Планирование как функция менеджмента

Оглавление Введение 3 Планирование как функция менеджмента. 5 Сущно сть планирования в менеджменте. 5 Место планирования в менеджменте. 7 Взаимодействие целей и планов . 8 Понят ия целей и планов. 8 Значе ние целей. 9 Цели организа ции. 9 Ценно сти и цели высшего руководства. 9 Мисси я организации. 10 Заяв ление о миссии. 11 Знач ение миссии. 12 Иерар хия целей. 12 Критерии эффе ктивности целей. 13 Харак теристики целей. 13 Конк ретность измеримость. 13 Охва т всех ключевых результатов. 14 Труд нодостижимые, но реальные цели. 14 Непо средственная связь с уровнем вознаграждения. 14 Гори зонты планирования. 15 Обзор техники и видов планирования. 15 Класс ификация планирования. 15 Вид пл анирования от характера задач. 16 Страт егическое планирование. 17 Сущн ость, функции и выгоды стратегического планирования. 17 Осно вные признаки стратегического планирования. 19 Такти ческое и оперативное планирование . . 20 Отличите льные чертмы оперативного планирования. 22 Типы и модели планирования. 23 Принц ипы планирования. 23 Обоб щение критериев планирования. 24 Типы п ланов. 25 Опре деление терминов. 26 Формы планиро вания. 26 Заключение. 27 Литература. 29 Введение И звестный американский спец иалист в области управления И.Анс офф назвал планирование прое ктированием будущего и желаемых путей его д о стижения, одним из самых сложны х видов умственной деятельности, д о ступных человеку. 1 Роль людей- управленцев, то есть менеджеров, в условиях р ыночной эк о номики чрезвычайно отв етственна, так как должна обеспечить не только р а боту предприятия, но прибыльность и эффективность непос редственно св я занных с планирован ием. Планирование предполагает анализ состояния , оценку всех слагаемых факторов производс тва и возможностей их увелич е ния и пополнения; выработку стратегии своего развития с точки зрения вл и яния внешних факторов : конкуренции, законодательной базы, экономи ко -социального состояния общества; соз дание конкретного плана действий и развития предприятия. Н а уровне организации задачей планирования как метода управления я в ляется увязка в единую систему регули рования интересов организации и и н тересов отдельных работников и групп. При этом интересы организации и го сударства ( общества) соотносятся через прибыль путем уп латы налогов, а инт ересы организации и персонала – чер ез оплату труда. О сновная цель планирования состоит в том, чтобы насколько возможно при да нных условиях, найти оптимальный вариант решения задач, стоящих перед ор ганизацией. Планирование предполагает: обос нованный выбор целей; определение п о литики; разработку мер и мероприятий; методы достижения ц елей; обеспеч е ние основы для принятия последующих долгосрочных решений. ___________ 1 Ансофф И. Стратегическое управлен ие. М.,1989 Планирование заканчивается перед началом действий по реали зации пл а на. Планирование – это начальный этап управления, однако оно предст авляет собой не единственное действие , а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций. Планирование направлено на оптимальное использование возможно стей организации , в том числе наилучшее использова ние всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих пр ивести к снижению э ф фект ивности деятельности организации . Планирование включает в себя опреде ление: конечных и промежуто ч ных целей; задач, решение которых необходимо для достижения целей; с редств и способов их решения; требуемых ресурсов, их источников и сп о соба распределения. Планирование как функци я менеджмента Сущность планирования в менеджменте Содержание планирования как функция управления предприятием сост о ит в обоснованном определен ии основных направлений и пропорций разв и тия производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкре тизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на уст а новленный период, определения хозя йственных задач, средств их достиж е ния, сроков и последовательности реализации, выявления матер иальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения постав ленных задач. Таким образом, назначение планирования как функц ии менеджмента с о стоит в стремлении заблаговре менно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благо приятные условия для нормал ь ного функционирования и развития предприятий. Оно предусмат ривает ра з работку компле кса мероприятий, определяющих последовательность дост и жения конкретных целей с учетом во зможностей наиболее эффективного и с пользования ресурсов каждым произв одств енным подразделением и всем предприятием . Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку меж ду отдельными структурными подразделениями организац ии , включа ю щими всю технологическую цепочку: научные исследования и раз работки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогноз и рование потреби тельского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив разви тия хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необх о димость увязки планирования с марк етингом и контролем с целью постоя н ной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменением спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем то чнее ко м пан ии могут определить его размеры и воздействовать на его развитие . Являясь важней шей составной частью управления, планир ование тесно связано со всеми остальными его формами и методами. В частн ости, план и рование взаимосвязано с хозяйственным расчетом, ценообразованием, мат е риальным стимулированием труда и в т о же время является составной ч а стью (инструментом) перечисле нных методов. Планирование (прогнозирование ) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в про гнозировании последствий этих действий в заданных условиях . Место планирования в мене джменте Планирование – это целенаправленны й вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматриваетс я как составная часть процесса управления. Направление планирования зависит от его к лассифи кации : по степе ни охвата (общее и частичное), содержанию в аспекте предпринимате льской д е я тельности (стратегическое – поиск новых в озможностей и продуктов, такт и че ское – пред посыл ки для известных возможностей и продуктов, операти в ное – р е ализация данной возможности), предм ету (объекту) планирования (целе вое, средств – п отенциал, оборудование, материалы, финансы, инфо р мация; программное, действий), сферам функционирования (производство , марке тинг, финансы), охвату (глобальное, контур ное, макровел ичин, детал ь ное), срокам (кр атко-, средне-, долгосрочное), жесткое и гибкое . Планирование даёт ответы на след ующие вопросы: 1) Каково положение организации в нас тоящее время? Для этого нужно оценивать положение в области финансов, пр оизводства и других сферах. 2)каковы должны быть ц е ли организации? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, сл е дует определить цели организац ии. Следует четко определить: объект пл а нирования (что планируется), субъект планирования (кто планир у ет), период (горизонт) пла нирования (на какой срок), средства планирования (н апример, к омпьютерное обеспечение), методику пл анирования (как план и ровать), согласован ие планов (как их, с кем и на каких условиях). 3) Как орг а низация может достичь целей? Нужно решить, что делать перс оналу для д о стижения целе й, каковы должны быть ресурсы. Подхо д менеджмента к пл а ниро ванию может быть осуществлен постановкой критериев и задач план и рования, определением средст в планирования, методов согласования планов, направлений и методов план ирования. Взаимодействие целей и планов Понятия целей и планов Планирование предполагает принятие ко нкретных решений о функцион и рован ии развитии производственной системы. Это позволяет обеспечить ее эффе ктивное функционирование и развитие в будущем, уменьшить их н е определённость. Такие решения принято относ ить к плановым, которые м о гут быть с вязаны с постановкой определённых пар аметров . В принятии таких решений состоит проц есс планирования в широком смысле. В узком – п ланированием является сопоставление специальных д о кументов – планов , определяющих конкретные шаги организации в деле осуществ ления принятых решений. Зачастую планах отражаются : прогн озы развития организации; промежуто ч ные и конечные цели и задачи, стоящие перед ней и её отдельными подр а з делениями; механизмы координаци и текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чр езвычайных обстоятельств. Понятие целей и планов – неотъемлем ая часть любого общества. Цель – э то желаемое состояние буд ущего, достичь которого, и пытается о р ганизация. Значение целей Значение целей определяется тем, что каждая организация существует р а ди некого результата, а цели позволяют как определить его, так и довести информацию до сотруд ников и общества. План является маршрутом движ е ния организации к поставленным целям, вк лючающим в себя схемы распр е делен ия ресурсов, различные графики, промежуточные задачи. Цели – к о нечные результаты; планы – имеющиеся в р аспоряжении на текущий момент средства. Термин планирование объединяе т цели и планы то есть это процесс определения целей организации и средс тв их достижения. Цели организации Постановка целей начинается с высшего менеджмента организации. Пе р вый этап процесса планирования предп олагает изложение миссии и форм у ли ровку стратегических целей компании. Цели выражают конкретные о т дельные направления деятельности организации. Важно сть определения ц е лей с вязана с тем, что они являются фундаментом для менеджмента, план и рования, организации, мотивац ии, контроля; определяют способы повыш е ния эффективности деятельности организации; лежат в основе принятия л ю бого делового решения; служат руководством для формирования конкретных пла новых показателей . Ценност и и цели высшего руководства Ц енности и цели высшего руководств а накладывают отпечаток на де я тельность и поведение фирмы. Ценности формируются нашим опы том, обр а зованием и соц иально-экономическим фоном. Ценности направляют и ор и ентируют руководителей при прин ятии критических решений. Общие наблюдения и социологические исследования подтвержд ают, что поведение не является свободным от воздействия ценностных орие нтаций; как индивиды, так и организации проявляют предп очтение к определённым типам поведения. Они выражают такое предпоч тение, следуя определённой линии поведения, даже если это означает пот ери с точки зрения результатов . 