Управление планированием кадров

«Управление планир ованием кадров» 1.2. Наб ор Набор заключается в создании необходимого резерва кандид атов на все должности и специа льности, из которого организа ция отбирает наиболее подход ящих для нее работников. Эта ра ?бота должна букв ?ально по всем специальностям ? — конторским, производственн ?ым, техническим, админист¬рат ивным. Необходимый объем рабо ты по набору в значительной ме ре определяется разницей меж ду наличной рабочей силой и бу дущей потребностью в ней. При э ?том учитываются такие фактор ?ы, как выход на пенсию, текучес ть, увольнения в связи с истече ?нием срока договора найма, рас ?ширение сферы деятельности о ?рганизации. Набор обычно веду ?т из внешних и внутренних исто ?чников. К средствам внешнего набора о тносятся: публикация объявле ний в газетах и профессиональ ных журналах, обращение к аген тствам по трудоустройству и к фир¬мам, поставляющим руковод ?ящие кадры, направление заклю ?чивших контракт лю¬дей на спе циальные курсы при колледжах. Некоторые организации пригл ашают местное население пода вать в отдел кадров заявления на возможные в будущем ваканс ии. Большинство организаций пре дпочитают проводить набор в о сновном внутри своей организ ации. Продвижение по службе св оих работников обходится деш евле. Кроме того, это повышает и ?х заинтересованность, улучша ?ет моральный климат и усилива ?ет привязанность работников ? к фирме. Согласно теории ожид аний в отношении мотивации мо жно полагать, что если работни ки верят в существование зави ся мости их служебного роста о т степени эффективности рабо ты, то они будут заинтересован ы в более производительном тр уде. Возможным недостатком по дхода к решению проблемы искл ючительно за счет внутренних резервов является то, что в орг ?анизацию не приходят новые лю ?ди со свежими взглядами, что м ожет привести к застою. Популярным методом набора за счет внутренних резервов явл яется рассылка информации об открывающейся вакансии с при глашением квалифицированны х работников. Некоторые орган изации практикуют уведомлен ие всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что д ает им возможность подать зая вления до того как будут рассм атриваться заявления людей с о стороны. Великолепным метод ом является и обращение к свои м работникам с просьбой порек омендовать на работу своих др узей и знакомых. Одна из основных проблем при н аборе служащих связана с жела нием нанимающего «выгоднее пр ?одать» свою компанию. Он может завысить положительные моме нты или занизить трудности ра боты в компании. В результате у ? потенциального кандидата мо ?гут возникнуть необоснованн ?ые ожидания. Исследования пок ?азывают, что возникновение та ?кого рода ожиданий при найме в ?едет к росту неудовлетворенн ?ости трудом и увеличению теку ?чести кадров. Для решения этой ? проблемы некоторые из компан ?ий, например, «Тексас Инструме нтс», разработали программы по ?д названием «Реалистичное зн акомство с вашей будущей рабо той», которые дали возможность ? нанимающемуся увидеть и поло ?жительные, и отрицательные ст ?ороны. Внедрение таких програ ?мм позволило в значительной м ?ере избежать разочарования и ? сократить текучесть кадров. 1.3. Отбор кадров На этом этапе при управлении п ланированием кадров руковод ство отбирает наиболее подхо дящих кандидатов из резерва, с озданного в ходе набора. В боль ?шинстве случаев выбирать сле ?дует человека, имеющего наилу ?чшую квалификацию для выполн ?ения фактической работы на за ?нимаемой должности, а не канди ?дата, который представляется ? наиболее подходящим для прод ?вижения по службе. Объективно ?е решение о выборе, в зависимо сти от обстоятельств, может ос новываться на образовании ка ндидата, уровне его профессио нальных навыков, опыте предше ствующей работы, личных качес твах. Если должность относитс я к разряду таких, где определя ?ющим фактором являются техни ?ческие знания (например, научн ?ый работник), то наиболее важн ое значение, видимо, будут имет ?ь образо¬вание и предшествую щая научная деятельность. Для руководящих должностей, особ енно более высокого уровня, гл авное значение имеют навыки н алаживания межрегиональных отношений, а также совместимо сть кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчинен ными. Эффективный отбор кадро в представляет собой одну из ф орм предварительного контро ля качества человеческих рес урсов. К трем наиболее широко примен яемым методам сбора информац ии, требующейся для принятия р ешения при отборе, относятся и спытания, собеседования и цен тры оценки. Испытания. Поведенческие нау ки разработали много видов ра зличных испытаний, которые по могают предсказать, сколь эфф ективно сможет кандидат выпо лнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытани й предусматривает измере¬ние ? способности выполнения зада ?