Управление обществом с ограниченной ответственностью

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 1.СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ОБЩЕСТВОМ С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ 7 1.1.ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОБЩЕСТВОМ С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ 7 1.2.ОСОБЕННОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ОБЩЕСТВОМ С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ 30 2. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННО ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «НАДЕЖДА» Г.ЧЕЛЯБИНСКА 37 2.1.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ПОСТРОЕНИЕ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ, ЕГО ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ 37 2.2.ХАРАКТЕРИСТИКА МАТЕРИАЛЬНО ТЕХНИЧЕСКОЙ БАЗЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 42 2.3.АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 46 3.АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ОБЩЕСТВОМ С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «НАДЕЖДА» И ПУТИ ЕГО УЛУЧШЕНИЯ 50 3.1. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 50 3.2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ 59 3.3.УПРАВЛЕНИЕ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ 72 3.4.УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ 81 АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ КАПИТАЛА НА ООО «НАДЕЖДА» 110 3.5.КОНТРОЛЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ 116 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 117 Литература 126 ВВЕДЕНИЕ С начала ХХ века и до наших дней управление стало важнейшей сф е рой деятельности человека и широко изучаемой областью знаний. Без успешного управления сегодня невозможно представить как работу крупных международных и отраслевых организаций, так и малых фирм, средних о р ганизаций и учреждений, крупнейших промышленных гигантов. Возрастание сложности и динамики экономически х и производстве н ны х процесс ов , развитие социальной инфрастуктуры , требует от руковод и телей всех уровней современных представлений об управлении, базиру ю щихся на знании истории, теории и практики управления, а также эффекти в ного использования этих знаний. В связи с переходом российской экономики на рыночные механизмы управления и хозяйствования, в последние 15 лет появилось несколько орг а низационно- правовых форм предприятий. Среди них одно из основных мест занимает такая форма, как Общество с Ограниченной Ответственностью . Важной задачей в условиях рыночной экономики является получение э ф фективной системы управления Общества с Ограниченной Ответственн о стью и реализация преимущества этой перспективной формы предприним а тельства. В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы совершенствования организации и управл е ния, позволяющие повысить социально-экономическую эффективность предприятия. Изучению российского опыта особенностей управления обществом с ограниченной ответственностью , посвящен настоящий дипломный проект. Актуальность темы обусловлена противоречиями, складывающимися между значимостью успешного развития управления как одного из ключевых элементов в процессе становления рынка и недостаточной эффективностью условий его функционирования. Данное понятие многоаспектное и включает в себя целый комплекс вопросов - это правовая среда, налог и , вопросы ка д рового менеджмента, маркетинга. Именно поэтому актуально в настоящий исторический период рассмотреть вопрос: « У правлени е обществом с огран и ченной ответственностью ». Тема управления предприятиями разработана в России достаточно полно. Первые публикации послеперестрое чного периода, как правило осн о вывались на опыте менеджмента стран так называемого «капиталистического лагеря». К началу ХХ I в. сформировались школы российского управления. Вопросы управления предприятием руководители решают, зачастую, инту и тивными методами. Н еобходим о разрабатывать именно практические, а не теоретические мероприятия по вопросам совершенствования методик управления общ е ством с ограниченной ответственностью , эти рекомендации должны базир о ваться, в первую очередь, на аналитическом материале местных специфич е ских особенностей деятельности обществ с ограниченной ответственностью . Целью моего исследования является рассмотреть теоретические основы управления общества с ограниченной ответственностью и разработать рек о мендации по более эффективному управлению . Для достижения поставленной цели мной решаются следующие задачи: · Основные положения управления общества с ограниченной отве т ственностью; · Особенность управления обществом с ограниченной ответственн о стью; · Общая характеристика предприятия, построение аппарата управл е ния, его задачи и функции; · Состояние материально-технической базы предприятия; · Анализ основных экономических показателей хозяйственной де я тельности предприятия ; · Планирование деятельности предприятия; · Управление персоналом предприятия; · Управление коммерческой деятельностью предприятия; · Управление финансами предприятия; · Контроль деятельности предприятия. Объектом исследования выступает ООО «НадеждА» Предмет исследования ООО «НадеждА» методология и процессы управления на предприятии, анализ экономических параметров эффективн о го, с точки зрения управления. Теоретико-методологической основой исследования выступают работы отечественных и зарубежных исследователей, результаты публикаций трудов российских авторов . Эмпирическая база исследования содержит в себе первичный и вт о ричный анализ результатов наблюдений, публикаций научного и практич е ского характера, включающих в себя результаты проведения аналогичных исследований. В работе использованы аналитический и статистический м а териалы. Достоверность результатов обусловливается использованием формал ь но-логических методов исследования, примерами апробации в российской и местной практике использованных результатов и данных. Научная новизна и сследования состоит в следующем, что управление обществом с ограниченной ответственностью имеет свои особенности и сп е цифику. Новизна состоит в изучении факторов оценки эффективности упра в ления предприятий . . В конечном итоге это является критерием чистоты эксперимента так как позволяет выявить тенденции в вопросах управления. Практическая значимость состоит в том, что в работе обоснованы по д ходы к усовершенствованию политики управления общества с ограниченной ответственностью . Разработанные в дипломном проекте рекомендации и выводы могут быть использованы руководителями обществ с ограниченной от ветственн о стью в процессе управления деятельностью своих предприятий. 1.СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ОБЩЕСТВОМ С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВ ЕННОСТЬЮ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ 1.1.ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОБЩЕСТВОМ С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ Для того чтобы управленческая деятельность осуществлялась хорошо, необходимо выполнение ряда условий: Субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Е с ли они не смогут понять друг друга в процессе работы, то они не реализуют свои потенциальные возможности. Так, если руководитель и подчиненный не будут совместимы психологически, то между ними начнутся конфликты, к о торые окажут плохое влияние на результаты работы. Субъект и объект управления должны обладать самостоятельностью. Субъект управления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в разных ситуациях. Когда в качестве объекта управления являются люди, обладающие своими взглядами, на сит у ацию, стремлением, мышлением они должны иметь возможность, реализ о вать свои возможности на практике. При отсутствии такой возможности л ю ди либо подавляют свою активность, либо стараются добиться своего мн е ния. Субъект и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; один - в отдаче необходимых команд, другой - в их сво е временном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена г о товностью объекта, выполнять поступающие команды. Степень достижения участниками управленческой деятельности своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления. И это составляет целую проблему управления в том случае, когда его субъект и объект не связаны отношениями собственности. Таким образом, можно сделать вывод, что управление повсюду сопр о вождает деятельность человека. И всякая деятельность человека нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта деятел ь ность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха. От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и согл а сованность действий людей. А так же заинтересованность человека - учас т ника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с опред е ленного этапа развития производства и общества, все большее внимание уд е ляется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой техники, обогащения информацией и прочею ответствен ность по его обязательствам. Организационная структура предприятия – это внутренняя упоряд о ченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого ц е лого. Организационная структура формируется из двух взаимосвязанных с о ставных частей: структуры управления и производственной структуры пре д приятия. Структура управления определяется как форма распределения и коо р динации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними. Производственная структура предприятия определяется составом о с новных производственных подразделений предприятия и характером их вз а имосвязи. Сначала формируется производственная структура, а затем как прои з водная от нее строится организационная структура управления предприят и ем. Элементами структуры управления являются отдельные работники (генеральный директор, его заместители), службы и другие звенья аппарата управления, т.е. звено управления - самостоятельное структурное подразд е ление (отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управл е ния, ее часть или совокупность нескольких функций, а отношения между н и ми поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на г о ризонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согл а сования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный х а рактер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и и н формации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения и н формации и управленческих решений по тем или иным функциям управл е ния. Ступень управления - это единство звеньев определенного уровня, иерархия управления (управление предприятием, цехом, участком и т.д.). На организационную структуру управления предприятия влияют ряд факторов: организационно-производственные факторы: · размер организации; · производственный профиль фирмы; · характер выпускаемой продукции и технология ее производства; · ориентация на местный, национальный или внешний рынки; · характер объединения. Организационно-управленческие факторы: · выбранная стратегия развития (поглощения, роста, сокращения); · функции управления; · используемые информационные технологии; · система методов управления; · стиль работы руководителя. Признаки оптимальной организационной структуры: · Небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом; · Небольшое число уровней руководства; · Наличие в структуре групп специалистов; · Ориентация графиков работы на потребителей; · Быстрая реакция на изменения; · Высокая производительность труда; · Низкие затраты. Последовательность выбора организационной структуры: 1. Сначала определяется миссия. 2. Разрабатывается стратегия. 3. Формулируются цели деятельности. 4. Разрабатывается функциональная структура организации. 5. Определяется квалифицированный состав работников. 6. Определяется должностной состав работников. 7. Формулируются цели и задачи деятельности работников В зависимости от видов организации (отраслей, видов продукции или услуг, размеров, количества предприятий, и др.) выстраивается и структура управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали . Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления – группе, бригаде, цеху, отделу, корпусу, заводу и др. Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации, которая классифицируется на линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную, программно-целевую, проектную, ма т ричную и др. При создании организационной структуры управления необходимо учитывать основные принципы: · Принцип единства распорядительности и персональной ответстве н ности; · Принцип соблюдения норм управляемости; · Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица; · Принцип сочетания централизации и децентрализации. Согласно принципу единства распорядительства и персональной отве т ственности работник должен получать полномочия только от одного начал ь ника и отвечать перед ним. Путем делегирования линейных полномочий устанавливается но р мы управляемости, которые определяют число подразделений и число уро в ней управления. Итак , норма управляемости - число работников, подчине н ных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 час в день, 40 час. в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет треб о ваниям организации. Норма управляемости зависит от следующих факторов: · уровня управления, · уровня решаемых задач, · квалификации руководителей и подчиненных. Необходимо стремиться к минимальной норме управляемости, что способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными. Нормы управления на предприятиях различных отраслей промышле н ности варьируют в широком диапазоне и в среднем могут составлять 7-10 ч е ловек. · высший уровень руководства -3-5 чел. · средний уровень руководства 10-12 чел. · нижний уровень управления -25-30 чел. при выполнении простых р а бот. С труктуры управления подразделяются на две большие группы– механистические и органические. Механистические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планиров а ния и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим рук о водством. Это централизованные структуры. Децентрализованные структуры более гибкие, быстро меняющиеся. Они называются органическими, адаптивными. С труктуры управления подразделяются на две большие группы – механистические и органические. Организационная структура - состав и взаимосвязи всех его подразд е лений. Организационная структура предприятия бывает четырех видов: · линейный; · функциональный; · линейно-функциональный (смешанный); · матричный. Линейный используется в системах управления производственными участками, отделами, цехами. Не рассчитан на управление большим пре д приятием, т.к. не включает в себя научные и проектные организации, ра з ветвлённую систему связей с поставщиками и потребителями. Функциональный: характерные его черты – углубление функционал ь ного разделения управленческого труда, обособление функций и специализ а ция подразделений управления. Смешанная структура наиболее применяемая. При ней функционал ь ные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач. Матричный тип организационных структур управления строится путём сочетания традиционной линейно-функциональной системы с созданием т е матических проблемных групп специалистов. Организационная структура организации является линейно-функциональной, т.е. всю полноту власти берет на себя линейный руковод и тель, возлагающий определенный коллектив, а при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений ему помогает аппарат, с о стоящий из функциональных подразделений ( торговый отдел, отдел марк е тинга и т.д.) Органические структуры управления Эти структуры обеспечивают быструю реакцию предприятия на изм е нения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Обычно выделяют два вида адаптивных структур: программно-целевой и матричный Главная особенность структур матричного типа состоит в обязател ь ном создании специального, постоянно действующего органа, который зан и мается выполнением очередных комплексных программ. Его основная задача – распределение ресурсов между всеми программами. Взаимодействие пр о граммно-целевого органа с подразделениями линейно-функциональной структуры порождает новые горизонтальные связи в системе управления. Отсюда название «матричная структура». Особо следует обратить внимание на организационные особенности малых предприятий. Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его цел е устремленности и работоспособности. По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по сна б жению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении к о торого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, способствуют экономн о му использованию ресурсов. Главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибк о сти) к меняющимся условиям хозяйствования. Простая структура – основана на производстве единого продукта, непосредственном руководстве и не имеющая вспомогательных служб. Для обозначения хозяйственного управления в настоящее время все больше используется термин «менеджмент». Но менеджмент не просто х о зяйственное управление. Этот термин употребляется тогда, когда хозя й ственный субъект полностью свободен, функционирует в условиях рынка и ориентируется на его нужды и потребности, независимо от того, ставит ли он своей непосредственной задачей получение прибыли, или нет. Возникновение управления, связано с необходимостью, организов ы вать и координировать совместный труд людей, направленный на достиж е ние поставленных целей, не зависимо от сферы, в которой этот труд ос у ществляется - военной, строительной и прочее. Функция управления этим трудом реализовывалась в основном представителями власти - государстве н ной, военной, религиозной. С превращением мелких индивидуальных хозяйств в большие пре д приятия положение изменилось. Основная масса тех, кем нужно было упра в лять, оказалась объединенной экономической властью, исходящей из со б ственности, а управление превратилось в одну из ее функций, единственным носителем которой стал собственник. Первоначально собственник реализовывал все функции по управлению и координации деятельности работников самостоятельно. Но рост масштабов производства и широкое привлечение наемного труда привело к тому, что собственник полностью или частично стал отказываться от самостоятельной реализации функции по текущему управлению. Дальнейшее усложнение производственной и хозяйственной жизни привело к тому, что не все собственники могли выполнять предпринимател ь скую функцию, так как это требовало определенных знаний и опыта. Ее пришлось передавать в руки наемных управляющих, которые выполняли уже две основные функции - управление текущей деятельностью и предприним а тельство. Руководство - процесс влияния на подчиненных, является способом з а ставить их работать на достижение единой цели. Руководить (в бизнесе) - означает быть способным заставить весь ко л лектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией. Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуто ч ных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Готовность персонала сл е довать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами: с тепенью понимания смысла распоряжения; с овместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников; и нтеллектуальными и физическими способностями подчиненных; л ичных взаимоотношений; о рганизаторских талантов руководителя; к ачества руководства; м отивации. Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть. Для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен к о ординировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, пр и меним к конкретному сотруднику. Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераме н тов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы с у ществуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать. Удачно созданная руководителем группа (когда распределение офиц и альных должностей соответствует ролям, которые играют люди в повседне в ной жизни, а не симпатиям менеджеров) работает ровно, без срывов, и бол ь шинство проблем решает без конфликтов, заинтересована в конечных р е зультатах. Воодушевленная главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и с готовностью принимается за новую задачу, поставленную перед ней. Таким образом, результаты руководства изначально заложены в сист е ме его осуществления и являются главной характеристикой менеджера. Изучая управление, многие ученые пытались определить степень зав и симости хорошего руководства от менеджера. Какими качествами должен быть наделен руководитель, для того чтобы организация была процвета ю щей. Бесспорно, личность менеджера играет важную роль в управлении о р ганизацией. Руководитель оценивает ситуацию и принимает решение, подб и рает персонал и распределяет задания, контролирует работу и осуществляет мотивацию. Поведение менеджера его отношение к делу и людям создают социально - психологическую атмосферу работы. И это может быть атмосф е ра нервозности неуверенности и даже страха, или атмосфера уверенности, стабильности, доброжелательства и деловой активности. Несомненно, очень многое в деятельности любой организации зависит от личности менеджера. В целом весь процесс руководства можно рассматривать как процесс использования управляющим своих личных качеств и стиля руководства. И теперь наша задача - попытаться определить психологический портрет э ф фективного руководителя. И лучше всего начать с его личностной стороны. Следующей составной частью и главной характеристикой эффективн о сти руководства является стиль управления, который применяет в своей р а боте менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме. Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности в ы полняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руково д ства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на н е го обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества де я тельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную упра в ленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы вл а сти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя. Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом пр и менении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль р у ководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неож и данно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом опр е деляется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, фо р мирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу. Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; соц и ально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководител я ми. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятел ь ности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы. Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Р у ководитель, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выб и рает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руков о дителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, к о торые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, ос о бенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к н е достаткам и равнодушию. Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руков о дителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объе к тивная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и эк о номических требований к руководящей деятельности. Субъективные комп о ненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые пр е красные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации. Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руково д ства: Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их комп е тентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.; Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя; Окружающая производственная среда - технологический уровень пр о изводства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресу р сами и т. п.; Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень по д готовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности. Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных. Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникал ь ная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель явл я ется творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем о т ражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы. Для анализа существует разные классификации стилей руководства: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одн о мерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким - то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и л и берально-попустительский. Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия св я заны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со сво и ми сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классич е скими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических и з менений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный). В рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства, предл о женная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Ла й керта. Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на раб о ту, либо на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенч е скому подходу, который создал основу для классификации стилей руково д ства. Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным. Управленческий контроль - это одна из функций управления, без кот о рой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управл е ния: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планиров а ние должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспеч и вать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предп о сылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах опер а тивного руководства. В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся опе ративной деятельности конкретного подразделения. Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля оп и рается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, вкл ю чающей финансовые и производственные показатели деятельности и пров е дение их анализа. Общество две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хо зяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экон о мическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детал ь ная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компани я ми, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обе с печенность собственными средствами, финансовое состояние (платежесп о собность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется о т дельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом. Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, п о скольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, зав о дов) руководителям соответствующих подразделений. На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйстве н ных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; прои з водится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализир у ются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным пр о дуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, п о этому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее э ф фективного исполь зования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспе к тивным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль - децентрализации. Вместе с тем система контроля дает возможность использовать пр е имущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного рук о водства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высш е го руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания децентрализации в управлении фирмой в целом. КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения факт и чески достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Почему необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемл е мым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления - это син о нимы». Поддержание успеха. Равно важной является положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, то есть отвечая на вопрос «На сколько мы продвинулись к поставленной цели?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им расширяться и закл ю чать контракты, определяют, какая из входящих в их состав фирм должна получить большую долю ресурсов, а какую следует продать или расформ и ровать. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получ а ем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динами ч ным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие те м пы продвижения к основополагающим целям организации. Широта контроля. Контроль - это критически важная и сложная фун к ция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую след у ет учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключител ь но менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый р у ководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так например, хотя планирование и создание организ а ционных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью о р ганизации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля я в ляется реализация определенных правил, процедур и линий поведения. П о скольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения в ы полнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что раб о та развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалиф и цированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что орган и зационная структура будет работать так, как задумано. В организациях пре д варительный контроль используется в трех ключевых областях - по отнош е нию к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеч е ских ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и р е комендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероя т ность привлечения и закрепления в составе организации компетентных р а ботников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, пре ж де чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые рабо т ники будут трудиться эффективно. Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки станда р тов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять м а териалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварител ь ного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их зап а сов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефиц и та. Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного ко н троля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также ос у ществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предвар и тельного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты уст а навливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым к а кому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные сре д ства до конца. Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, тек у щий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он трад и ционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и пре д ложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям ра з виться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполн е нием самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических резул ь татов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким о б разом, аппарату управления необходима обратная связь. Системы обратной связи. Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руково д ству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Все системы с обратной связью : · имеют цели; · и спользуют внешние ресурсы ; · п реобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования ; · с ледят за значительными отклонениями от намеченных целей ; · к орректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достиж е ние целей. Заключительный контроль. При текущем контроле используется о б ратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требу е мых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это 'потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по заве р шению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного з а ранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чт о бы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично б ы ли составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информ а цию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы и з бежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организ а ции связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенн о го уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую р е зультативность надо измерять точно и объективно. «Измерять результати в ность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чт о бы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением». Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и пр о блемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплет а ются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. По аналогии с этим, если вы оши б лись при подсчете ваших доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить еще более серьезную ошибку, неправильно выписав чек, и тем с а мым нанести серьезный ущерб своим друзьям, деловым партнерам или своей репутации в банковских кругах. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости в и дов деятельности. Еще более распространенной является ситуация, при которой орган и зация не гибнет, а существует, но постоянно переходит от одного кризиса к другому. Поразительно большое число достаточно опытных руководителей считает, что в их бизнесе такое состояние неизбежно. Они, конечно, чу в ствуют, что другие фирмы решают аналогичные проблемы как-то проще, без крайнего напряжения сил, но их собственные дела мчатся как дикий мустанг по краю пропасти, и нет ни времени, ни сил остановиться, оглянуться и о т вернуть от края. На самом деле ничто не может быть более обманчивым, чем эта картина. Конечно, время от времени некая случайная ситуация может развиваться слишком быстро, чтобы организация сразу могла зафиксировать ее и выработать линию поведения, но в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам кризисного управления. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая по з воляет выявить проблему и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Вот что напис а но в мудрой китайской книге «И Цзинь» («Книге перемен») еще три тысячи лет назад, до того, как возникли первые идеи науки управления: «Когда умный человек видит почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их.» Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать спосо б ностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. 1. 2 .ОСОБЕННОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ОБЩЕСТВОМ С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ Особенностью управления в обществе объясняются его спецификой как одной из организационно-правовых форм юридических лиц, предусмо т ренных Гражданским кодексом Российской Федерации. Общество с Огран и ченной Ответственностью занимает промежуточное положение между акц и онерным обществом и товариществом . Акционерное общество как юридич е ское лицо принято относить к объединению капиталов. Это подтверждается, тем, что на практике в форме акционерных обществ существуют крупные корпорации, объединяющие в своем уставном капитале вклады, подчас, мн о гих участников. Акционерные общества исторически сложились как корп о рации, в которых личностный элемент практически элиминировался, то есть, как правило, сами акционеры не принимали личного трудового участия в его деятельности, но участвовали в деятельности Акционерного общества своим капиталом. В обществе с ограниченной ответственностью дело обстоит иначе. Н е даром до издания 1-й части Гражданского Кодекса Российской Федерации, а также в Постановлении СНК РСФСР «Об утверждении положения о фирме» от 1927 года теперешние общества с ограниченной ответственностью наз ы вались товариществами с ограниченной ответственностью, хотя они были по своему характеру ближе к акционерным обществам. Общество с ограниче н ной ответственностью является и объединением капиталов, и объединением лиц, но капиталистический элемент, несомненно, преобладает. В этом – ун и версальность и преимущество общества с ограниченной ответственностью. Участники общества могут, по общему правилу, принимать личное трудовое участие в основной деятельности созданного ими общества и в связи с этим приобретать двойной статус: с одной стороны – быть участником общества ( с его права и обязанностями), а с - другой – работником этого же юридич е ского лица. Максимальная численность участников общества не должна пр е вышать пятидесяти человек (такая же численность предусмотрена для закр ы того акционерного общества), тем самым можно сделать вывод, что общ е ство с ограниченной ответственностью как правовая форма более подход я щ и е для малых и даже семейных предприятий, а также средних. Эти пре д приятия, как было сказано, вовлекают в свой оборот сравнительно небольшое количество людей, и поэтому в процессе правого регулирования законод а тель, вмешиваясь в деятельность общества и ставя ей пределы, все же чаще использует нормы доспозитивного характера («если иное не предусмотрено законом»). Таким образом, и управление в обществе не отличается особой сло ж ностью, поскольку круг лиц, объединены в корпорацию, невелик. И тем не менее, законодатель довольно подробно регламентирует деятельность осно в ных органов управления общества. Сразу можно заметить, что, в общем, м о дель построения административных органов общества с ограниченной отве т ственностью совпадает с моделью в акционерном обществе, в чем также пр о является родство этих двух организационно- правовых форм предприним а тельства России. В ысшим органом общества является общее собрание участников общ е ства. Общее собрание участников общества может быть очередным или вн е очередным. О фициальное понятие общего собрания общества дано законод а телем: общее собрание – это совместное присутствие участников общества для обсуждения вопросов повестки дня и принятия решений по вопросам, поставленным на голосование. Все участники общества имеют право присутствовать на общем собр а нии участников общества, принимать участие в обсуждении вопросов п о вестки дня и голосовать при принятии р е шений. Положения учредительных документов общества или решения органов общества ограничивающие указанные права участников общества, ничто ж ны. Каждый участник общества имеет на общем собрании участников о б щества число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале о б щества, за исключением случаев, предусмотренных Законом. Уставом общества при его учреждении или путем внесения в устав о б щества изменений по решению общего собрания участников общества, пр и нятому всеми участниками общества единогласно, может быть установлен иной порядок определения числа голосов участников общества. Изменение и исключение положений устава общества, устанавливающих такой порядок, осуществляются по решению общего собрания участников общества, прин я тому всеми участниками общества единогласно. Уставом общества, где состоит сравнительно много лиц, может быть предусмотрено создание Совета директоров. Его компетенция определяется уставом общества. К компетенции совета директоров общества относятся образование и с полнительных органов общества, досрочное прекращение их полномочий, решение вопросов о совершении крупных сделок, решение вопросов о с о вершении сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, реш е ние вопросов, связанных с подготовкой, созывом и проведением общего с о брания участников общества, а также решение и ных вопросов . В случае, если решение вопросов, связанных с подготовкой , созывом и проведением общего собрания участников общества, отнесено уставом общества к компетенции совета директоров общества, исполнительный орган общества приобретает право требовать проведения внеочередного общего собрания участников о б щества. Порядок образования и деятельности совета директоров (наблюдател ь ного совета) общества, а также порядок прекращения полномочий членов с о вета директоров (наблюдательного совета) общества и компетенция предс е дателя совета директоров (наблюдательного совета) общества определяются уставом общества. По решению обще го собрания участников общества членами совета директоров (наблюдательного совета) общества в период исполнения ими своих обязанностей могут выплачиваться вознаграждения и (или) компенс и ровать расходы, связанные с исполнением указанных обязанностей. Размеры указанных вознаграждений и компенсаций устанавливаются решением общ е го собрания участников общества . Руководство текущей деятельностью общества осуществляется един о личным исполнительным органом общества или единоличным исполнител ь ным органом общества и коллегиальным исполнительным органом общества. Исполнительные органы общества подотчетны общему собранию участников общества и совету директоров (наблюдательному совету) общества. Единоличный исполнительный орган общества (генеральный директор, президент и другие) избирается общим собранием участников общества на срок, определенный уставом общества. Единоличный исполнительный орган общества может быть избран также и не из числа его участников. Договор между обществом и лицом, осуществляющим функции един о личного исполнительного органа общества, подписывается от имени общ е ства лицом, председательствовавшим на общем собрании участников общ е ства, на котором избрано лицо, осуществляющее функции единоличного и с полнительного органа общества, или участником общества, уполномоченным решением общего собрания участников общества. Как было сказано выше, в том случае, если лицо, осуществляющее функции единоличного исполн и тельного органа общества, одновременно является его участником, то возн и кает ситуация, когда одно и то же лицо обладает двумя статусами: с одной стороны – статусом участника, а с другой стороны – статусом наемного р а ботника. Эти два статуса нужно разделять. В качестве единоличного исполнительного органа общества может в ы ступать только физическое лицо, за исключением случая, когда общество, если это предусмотрено в его уставе, вправе передать полномочия единоли ч ного исполнительного органа управляющему на основании соответствующ е го договора; этим управляющим может быть и организация. Договор с управляющим подписывается от имени общества лицом, председательств о вавшим на общем собрании участников общества . Единоличный исполнительный орган общества: 1) без доверенности действует от имени общества, в том числе пре д ставляет его интересы и совершает сделки; 2) выдает доверенности на право представительства от имени общ е ства, в том числе доверенности с правом передоверия; 3) издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисципл и нарные взыскания; 4) осуществляет иные полномочия, не отнесенные настоящим Фед е ральным законом или уставом общества к компетенции общего собрания участников, Совета директоров (наблюдательного совета) общества и колл е гиального исполнительного органа общества. Порядок деятельности единоличного исполнительного органа общества и принятия им решений устанавливается уставом общества, внутренними д о кументами общества, а также договором, заключенным между обществом и лицом, осуществляющим функции его единоличного исполнительного орг а на. Коллегиальный исполнительный орган избирается общим собранием участников общества в количестве и на срок, которые определены уставом общества. Членом коллегиального исполнительного органа общества может быть только физическое лицо, которое может не являться участником общества. Коллегиальный исполнительный орган общества осуществляет полн о мочия, отнесенные уставом общества к его компетенции. Функции председателя коллегиального исполнительного органа общ е ства выполняет лицо, осуществляющее функции единоличного исполнител ь ного органа общества, за исключением случая, если полномочия единоли ч ного исполнительного органа общества переданы управляющему. Преимущества общества с ограниченной ответственностью : • возможность быстрого аккумулирования значительных средств ; • может быть создано одним лицом; • члены общества несут ограниченную ответственность по обязател ь ствам общества. Недостатки заключаются в том, что уставный капитал не может быть меньше величины, установленной законодатель ством. Общество менее пр и влекательно для кредиторов, так как члены общества несут только огран и ченную ответствен ность по его обязательствам. Вывод к первой главе. Совершенствование системы управления – сложный и непрерывный процесс воздействия, направленный на более целесообразную организацию управляющей системы для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей. Главная цель совершенствования системы управления обществом с о стоит в повышении эффективности производства. Совершенно необходимым является совершенствование нормирования труда работников управления с целью обеспечения научно обоснованного подхода к определению численности работников и затрат времени на выпо л нение отдельных видов управленческих работ Назрела необходимость разработки рациональной системы информ а ционного обеспечения Не маловажным в вопросах совершенствования управления является правильный подбор и расстановка управленческих кадров. Важнейшим вопросом совершенствования управления обществом я в ляется разработка, принятие и реализация управленческих решений. Руков о дитель обществом этим искусством должен владеть в совершенстве. Выработка и принятие управленческого решения – сердцевина упра в ленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанал и зированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о с и туации в которой оно принимается Современные технологии предоставляют руководителю дополнител ь ные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития си 2. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННО ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «НАДЕЖДА» Г.ЧЕЛЯБИНСКА 2.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ПОСТРОЕНИЕ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ, ЕГО ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ ООО «НадеждА» организованно в 2004 году и представляет собой д и намично развивающийся коммерческий комплекс и предоставляет весь спектр услуг по подбору, поставке, монтажу, гарантийному и сервисному о б служиванию всех видов офисной техники. ООО «НадеждА» действует как общество с ограниченной ответстве н ностью . Основной целью создания предприятия является удовлетворение п о требностей населения путем насыщения товарами и услугами и извлечение прибыли в результате самостоятельной хозяйственной деятельности. Предметом деятельности ООО «НадеждА » является: · п роведение ремонта и техническое обслуживание оргтехники; · а втотранспортная деятельность по перевозке пассажиров и грузов, экспедиционному обслуживанию, погрузочно-разгрузочные и такелажные работы, услуги по хранению грузов; · к оммерческо-посредническая деятельность; · т оргово-закупочная деятельность; · п роизводство и реализация продукции производственно-технического назначения, оборудования, стройматериалов и конструкций, нестандартного оборудования и приборов, товаров народного потребления, как через со б ственную торговую сеть, так и через другие торговые организации; · п роизводство, закуп, хранение, переработка и реализация сел ь хозпродукции и животноводства, в т.ч. у населения; · о казание бытовых услуг населению и организациям; · о птовая и розничная торговля непродовольственными товарами;; · и нформационная деятельность; · р екламная деятельность; · м аркетинговая деятельность; · к онсалтинговая деятельность; · о рганизация и проведение аукционов, ярмарок, выставок, зрелищных мероприятий; · в нешнеэкономическая деятельность. Данными видами деятельности ООО «НадеждА» имеет право зан и маться на основании Постановления Главы г. Челябинска №763 -П от 19.06.2000 г. Предприятие является юридическим лицом согласно законод а тельству Российской Федерации, пользуется правами и выполняет обязанн о сти, связанные с его деятельностью, имеет самостоятельный баланс, счета в учреждениях банков, круглую печать, штамп и бланки со своим наименов а нием, расчетный и иные счета в банке, а также фирменный товарный знак с наименованием предприятия. Высшим органом управления предприятия является собрание участн и ков (учредителей ) . Собрание участников вправе решать следующие вопросы: определение основных направлений деятельности предприятия; создание о р ганов управления обществом, избрание и отзыв членов исполнительного о р гана и ревизионной комиссии, назначение директора, аудитора, утверждение готовых отчетов и бухгалтерских балансов; определение организационной структуры предприятия. На данном предприятии созданы такие органы управления как коллегиальный (правление) и исполнительный (дирекция), осуществляющие текущее руководство деятельностью общества. Дирекцию возглавляет генеральный директор. Дирекция и правление вправе решать все вопросы , связанные с деятельностью предприятия, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию собрания. Контроль за деятельностью д и рекции (директора) ООО «НадеждА» осуществляется ревизионной комисс и ей, созданной собранием участников предприятия. Ревизионная комиссия проводит проверку бухгалтерских или других документов и личных объя с нений, а результаты своих наблюдений направляет собранию участников предприятия. Ревизионная комиссия также обязана составлять заключения по годовым отчетам и балансам. Если таковых заключений нет, то собрание участников не может утвердить баланс. К административно-управленческому персоналу, т.е. аппарату также можно отнести: · главного бухгалтера, в компетенцию которого входят составление всех годовых отчетов и балансов; учет денежных, финансовых и других р е сурсов, начисление заработной платы работникам предприятия; осуществл е ние расчетов с поставщиками; · начальника торгового отдела (товароведа), осуществляющего прие м ку поступающих товаров по количеству и качеству; определяющего ассорт и мент товаров, его пополнение; организующего процесс продажи в оптовом и розничном магазинах предприятия; · з аведующего складами, который обязан производить приемку пост у пающих товаров по количеству и качеству, следить за правильным и раци о нальным распределением товаров на хранение; организовать хранение тов а ров; обеспечивать соблюдение товарного соседства, температурного и других режимов хранения продукции; выдавать товары со склад; вести картотеку складского учета. · н ачальник отдела маркетинга, который обязан: осуществлять поста в ку и сбыт товаров; проводить рекламную компанию или организовывать ее проведение; находить все новые рынки сбыта продукции; следить за измен е нием конъюнктуры рынка и содействовать своевременному обновлению а с сортимента товаров на предприятии; следить за прохождением жизненного цикла продукта и принимать меры для его своевременной модернизации. Таким образом, принимая во внимание все выше сказанно е мы можем построить следующую организационную структуру аппарата управления, присущую ООО «Надежда» Организационная структура организации представлена на рисунке 1. Рисунок 1 ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ООО «НАДЕЖДА» Собрание участников Директор (правл е ние) Ревизионная к о миссия Гла в ный бухга л тер Начальник то р гового о т дела Зав е дующий складами Начальник о т дела марк е тинга Традиционные функциональные блоки организации – это отделы ма р кетинга, торговый отдел, финансов. Основная идея состоит в том, чтобы максимально использовать пр е имущества специализации и не допускать перегрузки руководства. Цепочка команд поступает от директора и устремляется сверху вниз. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой да н ных и другими функциями, которые свойственны данной организации, ос у ществляется начальниками служб. Специалисты служб отчитываются пред ними. То есть, все задачи подлежат функциональному дроблению в соотве т ствии с процессами. Имеющийся опыт говорит о том, что линейно-функциональную стру к туру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабил ь ных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования треб у ют решения стандартных управленческих задач. Линейно-функциональная структура не подходит для организации с широкой номенклатурой проду к ции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и те х нологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально – экономическими с и стемами и законодательством. Логика этой формы – централизованно коо р динируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элеме н та ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую прибыл ь ность организации. Таким образом, учитывая специфику данной организации, выбранную организационную структуру можно принять рациональной. Преимущества линейно-функциональной системы: стимулирует дел о вую и профессиональную специализацию ; рациональное сочетание линейных и функциональных связей ; стабильность полномочий и ответственности за персоналом. Недостатки линейно-функциональной системы управления: дублир о вание функций руководителя и специалистов в процессе управленческой д е ятельности; неадекватность реагирования на изменения внешней и внутре н ней среды. Как видно из схемы Организационной структуры аппарата управления ООО «НадеждА» (рис. 1) на этом предприятии линейно-функциональная структура управления, т.е. всю полноту власти берет на себя линейный рук о водитель, возлагающий определенный коллектив, а при разработке конкре т ных вопросов и подготовке соответствующих решений ему помогает апп а рат, состоящий из функциональных подразделений (торговый отдел, отдел маркетинга и т.д.) В подчинении данного предприятия находится оптовый и розничный магазины, работу которых осуществляет торгово-оперативный персонал. Таким образом , анализируя организационную структуру предприятия и аппарата управления всех работников ООО «НадеждА», можно разделить на следующие категории: административно-управленческий персонал; торг о во-оперативный и обслуживающий персонал. 2.2. ХАРАКТЕРИСТИКА МАТЕРИАЛЬНО ТЕХНИЧЕСКОЙ БАЗЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Материально-техническую базу предприятия характеризуют такие п о казатели как: занимаемая площадь, оборудование, средства механизации и оргтехники, которые используются руководителями и специалистами в пр о цессе выполнения своих функций, для ускорения достижения поставленных целей. Предприятие находится по адресу г. Челябинск, ул. Карпенко, 15 и з а нимает часть нижнего этажа и часть второго этажа этого здания. В подчин е нии предприятия находится 1 этаж здания; где в основном расположены склады и магазин розничной и оптовой продажи; 2 этаж, на котором расп о ложены административно-бытовые помещения, а точнее кабинет директора и приемная. В таблице 1 приведены точные данные площади, которую заним а ет ООО « НадеждА » Таблица 1 ПЛОЩАДИ ЗАНИМАЕМЫЕ ООО «НАДЕЖДА» Наименование площадей S ( м2) В% к итогу. 1 Торговая площадь, в т.ч. Магазин розничный Магазин оптовый 158,4 108,4 50 20,7 14,2 6,5 2 Площадь для принятия товаров 20 2,6 3 Склад для хранения товаров, в т.ч Склад малый Склад большой Склад техники Склад комплектующих 397 166,6 230,6 137,9 92,7 51,8 21,7 30,4 17,9 12,1 4 Административно-бытовые помещения в т.ч. Кабинет директора Приемная бухгалтерия 65 30 15 20 8,6 3,9 1,9 2,7 5 Помещения для обслуживающего персонала 12 1,7 6 Площадь коридоров 115 14,9 Итого 767,6 100 Из таблицы 1 видно, что большую половину 397,2 м квадратных, или 51,8% складские помещения, предназначены для хранения товаров . Все склады являются отапливаемыми и в основном предназначены для хранения товаров, не требующих специальных условий хранения. Склады имеют удобный доступ и оборудованы стеллажами, что значительно облегчает труд работников склада, и способствует экономии времени при погрузочно-разгрузочных работах и размещении товаров на хранение. Большую пл о щадь также занимают магазин розничной и оптовой продажи, что позволяет свободно разместить имеющийся в наличии ассортимент товаров; и ос у ществлять продажу товаров через прилавок в розничном магазине. Немаловажную роль в деятельности предприятия занимает его техн и ческое оснащение – совокупность разнообразных приспособлений и машин, которые используются при осуществлении функций управления ООО « НадеждА » располагает нижеприведенным техническим оснащением. Таблица 2 ТЕХНИЧЕСКОЕ ОСНАЩЕНИЕ ООО «НАДЕЖДА» Наименование оборудования и средств механизации Количество ед и ниц фактически 1 Средства составления документа принтер 2 2 Средства размножения и копирования документов Копировальный аппарат 2 3 Средства хранения, поиска и транспортировки документов компьютер 12 4 Технические средства сигнализации и передачи информации Мини АТС Телефоны телефакс 1 12 1 5 Мебель и оборудование для служебных помещений а также Машинка для счета денег Калькуляторы Стеллажи Горка Кассовая машина 1 10 10 7 1 Из данных таблицы 2 видно, что оснащение предприятия очень хор о шее: здесь есть все современные средства механизации (компьютеры, факс, копировальный аппарат, принтеры), которые способствуют выполнению функций как руководителей, так и оперативных работников. Применение всех этих средств в практике значительно снижает время на выполнение к а ких-либо задач, а также увеличивает качественность работы, так например применения компьютеров позволяет хранить в них большие объемы инфо р мации; осуществлять быстрый ее поиск; производить своевременный ко н троль отдельных участков работы (бухгалтерия, склады); так как основной деятельностью предприятия является оптовая продажа, то это позволяет быстро и качественно найти и заполнить нужные документы, увеличить пр о пускную способность покупателей и сэкономить их время. Также внедрение этих всех средств в практике значительно снижает количество персонала, тем самым увеличивая прибыль предприятия. Проведем анализ показателей ст о имости основных фондов за 200 5 г табл. 3 . Нетрудно заметить, что стоимость основных фондов в 2 005 году увеличилась на 1187 тыс . руб., что составляет 826 % по отношению к 2004 году и это свидетельствует о расширении мат е риально технической базы . Показателем эффективности использования о с новных фондов. Показателем эффективности использования основных фо н дов является фондоотдача, которая определяется как отношение товарооб о рота к стоимости основных фондов. Рассчитаем показатели фондоотдачи за 2004 и 200 5 г. Фотд. 1 пол.= т.об./ст-ть ОФ (1) Фотд. 2004 .= 2671,8/ 163 = 16,39 тыс . руб. Фотд. 2005 .= 3217,9/ 1347 = 2,4 тыс . руб. Таким образом, видно, что во 2 005 году фондоотдача у меньшилась на 13,99 тыс. руб . , что свидетельствует о большей эксплуатации основных фо н дов. Эффективность использования основных фондов характеризуют также такие показатели как фондовооруженность и фондоемкость. Фондовоор у женность – отношение среднегодовой стоимости основных производстве н ных фондов торговли к среднегодовой численности работников. Определим Фвоор. На предприятии ООО « НадеждА » Фвоор. =( 163 + 1347 ):2/13= 58,7 тыс . руб. (2) Это означает, что на одного работника предприятия в год приходится 58,7 тыс . руб., это также свидетельствует о высокой производительности труда торговых работников. Фондоемкость – величина производственных фондов, приходящихся на единицу розничного товарооборота, т.е. Фемк.= 1/Фотд. (3) Фемк. 2004 .=1/ 16,39 = 0, 06 тыс .руб. Фемк.2005 .=1/ 2,4 = 0, 41 тыс . руб. Таким образом можно сказать, что в 2 005 году на единицу розничного товарооборота приходится на 0, 35 тыс .руб. меньше, чем в 2004 году , это означает увел и чение фондов . 2.3. АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ О материальном положении предприятия и его экономических резул ь татах можно судить , сделав анализ основных экономических показателей х о зяйственной деятельности (таб л . 3 ) . Таблица 3 ОСНОВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО « НАДЕЖДА » за 200 5 г. Показатели 200 4 год 200 5 год Темпы роста % Отклон е ние (+,-) 1 Товарооборот, тыс .руб. 2671,8 3217,9 120,4 546,1 2 Валов о й доход тыс .руб. 596,9 615,9 103 190 3 Уровень, % к т/об 22,3 19,14 - -3,16 4 Издержки обращения , тыс .руб. 523,9 558,4 106 345 5 Уровень, % к обороту 19,6 17,35 - -2,25 6 Прибыль, тыс .руб. 730 558,4 78,7 -155 7 Уровень рентабельности, % к обороту 27,3 17,9 - -9,4 8 Коммерческие расходы 795 413 51,9 382 9 Внереализационные доходы, тыс .руб . - 110 - 110 10 Внереализационные расходы, тыс .руб. - 103 - 103 11 Балансовая прибыль, тыс .руб . (65) 169 260 234 1 2 Налоги , выплачиваемые из прибыли, тыс . руб . - 4 1 - 41 1 3 Чистая прибыль, тыс . руб . 28 70,1 250,3 42,1 1 4 Численность работников, всего , человек 13 13 - - В том числе работников торгового зала 3 3 - - 1 5 Общая площадь магазина, кв.м. 767,6 767,6 - - В том числе торгового зала, 158,4 158,4 1 6 Товарооборот на одного работника, тыс.руб . 205523 247537 120,4 42008 1 7 Товарооборот на одного работника торг о вого зала, тыс.руб . 890600 1072633 120,4 182033 1 8 Товарооборот на 1 кв.м. общей площади магазина, тыс.руб . 3481 4192 120,4 711 1 9 Товарооборот на 1 кв.м. торговой площади, тыс. руб . 16867 20315 120,4 2448 20 Стоимость основных фондов, тыс . руб. 163 1347 826 1184 Розничный товарооборот – это основной показатель деятельности предприятий торговли. Анализируя данные табл.4, можно сказать, что тов а рооборот ООО « НадеждА » в 2 005 году в ы рос на 546,1 тыс . руб . , что состав и ло 20,4% по сравнению с 2004 годом . Рост товарооборота произошел за счет расширения рынка сбыта товаров, увеличение ассортиментного перечня, а также повышения культуры обслуживания покупателей с помощью раци о нального использования современного торгового оборудования. Следующим показателем, характеризующим хозяйственную деятельность предприятия, является валовой доход, который представляет собой реализованные торг о вые наценки. Темпы роста валового дохода увеличился на 3%, что составляет 90 тыс . руб. Это произошло за счет увеличения удельного веса товарных групп и товаров с более высокими торговыми наценками. Относительный уровень Валового дохода также увеличился за счет возросшего товарообор о та. Издержки обращения – расходы предприятия, связанные с транспорт и ровкой, хранением и продажей товаров, а также с содержанием администр а тивно-управленческого персонала. По данной табл. 3 видно, что издержки предприятия в 2 005 году возросли на 6 %, или на 345 тыс .руб. Рост издержек обращения произошел за счет увеличения расходов на оплату труда, тран с портных расходов, платы за аренду помещения. Уровень издержек обращ е ния во 2 005 году уменьшился на 11 %, что объясняется увеличением товар о оборот а . Прибыль предприятия исчисляется как разница между валовым д о ходом и издержек обращения ООО « НадеждА » в 2 005 году у меньшил пр и быль от своей деятельности на 155 тыс . руб., или 21 % за счет увеличения и з держек обращения . Так как объем прибыли не позволяет объективно оценить хозяйственную деятельность данного предприятия за 200 5 г, поэтому во с пользуемся оценкой показателя рентабельности. Он показывает, сколько процентов прибыль занимает в товарообороте. Уровень рентабельности ООО « НадеждА » у меньшился в 2005 г на 9,4 %, это означает, что уровень рент а бельности. В нашем случае снизилась прибыль на 155 тыс.руб. Проведя анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности ООО « НадеждА » за 200 5 мож но сделать вывод о том, что де я тельность предприятия в этот период является безубыточной, так как из да н ных табл.4 видно, что прибыль снизилась на 155 тыс. руб. , за счет повыш е ния коммерческих расходов и снижения уровня рентабельности . О прибыл ь ности также свидетельствуют таки е показатели как товарооборот на одного работника и 1 кв.м . площади, которые также в 2 005 году увеличились на 20,4% или 42 000 руб. и 711 000 . руб. соответственно. 3.АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ОБЩЕСТВОМ С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «НАДЕЖДА» И ПУТИ ЕГО УЛУЧШЕНИЯ 3.1. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ор и ентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее: · з адача фирмы с точки зрения ее основных услуг и изделий, ее осно в ных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимател ь ской деятельностью занимается фирма ; · в нешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие признаки фирмы ; · к ультура организации. Какого типа рабочий климат существует вну т ри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат? Рассматривая ми с сию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребит е лей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Считается, что близкая к идеалу формулировка миссии должны вкл ю чать следующие шесть моментов: · п ровозглашение ценностей и убеждений; · п родукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворять; · р ынок, на котором организация позиционируется; · с пособы выхода на свой рынок; · к лючевые технологии, которые будут использоваться; · с тратегические принципы развития и/или финансирования. Миссия ООО « НадеждА » заключается в обеспечении экономического роста и решении проблем оснащения потребителей системных блоков с п о мощью новейших информационных технологий посредством сборки и реал и зации универсальных, экономичных, удобных в эксплуатации системных блоков. Это должно позволить собственникам предприятия получить опт и мальную прибыль, а ее персоналу – достойное и справедливое вознагражд е ние. Миссия образует фундамент для установления целей организации в ц е лом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, нововвед е ния, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ст а вит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организ а ции. Цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства: · ч еткая ориентация на определенный интервал времени ; · к онкретность и измеримость ; · н епротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурс а ми ; · а дресность и контролируемость . Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько ц е лей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со страт е гическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социал ь ные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с постоянно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать р е шения по непредвиденным ситуациям и т. д. Поскольку в ООО « НадеждА » установлена функциональная организ а ционная структура, то цели рационально формулировать по функциональным подсистемам. Для разработки ключевых целей по функциональных подсистем нео б ходимо определить первоначально стратегию предприятия на 2005 год. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Несколько основных тезисов, относ я щихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты вы с шим руководством. 1. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разраб а тывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. 2. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного индивида. На личных пре д приятиях основатель предприятия может себе позволить относительную ро с кошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. 3. Стратегический план должен обосновываться обширными исслед о ваниями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в с е годняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуре н ции и других факторов. 4. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуал ь ность, что позволяет фирме привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлек а ет новых работников и помогает продавать изделия и услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было ос у ществить их модификацию и переориентацию. Стратегические альтернативы. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтерн а тивы: · о граниченный рост ; · р ост ; · с окращение ; · с очетание этих стратегий. Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой приде р живается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стр а тегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Организации выбирают эту альте р нативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее риск о ванный способ действия. Руководство в общем – то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченн о го роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь. Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем пок а зателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутре н ним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения а с сортимента товара. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руковод и тели и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В ра м ках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов. · Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. · Отсечение лишнего. Часто фирмы считают довольно выгодным отд е лить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. · Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Для выработки стратегии организации необходимо провести анализ внутренней и внешней среды организации. Наиболее традиционный общий подход к стратегическому анализу среды этот SWOT подход, (по начальным буквам английских слов “сила”, “слабости”, “возможности”, “угрозы”) В рамках метода SWOT организация, с одной стороны выявляет и оц е нивает собственные сильные и слабые стороны, с другой стороны, определ я ет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде. Идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз возмо ж ности ; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями. SWOT-анализ предполагается разбить на ряд этапов . На первом этапе SWOT - анализа глубоко изучаются силы – конк у рентные преимущества фирмы в следующих областях: · п атентность выпускаемых товаров; · ц ена товаров; · п рогрессивность технологии; · к валификация кадров; · с тоимость ресурсов, применяемых фирмой; · в озраст основных производственных фондов; · г еографическое расположение фирмы; · и нфраструктура; · с истема менеджмента; Сила конкуренции на «входе» и «выходе» системы менеджмента фи р мы; На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он нач и нается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем ры н кам. На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фи р мы (политические, экономические, технологические, рыночные и др . ) с ц е лью прогнозирования стратегических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них. На четвертом этапе SWOT-анализа изучаются стратегические и такт и ческие возможности фирмы (капитал, активы и т.п . ), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы. На пятом этапе согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы. SWOT – анализ анализируемого предприятия приведен в таблице Руководствуясь проведенным анализом в таблице 5, ООО «НадеждА» на 200 6 год выбирает стратегию ограниченного роста. Ставится цель роста объема выручки на 20% против предыдущего 200 5 года. Исходя из общей стратегии можно сформулировать цели функци о нальных подсистем. Таблица 5 АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН. ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ ООО «НАДЕЖДА» Возможности (O) Сильные стороны (S) 1.Увеличение объема сборки и реализации системных блоко в 1.Квалифицированные специалисты в области информационных технологий 2.Разработка новых моделей системных блоков 2. Широкий модельный ряд (наличие стациона р ных и мобильны х , маломощных и мощных с и стемных блоков ) 3.Стать лидером рынка информационных технологий 3. Конкурентноспособная цена Угрозы (Т) Слабые стороны (W) 1.Конкуренция со стороны зарубежных компаний (более высокие и современные технологии при пр о изводстве и возможность одномоментного приобр е тения готового оборудования) 1.Качество сборки не соответствует междунаро д ным стандартам В нешнее окружение Организация В таблице 6 представлены цели функциональных подсистем анализ и руемого предприятия . Таблица 6 ЦЕЛИ ФИНЦИОНАЛЬНЫХ ПОДСИСТЕМ ООО «НАДЕЖДА» Подсистема «Маркетинг» направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются: доведение до потенциальных потр е бителей информации о современных информационных технологиях , разр а ботка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынк а , ра с пределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением спроса потребителей, сбор и обработка , рекламирование предприятия и его продукции и т. д. Достижение целей возлагается на службу маркетинга и сбыта. Подсистема «Производство » охватывает такие виды деятельности о р ганизации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение . Достижение целей возлагается на сервисного инженера входящего в состав торгово-оперативного персонала ООО « Надежда » и отдел снабжения. Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность – это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение целей пров е дения научных исследований и разработок, введения новшеств и модерниз а ции всех сфер деятельности предприятия. Реализация научно – исследовательских разработок возлагается на начальника отдела маркетинга . Подсистема «Персонал» направлена на работу с трудовым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке и обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является высокая заинтересованность сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата. Достижение целей по работе подсистемы «Персонал» возлагается на общее руководство предприятия . Подсистема «Финансы» нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бю д жетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам). Достижение цели возлагаются, несомненно на финансовую и эконом и ческую службы предприятия. Подсистема «Менеджмент» имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затрат ы времени, ресурсов и талантов. Достижении данных целей возлагается на директор а ООО « НадеждА ». На ООО “ НадеждА ” составлен бизнес-план на ближай ш ие 3 года. В бизнес-плане отражены виды деятельности которыми предприятие планирует заниматься в ближай ш ей и долгосрочной перспективе. Кроме того бизнес план содержит раздел основных показателей финансово-экономического с о стояния предприятия, где важным разделом является раздел характер и зу ю щий рынок сбыта товара, с учетом анализа исследования рынка, потребит е лей, уровня спроса, положение предприятия на рынке и об ъ ема продаж, так же отмечен анализ конкурентоспособности предприятия. На основе принят о го бизнес-плана вырабатываются и принимаются решения в системе упра в ления финансами. На предприятие также разрабатывается ежеквартально финансовый план, который позволяется подсчитать прибыль и убытки пре д приятия. Для эффективного использования торговых площадей и получения дохода с 1 квадратного метра ежемесячно до работников предприятия дов о дится план продаж. Планирование на предприятие проводится директором предприятия на основание оперативных данных. Итоги работы подводятся ежемесячно в отдельной секции и рассматриваются доходы каждой подра з деления . 3.2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ Таблица 6 ДАННЫЕ О КАТЕГОРИЯХ РАБОТНИКОВ ООО «НАДЕЖДА» З А 2005 г. Категория работников Численность рабо т ников (чел.) В % к итогу 1 Административно – управленческий персонал Директор Главный бухгалтер Начальник торгового отдела Начальник отдела маркетинга Заведующий складом 1 1 1 1 1 7,7 7,7 7,7 7,7 7,7 38,5 2 Специалисты Кассир Продавец-консультант Сервисный инженер 1 1 1 7,7 7,7 7,7 23,1 3 Технические рабочие Служба охраны Грузчики Уборщица 2 2 1 15,3 15,3 7,7 ИТОГО 13 100 Проводя анализ данных табл. 6 , можно сказать, что почти равное кол и чество 38,4% и 38,5% составляют работники аппарата управления и технич е ские и лишь незначительное количество 23,1%, или 3 человека составляют специалисты , способствующие работе магазинов розничной и оптовой пр о дажи. Данные о категориях работников отражены в штатном расписании предприятия, которое утверждается директором и подписывается согласно с учредителями. Оценивая уровень квалификации работников аппарата управления ООО « НадеждА » рассчитываем показатель уровня квалификации работн и ков, как отношение числа работающих в административно-управленческом аппарате, обладающих квалификацией к общему числу работающих в сфере управления, т.е. К Qp = PQ / P (4) где: К Qp – уровень квалификации работников; PQ – число работников в административно-управленческом аппарате; P – общее число работающих в сфере управления. На 24.03.200 6 г в аппарате управления ООО « НадеждА » 3 чел о века имеют средне-специальное образование – товаровед, начальник отдела маркетинга, заведующий складом, 2 человека высшее, директор и главный бухгалтер, таким образом KQP = 5/5=1 И это означает, что уровень квалификации средний , но , не смотря на это, работникам ООО « НадеждА » следует постоянно самосовершенствоват ь ся и повышать свой уровень квалификации. Оценивая коллектив предприятия мы можем сказать, что высшее обр а зование имеет лишь руководитель и главный бухгалтер, все остальные р а ботники имеют среднетехническое образование, но каждый из них имеет большой опыт работы в торговле (10-13 лет), что на наш взгляд, немалова ж но в деятельности организации. Но не смотря на это мы бы посоветовали направлять работников на переподготовку и повышение квалификации, так как в наше время, в период перехода страны к рыночной экономике требую т ся специалисты с новыми знаниями, умеющие подходить к своему делу по новому. На работу в ООО « НадеждА » принимают людей по рекомендациям знакомых, родственников, своих работников и главным требованием при этом является опыт работы в торговой организации и по своей специальн о сти, стремление работать. Но руководитель предприятия не отказывается р а ботать и с молодыми людьми, не имеющими никакого опыта, но предприи м чивыми и желающими зарабатывать деньги. При решении задач управления движением персонала , прежде всего следует иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения в основном определяется текучестью р а ботников, являющейся наименее предсказуемой и трудно регулируемой ч а стью общего потока перемещений работников. Уровень текучести кадров (ТК) определяется отношением числа работников, уволившихся с предпри я тия по собственному желанию или по инициативе администрации ( P тк) и среднему числу работников ( P сс) ТК= P тк/ Pcc *100% (5) На предприятии ООО « НадеждА » за все время его существов а ния не наблюдалось увольнений со стороны работников, не по их собстве н ному желанию, не по инициативе начальства, т.е. ТК=0/13*100%=0 Таким образом текучести кадров на предприятии нет. И мы можем ск а зать, что при такой системе приема на работу текучести кадров нет, т.к. все работники предприятия имеют перед собой одну главную цель - заработать деньги и достичь поставленных целей, тем более, что в наше время очень трудно найти любимую работу и к тому же приносящую доход На анализируемом предприятии существует три категории персонала: р уководители ( д иректор , г лавный бухгалтер , н ачальник торгов о го отдела , н ачальник отдела маркетинга , з аведующий складом ) ; специалисты ; технические рабочие (работники, осуществляющие обслужив а ние основного производства, работники охраны предприятия, уборщики пр о изводственных помещений) Общее количество работающих на предприятии – 1 3 человек. Количество работающих по подразделениям является коммерческой тайной, равно как и информация о сумме материального вознаграждения. Поэтому в рамках этой работы не рассматривается, однако, данный факт не мешает рассмотреть основные методы управления персоналом на данном предприятии. Текучесть кадров на данном предприятии низка я , поскольку руковод и телями компании разработаны эффективные методы управления, позволя ю щие обеспечить высокую мотивацию своих сотрудников. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Методы управления персоналом (МУП) – способы воздействия на ко л лективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социал ь но-психологические. Административные методы ориентированы на такие мотивы повед е ния, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стре м ление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер возде й ствий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обяз а тельному исполнению. Для административных методов характерно их соо т ветствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управл е ния, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматич е ское действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на к о нечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на и с пользовании экономического механизма управления. Социально-психологические методы управления основаны на испол ь зовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.д.). Специфика этих методов закл ю чается в значительной доле использования неформальных факторов, интер е сов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. На анализируемом предприятии применяются методы управления пе р соналом, указанные в рисунке 2 . Р исунок 2 Методы управления персоналом в ООО «НадеждА» Административные методы 1. Издание приказов, указаний и распоряжений 2. Инструктирование 3. Отбор, подбор и расстановка кадров 4. Утверждение методик и рекомендаций 5. Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации 6. Установление административных санкций и поощрений Экономические методы 7. Материальное стимулирование 8. Кредитование 9. Страхование 10. Установление материальных санкций и поощрений Социально-психологические методы 11. Социальный анализ в коллективе работников 12. Участие работников в управлении 13. Удовлетворение культуры и духовных потребностей 14. Формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата 15. Установление социальных норм поведения На анализируемом предприятии утверждены внутренние нормативные документы, регламентирующие деятельность персонала: · устав предприятия; · коллективный договор между администрацией и трудовым колле к тивом на 2005 год; · правила внутреннего трудового распорядка; · организационная структура управления; · штатное расписание предприятия; · должностные инструкции на сотрудников. Все они введены в действие приказом директора ООО «НадеждА». Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий. На предприятиях действует система приказов директоров предприятий. Приказ оформляется в письменной форме и доводится до лиц, к кот о рым он относится под роспись с указанием даты ознакомления. Инструктирование выражается в передаче подчиненным правил в ы полнения трудовой операции. На анализируемом предприятии инструктирование ведется преимущ е ственно в устной форме. Административные санкции применяются в случае нарушения труд о вого законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное виновное неисполнение или ненадл е жащее исполнение трудовых обязанностей работником. За анализируемый период на указанном предприятии администрати в ные санкции применялись к работникам по случаю появления на работе в н е трезвом виде, опоздания на работу, а также невыполнение должностных об я занностей и распоряжений руководителя отдела. Работники отдела сбыта наказывались за срыв сроков поставки ко м плектующих. Таким образом, административные взыскания применяются тогда, к о гда имеют место факты невыполнения предписанных внутренними актами правил, норм поведения работников, а также невыполнение должностной и н струкции. Право налагать дисциплинарные взыскания имеют начальник руков о дители служб. Увольнение могут осуществлять только директор предприятия пре д приятий, руководители же структурных подразделений могут ходатайств о вать о применении этих взысканий. Процессу отбора персонала предшествует его набор. Набор заключае т ся в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и спец и альности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. ООО «НадеждА» набор обычно ведет из внешних и внутренних источников. Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такие методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании эк о номического механизма. Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сло ж ность труда работников различной квалификации. Устанавливая должнос т ные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности. Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и кв а лификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, соц и альные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотру д ников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в к о нечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия на прямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия – прибылью. На анализируемом предприятии действуют следующие положения по оплате труда персонала: 1. Положение по оплате труда рабочих по изготовлению системных блоков в ООО «НадеждА» 2. Положение по оплате труда руководителей, специалистов, служ а щих в ООО «НадеждА» 3. Положение о стимулирующих надбавках работников службы сбыта и маркетинга ООО «НадеждА». Системы и формы оплаты труда на анализируемом предприятии зав и сят от категории работников и закреплены в Положениях об оплате труда и премировании. На анализируемом предприятии применяются следующие системы оплаты труда: 1. Повременная помесячная в виде оклада. Устанавливается штатным расписанием всем руководителям, специалистам, служащим, а также некот о рым категориям вспомогательных рабочих. Премирование данной категории работников предприятия осуществл я ется по двум направлениям: · и ндивидуальное премирование. Показатели по данному виду прем и рования устанавливаются непосредственно по каждой должности согласно Приложения к соответствующему Положению ; Индивидуальная премия устанавливается в размере 30% от должнос т ного оклада, установленного штатным расписанием за фактически отраб о танное время, но не выше планового. На сумму премии в установленном п о рядке производится начисление районного коэффициента. При невыполнении показателей премия не выплачивается. · к оллективное премирование . Коллективная премия начисляется в процентах от суммы должностных окладов по штатному расписанию работников конкретной службы. Данная премия начисляется при условии роста объемов производства по сравнению с аналогичным периодом прошлого года в сопоставимых ценах не менее чем на 10%. За каждый 1% увеличения объемов производства св ы ше 10% предусматривается 1% начисления данного вида премии, но не более 20%. Оценка выполнения данного показателя премирования руководителей, специалистов, служащих осуществляется нарастающим итогом с начала года. Непременным условием начисления данного вида премии является о т сутствие перерасхода по бюджету каждой службы, утверждаемого директ о ром предприятия на каждый отчетный месяц. При наличии перерасхода су м ма начисленной премии понижается на 1% за каждый 1% перерасхода. Окончательная сумма начисленной премии на службу распределяется между членами коллектива руководителем службы. В распределении коллективной премии руководитель руководствуется показателями достижения в труде, специальным режимом работы, сложн о стью и напряженностью работы каждого работника коллектива. Сложность и напряженность выполняемой работы заключается в ко м плексном характере и важности решаемых вопросов, в работе по нескольким направлениям, совмещении одновременно ряда функций, значительном об ъ еме выполняемых поручений руководителя. Высокие достижения в труде заключаются в новизне и эффективности предложенных решений, степени творческого участия в работе, высоком к о эффициенте исполнительской дисциплины (выше 90%). Специальный режим работы заключается в не нормированности раб о чего времени, привлечении работника к выполнению служебных обязанн о стей в выходные и праздничные дни. Все виды начисленной премии утверждаются директором предприятия. Директор учреждения по представлению руководителя службы вправе снизить размер индивидуальной премии или лишить индивидуальной премии работника предприятия полностью за производственные упущения: Директор предприятия вправе снизить размер коллективной премии конкретной службе за производственные упущения коллектива службы. Лишение полностью или снижение премии оформляется приказом с обязательным указанием причин. Лишение премии полностью или частично производятся за тот период, в котором было совершено упущение в работе или когда были обнаружены нарушения или упущения 2. Повременно – премиальная система оплаты труда установлена о с новным рабочим производственного цеха. Начисление заработной платы производится по действующим часовым тарифным ставкам согласно индивидуальному разряду рабочего с учетом фактически отработанного времени. Часовые тарифные ставки утверждаются директором ООО «НадеждА». Рабочие сборки премируются по итогам работы за месяц индивидуал ь ной премией в размере 50% от часовой тарифной ставки. Премия начисляется при отсутствии замечаний по качеству выпуска е мой продукции. За отклонение условий работы от нормальных предусмотрены след у ющие доплаты: за интенсивность труда; за мастерство; за выполнение работ различного характера; за руководство. Премия может быть снижена за производственные упущения и нар у шения трудовой, производственной дисциплины, Правил внутреннего труд о вого распорядка согласно Перечню, действующему на предприятии. 