1 М иссия организации Прежде всего, при планировании необх одимо определить цели организ а ции. Основная общая цель организации – ч ётко выраженная причина её существования и обозначается как её миссия. Все цели вырабатыва ю т ся для осуществления этой миссии. Иными словами, м иссия - это основная цель, ради достижения которой компания создаёт ся. И з этого следует, что н а вершине иерархии и корпоративных целей нах о дится миссия, или обосно вание деятельности организации, то есть описание её ценностей, устремле ний и причин для чего она существует. Четко сфо р мулированная миссия является фундаментом вытекающих из не ё целей и планов. Миссия фирмы должна рассматрива ться с точки зрения определения о с новных потребностей потребителей и их эффективного удовлет ворения, р у ководство факт ически создаёт клиентов для поддержки организации в буд у щем. Существует только одно обоснованное определение цели предприним а тельства – с оздание клиента. Е сли предпринимательство берёт на себя ми с сию создания клиентов, оно также по лучит прибыль, необходимую для сво е го выживания, если исключить плохое управление при осуществл е нии этой миссии . 2 __________ 1 Ансофф И. Стратегическое управление. М .,1989 2 Друкер П .Управление, нацеленное на результаты / Пер. с англ. – М. : Технологическая ш кола бизнеса ,1992 Заявление о миссии Формулирование ц елей Стратегические ц ели и планы Менеджеры высшего звена (организация в целом) Тактические планы и цели Менеджеры среднего звена (Основные подразделения и функции) Операционные цели и планы Менеджеры первой линии (Отделы, отдельные работники) рис. Организационны е уровни планов и целей . Заявление о миссии Заявление о миссии н азывается общее определение основных направлений бизнеса и операций о рганизации, отличающих её от других компаний. В и з ложении миссии обычно описываются потенциальные рынки и потребители комп ании, указываются основные точки приложения её усилий. Из заявления о миссии общественно сть может почерпнуть информацию о корпоративных ценностях, отношении о рганизации к сотрудникам, политике повышения к а чества продукции и уровня обслуживания, расположении п одразделений компании. Как правило, в заявлении о миссии раскрываются и приоритетные цели, и философия компании. Значен ие миссии Значение миссии для организации и её сотрудни ков очень велико. Выр а ботанные на её основе цели служат крит ериями для при нятия управленч е ских решений. Ведь если отсутствуе т основная цель организац ии, то у её руководителей нет логически обоснованного выбора альтернативы. При отсутствии миссии организац ии, её руков одители могут иметь в каче стве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. В результате мож ет произойти разброс усилий сотру дников, а не единство цели, имеющее существенное з начение д ля успеха организации. Миссия детализирует статус организа ции и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на р аз личных организацио н ных уровнях. То есть, миссия – это цель, для которой организация сущ е ствует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Особое значение миссии для деятельност и предприятия заключается в том, что она является основой для всех плановых ре шений фирмы, для дальнейшего определения её целей и задач. Миссия создаёт уверенность, что организация пресл е дует не противоречивые, ясные, сравнимые цели; помо гает сосред о точить усил ия работник ов на выбранном направлении, объединяет их де й ствия; обес печивает понимание и поддержку среди внешних участн и ко в организации. Иерархия целей Эффективно разработанные цели о рганизации представляют собой иера р хическую структуру: достижение целей низшего уровня позв оляет достичь целей более высокого уровня. Такая систем а называется цепочкой промеж у точных результатов . Оперативные цели обеспечивают достижение тактич е ских задач, а тактические – решение стратегических задач. За достижение стратегических задач обыч но отвечает высшее руководство, тактических – менеджеры среднего звен а, оперативных – менеджеры первой линии и ряд о вые сотрудники (рис.) . В наст оящее время имеет место тенденция к сокращ е нию числа менеджеров среднего звена организаций и передаче ча сти полн о мочий работникам. Таким об разом, рядовые рабочие принимают всё большее участие в постановке целей и процессе планирования. В принципе любая организация имеет иерархию планов. В ряду соподч и ненности можно различить следующие виды планирования: общее (долгосрочное осново полагающее , концепция фирмы), стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, про изводства, персонала), такт и ческое ( усло вий хозяйственных операций – производственных мощностей, средств производства, капиталов, и нвестици й, персонала и т.