ч, связанных с предполагаемой ? работой. В качестве примера м ожно привести машинопись или стенографию, демонстрацию ум ения ра¬ботать на станке, демон ?страцию речевых способносте ?й путем устных сообщений или п ?исьменных работ. Другой вид ис ?пытаний предусматривает оце ?нку психологических характе ?ристик, таких как уровень инте ?ллекта, заинтересованность, э ?нергичность, откровенность, у ?веренность в себе, эмоциональ ?ная устойчивость и внимание к ? дета¬лям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными д ля отбора кандидатов, требует ся значимая корреляция между высокими оценками, набираемы ми в ходе испытаний, и фактичес ?кими показателями работы. Рук ?оводство должно дать оценку с ?воим испытаниям и определить ?, действительно ли люди, хорош о справляющиеся с испытаниям и, оказываются более эффектив ными работниками, чем те, котор ?ые на¬бирают меньшее количес тво баллов. Бланки заявлений, хотя они и не ? относятся к истинным средств ?ам определения способностей ? или психологических характе ?ристик, тоже успешно применяю ?тся для сравнительной оценки ? уровня квалификации. Так, нап ример, конкретные сведения, ко торые требуется указать в бла нке заявления о стаже предыду щей работы, зарплате, характер е образования и оконченном уч ебном заведении, хобби и т.д., тож ?е можно использовать для отбо ?ра кандидатов, если такие биог ?рафические данные помогают о ?тличить более эффективных от ? менее эффективных служащих, у ?же работающих в данной органи ?зации. Центры оценки. Центры оценки в первые были созданы во время в торой миро¬вой войны для отбор ?а и оценки агентов для секретн ?ой службы — предшественника Ц ?РУ. «Ай Ти энд Ти» была первой ча стной компанией, использовав шей центр для отбора руководя щих кадров и коммерческих раб отников. Сегодня многие крупн ые Фирмы, такие, как «Дженерал Э лектрик», «Ай Би Эм», используют и ?х в основном для отбора кандид ?атов на повышение. В центрах оценивают способно сть к выполнению связанных с р аботой задач методами модели рования. Один из методов, так на ?зываемое упражнение «в корзи не для бумаг», ставит кандидата ? в роль управляющего гипотети ?ческой компании. В течение тре ?х часов он должен принимать ре ?шения — как отвечать на письма ?, памятные записки, как реагир овать на различную информаци ю. Он должен принимать решения , общаться в письменной форме с ? подчиненными, наделять полно ?мочиями, проводить совещания ?, устанавливать приоритеты и т ?.д. Другим методом является им итация собрания организации без председательствующего. К андидатов оценивают по таким характеристикам, как умение в ыступать, настойчивость, навы ки личностных отношений. К про чим методам отборочных центр ов относятся: устные доклады г руппе слушателей, исполнение заданной роли, психологическ ие тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальн ые интервью. Исследования показали, что це нтры оценки являются отличны м средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов. О днако они весьма дороги и поэт ому обычно используются толь ко крупными преуспевающими к омпаниями. Собеседования. Собеседовани я до сих пор являются наиболее широко применяемым методом о тбора кадров. Даже работников неуправленческого состава р едко принимают на работу без х отя бы одного собеседования. П одбор руководителя высокого ранга может потребовать деся тков собеседований, занимающ их несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили цел ый ряд проблем, снижающих эффе ктивность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмо циональный и психологически й характер. Так, например, сущес ?твует тенденция принятия реш ?ения о кандидате на основе пер ?вого впечатления, без учета ск ?азанного в остальной части со ?беседования. Другая проблема ? заключается в тенденции оцен ?ивать кандидата в сравнении с ? лицом, с которым проводилось собеседование непосредстве нно перед этим. Если предыдущи й собеседник выглядел особен но плохо, то последующий посре дственный кандидат будет выг лядеть хорошо или даже очень х орошо. Есть у проводящих интер вью и такая тенденция, как оцен ?ка более благоприятно тех кан ?дидатов, внешний вид, социальн ?ое положение и манеры которых ? в большей мере напоминают их собственные. Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и за писанными вопросами и ответа ми повышают точность этого ме тода. Вместе с тем, собеседован ?ие следует сконцентрировать ? на тех вопросах, которые конк ретно относятся к данной рабо те. Подчеркивая это положение , Джон и Мэри Майнеры говорят: «Е сли интервьюер хорошо знает т у работу, по которой ведется со ?