают оперативные цели отделов и работн и ков, а также имеют форму бюджетов, сетевых графиков. Обзор техники и видов пла нирования Классификация планирования Планирование систематизируется по р яду признаков. Признак планир о вания указывает на область деятель ности, к ко т ор ой относится результат, з а даваемый целевой установкой. С ледовательно , м асштаб цели характ еризует уровень, на котором д олжна проводиться разработка планирования : v последовательное план ирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего), v скользяще е планирование (по истечении части срока действия предыд у щего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания вс его срока предыдущего и т.д. ) , v жесткое пл анирование (конкретно указываю тся все цели и мероприят ия), г ибкое планирование (учитывается возможность в озникновения неоднозна ч н ых условий и пересмотра плана с их учетом). Можно выделить некоторые характерные особенности планирова ния в з а ви симости от целей. В американских компаниях главное - это объединени е стратегий всех по д разде лений и распределение ресурсов; В английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов; В японских ком паниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение к а чества решений. Вид планирования от характера задач В зависимости от направленности и характ ера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, так тическое, оперативное . Стратегическое (долгосрочное или перспективное) планирование заключ а ется в основном в определении главных целей деятельности компании и ор и ентировано на определ ение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов дости жения поставленных целей и обеспечения необх о димыми ресурсами. При этом разрабатываются также но вые возможности фирмы, например, расширение производственных мощносте й путем стро и тельства нов ых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предп риятия или радикальное изменение технологии. Стратегич е ское пла нирование охватывает период в 10-20 лет, имеет отдаленные после д ствия, влияет на функцион ирование всей системы управления и основывае т ся на огромных ресурсах. Тактическое (сре днесрочное) планирование заключается в определени и промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. П ри этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, и с пользование ресур сов, внедрение новой технологии. Операционное (оперативное или текуще е ) планирование предполагает разработ ку планов-графиков и обеспечивает выполнение тактических пл а нов. Стратегическое планирование Стратегическое планирование представляет собой набор действий и р е шений, предпринятых рук оводством, которые ведут к разборке специфич е ских стратегий, предназначенных для того, чтобы пом очь о рганизации д о с тичь своих целей . Стратегия – представляет собой детальный всесторонний комплек сный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление мис сии орг анизации и достижение её целей . 1 Сущность, функции и выгоды стра тегического планирования Многие крупные компании в современных условиях стали уделять все большее вниман ие развитию стратегического планирования как инструменту централизов анного управления. Т акое планирование предусматривает разр а ботку общих принципов ориентации фирмы на перспективу; опред еляет стратегическое направление и программы развития, содержание и по следов а тельность осущест вления важнейших мероприятий, обеспечивающих дост и жение поставленных целей. Стратегич еское планирование помогает прин и мать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в междун а родном масштабе: определение направле ний и размеров капиталовложения и источников их финансирования; диверс ификация производст ва и обновления продукции; формы осуществления заграничных инвестиций в условиях пр и обретения новых предприятий; соверше нствование организации управления по отдельным подразделениям и кадро вой политике. Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития м ирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не мож ет орие н тировать фирму на достижение количественных показателей и поэтому _________ 1 Peter Lorange, Corporate Planning: An Executive Viewpoint (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1980), p.2. обычно огранич ивается разработкой лишь важнейших качественных хара к теристик, конкретизируемых в програ ммах или прогнозах. Через них ос у ществляется координация перспективных направлений развити я всех подра з делений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываютс я среднесрочные планы, которые уже содержат не только к а чественные характеристики, но и кол ичественные показатели, детализир о ванные и конкретизированные с точки зрения выбора средств дл я реализации целей, намечен ных в рамках стр атегического планирования. В системе стратегического планирования в з ависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное плани рование и ст ратегическое пл а нирование. В систем е долгосрочного планирования используется метод экстрапол я ции, то есть использование результа тов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистическ их целей распространение несколько з а вышенных показателей на будущий период. Здесь делается ра счет на то, что будущее будет лучше прошлого. В системе долгосрочного планирования цели претворяются в про граммы действ ий, тактические планы и бюджеты , планы прибылей, разрабатываемые для каждог о из главных подразделений организации . Затем програ ммы, та к тические планы и бю джеты выполняются этими подразделениями и опред е ляются отклонения фактических пока з ателей от запланированных. Системы долгосрочного планирования , например, применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организ уется сле ду ю щим обра зом: выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формир у ется политика долгосрочного развития. О дновременно прини маются средн е срочные план ы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распр ед е лением ре сурсо в. Высшее руководство определяет цели каждому подр азд е лению, а последнее раз рабатывает количественные планы достижения этих целей ме тодом «снизу вверх» . Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование пробле м, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой осн ове разработать показатели развития фирмы на план о вый период. В основу при разработке стратег ического плана кладется: v анализ перспектив разв ития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, вл ияющих на развитие с оответствующих тенденций; v анализ позиций в конку рентной борьбе, задача которого состоит в опред е лении , насколько кон курентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сдел ать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если бу дет следовать оптимальным стратегиям во всех видах дея тельности; v выбор стра тегии на основе анализа перспектив развития фирмы в разли ч ных видах деятельности и определени е приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффект ивности и о беспеченности ресурсами; v анализ нап равлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффекти вных видов деятельности определение ожидаемых результ а тов. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые страте гии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соот ве т ствова ть накопленному потенциалу компании . П ланирование развития струк туры потенциала. Основные признаки стратегичес кого планирования Основными признаками стратеги ческог о планирования являются: v цель планирования v долгосрочное обеспеч ение существования и выполнения основной цели фирмы, v носитель идеи план ирования - высший менеджмент, v проблемы планирования - отсутствие н адежности и структурирован ия, v горизонт планирования - долгосрочное, v охват - гло бальны й, широкий спектр альтернатив, v принципы - изменение ок ружающей обстановки (контролируемые факт о ры). Обычно важней шие вопросы планирования - рынки сбыта. Это планирование в ключает: v выработку стратегии, v стратеги ческое планирование производственной программы, v план ирование развития потенциала, v планиров ание развития структуры потенциала Тактическое и оперативн ое планирование Тактические планы чаще всего охваты вают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассо р тимента продукции. В них формулируются основные задачи на ус тановле н ный период, напр имер, производственная стратегия фирмы в целом и кажд о го подразделения (реконструкция и расширение производственных мощн о стей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); ст ратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынк и, проведение мероприятий, содействующих ра с ширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и напра вления капитал о вложений , источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая п олитик а ( состав и структура к адров, их подготовка и использов а ние); определение объема и структуры необходимых ресурсов и ф орм мат е риально-техниче ского снабжения и учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочн ые планы предусматривают разработку ив определенной последовательнос ти мероприятий, направле н ных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. Тактически й план обы чно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распре деления ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по прод уктам, данные о капиталовложениях и источн и ках финансирования. Р азрабатывается в производст венных отделениях. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оп е ративных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частност и, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по произ водству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущ его плана произво д ства я вляются календарные планы, которые представляют собой детальную конкр етизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесро ч ным планами. Календарные планы производства составляются на основе св е дений о наличии заказов, обеспеченности их материальн ыми ресурсами, ст е пени за грузки производственных мощностей и их использовании с учетом обуслов ленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производ ства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощности, з амену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей сил ы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг вкл ю чаются показатели по экспорту про дукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию. Реализация оперативных плано в осуществляется через системы бюджетов или финан совых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий с рок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консол идируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что не обходимо для дост и жения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении, прежде в сего, учитываются показатели, разработанные в стратегических или опера тивных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между стратег ическим, текущим и другими видами планирования. Бюджет фирмы предста вляет собой выражение оперативного плана в д е нежных единицах, он как бы увязывает оперативный и ф инансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деят ельности, то есть размеры и норму прибыли. Составление бюджетов занимают ся обычно ра з личные служ бы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших админис траторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фи р мы утверждает бюджет и несет ответ ственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета с оставляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, на учных исследований, капитальных и н вестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охват ы вает все стороны е е деятельности и базируется на оперативных планах отд е лений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координ а ции работы всех звеньев фирмы. Отличительные черты оперативного планирования v Отличительными чертами