д.), оперативное пл анирование (конкретных действий на краткосрочный период). Критерии эффективности ц елей Д ля того чтобы процесс постановки целей не превратился в формальную обяз анность, следует придерживаться определённых правил и рекомендаций. Характеристики целей Цели организации на всех уровнях (стратег ическом, тактическом и опер а ционно м) должны обладать следующими характеристиками. v Конкретность и измеримость v Охват всех ключевых результатов v Труднодостижимые, но реальные цели v Четко определённый период времени v Непосредственная связь с уровнем в ознаграждения Конкретность измеримость. П о мере возможности цели должны иметь количественное выражение. Наприме р, «увеличение прибыли на 2%», «снижении доли забракованной продукции на 1% », «повышение коэффициента средней эффективности сл у жащего с 3,5 до 3,7», так как стимулирующий эффект общих, пространных словесных формулировок весьма низок. На высшем уровн е управления цели могут носить как количественный, так и качественный ха рактер. Также будет легко о пределить, насколько хорошо организация работает в направлении осущес твления своих целей. Что становится важным для выполнения ко н трольных функций. Охват всех ключевых результатов М енеджмент не имеет возможности определить конкретные цели по всем аспе ктам деятельности организации, для каждого работника (если бы это б ы ло возможно, число целей было бы настол ько велико, чт о они потеряли бы всякий смысл), поэтому менеджерам следует выделить несколько ключевых областей : не больше четырёх - пяти для каждого отде ла или вида деятельн о сти. Ключевые области – это виды деятельности, от которых, в основном, з а висит результат работы компании. Труднодостижимые, но реальные цели Е динственный результат изначально недосягаемой цели – ухудшение м о рального состояния сотрудников. Точн о также постановка простых целей означает снижение мотивации работник ов к их достижению. Цель должн а быть достижимой, чтобы служ ить повышению эффективности организ а ции. Установление цели, к оторая превы шает возможности организации, может привести к катастрофическим последст виям. Если цели недост и жимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознагр аждение и повышение по службе с до стижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, испол ьзуемые в организации для мотивации сотрудн и ков менее эффективными . Непосредственная связь с уровнем вознаграждени я Воздействие целей на деятельность организации в конечном итоге зависи т от повышения заработной платы, продвижения по служебной лестнице или и ного, связанного с их достижением, вознаграждения. Если сотрудник в ы полнил поставленную перед ним задачу , они должен получить заслуженную награду. Возна граждение придаёт поставленным целям значимость и ва ж ность Гор изонты планирования Пос тановка целей предполагает указание периодов времени, за который они до лжны быть достигнуты, иными словами, определение крайних сроков, дат, к ко торым необходимо получить поставленные результаты. Т аким образом, в се цели и планы компании имеют определённый време н ной горизонт. Поэтому по срокам выполнен ия планы принято разделять на долгосрочные, среднесрочные и краткосроч ные. Долгосрочные (свыше пяти лет) относятся в основном к категории страт е гическ их планов. Среднесрочные (от года до пяти лет) выполняются в виде разли чного рода программ и заключаются в определении тактических целей. Краткосрочные (до год а), включают оперативные цели отделов и работн и ков, а также имеют форму бюджетов, сетевых графиков. Обзор техники и видов пла нирования Классификация планирования Планирование систематизируется по р яду признаков. Признак планир о вания указывает на область деятель ности, к ко т ор ой относится результат, з а даваемый целевой установкой. С ледовательно , м асштаб цели характ еризует уровень, на котором д олжна проводиться разработка планирования : v последовательное план ирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего), v скользяще е планирование (по истечении части срока действия предыд у щего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания вс его срока предыдущего и т.д. ) , v жесткое пл анирование (конкретно указываю тся все цели и мероприят ия), г ибкое планирование (учитывается возможность в озникновения неоднозна ч н ых условий и пересмотра плана с их учетом). Можно выделить некоторые характерные особенности планирова ния в з а ви симости от целей. В американских компаниях главное - это объединени е стратегий всех по д разде лений и распределение ресурсов; В английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов; В японских ком паниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение к а чества решений. Вид планирования от характера задач В зависимости от направленности и характ ера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, так тическое, оперативное . Стратегическое (долгосрочное или перспективное) планирование заключ а ется в основном в определении главных целей деятельности компании и ор и ентировано на определ ение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов дости жения поставленных целей и обеспечения необх о димыми ресурсами. При этом разрабатываются также но вые возможности фирмы, например, расширение производственных мощносте й путем стро и тельства нов ых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предп риятия или радикальное изменение технологии. Стратегич е ское пла нирование охватывает период в 10-20 лет, имеет отдаленные после д ствия, влияет на функцион ирование всей системы управления и основывае т ся на огромных ресурсах. Тактическое (сре днесрочное) планирование заключается в определени и промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. П ри этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, и с пользование ресур сов, внедрение новой технологии. Операционное (оперативное или текуще е ) планирование предполагает разработ ку планов-графиков и обеспечивает выполнение тактических пл а нов. Стратегическое планирование Стратегическое планирование представляет собой набор действий и р е шений, предпринятых рук оводством, которые ведут к разборке специфич е ских стратегий, предназначенных для того, чтобы пом очь о рганизации д о с тичь своих целей . Стратегия – представляет собой детальный всесторонний комплек сный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление мис сии орг анизации и достижение её целей . 