3. Система оплаты труда работников сбыта предусматривает выплату оклада согласно штатного расписания и стимулирующую надбавку, размер которой зависит от: выполнения графика прихода денежных средств ; отсу т ствие замечаний к оформлению документации на поставку оборудования (договор, заказ, первичная документация на отгрузку и так далее) . Работники службы сбыта и маркетинга также дополнительно поощр я ются за разработку и подготовку договоров на поставку индивидуального оборудования (поставка оборудования, требующего дополнительных разр а боток и расчетов) По семейным обстоятельствам работникам предоставляется матер и альная помощь в случаях: свадьбы; юбилея; смерти близких родственников; кражи личного имущества; болезни работника, необходимости оперативного вмешательства или болезни детей; Таким образом, на анализируемом предприятии традиционные системы оплаты труда имеют свою специфику. Из экономических методов активно применяется страхования работн и ков. Предприятие страхует жизнь и трудоспособность своих работников. Социально – психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании з а кономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: соци о логические, направленные на группы сотрудников в процессе их произво д ственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно возде й ствующие на внутренний мир конкретной личности. На анализируемом предприятии развито социальное планирование, то есть при планировании основных показателей работы предприятия планир у ются и социальные мероприятия по: · снижению уровня заболеваемости и производственного травматизма (профилактические прививки, питание сотрудников, перерывы в течение р а бочего времени помимо обеденного, установка систем вентиляции цеха, бл а гоустройство цеха душевыми, мероприятия по охране труда); · уровень образования и квалификации сотрудников (план повышения квалификации сотрудников, еже годная аттестация рабочих мест). Участие работников в управлении предприятием обеспечивается в ООО «НадеждА» проведением социологических исследований методами а н кетирования, интервьюирования (особенно рабочих), собеседования. В коллективе предприятия существует очень хорошая дружеская о б становка. На предприятии есть следующие виды партнерства: деловые, друж е ские, по увлечениям. Деловые партнерства в основном связывают специалистов различных служб. Дружеские партнерства имеют место среди рабочих и специалистов, обусловленные соседством проживания и взаимной симпатией между член а ми трудового коллектива. Примером партнерства по увлечениям на предприятии является пар т нерские отношения между владельцами автотранспорта отечественного и импортного производства. Имеют место также партнерские отношения, основанные на взаимном интересе профессиональных знаний, навыков и опыта. В коллективе сложились свои традиции, связанные с датами, присущ и ми только данному предприятию. Систематически проводятся субботники, что приводит к сплачиванию коллектива. Важным психологическим моментом в управлении персоналом являе т ся ежедневный обход директора предприятия и общение с рабочими пре д приятия, в процессе которого происходит неформальное общение руково д ства с рабочими. Всеми коллективу еженедельно представляется информация о полож е нии дел на предприятии: финансы, заказы, ближайшие планы и проблемы. Вследствие тщательно подобранного руководствующего персонала, пользующегося авторитетом у работников предприятия, основанным на ув а жении профессиональных и психологических качеств социально - психол о гические методы управления персоналом, такие как побуждение, принужд е ние, осуждение, требование имеют здесь подчас более ощутимый эффект, нежели административные. Функцию управления на предприятии осуществляет директор ООО «НадеждА». 3.3.УПРАВЛЕНИЕ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ Получить необходимую информацию в настоящее время можно, не в ы ходя из дома. Необходимо лишь соединиться с Интернет и узнать всё, что вам нужно. Это лишь мизерная часть того, что дал нам компьютер. На пр о тяжении последнего времени сменилось несколько поколений ЭВМ. И се й час это наиболее быстро развивающаяся отрасль вол всем мире, и Россия здесь не исключение. С каждым усовершенствованием компьютера перед учеными открывались все новые и новые возможности. Когда мы говорим об актуальности пристального внимания госуда р ства к компьютерному рынку, не стоит забывать о важности этого рынка в о обще, и , прежде всего, для экономики России. В международном разделении труда выигрывают те страны, которые первыми осваивают новые виды пр о дукции современного технологического уклада, присваивая интеллектуал ь ную ренту. Компьютеры играют важную роль и при индивидуальном, частном и с пользовании в быту, дома. Однако в условиях неустойчивой экономики, р о ста курса доллара, а не секрет, что основная часть комплектующих, если не все, привозятся из-за рубежа, поэтому и цена напрямую зависит от курса в а люты, и низкой платежеспособности населения, спрос ограничивается, а зн а чит и растет риск банкротства организаций занимающихся продажей комп ь ютеров и комплектующих. Поскольку одна из главных целей любого коммерческого предприятия - получение максимально возможной прибыли, оно должно планировать и управлять процессом маркетинга. Маркетинг - специфический элемент с и стемы управления предприятием. Его главные задачи: · получение необходимой информации о рынке и его участниках, · планирование выпуска и реализации продукции, · разработка системы ценообразования; · организация поставок и распределения готовой продукции; · составление прогноза расширения сбыта и увеличения сферы охвата рынка. Управление маркетингом на ООО « НадеждА » осуществляет отдел мар кетинга. В его состав входят два специалиста и руководитель отдела . Стру к тура отдела по существу еще не сложилась. Он занимается планированием и осуществлением сбыта, разработкой наиболее эффективной сбытовой пол и тики, важным составным элементом которой является ценовая стратегия, включающая методы и формы расчетов с потребителями, условия платежей, разрабатывает меры по совершенствованию управления и организации пр о изводства. Два специалиста работающих в отделе отвечают за следующие направления: Организация спроса и сбыта продукции; Организация рекламы. Отдел маркетинга выполняет весьма ограниченный круг маркетинг о вых функций: · изучение товарного рынка, · реклама, · сервисное обслуживание покупателей; · гибкая ценовая политика. Целью деятельности ООО "НадеждА" в области маркетинга являются: · завоевание популярности и доверия у покупателей, · утверждение на рынке по продаже хозяйственных то варов; · оказание дополнительных услуг покупателям; · расширение торговой сети, · организация оптовой торговли. Для привлечения вн имания покупателей ООО «НадеждА» очень широ ко использует рекламу. Особое значение придается следующим аспектам: 1. Внутрифирменная реклама в ее задачи входит создание у своих с о трудников веры в свое предприятие, и чувства тесной взаимосвязи с его п о ложением. Элементами рекламы являются такие факторы как внешний о б лик предприятия и его сотрудников, голос секретаря по телефону, название товара, качество обслуживания клиентов. Руководство ООО «НадеждА» пр о водит совместные мероприятия с коллективом, по празднованию знамен а тельных дат, наиболее отличившиеся работники получают денежные и в е щественные подарки. Руководство компании исходит из того, что чем бол ь ше ответственных и инициативных сотрудников, тем меньшее их количество необходимо, и как следствие меньше расходы фирмы. Основные средства внутрифирменной рекламы являются: - п оддержка хороших взаимоотношений в коллективе; - социальные льготы для сотрудников (льготная продажа товаров продаваемых предприятием). 2. С приходом руководителя отдела маркетинга значительное место в деятельности отдела маркетинга уделяется Public Relations . Были к сотру д ничеству приглашены специалисты занимающиеся создание коммерческих телепрограмм. Разработан комплекс мероприятия по следующим направл е ниям: · Контакты с представителями прессы; · Участие руководителей предприятия в общественной жизни; 3. Реклама в целях расширения сбыта. Является основной сферой р е кламы, и непосредственно связана со всеми взаимозависимыми факторами маркетинга, влияющими на объемы продаж. Коллективом маркетингового отдела ООО «НадеждА» разработаны конкретные прогнозы позволяющие комплексно использовать все элементы "маркетинг микса" (системы см е шанных маркетинговых мероприятий), что позволяет осуществлять конкре т ные прогнозы . По рекламе можно определить насколько гибким является предпри я тие, как быстро оно способно реагировать на изменения рынка. Форма и м е тоды использования рекламы настолько многообразны, что сделать какие-то выводы о ее специфических качествах довольно непросто. Реклама ООО «НадеждА» особо не выделяется среди рекламы фирм – конкурентов, рекламирующие сложную офисную технику. Печатные р е кламные объявление продолжительное время остаются неизменными по форме и содержанию без всякой модификации. Эффективность, конкретность и доступность рекламы и информации достигается правильно избранной стратегией и тактикой рекламной де я тельности фирмы, раскрывающей ее возможности. В качестве наиболее эффективных каналов распростра нения рекламы рассматриваются следующие: · пресса - доступная всем слоям населения; · аудио-визуальные средства; · рекламные щиты, плакаты, световая реклама. Реклама деятельности фирмы на телевизионном экране обеспечивается «бегущей строкой» с максимально информативным, но в то же время кра т ким и лаконичным текстом, который рекламирует группу товаров предлага е мых компанией услугу с указанием адреса и телефона . Однако, этот вид р е кламы не всегда дает желаемый эффект, т. к. : · скорость «бегущей строки» не совпадает со скоростью воспри я тия информации у телезрителя; · ошибки оператора телевидения при наборе текста приводят к и с кажению рекламной информации; · реклама туристских услуг дается вперемежку с рекламой прод а ваемых товаров и другими объявлениями. По этим причинам в фирму ООО «НадеждА» поступает ряд телефо н ных звонков, не имеющих отношения к деятельности фирмы. Еще одним видом эффективной рекламы, активно используемой ООО «НадеждА», является реклама в прессе в виде объявлений. Речь идет о пу б ликации рекламных объявлений на страницах местных газет. Достоинством этого вида рекламы является «замечаемость» рекламных объявлений читат е лем из-за подбора типографского шрифта, выделения тех слов, которые несут основную смысловую нагрузку. Рекламная кампания предприятий торгующих сложной офисной техн и кой имеет свою специфику, т. к. ее цель - получение прибыли от реализации. Поэтому при комплексном использовании рекламных средств увеличивается вероятность для одних и тех же людей повторного восприятия уже знакомой рекламной информации. Стратегия и тактика проведения рекламной кампании состоит в п о этапной ее реализации, где особенно важная роль отводится планированию рекламных мероприятий. В соответствии с этим, план рекламных меропри я тий отражал соответствующие пропорции в размещении рекламы. При этом за каждым мероприятием был закреплен конкретный исполнитель - штатный сотрудник ООО «НадеждА». В числе мероприятий в рамках рекламной кампании были намечены: - издание листовок о технологических новинках; - подготовка к печати рекламных буклетов; - подготовка аналитических статей о сложной офисной техники; Кроме выше сказанного хотелось бы обратить внимание на то, как об о рудованы торговые площади. Наружная реклама - вся реклама организации на улицах и площадях городов и населенных пунктов. Цель наружной рекламы заключается в нап о минании. Ее особенность в мгновенном восприятии. Наружная реклама - я в ляется одним из элементов рекламы ООО «НадеждА», и по оценке ее ко н сультантов она не может начать рекламную кампанию. Она может ее пр о должить и закончить. Все это связано с особенностями «наружки»: ее видят, проезжая или проходя по улице, одномоментно. Отсюда - требования ос о бенной яркости и увеличенных размеров, четкости и броскости рекламных текстов. Преимущества наружной рекламы в том, что она настигает потенц и ального покупателя неожиданно и в тот момент, когда он более всего расп о ложен сделать покупку, принять коммерческое решение. Энергичен, собран, пеший или в машине, при деньгах. Для посетителей имеется целый набор рекламной печатной проду к ции: Буклеты - специальные издания, посвященные одной фирме и ее тов а рам. В буклетах принято вместе с рекламным текстом помещать фотографии и короткие биографии первых лиц фирмы, назвать ее спонсорские и благ о творительные акции, раскрывать участие ярмарках и выставках. Буклеты обычно делаются на самой лучшей бумаге, многоцветными и являются очень престижными. Их обязательно вручают при любом посещении фирмы, пр е зентации, выставке или заключении контракта. Рекламные листовки печатаются в один лист, могут быть одноцветн ы ми и монохромными. С иллюстрациями или только с текстовым материалом. Часто применяется на выставках, ярмарках для раздачи посетителям. Каталоги - печатные издания, рекламирующие большой перечень т о варов и услуг с краткими пояснениями и ценами. Прайс-лист перечень туров и цен на них. Без иллюстраций. Календари, аппликация, ярлыки, ручки и другая мелкая продукция и с пользуется для вручении на месте продажи или проведения рекламных а к ций. Главным во всех этих видах рекламной продукции является наличие товарного знака или марки фирмы. Главный элемент рекламы товаров - положительное эмоциональное воздействие иллюстрации и текста, как правило, несложного и легкого для за поминания, создающего привлекательный "образ" товара. Из вышесказанного ясно, что реклама пытается охватывает все сферы деятельности предприятия. Поставщики данной организации выбраны не случайно. Проанализир о вав прайс листы, условия поставки и условия оплаты. Выбор был остановлен на: · Теко-Урал, г. Екатеринбург; · Ергодейта, г. Екатеринбург; · Уратехинком, г. Челябинск; · Е-Урал, г. Челябинск; · Комус, г. Челябинск; · Мир бумаги, г. Челябинск. Крупные фирмы поставщики находятся в г. Моск в а, что очень не удо б но по срокам поставки и по ее стоимости. Но для расширения рынка сбыта и удобства работы с фирмами по регионам , крупные фирмы поставщики, о т крывают свои филиалы в других регионах в данном случае в г. Екатеринбу р ге и г. Челябинске. Преимущества данных фирм в том, что они долгое время находиться на рынке поэтому они изучили рынок сбыта и у них широкий а с сортимент в наличии пользующийся большим спросом. Цены региональных представительств такие же как и Московского головного представительства. У представительств нашего региона есть услуга по доставке. И так в резул ь тате сотрудничества с региональными представительствами организация в ы игрывает в ценах, сокращаем сроки доставки и сводим на нет стоимость д о ставки. Учитывая вышеперечисленное минимизируется резерв товара на складе, так как любая номенклатура может быть доставлена в течение суток. Для исчисления отпускной цены на практике получили следующие м е тоды ценообразования: · метод "себестоимость плюс прибыль"; · метод с ориентацией на конкурентов; · метод потребительской стоимости. Применение метода «себестоимость плюс прибыль» позволяет контр о лировать через цены безубыточную деятельность предприятия. Метод ценообразования с ориентацией на цены конкурентов предпол а гает сложившийся спрос на данную продукцию. При назначении цены на выводимый на рынок товар необходимо учесть реакцию конкурентов на ценовые предложения. Ценообразование - важнейший элемент маркетинговой политики. На принятие решения о цене товара (о наценке, скидках - в данном случае) ок а зы вает прямое воздействие: · величина спроса на данный товар, и степень его продолжитель ности; · наличие и характер конкурентов на рынке, · перспективы роста продаж; · связь между ценой и объемами продаж, · степень влияния на рынок государства, · суммы издержек обращения. Выжить в сегодняшних условиях сможет только тот, кто будет торго вать товаром по конкурентным ценам. С целью стимулирования сбыта товаров ООО "НадеждА" оказывает покупателям дополнительные услуги: · бесплатная доставка товаров; · бесплатный гарантийный ремонт электробытовых товаров, куп ленных в магазине; · продажа товаров в рас с рочку. Предусмотрена система скидок к праздникам. Например, при ценах, ниже цен на аналогичные товары конкурентов, после д ние могут: · также понизить цену и тем самым препятствовать выходу товара на рынок ; · оставить цену без изменения, если отсутствует эластичность спроса от цены или разница в ценах не так заметна. При назначении цены, выше цен товаров конкурентов, необходимо включить в товар дополнительную ценность, которую упустили конкуренты, но очень нужную покупателю . Наконец, метод ценообразования с ориентацией на потребительскую стоимость основан на изучении восприятия цены потребителем. Такой метод применяется для уникальных, дорогостоящих товаров, товаров требующих обслуживания, когда отсутствуют четкие критерии потребительских свойств товара. Чем уникальнее товар, тем шире диапазон чувствительности на в ы ставленные цены. Установление цены методом потребительской стоимости предполагает изучение покупателя по платежеспособности, уровню потре б ности в данном товаре, покупательскому поведению. Назначение цен на продукцию (товар) производится путем параллел ь ного расчета по указанным выше методам, однако на рынках с сильной ко н куренцией приоритет остается за методами, ориентирующимися на рынок (конкурентов и покупателей). В этом случае необходимо пересматривать структуру себестоимости: себестоимость = цена – прибыль Завершающим этапом ценообразования является разработка ценовой политики . Формирование цены на продукцию, выводимую на рынок, происходит одновременно несколькими параллельными путями, чтобы в последующий момент принять окончательное решение о размере цены на конкретный т о вар. Исходя из вышеизложенного, необходимо отметить, что отпускная ц е на ООО « НадеждА » формируется по двум методам: традиционный метод «себестоимость плюс прибыль» и метод потребительской стоимости. Отпускную цену по методу «себестоимость плюс прибыль» рассчит ы вает финансовая служба предприятия, исходя из фактических и плановых з а трат предыдущего периода, а также динамики производства и продаж на планируемый год. Отпускная цена по методу потребительской стоимости определяет служба сбыта на основе опыта общения с клиентами, потенциальными кл и ентами и данными по рынку системных блоков за предыдущий период и в настоящий момент. После проделанной параллельной работы данные отпускные цены с о поставляются и по каждой модели разрабатывается отпускная цена. Безусловно, как и в любом другом предприятии, производящем и ре а лизующем продукцию разного ассортимента, рентабельность моделей отл и чается друг от друга. Таким образом, ценовая политика предприятия является политикой проникновения на рынок. 3.4.УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ Общий анализ финансового состояния предприятия осуществляется на основе абсолютных значений баланса предприятия и формы №2 «Отчет о прибылях и убытках», приведенных в табли цах 7 . (баланс) и 8 . (форма 2). Таблица 7 Бухгалтерский баланс предприятия в агрегированном виде (извлеч е ния) за 200 5 год Код На начало На к о нец Показатели актива баланса строки балан са периода, тыс.руб. 01.01.05 периода, тыс.руб. 01.01.06 1 2 3 4 1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 110 - - Основные средства 120 163 1347 Долгосрочные финансовые вложе ния 140 - - Прочие внеоборотные активы 150 - - Итого по разделу 1 190 163 1347 2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 210 1202 1931 в том числе: сырье, материалы и другие анало гичные ценности 211 46 13 затраты в незавершенном произ водстве (издержки обращения) 214 8 готовая продукция и товары для перепродажи 215 1137 1892 расходы будущих периодов 217 18 18 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 176 272 Дебиторская задолженность (платежи, по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отче т ной даты) 230 - - Дебиторская задолженность (платежи, по которой ожидаются в течение 12 ме сяцев после отчетной д а ты) 240 611 986 Краткосрочные финансовые вложения 250 - - - Денежные средства 260 134 221 Прочие оборотные активы 270 25 24 Итого по разделу 2 290 2148 3435 Баланс 300 2311 4782 3. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал 410 8 8 Добавочный капитал 420 72 72 Нераспределенная прибыль отчетного года 470 - 1155 Итого по разделу 3 490 79 1159 4 ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Итого по разделу 4 590 - - 5. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты, в том числе 610 400 821 Кредиты банка к погашению в течение 12 мес 611 400 821 Кредиторская задолженность 620 1832 2803 в том числе поставщики и подрядчики 621 1771 2768 задолженность перед персона лом 624 265 235 задолженность перед государст венными внебюдже т ными фонда ми 625 711 260 задолженность перед бюджетом 626 25 9 прочие кредиторы 628 4 (2) Итого по разделу 5 690 2232 3623 Баланс 700 2311 4782 На предприятии ООО «На деждА » произошло увеличение основных средств, что связано с покупкой нового оборудования и рабочих машин. Увеличение количества основных средств расценивается, как положительная тенденция, поскольку происходит расширенное воспроизводство основных фондов предприятия, что в свою очередь должно положительно отразиться на эффективности деятельности рассматриваемого предприятия. Поскольку предприятия ООО «На деждА » является торговым, следов а тельно, основная часть его оборотных активов представлена в виде готовой продукции, предназначенной для продажи. Поскольку на конец 200 5 г. увел и чилось количество оборотных средств предприятия, то соответственно во з росла сумма налога на добавленную стоимость по балансу. Отсутствие долгосрочной задолженности (свыше 12 месяцев) можно расценивать, как положительную тенденцию, поскольку отсутствуют деб и торы, оказывающие большую финансовую нагрузку для других подобных предприятий отрасли. Однако, очевиден рост краткосрочной дебиторской з а долженности (с 611 тыс. руб. до 986 тыс. руб.), следовательно , необходимо проводить реструктуризацию дебиторской задолженности и осуществлять более качественный подход к реализации продукции с целью предотвращ е ния появления новых дебиторов предприятия. За отчетный 200 5 год на предприятии произошел рост денежных средств – средств предприятия, обладающих абсолютной ликвидностью. С одной стороны рост денежных средств является положительной тенденцией, с другой стороны - для повышения эффективности работы предприятия необходимы вложения временно свободных денежных средств в расширение производства, в разработку новой продукции, в рекламу предприятия. На конец 200 5 года произошел рост валюты баланса, что характеризует повышение активности деятельности предприятия ООО «На деждА » на ры н ке. Таблица 8 Отчет о прибылях и убытках (извлечения) за 200 5 год Наименование показателя Код строки отчета На начало пери о да , тыс. руб. 01.01.05 На конец пер и ода, тыс.руб. 01.01.06 1 2 3 4 Выручка (нет т о) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, ак цизов и аналогичных обязательных платежей 010 5969 6159 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг с учетом ком мерческих и управле н ческих расходов 020 5239 5584 Валовая прибыль 029 730 575 Коммерческие расходы 030 795 413 Прибыль (убыток) от продаж (010-020-030) 050 (65) 162 Операционные доходы 090 - 90 Операционные расходы 100 - 4 Внереализационные доходы 120 - 20 Внереализационные расходы 130 - 99 Прибыль (убыток) до налогообложе ния 140 (65) 169 Чрезвычайные доходы 170-180 - - Прибыль (убыток) отчетного периода 190 (65) 128 Анализ бухгалтерского баланса ООО «Надежда» показал положител ь ную тенденцию в работе, что подтверждается данными формы №2 «Отчет о прибылях и убытках». Выручка за 200 5 год возросла на 190 тыс. руб. (с 5969 тыс. руб . до 6159 тыс. руб.). Произошел рост себестоимости на 346 тыс. руб. (с 5239 тыс. руб. до 5584 тыс. руб.). Рост себестоимости происходит на предприятии более быстрыми темпами, следовательно, в перспективе на 200 6 год предприятию ООО «На деждА » необходимо уделить повышенное внимание мероприятиям по снижению себестоимости (выбору более дешевых поставщиков, сокращ е нию транспортных затрат, оптимизации форм оплаты труда). Снижение коммерческих расходов, то есть расходов по реализации т о вара, по упаковке, транспортировке, рекламе снизились на 155 тыс. руб.(с 730 тыс. руб. до 575 тыс. руб.), что положительно характеризует работу р у ководства предприятия. Как видно из формы №2 в отчетном периоде у предприятия имеется прибыль от продаж в размере 162 тыс. руб. против убытка за аналогичный период предыдущего года. В целом предприятие в 200 5 году сработало с прибылью. АНАЛИЗ АКТИВА БАЛАНСА Для анализа структуры и динамики активов баланса проведем предв а ри тельные расчеты, результаты которых сведем в таблицу 2.3. На предприятии произошло существенное увеличение по статье «вн е оборотные активы» на 1184 тыс. руб., соответственно возросла их доля в в а люте баланса с 7% до 28,1% на конец года. Произошел рост оборотных средств предприятия на 1287 тыс. руб., о д нако в валюте баланса их доля снизилась на 9%. Несмотря на то, что рост внеоборотных активов положительно влияет на расширение производстве н ной деятельности предприятия, необходимо руководству предприятия обр а тить внимание на то, что в структуре актива баланса происходит рост наим е нее ликвидных активов, что может негативным образом сказаться на плат е жеспособности рассматриваемого предприятия за анализируемый период. Таблица 9 Результаты расчетов для анализа актива баланса пред приятия за 200 5 год Статьи актива бала н са Код строки б а лан са Абсолютные величины тыс. руб. Удельные веса , % Изменения (абсолютные и относительные) на нач а ло на к о нец на нач а ло на конец абсолют. Величин. Тыс.руб. г4-г 3 удел. Вес г6-г5 темп прир о ста , % г7:г3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1.ВНЕОБОРОТ 190 163 1347 7 28,1 1184 21,1 726 НЫЕ АКТИВЫ 2. ОБОРОТНЫЕ 290 2148 3435 80,8 71,8 1287 -9 59,9 АКТИВЫ в том числе: запасы и НДС 210+220 1378 2203 59,6 46,1 825 -13,5 59,8 дебиторская за долженность со сроком менее года 240 611 986 26,4 20,6 375 -5,8 61,3 денежные средства 250+ +260 134 221 5,8 4,6 87 -1,2 64,9 другие оборот ные активы 230+ +270 25 24 1,1 0,5 -1 -0,6 - Баланс 300 2311 4782 100 100 2471 0 107 Как уже было сказано ранее, необходимо предъявлять повышенные требования к регулированию уровня дебиторской задолженности, поскольку темп ее роста (61,3%) превышает темп роста запасов предприятия (59,8%). АНАЛИЗ ПАССИВА БАЛАНСА Перед анализом пассива проведем предварительные расчеты и сведем результаты в таблицу 10 . Таблица 10 Результаты расчетов для анализа пассива баланса предприятия за 200 5 год Статьи пассива Баланса Код строки баланса Абсолютные величины тыс. руб. Удельные веса, % Изменения на начало на конец На Начало на конец абсолют. величин. тыс.руб г4-г3 удельн. вес г6-г5 темп прироста, % г7:г3 3. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 490 79 1159 3,4 24,2 1080 20,8 136 4.ДОЛГОСРОЧ-НЫЕ ОБЯЗА-ТЕЛЬСТВА 590 - - - - - - - 5.КРАТКОСРОЧ-НЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬ-СТВА 690 2232 3623 96,5 75,8 1391 -20,7 62 в том числе: заемные средства 610 400 821 17,3 17,2 421 -0,1 105 кредиторская за долженность 620 1832 2803 79,2 58,6 971 -20,6 53 другие кратко срочные пассивы 640+ +660+ +670 - - - - - - - Баланс 700 2311 4782 100 100 2471 0 107 III раздела пассива баланса возрос на 1080 тыс. руб., однако , данное увеличение произошло не за счет увеличения уставного или добавочного к а питала, а за счет появления нераспределенной прибыли отчетного периода. Долгосрочные обязательства на предприятии отсутствуют. Также произошел рост краткосрочных обязательств. Проанализируем за счет каких статей пассива баланса произошло данное увеличение. Возро с ла доля краткосрочных банковских кредитов и займов, это означает, что предприятие в своей деятельности прибегает к помощи финансово-кредитных учреждений, что вполне оправдано и тем более, финансово по д креплено (можно сравнить нераспределенную прибыль в размере 1155 тыс. руб. и финансовые обязательства перед финансово-кредитными учреждени я ми в размере 821 тыс. руб.) Однако, рост кредиторской задолженности является негативной те н денцией на предприятии. Кредиторская задолженность возросла на 971 тыс. руб. Данная задолженность представлена задолженностью перед поставщ и ками и подрядчиками, которая увеличилась на 997 тыс. руб. Сравнивая ур о вень роста дебиторской задолженности (на 375 тыс. руб.) и уровень роста кредиторской задолженности (на 997 тыс. руб.) видно, что предприятие не выполняет своих обязательств перед кредиторами, что негативно характер и зует выбранную политику взаимодействия со сторонними организациями на предприятии ООО «На деждА ». АНАЛИЗ ЗАПАСОВ И ЗАТРАТ В отчетном периоде произошло снижение по статье «сырье и матери а лы», что вполне возможно для предприятия, занимающегося посреднической деятельностью. Одновременно произошел рост по статье «готовая продукция и товары для перепродажи» на 755 тыс. руб., что также характеризует осно в ную деятельность предприятия и говорит о том, что произошло расширение деятельности анализируемого предприятия. Пропорционально росту основной деятельности ООО «На деждА » произошел рост налога на добавленную стоимость (с176 тыс. руб. до 272 тыс. руб.). То, что на предприятии уплачивается налог на добавленную стоимость говорит о том, что анализируемое предприятие не использует упрощенную систему налогообложения, а придерживается стандартного ведения бухга л терского учета ( с использованием плана счетов бухгалтерского учета). Абсолютная величина запасов предприятия увеличилась на 825 тыс. руб, однако их доля в валюте баланса сократилась на 13,5%. Результаты предварительных расчетов представлены в таблице 11 . Таблица 11 Результаты расчетов для анализа запасов предприятия за 2002 год Статьи пассива б а ланса Код строки баланса Абсолютные в е личины, тыс. руб. Удельные веса, % Изменения на начало на конец на начал о на конец абсолют. в е личин. тыс. руб. г 4-г 3° удельн. весе г 6-г5 темп прир о ста , % г 7:г3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Сырье, материалы и другие анало гичные ценности 211 46 13 1,9 0,2 -33 -1,7 0 Затраты в незавер шенном производстве 214 - 8 - 0,1 8 - - Готовая продук-ция и товары для пере продажи 215 1137 1892 49,1 39,6 755 -9,5 66,4 Продолжение таблицы 11 Товары отгружен ные 216 - - - - - - - Расходы будущих периодов 217 18 18 0,8 0,3 - -0,5 - 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Налог на добав-лен ную стоимость по приобретенным це н ностям 220 176 272 7,6 5,6 96 -2,0 54,5 Запасы и НДС 210+ +220 1378 2203 59,6 46,1 825 -13,5 59,8 АНАЛИЗ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В условиях рыночных отношений целью деятельности любого хозя й ственного субъекта является получение прибыли. Прибыль обеспечивает предприятию возможности самофинансирования, удовлетворение матер и альных и социальных потребностей собственника капитала и работников предприятия. На основе налога на прибыль формируются бюджетные дох о ды. Поэтому одна из важнейших составных частей экономического анализа – это анализ формирования прибыли. Прибыль – часть дохода, созданного в процессе производства и реализованного в сфере обращения. Только после продажи продукции доход принимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между выручкой (после уплаты налога на д о бавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и внебюджетные фонды) и полной себестоимостью продукции. Основные задачи анализа финансовых результатов деятельности пре д приятия: · оценка выполнения плана выпуска и реализации продукции и пол у чение прибыли; · определение влияния факторов на объем реализации продукции и финансовые результаты; · выявление резервов увеличения объема реализации рентабельной продукции и суммы прибыли. Анализ прибыли находится в непосредственной связи с порядком ее формирования. Выручка от продажи характеризует общий финансовый результат (в а ловой доход) от реализации продукции (работ, услуг). В западной литературе этот показатель называют валовой выручкой. Выручка от продажи – одна из важнейших показателей финансовой д е ятельности, которая включает выручку (доходы) от реализации готовой пр о дукции, полуфабрикатов собственного производства; работ и услуг; поку п ных изделий (приобретенных для комплектации), строительных, научно – и с следовательских работ; товаров в торговых, снабженческих и сбытовых предприятиях; услуг по перевозке грузов и пассажиров на предприятиях транспорта. Выручка от продажи может быть определена по моменту поступления денег на расчетный счет или в кассу. Документально это оформляется в ы пиской банка с расчетного счета предприятия или кассовыми документами, на основе которых зачисляются наличные денежные средства. Предприятия могут определять выручку от реализации и финансовый результат по моменту отгрузки продукции (выполнения работ, услуг), что оформляется соответствующими документами об отгрузке и т.п. Валовая прибыль рассчитывается как разность между суммой выручки от продажи продукции в действующих ценах (без налога на добавленную стоимость и акцизов) и величиной себестоимости поданных товаров. Валовая прибыль от реализации (прибыль от реализации продукции, работ, услуг) – важный финансовый результат, используемый при принятии финансовых решений фирмы. Предприятия в полной себестоимости произведенной и ре а лизованной продукции выделяют отдельно коммерческие и управленческие расходы, которые в дальнейшем уменьшают валовую прибыль предприятия. Результатом данного вычитания будет являться прибыль (убыток) от продаж. Полученная прибыль (убыток) до налогообложения получается сумм и рованием прибыли от сальдо операционных и внереализационных расходов и доходов. В соответствии с ПБУ 9/99 (Приказ Минфина №32 от 06.05.1996 г.) операционными доходами являются: - поступления, связные с предоставлением за плату во временное пол ь зование (временное владение и пользование) активов организации; - поступления, связанные с предоставлением за плату прав, возника ю щих из патентов на изобретения, промышленные образцы и других видов и н теллектуальной собственности; - поступления, связанные с участием в уставных капиталах других организаций (включая проценты и иные доходы по ценным бумагам); - прибыль, полученная организацией в результате совместной де я тельности (по договору простого товарищества); - поступления от основных средств и иных активов, отличных от д е нежных средств (кроме иностранной валюты), продукции, товаров; - проценты, полученные за предоставление в пользование денежных средств организации, а также проценты за использование банком денежных средств, находящихся на счете организации в этом банке. В состав доходов от внереализационных доходов входят: - штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договоров; - активы, полученные безвозмездно, в том числе по договору дарения; - поступления в возмещение причиненных организации убытков; - прибыль прошлых лет, выявленная в отчетном году; - суммы кредиторской и депонентской задолженности, по которым и с тек срок исковой давности; - курсовые разницы; - сумма дооценки активов; - прочие внереализационные доходы. В соответствии с ПБУ 10/99 (Приказ Минфина №33 от 06.05.1999) оп е рационными расходами являются: - расходы, связанные с предоставлением за плату во временное польз о вание (временное владение и пользование) активов организации; - расходы, связанные с предоставлением за плату прав, возникающих из патентов на изобретения, промышленные образцы и других видов инте л лектуальной собственности; - расходы, связанные с участием в уставных капитала других организ а ций; - расходы, связанные с оплатой услуг, оказываемых кредитными орг а низациями; - расходы, связанные с продажей, выбытием и прочим списанием о с новных средств и иных активов, отличных от денежных средств (кроме ин о странной валюты), продукции, товаров; - проценты, уплаченные организацией за предоставление ей в польз о вание денежных средств (кредитов, займов); - отчисления в оценочные резервы, создаваемые в соответствии с пр а вилами бухгалтерского учета (резерва по сомнительным долгам, под обесц е нение вложений в ценные бумаги и др.), а также резервы, создаваемые в св я зи с признанием условных фактов хозяйственной деятельности; - прочие операционные расходы. В состав внереализационных расходов входят: - штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договоров; - возмещение причиненных организацией убытков; - убытки прошлых лет, признанные в отчетном году; - суммы дебиторской задолженности, по которым истек срок исковой давности, других долгов, нереальных для взыскания; - курсовые разницы; - сумма уценки активов; - перечисление средств (взносов, выплат и т.д.), связанных с благотв о рительной деятельностью, расходы на осуществление спортивных меропри я тий, отдыха. Данные виды расходов и доходов согласно ПБУ 9/99 и ПБУ 10/99 о т ражают последствия чрезвычайных обстоятельств хозяйственной деятельн о сти (стихийного бедствия, пожара, аварии, национализации имущества и т.п.). Конечный финансовый результат деятельности организации – чистая (нераспределенная) прибыль (убыток) отчетного периода. На о снове данных формы отчетности №2 (Приказ Минфина №97 от 13.01.2000 г.) «Отчет о прибылях и убытках» методом горизонтального и вертикального анализа проводится сравнение финансовых результатов предприятия отчетного и предыдущего периода. Анализируется полученная прибыль – как в динамике, так и по структуре ее составных частей. Основную часть прибыли составляет прибыль от продаж продукции и услуг. В процессе анализа изучают показатели выполнения плана по прибыли и определяют факторы изменения ее суммы. Сформировав аналитический баланс, проводим анализ финансового с о стояния предприятия. Все показатели, используемые в Росси для финансов о го анализа, формируют по группам, характеризующие ту или иную оценку предприятия. Показатели этой группы определяют, насколько эффективно предпри я тие использует свои в целях получения прибыли. В России проценты к упл а те включаются в операционные расходы и тем самым уменьшают величину прибыли до налогообложения. Увеличение величины прибыли до налогоо б ложения на процент к уплате приближает расчет рентабельности к методам, принятым в международной практике. Показатели оценки прибыльности х о зяйственной деятельности рассчитывается в процентах либо по отношению к среднегодовой величине активов, собственного капитала (сумме показателей на конец и начало периода), либо по отношению к этим показателям на конец периода. Чем выше показатель рентабельности активов, тем лучше. Показ а тель рентабельности собственного капитала позволяет сравнить прибыл ь ность работы предприятия с возможным доходом от вложения средств со б ственников в другие предприятия (ценные бумаги) и служит критерием при анализе курсов акций на рынке ценных бумаг. Рентабельность общих инв е стиций определяется как отношение суммы прибыли до налогообложения и процентов по долгосрочным обязательствам к общим инвестициям: долг о срочные обязательства плюс собственный капитал (перманентный капитал) и показывает, насколько эффективно использовались инвестированные сре д ства, т.е. сколько получено прибыли на 1 рубль инвестированных средств. Коэффициент прибыли на долгосрочные обязательства косвенно показывает возможность погашения долгосрочных кредитов; его следует сравнивать со ставками процентов за кредиты. Таблица 12 . Критериальные показатели рентабельности ООО «На деждА » за 200 5 г. Наименование показателя Метод расчета 1. Показатели оценки прибыльности хозяйственной деятельности 1 2 1.1 Рентабельность всех активов по прибыли до налогообложения = 3,5% 1.2 Рентабельность собственного капитала по ч и стой прибыли = 4,8% 1.3 Рентабельность общих инвестиций = 14,6% 1.4 Коэффициент прибыли на долгосрочные обяз а тельства 2. Показатели оценки эффективности управления 2.1 Рентабельность всех операций по прибыли до налогообложения (общая прибыль на рубль оборота) = 2,7% 2.2 Рентабельность всех операций по чистой приб ы ли = 0,9% 2.3 Рентабельность основной деятельности предпр и ятия = 2,6% 2. 4 Рентабельность реализованной продукции к затр а там на ее производство = 2,9% Продолжение таблицы 12 2.5 Коэффициент покрытия = 9,3% С помощью показателей этой группы оценивается прибыльность всех направлений деятельности предприятия; определяется доля прибыли в в ы ручке от продаж (валовом доходе). Все эти показатели рассчитываются в процентах по данным формы №2 “Отчет о прибылях и убытках”. При расчете рентабельности основной деятельности и рентабельности реализованной продукции к затратам на ее производство используется только прибыль от реализации продукции, работ, услуг. Данный показатель определяет эффе к тивность только производственного процесса. Рентабельность реализованной продукции к затратам на ее производство показывает, насколько эффективно используются материальные ресурсы предприятия в процессе его произво д ственной деятельности. Коэффициент покрытия или коэффициент валовой прибыли – это отношение разности между объемом продаж товаров и услуг и их стоимостью (прямыми переменными издержками) и объемом продаж. Он показывает долю валовой прибыли (маржи) в объеме продаж и является о д ним из важных для принятия управленческих решений. По данным таблицы 12 можно сделать следующие основные выводы: за 200 5 год в целом деятельность предприятия является рентабельной. Рент а бельность всех активов, рассчитанная по прибыли до налогообложения с о ставляет 3,5%, рентабельность, рассчитанная по чистой прибыли 0,9%. Оч е видно, что для повышения эффективности работы ООО «На деждА » необх о дим рост показателя рентабельности. Это можно сделать следующими пут я ми: путем сокращения себестоимости (затрат предприятия), поскольку это основной показатель, влияющий на прибыльность предприятия. Зависимость прибыли от затрат обратная, следовательно необходимо их снижение. Пара л лельно со снижением затрат, необходим рост выручки, что можно сделать путем сдвигов в структуре реализованной продукции (повышении доли более конкурентоспособной, более рентабельной продукции в общей сумме реал и зации). Коэффициент покрытия в размере 9,3% составляет среднее значение по отрасли. Он показывает соотношение между валовой прибылью предприятия и выручкой предприятия за отчетный период (200 5 год), долю валовой пр и были в доходах предприятия. Рентабельность собственного капитала составляет 4,8%. Очевидно, что такое значение показателя в 200 5 году против 0% в 200 4 году обеспечено наличием нераспределенной прибыли отчетного года. Данную прибыль мо ж но использовать на различные нужды, в том числе и на пополнение со б ственных средств (капитала) предприятия. Таблица 13 Расчетные данные для анализа финансовых результатов деятельности предприятия за 200 5 год Показатели Код стр о ки отчета о финан. Рез-тах Абсолютные вел и чины тыс.