оперативного планирования являются : носите ль идей планирования - средние и низшие уровни менеджме нта, v задача планирования - обеспечение относительной надежности и относ и тельного структурирования, v горизо нт - короткие и средние сроки, v глубина - детализация п ланов, v диапазон - ограниченный спектр альтернатив, v основа - со зданный потенциал. Оперативным планированием охватываются отдельные функцион альные об ласти предприятия. При пл анировании решается множество проблем, о с новные причины которых: v особенности исходног о состояния (проблемы планирования плохо стру к турированы, их т яжело определи ть и измерить), v особен ности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планир овании не определен, а проявит себя только в будущем, множ е ственность целей), v пробле мы альтернатив (имеется неопределенность в отношении име ю щихся альтернатив, поиск друг их требует времени и средств), v пробле мы инструментария (выбор наиболее оптимального), v большо е число лиц, участвующих в планировании, v ответс твенность (ЛПР принимает на себя ответственность, план же с о ставляют другие), v пробле ма контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки). Процесс постановки планирования После того как определены стратегические, тактические и опер ативные цели, менеджменту необходимо принять решение о наиболее адекватном в конкретной ситуации подходе к планированию. Критическими фактора ми успеха в данном случае являются гибкость и адаптивность целей отн осител ь но изменяющихся условий вн ешней среды. Наиболее популярными подх о дами к планированию являются управление по целям, одноразовые пла ны, постоянные планы и сит уационные (сценарии). Принципы планирования Планирование осуществляется в соотв етствии с рядом принципов , то есть правил. Основным из них сегодня считается участи е максимального числа сотрудников организации в раб оте над планом уже на самых ранних этапах его составления. Причина состо ит в том, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, как более близкие и п о нятные. Другим принципом считается непрерывнос ть , обусловленная соотве т ствующим характером хозя йственной деятельности. В соответствии с этим оно осуществляется не как единичное действие, а как постоянно повторя ю щийся процесс. В его рамках все текущие планы разраб атываются с учётом выполнения и того, что они сами послужат основой сост авления планов в б у дущем. Этим обеспечивается их определённая преемственность . Непреры в ность планирования требует соблюд ения принципа гибкости , предполага ю щего необходимость корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельства ми. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «поду шки», то есть зоны, в которых показатели могут откланяться от заданных ве личин, что обеспечивает свободу манёвра. Единство и взаимосвязанность отдельных частей о рганизации требует с о блю дения такого принципа как согласование планов . Он реализуется путём координа ции и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали», то ес ть между подразделениями одного уровня, а интеграц ия – «по вертик а ли» между выше- и нижестоящими. Важным принципом планирования я вляется экономичность , тре бующая, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносим ого его выполнением. При оценке экономичности пла нирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование. Наконец, одним из пр инципов планирования является создание необходим ых условий для выполнения п лана . Переч исленные выше принципы являются универсал ь ными , пригодным и для различных уровней управления; в тоже время на ка ж дом из них могут применяться также свои специфические принципы. Н апример, при планировании на уровне цеха важную роль играет принцип узкого места , в соответствии с которым выпуск продукции нужно опред е лять, исходя из возможностей единицы оборудо вания, обладающей самой низкой производительностью. В то же время, на уро вне предприятия и среды. На этой основе ставятся цели, вырабатываются ст ратегии и определяется комбинация инструментов, позволяющих наиболее эффективно их реализ о вать. Обобщение критериев пл анирования Исходя из этого, к ритерии выбора формы планирования (принципы пл а нирования) з аключаются в : v полноте (треб уется учесть все), v детализации (глубина ее определяется целью планиров ания), v точности, v простоте и ясности, v непрерывности, v эластичности и г ибкости (использование плановых резервов, учет мн ож е ственности возможн ых альтернатив, отсрочка деталей планир ования до в ы яснения обстановки, вариантность), v выравнивании при планировании (уче т « узк их мест» ), v экономичности . Основные т ипы планов Существует три основных типа планов. Во-первых, планы- цели (одноразовые планы) , представляющие набор к а чес твенных и количественных характеристик желаемого состояния объекта уп равления и его отдельных элементов в будущем. Эти характеристики с о гласовываются и ранжируются по тому и ли иному принципу. Однако ник о гда н е связываются ни с конкретными способом достижения при больших сроках л ибо принципиальной непредсказуемости конкретных событий. О д норазовы е планы разрабатываются для достижения целей, которые в ряд ли возникнут когда-либо ещё в будущем. Во-вторых, планы для повторяющихся действий (постоянные планы) , предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стан дартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно в них пр ед у сматриваются «окна», позволяющ ие обеспечить свободу манёвра в случае возникновения непредвиденных о бстоятельств и необходимости осущест в ления коррекции. Следовательно, постоянные планы используются для коо р динации повт оряющих действий. В-третьих, планы для неповторяющихся действий или сценарии (ситуац и онные планы) , со ставляемые для ре шения специфических проблем, возник а ющих в процессе развития и функционирования орга низации, определяют порядок действий сотрудников в случаях чрезвычайн ых ситуаций или эк о номического