1 Сущность, функции и выгоды стра тегического планирования Многие крупные компании в современных условиях стали уделять все большее вниман ие развитию стратегического планирования как инструменту централизов анного управления. Т акое планирование предусматривает разр а ботку общих принципов ориентации фирмы на перспективу; опред еляет стратегическое направление и программы развития, содержание и по следов а тельность осущест вления важнейших мероприятий, обеспечивающих дост и жение поставленных целей. Стратегич еское планирование помогает прин и мать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в междун а родном масштабе: определение направле ний и размеров капиталовложения и источников их финансирования; диверс ификация производст ва и обновления продукции; формы осуществления заграничных инвестиций в условиях пр и обретения новых предприятий; соверше нствование организации управления по отдельным подразделениям и кадро вой политике. Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития м ирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не мож ет орие н тировать фирму на достижение количественных показателей и поэтому _________ 1 Peter Lorange, Corporate Planning: An Executive Viewpoint (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1980), p.2. обычно огранич ивается разработкой лишь важнейших качественных хара к теристик, конкретизируемых в програ ммах или прогнозах. Через них ос у ществляется координация перспективных направлений развити я всех подра з делений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываютс я среднесрочные планы, которые уже содержат не только к а чественные характеристики, но и кол ичественные показатели, детализир о ванные и конкретизированные с точки зрения выбора средств дл я реализации целей, намечен ных в рамках стр атегического планирования. В системе стратегического планирования в з ависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное плани рование и ст ратегическое пл а нирование. В систем е долгосрочного планирования используется метод экстрапол я ции, то есть использование результа тов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистическ их целей распространение несколько з а вышенных показателей на будущий период. Здесь делается ра счет на то, что будущее будет лучше прошлого. В системе долгосрочного планирования цели претворяются в про граммы действ ий, тактические планы и бюджеты , планы прибылей, разрабатываемые для каждог о из главных подразделений организации . Затем програ ммы, та к тические планы и бю джеты выполняются этими подразделениями и опред е ляются отклонения фактических пока з ателей от запланированных. Системы долгосрочного планирования , например, применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организ уется сле ду ю щим обра зом: выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формир у ется политика долгосрочного развития. О дновременно прини маются средн е срочные план ы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распр ед е лением ре сурсо в. Высшее руководство определяет цели каждому подр азд е лению, а последнее раз рабатывает количественные планы достижения этих целей ме тодом «снизу вверх» . Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование пробле м, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой осн ове разработать показатели развития фирмы на план о вый период. В основу при разработке стратег ического плана кладется: v анализ перспектив разв ития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, вл ияющих на развитие с оответствующих тенденций; v анализ позиций в конку рентной борьбе, задача которого состоит в опред е лении , насколько кон курентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сдел ать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если бу дет следовать оптимальным стратегиям во всех видах дея тельности; v выбор стра тегии на основе анализа перспектив развития фирмы в разли ч ных видах деятельности и определени е приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффект ивности и о беспеченности ресурсами; v анализ нап равлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффекти вных видов деятельности определение ожидаемых результ а тов. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые страте гии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соот ве т ствова ть накопленному потенциалу компании . П ланирование развития струк туры потенциала. Основные признаки стратегичес кого планирования Основными признаками стратеги ческог о планирования являются: v цель планирования v долгосрочное обеспеч ение существования и выполнения основной цели фирмы, v носитель идеи план ирования - высший менеджмент, v проблемы планирования - отсутствие н адежности и структурирован ия, v горизонт планирования - долгосрочное, v охват - гло бальны й, широкий спектр альтернатив, v принципы - изменение ок ружающей обстановки (контролируемые факт о ры). Обычно важней шие вопросы планирования - рынки сбыта. Это планирование в ключает: v выработку стратегии, v стратеги ческое планирование производственной программы, v план ирование развития потенциала, v планиров ание развития структуры потенциала Тактическое и оперативн ое планирование Тактические планы чаще всего охваты вают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассо р тимента продукции. В них формулируются основные задачи на ус тановле н ный период, напр имер, производственная стратегия фирмы в целом и кажд о го подразделения (реконструкция и расширение производственных мощн о стей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); ст ратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынк и, проведение мероприятий, содействующих ра с ширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и напра вления капитал о вложений , источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая п олитик а ( состав и структура к адров, их подготовка и использов а ние); определение объема и структуры необходимых ресурсов и ф орм мат е риально-техниче ского снабжения и учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочн ые планы предусматривают разработку ив определенной последовательнос ти мероприятий, направле н ных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. Тактически й план обы чно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распре деления ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по прод уктам, данные о капиталовложениях и источн и ках финансирования. Р азрабатывается в производст венных отделениях. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оп е ративных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частност и, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по произ водству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущ его плана произво д ства я вляются календарные планы, которые представляют собой детальную конкр етизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесро ч ным планами. Календарные планы производства составляются на основе св е дений о наличии заказов, обеспеченности их материальн ыми ресурсами, ст е пени за грузки производственных мощностей и их использовании с учетом обуслов ленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производ ства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощности, з амену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей сил ы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг вкл ю чаются показатели по экспорту про дукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию. Реализация оперативных плано в осуществляется через системы бюджетов или финан совых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий с рок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консол идируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что не обходимо для дост и жения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении, прежде в сего, учитываются показатели, разработанные в стратегических или опера тивных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между стратег ическим, текущим и другими видами планирования. Бюджет фирмы предста вляет собой выражение оперативного плана в д е нежных единицах, он как бы увязывает оперативный и ф инансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деят ельности, то есть размеры и норму прибыли. Составление бюджетов занимают ся обычно ра з личные служ бы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших админис траторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фи р мы утверждает бюджет и несет ответ ственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета с оставляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, на учных исследований, капитальных и н вестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охват ы вает все стороны е е деятельности и базируется на оперативных планах отд е лений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координ а ции работы всех звеньев фирмы. Отличительные черты оперативного планирования v Отличительными чертами оперативного планирования являются : носите ль идей планирования - средние и низшие уровни менеджме нта, v задача планирования - обеспечение относительной надежности и относ и тельного структурирования, v горизо нт - короткие и средние сроки, v глубина - детализация п ланов, v диапазон - ограниченный спектр альтернатив, v основа - со зданный потенциал. Оперативным планированием охватываются отдельные функцион альные об ласти предприятия. При пл анировании решается множество проблем, о с новные причины которых: v особенности исходног о состояния (проблемы планирования плохо стру к турированы, их т яжело определи ть и измерить), v особен ности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планир овании не определен, а проявит себя только в будущем, множ е ственность целей), v пробле мы альтернатив (имеется неопределенность в отношении име ю щихся альтернатив, поиск друг их требует времени и средств), v пробле мы инструментария (выбор наиболее оптимального), v большо е число лиц, участвующих в планировании, v ответс твенность (ЛПР принимает на себя ответственность, план же с о ставляют другие), v пробле ма контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки). Процесс постановки планирования После того как определены стратегические, тактические и опер ативные