руб. Удельные веса,% Изменения на начало на конец на начало на конец абсолют. Величин. Тыс. руб. г4-г 3 удельн. Весе г6-г5 темп прироста в% г7:г3 Выручка (нетто) от продажи това ров, пр о дукции, работ, услуг 010 5969 6159 100 100 190 0,0 3,2 Себестоимость прода н ных това ров, проду к ции, работ, услуг 020+ +030+ +040 5239 5584 85 90,6 345 5,6 6,5 Прибыль (убыток) от продажи 050 -65 162 - 2,6 - - - Продолжение таблицы 13 Операционные доходы 060-070+ +080+ +090-100 - 4 - 0,01 - - - Внереализацион ные расходы 120-130 - 20 - 0,03 - - - Прибыль (убыток) до налогообложе ния 140 -65 169 - 2,7 - - - Чистая прибыль (уб ы ток) отчет ного периода 190 - 56,7 - 0,9 - - - Для анализа финансовых результатов из таблицы 13 показательным я в ляются разные темпы роста себестоимости продукции и выручки от ее пр о дажи. Темп роста себестоимости в абсолютном выражении составил 345 тыс. руб. против 190 тыс. руб. по выручке. В идеальном варианте работы пре д приятия темп роста выручки должен опережать темп роста затрат. Таким о б разом у рассматриваемого предприятия существуют тенденции, которые можно охарактеризовать как неэффективная работа предприятия, однако, при наличии положительной рентабельности основной деятельности, при нал и чии свободных денежных средств и нераспределенной прибыли у ООО «На деждА » существуют резервы для улучшения сложившейся финансовой ситуации. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ Для определения финансовой устойчивости (типа финансовой ситу а ции) составим и рассмотрим таблицу 14 . Таблица 14 Расчет показателей для определения финансовой устойчивости за 200 5 год Показатели Код стр о ки баланса Значения, тыс. руб. на начало периода на конец периода 1 2 3 4 1.Источники собственных средств (капитал и резервы) 490 79 1159 2.Внеоборотные активы 190 163 1347 3. Наличие собственных оборотных средств (стр. 1-стр. 2) -84 -188 4.Долгосрочные заемные средства 590 0 0 5. Наличие собственных и долгосрочных за емных об о ротных средств (стр. 3+стр. 4) -84 -188 6.Краткосрочные заемные средства 690 2232 3623 7.Общая величина источников формирова ния запасов (стр. 5+стр. 6) 2148 3435 8. Запасы и НДС 210+220 1378 2203 9. Излишек (+) или недостаток (-) собствен ных оборо т ных средств (стр. 3-стр 8) -1462 -2391 10. Излишек (+) или недостаток (-) собст венных и долг о срочных оборотных ср-в (стр. 5- стр. 8) -1462 -2391 11 . Излишек (+) или недостаток (-) общей величины и с точников формирования запасов (собственные, долг о срочные и краткосрочные заемные источники) (стр. 7-стр. 8) 770 1232 12. Тип финансовой ситуации неустойчивое неустойчивое Расчет показателей финансовой устойчивости по абсолютным показ а телям показал, что на начало и конец 200 5 года у ООО «На деждА » неусто й чивая финансовая ситуация. Связано это, прежде всего, с тем, что внеоборо т ные активы предприятия не подкреплены источниками собственных средств (то есть имеется недостаток собственных оборотных средств). Также с тем, что предприятие не использует долгосрочные заемные средства, которые я в ляются источниками внешнего финансирования и могут быть использованы для пополнения собственных оборотных средств ООО «На деждА ». При анализе финансовой устойчивости предприятия по относительным показателям можно отметить следующее: Коэффициент задолженности увеличился с 3,22 на начало периода до 3,44 на конец, что свидетельствует об усилении зависимости предприятия от заемных источников. Соответственно снизился коэффициент финансиров а ния с 0,31 на начало до 0,29 на конец года, при этом в обоих случаях он зна чительно ниже нормы (>=1). Коэффициент напряженности также не соответствует норме(< == 0,5) и тя готеет к увеличению (0,76 на начало периода и 0,82 на конец), что свид е тель ствует о превышении доли заемного капитала в общей сумме источников по крытия запасов и затрат предприятия. Но коэффициент финансовой усто й чи вости не изменился (0,24) и остался на таком же низком уровне, что гов о рит о неустойчивом финансовом состоянии предприятия из-за недостатка собст венных и долгосрочных средств для покрытия всех запасов и затрат предпри ятия. Таблица 15 Анализ финансовой устойчивости предприятия в 200 5 году (по относительным показателям) Коэффициенты Значение Норма на начало п е риода на конец периода К задолженности 3,22 3,44 < = 1 К финансирования 0,31 0,29 > = 1 К напряженности 0,76 0,82 < = 0,5 К финансовой устойчивости 0,24 0,24 0,8-0,9 АНАЛИЗ ЛИКВИДНОСТИ БАЛАНСА В 200 5 году у наиболее ликвидные активов для покрытия срочных об я за тельств платежный недостаток составил на начало 1698 тыс. руб., на конец периода - 2582 тыс. руб. Вследствие отсутствия у предприятия краткосроч ных обязательств, имеется избыток быстро реализуемых активов в основном за счет наличия дебиторской задолженности, что ставит предприятие в зави симость от платежеспособности клиентов. При этом для «Медленно реализуемых активов» для погашения долго срочных обязательств обнаруживается излишек платежных средств 1396 тыс. руб. начало и 2221 тыс. руб. - на конец, что объясняется недостатком вели чины долгосрочных займов или переизбытком запасов. Что касается трудно реализуемых активов, то их количество вполне д о ста точно для покрытия постоянных пассивов, излишек составил 115 тыс. руб. на начало и 206 тыс. руб. на конец периода - это произошло из-за того, что собственные источники предприятия вложены не только во внеоборотные активы. Результаты расчетов для анализа ликвидности баланса приведены в таб лице 16 . Таблица 16 Результаты расчетов для анализа ликвидности баланса Показатели актива баланса Код строки баланса Значение, тыс. руб. Показатели па с сива баланса Код строки баланса . Значение, тыс. руб. на начало 200 5 г. на к о нец 200 5 г. на начало 200 5 г. на к о нец 200 5 г. 1 2 3 4 5 6 7 8 Текущая ликвидность Продолжение таблицы 16 1. Наиболее ликвидные активы (НЛА) 250+260 134 221 1. Наиболее срочные обяз а тельства (НСО) 620+670 1832 2803 2. Быстро ре а лизуемые а к тивы (БРА) 240+270 636 1010 2. Краткосроч ные пассивы (КСП) 610 400 821 Итого 780 1231 2232 3624 Перспективная ликвидность 1 2 3 4 5 6 7 8 3. Медленно реализуемые активы (МРА) 140+210+217 +220+230 1396 2221 3. Долгосроч ные пассивы (ДСП) 590 0 0 4. Трудно ре а лизуемые а к тивы (ТРА) 190-140 176 1347 4. Постоян-ные пассивы (ПСП) 490+640+ 660-217 61 1141 Итого 1572 3568 61 1141 Всего 2352 4799 2293 4765 Для относительной оценки ликвидности баланса рассчитаем, используя данные таблицы 16 по формуле расчета общего коэффициента ликвидности (Кол ) на начало периода: К о л =(6+0,5Ч1396 + 0,3Ч176)/(134Ч0,5+0,3Ч19 )==0 ,41 ; ( 6 ) н а конец периода: К ол =(556+0,5 Ч 2425+0,3 Ч 61) 7 (221 Ч0,5 +0,3 Ч19)=0,45. ( 7 ) Коэффициент ликвидности повысился ( с 0,41 до 0,45). Если на начало периода предприятие могло погасить 41 % своих обязательств, то на конец периода - 45 %. Данную тенденцию можно охарактеризовать, как положительную, п о скольку чем больше своих обязательств может погасить предприятие, тем более устойчивое его положение на рынке, тем большим доверием пользуе т ся данное предприятие среди своих кредиторов. Таблица 17 Результаты расчета относительных коэффициентов ликвидности пре д приятия за 2002 год Наименование коэффициента Норма Порядок расчета с указанием строк баланса Значение коэффициента на начало периода на конец периода Коэффициент: 1. Автономии >0,5 490/700 0,24 0,24 2. Соотношения заем ных и собственных средств < = 1 (590+б90)/490 3.19 3,21 3. Маневренности (490+590-190)/490 0,20 0,14 4. Обеспеченности за пасов и затрат собст венными исто ч никами >=1 (490+590-190) / (210+220) 0,11 0,08 5. Абсолютной ликвид ности > -0 ,2 (250+2б0)/(690-640-660) 0,00 0,09 6. Ликвидности >0,8 (250+260+240+270) / (690-640-660) 0,47 0,48 7. Покрытия > = 2 290/(690-640-660) 1,06 1,04 8. Реальной стоимости им у щества производ ственного назначения > = 0,5 (110+120+211+214)/300 0,59 0,59 9. Прогноза банкротст ва >0 (210+250+2б0-690)/300 -0,40 -0,34 Коэффициент ликвидности повысился (с 0,41 до 0,45). Если на начало периода предприятие могло погасить 41 % своих обязательств, то на конец периода - 45 %. Коэффициент автономии не изменился и составляет 0,24, что почти в 2 раза ниже нормы, то есть предприятие находится в сильной финансовой з а висимости от заемных источников. С точки зрения кредиторов, предприятие предоставляет слишком мало гарантий погашения своих обязательств. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств на начало года (3,19) на конец года (3,21), превышает нормальный (макс. 1), что свиде тельствует о недостаточности собственных средств предприятия для покры тия своих обязательств и большой зависимости от заемных средств, в основ ном от кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам. Коэффициент маневренности снизился с 0,20 до 0,14,ч то обусловлено, при незначительном уменьшении собственных средств предприятия, увели чением внеоборотных активов, что ограничило свободу мобильности собст венных средств предприятия. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источни ками финансирования снизился с 0,11 до 0,08,и он гораздо ниже значения нормального ограничения (1,00), что говорит о недостаточном обеспечении запасов и затрат собственными источниками формирования. Коэффициент абсолютной ликвидности незначител ь но вырос с нулев о го значения до 0,09,но остался ниже нормального ограничения (0,20), что г о во рит о возможности погашения небольшой части краткосрочной задолже н но сти. Коэффициент ликвидности увеличился с 0,47 до 0,48, что свидетел ь ству ет о повышении прогнозируемых платежных возможностях предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. Но при т а ком значении коэффициента ликвидности (норма более 0,8) предприятие вряд ли может надеяться на кредиты. Не удовлетворяя нормальным ограничениям (2,00) на начало года, к о эф фициент покрытия еще понизился на конец года с 1,06 до 1,04, что связано с низкими платежными возможностями предприятия, даже при условии свое временных расчетов с дебиторами и продажи, в случае необходимости мате риальных оборотных средств. Коэффициент реальной стоимости имущества производственного назна чения (0,59- на начало года и на конец года) не изменился, что соотве т ствует нормативному ограничению (мин. 0,5). При этом затраты в незаве р шенное производства отсутствуют полностью. Коэффициент прогноза банкротства не соответствует нормальному огра ничению: за год он повысился (с -0,40 до -0,34). Это говорит о том, что пред приятие увеличило долю средств, находящихся в ликвидной форме (в основ ном денежные средства на расчетном счете), на 6% в общей сумме средств. АНАЛИЗ КОЭФФИЦИЕНТОВ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ В составе общего анализа был проведен анализ финансовых результ а тов по абсолютным показателям и дана оценка темпа прироста при были, в ы ручки и себестоимости. Далее в дипломной работе представлен анализ финансовых результатов по относительным показателям (коэффициентам). Анализ коэффициентов финансовых результатов состоит из двух ч а стей: - анализ рентабельности; - анализ деловой активности (оборачиваемости). Их анализу предшествуют предварительные расчеты, результаты кот о рых сведе ны в таблицу 18 . Таблица 18 Результаты расчетов коэффициентов финансовых результатов пре д приятия за 200 5 год Наименование коэффициента Порядок расчета Значение коэф-та на начало периода на конец периода 1 2 3 4 Коэффициент; 1 . Рентабельности продаж Стр. 140отчет/стр010 отчет 0,03 0,03 2. Рентабельности всего капитала Стр. 140отчет/стр.700баланс 0,03 0,05 3. Рентабельности внеоборотных активов стр. 140отчет/стр. 190баланс 0,15 0,24 4. Рентабельности собственного капитала стр. 140отчет/стр. 490баланс 0,12 0,21 5. Рентабельности перманентного капит а ла Стр.140отчет/(стр.490+ +-стр.590)баланс 0,12 0,21 6. Общей оборачиваемости капи тала стр. 010 отчет/стр. 700баланс 1,11 1,42 7. Оборачиваемости мобильных средств Стр. 010 отчет/стр. 290баланс 1,38 1,79 8. Оборачиваемости материальных оборо т ных средств стр. 010 отчет/стр. 210 баланс 2,8 3,71 9. Оборачиваемости готовой про дукции Стр.010 отче т / ст р215 баланс 496,16 449,77 10. Оборачиваемости дебиторской задо л женности Стр. 010 отчет/стр. 240баланс 3,13 4,78 11. Среднего срока оборота деби торской задолженности, в днях стр240баланс/стр. 010 от чет 116,78 76,44 12. Оборачиваемости кредитор ской задо л женности Стр.010 отчет/стр. 620 баланс 1,47 1,87 13. Среднего срока оборота креди торской задолженности, в днях стр620 баланс/стр. 010 от чет 248,30 194,69 14. Фондоотдачи внеоборотных активов Стр.010 отчет/стр. 190 баланс 5,78 6,87 15. Оборачиваемости собственного капит а ла Стр. 010 отчет/стр 490 баланс 4,66 5,98 Коэффициент рентабельности продаж не изменился (0,03) - низкая при быль на рубль реализованной продукции свидетельствует о недостаточном спросе на продукцию предприятия. Коэффициент рентабельности всего капитала повысился (с 0,03 до 0,05), несмотря на это, имеет очень низкое значение, что говорит о недост а точной эффективности использования имущества предприятия. Коэффициент оборачиваемости мобильных средств повысился (с 1,38 до 1,79), но недостаточен для эффективного использования мобильных средств. Одновременно повысилась эффективность использования материал ь ных оборотных средств (коэффициент оборачиваемости материальных об о ротных средств на начало года составлял 2,8 , а на конец - 3,71), в основном за счет увеличения выручки предприятия. В данном случае, при исчислении коэф фициента оборачиваемости предложено выручку-нетто разделить на сред нюю величину оборотных средств за рассматриваемый период. То есть в обо рот по производству продукции предприятие авансирует необходимую сумму оборотных средств, которые, пройдя все стадии кругооборота, во з вращаются на предприятие в виде выручки от реализации, состоящей из ст о имости средств, затраченных на производство продукции и прибыли. Таким образом, мы должны рассчитывать оборачиваемость именно авансированных средств. Прибыль находится в составе денежного потока непродолжител ь ный период до его распределения, а затем используется на различные цели, изымаясь из оборота. В знаменателе формулы расчета оборачиваемости и с пользуется ве личина оборотных средств. Но выручка от реализации несоп о ставима со стоимостью оборотных средств, принимаемой по себестоимости, поскольку выручка предприятия содержит в себе долю прибыли, которая находится в составе денежного потока непродолжительный период до его распределения, а затем используется на различные цели, изымаясь из обор о та. Но выручка от реализации несопоставима с со стоимостью оборотных средств, принимаемой по себестоимости. Кроме того, в реальной экономич е ской ситуации, на про изводственный процесс оказывают влияние инфляция и риск неплатежей, по этому российские предприятия стоят перед необходим о стью дополнительного финансирования каждого последующего произво д ственно-сбытового цик ла. В состав полной себестоимости входит, наряду с затратами, и амортиза ция, которая может служить источником восполнения оборотных средств. Но при этом нарушается ее экономическая сущность, то есть она должна исполь зоваться для восполнения выбывающих основных фондов. Поэтому сущест вует другой метод нахождения коэффициента об о рачиваемости (Ко), согласно которому в качестве числителя дроби стоит п о казатель полной себестоимости (ПС) за вычетом амортизации (А) с учетом инфляции (И). В 2002 году вели чина инфляции составила 16 % [8]. О = (ПС-А+ПС Ч И)/ОС, ( 8 ) где О - оборачиваемость; ПС - полная себестоимость, руб.; А - аморт и зация, руб.; И - инфляция, %; ОС - средняя величина оборотных средств за период, руб. Расчет показателя оборачиваемости оборотных средств по данной м е то дике дает возможность более точно оценить эффективность их использ о вания предприятием. Необходимые данные и скорректированный показатель обо рачиваемости приведены в табл. 19 . Таблица 19 Расчет показателя оборачиваемости Название Размер на начало 200 5 г. на конец 200 5 г. Полная себестоимость, тыс. руб. 5239 5584 За вычетом амортизации 1%, тыс. руб. 4715 5026 Величина оборотных средств, тыс. руб . 2148 3435 Полная себестоимость с учетом инфляции (ПС*И), тыс.руб. 6077 6477 Скорректированная себестоимость, тыс. руб. 5470 5829 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств 1,6 1,57 Инфляционный фактор вносит увеличение расчетной себестоимости предприятия на конец года на 893 тыс. руб. Это связано с предполагаемым инфляционным увеличением стоимости сырья и материалов, как основного слагаемого себестоимости на 16% в год. Таким образом, с учетом фактора цен себестоимость на конец года должна была составить 5584 тыс. руб. Ре альная себестоимость же составила 6477 тыс. руб., что больше расчетной на 893 тыс. руб. Таким образом, учитывая в числителе себестоимость за выче том амортизационных отчислений при расчете формулы оборачиваемости, можно отметить, что коэффициент оборачиваемости снизится с 1,6 до 1,57. Это будет вызвано отсутствием влияния такого фактора, как доля прибыли, поскольку, кроме наращивания оборотных средств, она может быть исполь зована на другие «нужды» предприятия, например в фонд социального поощ рения. Общие выводы по финансовом у анализ у предприятия ООО На деждА » за 200 5 год: Предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии: - велика зависимость предприятия от краткосрочных займов (в осно в ном от кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам); - возросла кредиторская и дебиторская задолженность, что говорит о снижении платежеспособности предприятия и его клиентов; - в целом ликвидность предприятия увеличилась за счет возрастания в составе активов наиболее ликвидной их части (денежные средства на расчет ном счете); - возросла прибыль предприятия, увеличилась рентабельность всего капитала, внеоборотных активов. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ КАПИТАЛА НА ООО «НА ДЕЖДА » Анализ структуры капитала проводится с целью определения его структуры, процентного соотношения собственных и заемных источников финансирования предприятия. Таблица 20 Анализ структуры собственного капитала ООО "На деждА " Показатели Абсолютные величины Удельные веса (%) в общей в е личине собственного капитала Изменения 200 4 200 5 200 4 200 5 в абсолют величии-нах в удельных весах в % к измене-нию общей величины собст кап и тала Уставной капитал 12 12 0,01 0,02 - 0,01 0,0 Добавочный капитал 53 211 51 500 26,06 86,13 - 1 711 60,07 1,2 Фонды накопления 689 689 0,34 1,15 - 0,81 0,0 Фонд социальной сферы 146 790 5 615 71,89 9,39 - 141 175 -62,49 97,8 Нераспределенная прибыль 52 0,00 0,09 52 0,09 0,0 Фонды потребления 3 498 1 926 1,71 3,22 - 1 572 1,51 1,1 Итого реальный со б ственный капитал 204 200 59 794 100 100 - 144 406 0 100 На основе анализа, выполненного в таблице 20 , вычисляется коэфф и циент накопления собственного капитала, показывающий долю источников собственных средств, направленных на развитие основной деятельности: В данном случае положительная динамика коэффициента свидетел ь ствует о поступательном накоплении собственного капитала. Показатель 2001 2002 0,34% 1,24% АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ Показатели рентабельности дают представление об эффективности х о зяйственной деятельности предприятия. Они включают показатели рент а бельности продаж, рентабельность активов, рентабельность капитала. Рентабельность продаж . Рентабельность продаж является одним из важнейших показателей эффективности деятельности компании. Этот коэ ф фициент показывает, какую сумму операционной прибыли получает пре д приятие с каждого рубля проданной продукции. Иными словами, сколько остается у предприятия после покрытия себестоимости продукции. Он ра с считывается следующим образом: Таблица 21 Показатели рентабельности продаж ООО "На деждА ", % Показатель Расчетная формула 200 4 200 5 Рентабельность продаж 11,8% 17,4% Рост рентабельности продаж ООО "На деждА " характеризует важне й ший аспект деятельности компании - реализацию продукции (увеличение), а также оценивает долю себестоимости в продажах. Данный показатель отр а жает только операционную деятельность предприятия. Рисунок 3 Динамика рентабельности продаж за период 2004-2005гг . Рентабельность активов и собственного капитала. Рентабельность а к тивов - это комплексный показатель, позволяющий оценивать результаты о с новной деятельности предприятия. Он выражает отдачу, которая приходится на рубль активов компании . Рентабельность чистых активов - это показатель эффективности опер а тивной деятельности предприятия. Он показывает тот возврат, который ген е рируется фондами (собственным капиталом и кредитами банков), использу е мыми в бизнесе. Этот показатель связывает баланс и отчет о прибылях и убытках, он разделяет операционную и финансовую деятельность предприятия. Данный показатель является наиболее важным для акционеров комп а нии. Он характеризует прибыль, которая приходится на собственный кап и тал. Рентабельность собственного капитала включает в себя такие важные параметры, как платежи по процентам за кредит и налог на прибыль. Данный показатель является наиболее важным для акционеров компании. Этот коэ ф фициент включает в себя такие важные параметры, как платежи по проце н там за кредит и налог на прибыль. Таблица 2 2 Показатели рентабельности активов и собственного капитала ООО "На деждА ", % Показатель Расчетная формула 200 4 г. 200 5 г. Рентабельность активов Операционная прибыль/Активы 1,27% 1,92% Рентабельность чистых активов Рентабельность продаж Ч оборачиваемость чистых активов 1,44% 2,2% Рентабельность собственного кап и тала Чистая прибыль / собственный капитал 0,3% 0,8% Анализ таблицы 2 2 . и графика позволяет сделать следующие выводы: 1. За отчетный период рентабельность активов и рентабельность чистых активов выросли, что является положительной тенденцией. 2. Низкие значения рентабельности активов и рентабельности чистых активов характеризуют низкую эффективность использования активов ко м пании. 