кр изиса. Такие планы могут иметь вид программ, бюджетов по ступления и распределения ресурсов. Ра зновидностью таких планов явл я ютс я оперативные, сопоставляемые на срок от одной смены до одного мес я ца. Оп р еделение терми нов Представляет интерес следующее толкование терминов, связан ных с пл а нированием: v планомерность - это о снова управления; v планово сть - это принцип управления; v планиро вание - важнейшая функция управления; v плановы е задания - метод управления; разработка и реализация плана - основное сод ержание процесса управления. Формы планирования Методологичн ой особенностью планирования является широкое использ о вание программно-целевого подхода , который предусматривает необход и мость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурс ами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяю т о с новные направления пр ограммы развития фирмы. Одновременно формул и руются четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяются его м е сто и роль в достижении общих целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и различные нормативные показа тели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансир о вания и др. Таким образом, в разрабатываемых фирмами планах, как стратеги ческих, так и текущих, формируются основные задачи хозяйственной полити ки на определенный период и конкретные пути их решения: определяются нео бх о димые для этого матери альные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного ис пользования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами, методология планирования ор и ентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами , определении послед о вате льности средств и методом наиболее эффективного достижения поста в ленных целей и вытекающих от сюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы. Организационно процесс централизованного планирования у б ольшинства крупнейших фирм осуществляется «сверху вн из» . Такая организация проце с са планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в о б ласти планирования в высшем звене управления компании и п редоставляет определенную самостоятельность производственным отдел ениям в разрабо т ке календ арных планов на базе показателей, единых для всей фирмы. Центральные службы планирования имеются практи чески во всех кру п ных ком паниях. Однако организационно и структурно центральная служба может бы ть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральному службы планир о вания выполняют отделы планирован ия, находящиеся в составе других це н тральных служб. В производственных отделениях аппарат плани рования представлен отделом планирования, в функции которого входит со ставление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущи х прои з водственных плано в по отделению в целом. Обычно эти планы обобщают показатели, полученные от каждого подразделения. Заключен ие 1. П ланирование представляет собой процесс выбора целей ради организации и решения о том, что следует сделать для их достижения; 2. П ланирование обеспечивает осно ву для всех управленческих решений; 3. Стратегические планы должны разрабатывать ся с общео рганизационных, а не с индивидуальных позиций; 4. Существует устойчивая положительная корреляция ме жду формал ь ным планированием и успехом организации; 5. Ключевыми компонентами планир ования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования; 6. Первым и самым решающим плановым решени ем является в ыбор ц е лей для организации – её миссии и конкретных целей, обеспечивающих её выполн ение; 7. Первостепенной целью организации является осуществл ение её миссии, то есть смысла её существования. Мис сия должна быть официал ьно сформ у лирована и о ней должно быть сообщ ено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основ ы вают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить воз можности рук оводства находить альтернативы при принятии реше ний. Выбор с лишком обширной миссии может повредить успеху организации; 8. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентиров анными во времени, долгосрочными или краткосроч ными, достижимыми и п е р екр ёстно поддерживающимися; 9. Важное значение имеет связь между ценностями, которых придержив а ется высшее руководство, и общефирменными ц елями. Ценности рук о водства проявляются в целях организации; 10. Анализ внешней среды представляет собой процесс, пос редством кот о рого руководство оценивает изменения во внеш не й среде и изучает внешние возможности опасности, могущие помочь или затруднить дост и жение целей организац ии; 11. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые ст о роны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Упра в ленческ ое обследование представляет собой методичн ую оценку функци о нал ьных зон организации; 12. В распоряжении организации имеются четыре стратегических альтернативы – ограниченный ро ст, рост, сокращение и сочетание этих вариантов; 13. Руководство выбирает стратегию после того , как провед ёт анализ вне ш них возможностей и опасностей, сильных внутренних и слабых стор он и оценит все свои альтернативы и варианты. Литера тура 1. Мескон М.Х., Альберт М., Х едоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.М.: Изд-во “Дело”, 1992.С.255-287. 2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Уч-к.2-е из д., перераб. и доп.М.: Изд-во Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.С.167-187. 3. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Уч-к дл я Вузов.М.: Изд-во “Зерц а ло” , 1998.С.188-254 4. Переверзев М. П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник/Под общ. ред. проф. М.П. Пер еверзева. – М.: ИНФРА-М, 2002. – (Серия «Высшее образование »). С.70-84 5. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2002.С 210-227. 6. Губарев В.Г. Основы экономики и пре дпринимательства. Серия «Учебники Феникса». Ростов н/Д: «Феникс», 2003.С268-270. 7. Веснин В.Р. Менеджмент . ТД «элит – 2003 год.С.321-324.
© Рефератбанк, 2002 - 2017