цели, менеджменту необходимо принять решение о наиболее адекватном в конкретной ситуации подходе к планированию. Критическими фактора ми успеха в данном случае являются гибкость и адаптивность целей отн осител ь но изменяющихся условий вн ешней среды. Наиболее популярными подх о дами к планированию являются управление по целям, одноразовые пла ны, постоянные планы и сит уационные (сценарии). Принципы планирования Планирование осуществляется в соотв етствии с рядом принципов , то есть правил. Основным из них сегодня считается участи е максимального числа сотрудников организации в раб оте над планом уже на самых ранних этапах его составления. Причина состо ит в том, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, как более близкие и п о нятные. Другим принципом считается непрерывнос ть , обусловленная соотве т ствующим характером хозя йственной деятельности. В соответствии с этим оно осуществляется не как единичное действие, а как постоянно повторя ю щийся процесс. В его рамках все текущие планы разраб атываются с учётом выполнения и того, что они сами послужат основой сост авления планов в б у дущем. Этим обеспечивается их определённая преемственность . Непреры в ность планирования требует соблюд ения принципа гибкости , предполага ю щего необходимость корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельства ми. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «поду шки», то есть зоны, в которых показатели могут откланяться от заданных ве личин, что обеспечивает свободу манёвра. Единство и взаимосвязанность отдельных частей о рганизации требует с о блю дения такого принципа как согласование планов . Он реализуется путём координа ции и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали», то ес ть между подразделениями одного уровня, а интеграц ия – «по вертик а ли» между выше- и нижестоящими. Важным принципом планирования я вляется экономичность , тре бующая, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносим ого его выполнением. При оценке экономичности пла нирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование. Наконец, одним из пр инципов планирования является создание необходим ых условий для выполнения п лана . Переч исленные выше принципы являются универсал ь ными , пригодным и для различных уровней управления; в тоже время на ка ж дом из них могут применяться также свои специфические принципы. Н апример, при планировании на уровне цеха важную роль играет принцип узкого места , в соответствии с которым выпуск продукции нужно опред е лять, исходя из возможностей единицы оборудо вания, обладающей самой низкой производительностью. В то же время, на уро вне предприятия и среды. На этой основе ставятся цели, вырабатываются ст ратегии и определяется комбинация инструментов, позволяющих наиболее эффективно их реализ о вать. Обобщение критериев пл анирования Исходя из этого, к ритерии выбора формы планирования (принципы пл а нирования) з аключаются в : v полноте (треб уется учесть все), v детализации (глубина ее определяется целью планиров ания), v точности, v простоте и ясности, v непрерывности, v эластичности и г ибкости (использование плановых резервов, учет мн ож е ственности возможн ых альтернатив, отсрочка деталей планир ования до в ы яснения обстановки, вариантность), v выравнивании при планировании (уче т « узк их мест» ), v экономичности . Основные т ипы планов Существует три основных типа планов. Во-первых, планы- цели (одноразовые планы) , представляющие набор к а чес твенных и количественных характеристик желаемого состояния объекта уп равления и его отдельных элементов в будущем. Эти характеристики с о гласовываются и ранжируются по тому и ли иному принципу. Однако ник о гда н е связываются ни с конкретными способом достижения при больших сроках л ибо принципиальной непредсказуемости конкретных событий. О д норазовы е планы разрабатываются для достижения целей, которые в ряд ли возникнут когда-либо ещё в будущем. Во-вторых, планы для повторяющихся действий (постоянные планы) , предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стан дартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно в них пр ед у сматриваются «окна», позволяющ ие обеспечить свободу манёвра в случае возникновения непредвиденных о бстоятельств и необходимости осущест в ления коррекции. Следовательно, постоянные планы используются для коо р динации повт оряющих действий. В-третьих, планы для неповторяющихся действий или сценарии (ситуац и онные планы) , со ставляемые для ре шения специфических проблем, возник а ющих в процессе развития и функционирования орга низации, определяют порядок действий сотрудников в случаях чрезвычайн ых ситуаций или эк о номического кр изиса. Такие планы могут иметь вид программ, бюджетов по ступления и распределения ресурсов. Ра зновидностью таких планов явл я ютс я оперативные, сопоставляемые на срок от одной смены до одного мес я ца. Оп р еделение терми нов Представляет интерес следующее толкование терминов, связан ных с пл а нированием: v планомерность - это о снова управления; v планово сть - это принцип управления; v планиро вание - важнейшая функция управления; v плановы е задания - метод управления; разработка и реализация плана - основное сод ержание процесса управления. Формы планирования Методологичн ой особенностью планирования является широкое