3. Рентабельность собственного капитала характеризует прибыль, кот о рая приходится на собственный капитал и в данном случае эта прибыль очень мала. Рисунок 4 Динамика рентабельности активов предприятия за период 2004-2005гг. АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТИ Коэффициенты (показатели) деловой активности позволяют оценить эффективность использования собственных средств предприятия и выраж а ются в оценке оборачиваемости активов компании. Показатель оборачива е мости активов отражает, сколько раз за период оборачивается капитал, вл о женный в активы предприятия. От скорости оборота оборотных активов напрямую зависит прибыльность предприятия – чем выше оборачиваемость активов, тем она выше и наоборот. Поэтому любому предприятию необх о димо стремиться к повышению скорости оборота оборотных средств. Таблица 2 3 Показатели деловой активности ООО "На деждА " Показатель Расчетная формула 200 4 200 5 1 2 3 4 Коэффициент оборачиваем о сти собственного капитала 0,12 0,13 Оборачиваемость дебиторской задолженности 2,82 2,71 Оборачиваемость кредито р ской задолженности 1,33 0,93 Оборачиваемость запасов 0,51 0,38 Оборачиваемость активов 0,108 0,110 Оборачиваемость чистых а к тивов 0,122 0,127 Рисунок 5 Динамика коэффициентов деловой активности. На основании данных о коэффициентах деловой активности ООО «На деждА » можно сделать следующие выводы: · Коэффициент оборачиваемости собственного капитала очень мал, что свидетельствует о бездействие части собственных средств, то есть о нерац и ональности их структуры; · Коэффициент оборачиваемости активов имеет также маленькое зн а чение, что свидетельствует о медленной оборачиваемости капитала, вложе н ного в активы предприятия; · Значение оборачиваемости чистых активов показывает, что объем продаж не достаточно высок при данном количестве чистых активов и также он показывает, что чистые активы используются неэффективно, хотя рост показателя оборачиваемости активов говорит о повышении эффективности их использования; · Оборачиваемость дебиторской задолженности уменьшается с течен и ем времени, но при этом его значение свидетельствует о положительных р е зультатах при управлении текущими активами; · Небольшое значение коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности является хорошим результатом и, кроме того, значение коэ ф фициента имеет тенденцию к уменьшению. 3 .5.КОНТРОЛЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ Данная функция на предприятии отсутствует поэтому не может быть рассмотрена в дипломном про е кте в практическом аспекте . ЗАКЛЮЧЕНИЕ Совершенствование системы управления – сложный и непрерывный процесс воздействия, направленный на более целесообразную организацию управляющей системы для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей. Главная цель совершенствования системы управления обществом с о стоит в повышении эффективности производства. Совершенно необходимым является совершенствование нормирования труда работников управления с целью обеспечения научно обоснованного подхода к определению численности работников и затрат времени на выпо л нение отдельных видов управленческих работ . Назрела необходимость разработки рациональной системы информ а ционного обеспечения . Не маловажным в вопросах совершенствования управления является правильный подбор и расстановка управленческих кадров. Важнейшим вопросом совершенствования управления обществом я в ляется разработка, принятие и реализация управленческих решений. Руков о дитель обществом этим искусством должен владеть в совершенстве. Выработка и принятие управленческого решения – сердцевина упра в ленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанал и зированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о с и туации в которой оно принимается Современные технологии предоставляют руководителю дополнител ь ные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития с и туации. Н а этом предприятии линейно-функциональная структура управл е ния, т.е. всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возлаг а ющий определенный коллектив, а при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений ему помогает аппарат, состоящий из функциональных подразделений (торговый отдел, отдел маркетинга и т.д.) . У читывая специфику данной организации, выбранную организационную структуру можно принять рациональной. Преимущества линейно-функциональной системы: стимулирует деловую и профессиональную сп е циализацию; рациональное сочетание линейных и функциональных связей; стабильность полномочий и ответственности за персоналом. Материальное о снащение предприятия очень хорошее: здесь есть все современные средства механизации (компьютеры, факс, копировальный а п парат, принтеры), которые способствуют выполнению функций как руков о дителей, так и оперативных работников. Применение всех этих средств в практике значительно снижает время на выполнение каких-либо задач, а также увеличивает качественность работы, так например применения ко м пьютеров позволяет хранить в них большие объемы информации; осущест в лять быстрый ее поиск; производить своевременный контроль отдельных участков работы (бухгалтерия, склады); так как основной деятельностью предприятия является оптовая продажа, то это позволяет быстро и кач е ственно найти и заполнить нужные документы, увеличить пропускную сп о собность покупателей и сэкономить их время. Также внедрение этих всех средств в практике значительно снижает количество персонала, тем самым увеличивая прибыль предприятия . С тоимость основных фондов в 2 005 году увеличилась , это свидетел ь ствует о расширении материально технической базы . В 2 005 году фондоо т дача у меньшилась на 13,99 тыс. руб . , что свидетельствует о большей экспл у атации основных фондов. Эффективность использования основных фондов характеризуют также такие показатели как фондовооруженность и фондоемкость. На одного р а ботника предприятия в год приходится 58,7 тыс . руб., это также свидетел ь ствует о высокой производительности труда торговых работников. В 2 005 году на единицу розничного товарооборота приходится на 0, 35 тыс .руб. меньше, чем в 2004 году , это означает увеличение фондов . Проведя анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности ООО « НадеждА » за 200 5 мож но сделать вывод о том, что де я тельность предприятия в этот период является безубыточной, но прибыль снизилась на 155 тыс. руб. , за счет повышения коммерческих расходов и снижения уровня рентабельности . О прибыльности также свидетельствуют таки е показатели как товарооборот на одного работника и 1 кв.м . площади, которые также в 2 005 году увеличились на 20,4% . На ООО “ НадеждА ” составлен бизнес-план на ближай ш ие 3 года. В бизнес-плане отражены виды деятельности которыми предприятие планирует заниматься в ближай ш ей и долгосрочной перспективе. Кроме того бизнес план содержит раздел основных показателей финансово-экономического с о стояния предприятия, где важным разделом является раздел характер и зу ю щий рынок сбыта товара, с учетом анализа исследования рынка, потребит е лей, уровня спроса, положение предприятия на рынке и об ъ ема продаж, так же отмечен анализ конкурентоспособности предприятия. На основе принят о го бизнес-плана вырабатываются и принимаются решения в системе упра в ления финансами. На предприятие также разрабатывается ежеквартально финансовый план, который позволяется подсчитать прибыль и убытки пре д приятия. Для эффективного использования торговых площадей и получения дохода с 1 квадратного метра ежемесячно до работников предприятия дов о дится план продаж. Планирование на предприятие проводится директором предприятия на основание оперативных данных. Уровень квалификации работников средний, но, не смотря на это, р а ботникам ООО «НадеждА» следует постоянно самосовершенствоваться и повышать свой уровень квалификации. И мы можем сказать, что текучести кадров нет, т.к. все работники предприятия имеют перед собой одну главную цель - заработать деньги и достичь поставленных целей, тем более, что в наше время очень трудно найти любимую работу и к тому же приносящую доход. На анализируемом предприятии применяются методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические . Функцию управления персоналом на предприятии ос у ществляет директор ООО «НадеждА». Управление маркетингом на ООО « НадеждА » осуществляет отдел мар кетинга. В его состав входят два специалиста и руководитель отдела . Стру к тура отдела по существу еще не сложилась. Он занимается планированием и осуществлением сбыта, разработкой наиболее эффективной сбытовой пол и тики, важным составным элементом которой является ценовая стратегия, включающая методы и формы расчетов с потребителями, условия платежей, разрабатывает меры по совершенствованию управления и организации пр о изводства. Формирование цены на продукцию, выводимую на рынок, прои с ходит одновременно несколькими параллельными путями . Отпускная цена ООО «НадеждА» формируется по двум методам: традиционный метод «с е бестоимость плюс прибыль» и метод потребительской стоимости. Ценовая политика предприятия является политикой проникновения на рынок. На предприятии ООО «НадеждА» произошло увеличение основных средств, что связано с покупкой нового оборудования и рабочих машин. Увеличение количества основных средств расценивается, как положительная тенденция, поскольку происходит расширенное воспроизводство основных фондов предприятия, что в свою очередь должно положительно отразиться на эффективности деятельности рассматриваемого предприятия. Отсутствие долгосрочной задолженности (свыше 12 месяцев) можно расценивать, как положительную тенденцию, поскольку отсутствуют деб и торы, оказывающие большую финансовую нагрузку для других подобных предприятий отрасли. За отчетный 2005 год на предприятии произошел рост денежных средств – средств предприятия, обладающих абсолютной ликвидностью. С одной стороны рост денежных средств является положительной тенденцией, с другой стороны - для повышения эффективности работы предприятия необходимы вложения временно свободных денежных средств в расширение производства, в разработку новой продукции, в рекламу предприятия. На конец 2005 года произошел рост валюты баланса, что характеризует повышение активности деятельности предприятия ООО «НадеждА» на ры н ке. Рост себестоимости происходит на предприятии более быстрыми те м пами, следовательно, в перспективе на 2006 год предприятию ООО «Наде ж дА» необходимо уделить повышенное внимание мероприятиям по снижению себестоимости (выбору более дешевых поставщиков, сокращению тран с портных затрат, оптимизации форм оплаты труда). В целом предприятие в 2005 году сработало с прибылью. Долгосрочные обязательства на предприятии отсутствуют. Также произошел рост краткосрочных обязательств. Возросла доля краткосрочных банковских кредитов и займов, это означает, что предприятие в своей деятельности прибегает к помощи финансово-кредитных учрежд е ний, что вполне оправдано и тем более, финансово подкреплено. За 2005 год в целом деятельность предприятия является рентабельной. Рентабельность всех активов, рассчитанная по прибыли до налогообложения составляет 3,5%, рентабельность, рассчитанная по чистой прибыли 0,9%. Очевидно, что для повышения эффективности работы ООО «НадеждА» н е обходим рост показателя рентабельности. Это можно сделать следующими путями: путем сокращения себестоимости (затрат предприятия), поскольку это основной показатель, влияющий на прибыльность предприятия. Завис и мость прибыли от затрат обратная, следовательно необходимо их снижение. Параллельно со снижением затрат, необходим рост выручки, что можно сд е лать путем сдвигов в структуре реализованной продукции (повышении доли более конкурентоспособной, более рентабельной продукции в общей сумме реализации). Темп роста себестоимости в абсолютном выражении составил 345 тыс. руб. против 190 тыс. руб. по выручке. В идеальном варианте работы пре д приятия темп роста выручки должен опережать темп роста затрат. Таким о б разом у рассматриваемого предприятия существуют тенденции, которые можно охарактеризовать как неэффективная работа предприятия, однако, при наличии положительной рентабельности основной деятельности, при нал и чии свободных денежных средств и нераспределенной прибыли у ООО «НадеждА» существуют резервы для улучшения сложившейся финансовой ситуации. Расчет показателей финансовой устойчивости по абсолютным показ а телям показал, что на начало и конец 2005 года у ООО «НадеждА» неусто й чивая финансовая ситуация. Связано это, прежде всего, с тем, что внеоборо т ные активы предприятия не подкреплены источниками собственных средств (то есть имеется недостаток собственных оборотных средств). Также с тем, что предприятие не использует долгосрочные заемные средства, которые я в ляются источниками внешнего финансирования и могут быть использованы для пополнения собственных оборотных средств ООО «НадеждА». Общие выводы по финансовом у анализ у предприятия ООО НадеждА» за 2005 год: Предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии: - велика зависимость предприятия от краткосрочных займов (в осно в ном от кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам); - возросла кредиторская и дебиторская задолженность, что говорит о снижении платежеспособности предприятия и его клиентов; - в целом ликвидность предприятия увеличилась за счет возрастания в составе активов наиболее ликвидной их части (денежные средства на расчет ном счете); - возросла прибыль предприятия, увеличилась рентабельность всего капитала, внеоборотных активов. На основании данных о коэффициентах деловой активности ООО «НадеждА» можно сделать следующие выводы: · Коэффициент оборачиваемости собственного капитала очень мал, что свидетельствует о бездействие части собственных средств, то есть о нерац и ональности их структуры; · Коэффициент оборачиваемости активов имеет также маленькое зн а чение, что свидетельствует о медленной оборачиваемости капитала, вложе н ного в активы предприятия; · Значение оборачиваемости чистых активов показывает, что объем продаж не достаточно высок при данном количестве чистых активов и также он показывает, что чистые активы используются неэффективно, хотя рост показателя оборачиваемости активов говорит о повышении эффективности их использования; · Оборачиваемость дебиторской задолженности уменьшается с течен и ем времени, но при этом его значение свидетельствует о положительных р е зультатах при управлении текущими активами; · Небольшое значение коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности является хорошим результатом и, кроме того, значение коэ ф фициента имеет тенденцию к уменьшению. Функция контроля на данном предприятии отсутствует, что не дает в достаточной мере следить за работой предприятия. Проанализировав выводы по работе предприятия руководству были сделаны следующие предложения: Предложение по совершенствованию управлением коммерческой де я тельностью : · о казание более широкой системы дополнительных услуг ; · о ткрытие филиалов желательно в центральной части города, а также в других городах, что послужит расширению фирмы в целом ; · расширить ассортимент продукции ; · увеличить срок гарантии на всю производимую продукцию, для привлечения покупателей ; · р азмещение своего сайта в Интернете, где представлен прейск у рант цен и полная информация на производимую продукцию ; · п роводит маркетинговые исследования, что позволит выявить новые рынки сбыта продукции . В качестве рекомендуемых мероприятий, возникающих при последов а тельном анализе финансового состояния ООО «НадеждА», можно выделить: · переход анализируемого предприятия на упрощенную систему налогообложения с расчетом единого налога от совокупного дохода, что по з воляет сэкономить 32 тыс. руб. против суммы чистой прибыли, остающейся в результате использования стандартной системы ведения бухгалтерского уч е та, то есть с применением плана счетов бухгалтерского учета. · аккуратное использование внешних источников финансиров а ния, что проявляется в первоначальном наращивании собственного капитала, поскольку текущая ситуация на предприятии такова, что привлечение долг о срочных кредитов будет затруднено неустойчивой финансовой ситуацией на предприятии. · снижение основных затратных статей себестоимости. В резул ь тате подробного анализа статей себестоимости было получено, что наиболее затратной статьей являются материальные затраты. Предположив, что пре д приятие находит пути снижения материальных затрат на 20% (предприятие может найти более «выгодного» контрагента, применять материалы, треб у ющие меньшего расхода при сохранении анало гичных свойств) мы получаем существенное снижение затрат и рост валовой прибыли предприятия. В да н ном случае себестоимость составит, вместо 5584. руб., 4467 тыс. руб., пр и быль до налогообложения - 1286 тыс. руб., доход, уменьшенный на величину расходов - 1692 тыс. руб. Таким образом, можно отметить, что у предприятия имеется потенциал для наращивания его платежеспособности, ликвидности активов и финанс о вой устойчивости при грамотном, четко выверенном подходе к управлению финансовыми активами предприятия ООО «НадеждА». Также рекомендовано вести контроль на предприятии, что позволит в полной мере анализировать деятельность предприятия и в определенный момент менять стратегию поведения. Литература 1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) (с изменениями от 2 декабря 2004 г.). 2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изменениями от 24, 25 июля 2002 г., 30 июня 2003 г., 27 апреля, 22 а в густа 2004 г.). 3. Бланк И.А.. Управление торговым предприятием. – М.: Ассоциация а в торов и издателей. ТАНДЕМ. Издательство ЭКСМОС, 1998. – 416с. 4. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». - Ростов н/Д : Феникс, 2004 – 352с. 5. Лебедева С.Н. Экономика торгового предприятия: Учеб. пособие. – 2-е изд. – Мн.: Новое знание, 2002. – 240с. 6. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для вузов. 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000. – 580с. 7. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423с. 8. Финансы: Учебник для вузов / Под ред. проф. Л.А.. Доброзиной. М.: ЮНИТИ, 2000. - 527с. 9. Шуляк П.Н., Белотерова Н.П. Финансы: Учебное пособие. – М.: Изд а тельский Дом «Дашков и К о », 2000. – 452с. 10. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Уче б ник / Под общ. ред.А.Н. Соломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 292с. – (Серия «Высшее образование»). 11. Абрютина М. С., Грачев А. В. Анализ финансово-экономической дея тельности предприятия: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. - М.; Изд-во «Дело и сервис», 2000. - 256 с. 12. Артеменко ВТ., Белендир М.В. Финансовый анализ: Учеб. пособие, 2е издание. М.: Дело и сервис; Новосибирск: Изд. дом Сибирское согла шение, 1999-190 с. 13. Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. -2-е изд. доп. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 208 с.: ил. 14. Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. М.: Фи нансы и статистика, 1995 - 200 с. 15. Донцова Л. В. Анализ эффективности производственно-хозяйственной деятельности строительной организации.// Менеджмент в России и за руб е жом. №5, 2000 с. 16-22. 16. Ефимова О.В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 1996 . 17. Ефимова О. В. Анализ показателей ликвидности.// Бухгалтерский учет №6, 1996, с. 11-14. 18. Зайцев М. Г. Об оценке эффективности использования оборотных средств предприятия.//Дайджест финансы №8, 2001, с.10-13. 19. Керимов В. Э., Роженецкий О. А. Анализ соотношения «затраты объ ем - прибыль».//Менеджмент в России и за рубежом №4. 2000, с.13. 20. Ю.Крейнина М. Н. Цели и задачи финансового менеджмента. //Менеджмент в России и за рубежом №5, 2000, с 21-25. 21. Кричевский Н. А. Как улучшить финансовое состояние предприятий. //Бухгалтерский учет №12, 1996, с.5-7. 22. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инве стиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 1999-120 с. 23. Колпакова Г. М. Финансы. Денежное обращение. Кредит. - М.: Финан сы и статистика, 2000. - 368 с. 24. Купчина Л. А. Анализ финансовой деятельности с помощью коэффи циентов. //Бухгалтерский учет №2, 1997, с. 2-6. 25. Любушин Н. П., Лещева В. Б. Анализ финансово-экономической дея тельности предприятия: Учеб. пособие для ВУЗов/ Под ред. проф. Н. П. Л ю бушина. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - 471 с. 26. Маратканов В.И. Методические указания к выполнению и оформлению выпускных квалификационных работ студентов специальности "Эко номика и управление на предприятии (энергетика)". Казань: КГЭУ, 2000. 27. Негашев Е. В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка. - М.: Изд - во «Высшая школа», 1997. - 192 с. 28. Прудников А. Г. Анализ финансового состояния предприятия: Лекция/ КГАУ, Краснодар.1997. - 36 с. 29. Русак Н. А., Русак В. А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования: Справочное пособие. - М: Высш. шк., 1997. - 309 с. 30. Сухова Л. Ф., Чернова Н. А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия. Учеб. пособие. - М.: Финансы и стат и стика. 1999. - 160 с.: ил. 31. Трянина М. А. От финансового анализа к финансовому менеджменту. //Бухгалтерский бюллетень №10,11,1999, с. 7-10. 32. Ульянов И. П., Попова Л. В. Деловая стратегия в руках бухгалтера. //Бухгалтерский бюллетень №2, 1997, с. 9-15. 33. Финансы. Учебник для ВУЗов. Под ред. Н. В. Романовского. - М.: изд - во «Перспектива», 2000. - 520 с. 34. Финансы. Денежное обращение, кредит.: Учебник для ВУЗов / Л. А.Дробоздина, Л.П. Окунева и др.; Под ред. проф.Л.А. Дробоздиной. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997. - 479 с. 35. Финансы. Денежное обращение и кредит. Учебник./ Под ред. В. К. Сенчагова, А. И. Архипова - М.: «Проспект», 2000. - 496 с. 36. Финансы: учебное пособие/ Под редакцией проф. А. М. Ковалевой: 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 384 с.: ил. 37. Хелферт Э. Техника финансового анализа /Пер. с англ. под ред. Белых Л.П. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996 - 70 с. 38. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М,2000.-208с.29. Шишкин А. К., Вартанян С. С. Бухгалтерский учет и финансовый ана лиз на коммерческих предприятиях: Практическое рук о водство. 3-е изд. доп. - М.: ИНФРА - МЛ 996. - 268 1 7 . 0 5. 200 6 г.