использ о вание программно-целевого подхода , который предусматривает необход и мость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурс ами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяю т о с новные направления пр ограммы развития фирмы. Одновременно формул и руются четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяются его м е сто и роль в достижении общих целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и различные нормативные показа тели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансир о вания и др. Таким образом, в разрабатываемых фирмами планах, как стратеги ческих, так и текущих, формируются основные задачи хозяйственной полити ки на определенный период и конкретные пути их решения: определяются нео бх о димые для этого матери альные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного ис пользования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами, методология планирования ор и ентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами , определении послед о вате льности средств и методом наиболее эффективного достижения поста в ленных целей и вытекающих от сюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы. Организационно процесс централизованного планирования у б ольшинства крупнейших фирм осуществляется «сверху вн из» . Такая организация проце с са планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в о б ласти планирования в высшем звене управления компании и п редоставляет определенную самостоятельность производственным отдел ениям в разрабо т ке календ арных планов на базе показателей, единых для всей фирмы. Центральные службы планирования имеются практи чески во всех кру п ных ком паниях. Однако организационно и структурно центральная служба может бы ть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральному службы планир о вания выполняют отделы планирован ия, находящиеся в составе других це н тральных служб. В производственных отделениях аппарат плани рования представлен отделом планирования, в функции которого входит со ставление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущи х прои з водственных плано в по отделению в целом. Обычно эти планы обобщают показатели, полученные от каждого подразделения. Заключен ие 1. П ланирование представляет собой процесс выбора целей ради организации и решения о том, что следует сделать для их достижения; 2. П ланирование обеспечивает осно ву для всех управленческих решений; 3. Стратегические планы должны разрабатывать ся с общео рганизационных, а не с индивидуальных позиций; 4. Существует устойчивая положительная корреляция ме жду формал ь ным планированием и успехом организации; 5. Ключевыми компонентами планир ования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования; 6. Первым и самым решающим плановым решени ем является в ыбор ц е лей для организации – её миссии и конкретных целей, обеспечивающих её выполн ение; 7. Первостепенной целью организации является осуществл ение её миссии, то есть смысла её существования. Мис сия должна быть официал ьно сформ у лирована и о ней должно быть сообщ ено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основ ы вают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить воз можности рук оводства находить альтернативы при принятии реше ний. Выбор с лишком обширной миссии может повредить успеху организации; 8. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентиров анными во времени, долгосрочными или краткосроч ными, достижимыми и п е р екр ёстно поддерживающимися; 9. Важное значение имеет связь между ценностями, которых придержив а ется высшее руководство, и общефирменными ц елями. Ценности рук о водства проявляются в целях организации; 10. Анализ внешней среды представляет собой процесс, пос редством кот о рого руководство оценивает изменения во внеш не й среде и изучает внешние возможности опасности, могущие помочь или затруднить дост и жение целей организац ии; 11. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые ст о роны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Упра в ленческ ое обследование представляет собой методичн ую оценку функци о нал ьных зон организации; 12. В распоряжении организации имеются четыре стратегических альтернативы – ограниченный ро ст, рост, сокращение и сочетание этих вариантов; 13. Руководство выбирает стратегию после того , как провед ёт анализ вне ш них возможностей и опасностей, сильных внутренних и слабых стор он и оценит все свои альтернативы и варианты. Литера тура 1. Мескон М.Х., Альберт М., Х едоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.М.: Изд-во “Дело”, 1992.С.255-287. 2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Уч-к.2-е из д., перераб. и доп.М.: Изд-во Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.С.167-187. 3. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Уч-к дл я Вузов.М.: Изд-во “Зерц а ло” , 1998.С.188-254 4. Переверзев М. П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник/Под общ. ред. проф. М.П. Пер еверзева. – М.: ИНФРА-М, 2002. – (Серия «Высшее образование »). С.70-84 5. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2002.С 210-227. 6. Губарев В.Г. Основы экономики и пре дпринимательства. Серия «Учебники Феникса». Ростов н/Д: «Феникс», 2003.С268-270. 7. Веснин В.Р. Менеджмент . ТД «элит – 2003 год.С.321-324.