беседование, и знает, какие лю ди могут преуспеть в ней, то он б ?удет более объективен и получ ?аемые результаты будут лучше ?». Некоторые общие рекомендаци и эффективного проведения со беседования сводятся к следу ющему: 1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможно сть ему почувствовать себя св ободно. 2. В ходе всего собеседования ко ?нцентрируйте внимание на тре ?бованиях к работе. 3. Не оценивайте по первому впеч ?атлению. Подождите, пока не по лучите всю информацию. 4. Подготовьте комплект структ урированных вопросов, которы е будут задаваться всем канди датам. Будьте, вместе с тем, дост ?аточно гибки, чтобы исследова ?ть другие возникающие вопрос ?ы. От бор персонала. Отбор персонала - э то процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей. В процессе отбора пр оисходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельно сти. Работники отделов кадров анализируют эфф ективность отбора, используя расчетный коэффицие нт, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом: К отбора = Для разных профессий величина коэффициента о тбора разная: профессионально-технические ра ботники - 1/1, квалифицированные рабочие - около 1/1, чернорабочие - почти 1/2. Если коэффициент отбора бли зок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, те м разборчивее может вести себя организация. Меньший коэффициент означа ет, что организация наймет на работу соответс твующих ее критериям работников. Принципы и критерии отбора . Процесс отбора является многоэтапным. Основн ые этапы - это: предварительная отборочная беседа; з аполнение заявлений и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тести рование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр . При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами: - ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и п оиск не идеальных кандидатов, которых в природ е не существует, а наиболее подходящих для дан ной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетвор яют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходим о пересмотреть - отказ в приеме новы х работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет - ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не бо лее высокой квалификации, чем это требует раб очее место Основными кр итериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физически е характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности. По степени пригодности кандидатов можно раз делить на три груп пы: непригодные, условно пригодные и относите льно пригодные к дальнейшей деятельности (отн осительно - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить). Процесс отбора персонала . В процессе отбора кандидатов происходит знак омство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных «по ртретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утвержд ение кандидатов на должности, заключение с ним и трудовых договоров. Отбор производится в несколько этапов : Предварительная отборочная беседа . Работа на этой ступени может быть организован а различными способами. Иногда предпочтитель но, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель п роводит с ними беседу на общих правилах бесед ы, принятых в организации. Со беседование может происходить один на один или с группой претендентов, претендента или группу претендентов могу т интервьюировать одновременно несколько че ловек. В ходе подгот овки предварительного собеседования необходимо выяснить следующее характеристики: какие личностные качества ка ндидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения работы; с помощью каких вопросов можно извлечь необходимую информацию; кто должен быть привлечен в качест ве интервьюеров - один или несколько человек, в какой форме проводится собеседование. Следует придерживаться следующих правил: не разговарива ть с кандидатами, не предложив им присесть; не демон стрировать занятость и не делать в их присутствии других дел; проявлять дружелюбие, чаще упоминать имя прет ендента; обстоятельно отвечать на его вопросы; скрывать свое настроение; изучать или угадывать психологическое состояние; научится отказыва ть . На данном этапе выясняется образование прете ндента, производится оценка его внешнего вид а и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляетс я на следующую ступень отбора, на которой производится заполнение бланка заявления и анкеты. Анкетирование я вляется первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. На этом этапе происходит отсев менее подхо дящих кандидатов . Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информац ию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практическ ого опыта характеру должности; готовность к принятию дополнительных нагрузок; круг лиц , которые могут рекомендовать работника, помочь в н аведении справок и получении дополнительной информации. Одна из задач анк етирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анк еты содержат данные о продолжительности отра ботанного времени у последнего работодателя, продолжительности пропус ков по причине болезни и т. д. В анкете запрашива ется точная формулировка причин увольнения в прошлом. В анкете заполняются данные о недостатках здоровья. Беседа по найму . В процессе беседы происходит обмен информацией, об ычно в форме вопросов и ответов. Распространен ной ошибкой данного метода является тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий б еседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершить такой ошибки, проводящий бе седу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением. П ри проведении бесед следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель, а также необходимо следить за его поведение м. Решение следует принимать, только имея всю н ужную информацию и помня о требованиях, предъявляемых характером работы. Беседу необходимо вести вокруг вопро сов, которые являются важными критериями отбо ра . Тестирование как способ отбора претенден та . Одним из методов, используемых для облегчения прин ятия решения по отбору, являются тесты по найм у. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, нео бходимых для эффективного выполнения задани й на предлагаемом месте. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы; устойчивость внимания; аккуратность; умение быстро орие нтироваться; усидчивость; исполнительность; профессионализм; на личие интереса к предстоящей работе; уровень умственных способностей; склонность к обучению; интересы; тип личнос ти; память; коммуникабельность; лидерские зад атки и другие характеристики. Все тесты должны быть надежные и обеспечивать сходные результаты при повторном тестирован ии. Тестирование целесообразно проводить несколько раз и в разные дни, что позволит сравнить резул ьтаты, т. к. они могут быть неодинаковы. Актуальным на сегодня остается вопрос укрепл ения кадрового потенциала организаций . Строгое соблюдение правил при приеме на работу, применение прогрессивных способов отбора, обеспечение гласности и открыто сти при проведении процедур конкурсов позвол ит справиться с этой задачей. В ка ждой организации должны быть разработаны критерии отбора и условия продвижения на вышестоящие должности. Основные методы обучен ия. При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, ру ководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу об учающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых лю дей. Таких принципов четыре: · Актуальность. То, о чем говорится в о время обучения. Должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрак тные темы. · Участие. Обучающиеся должны активн о участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения. · Повторение. Оно помогает новому зак репиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку. · Обратная связь. Обучающимся нужно п остоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вп еред. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое повед ение для достижения более высоких результатов. I . Обучение на рабо чем месте подразумевает обучение в процессе фактическ ого выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник п роходит в той или иной степени обучение на рабочем месте. Существует нес колько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный - метод инстр уктажа или дублирования. В этом случае работника обучает более опытный с отрудник или непосредственный руководитель. На низших уровнях инструк таж может представлять собой лишь приобретение работником необходимых навыков управления оборудованием под наблюдением начальника. Однако э тот метод применяется и на высшем управленческом уровне. Этот метод отно сительно недорог; стажеры обучаются в процессе работы, отпадает необход имость в организации дорогостоящих классов или использовании программ ных средств обучения. Метод так же упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь. Од нако при организации программ обучения на рабочем месте необходимо учи тывать несколько факторов, имеющих отношение к преподавателям. Они сами должны быть подготовлены и обеспечены необходимыми учебными пособиями . Опытные рабочие, отбираемые в качестве преподавателей, должны хорошо з нать методы обучения, в особенности принципы обучения. II . Производственный инстр уктаж включает определение всех шагов, необходимых дл я выполнения той или иной работы в необходимой последовательности. III . Лекции. Чтение лекций имеет ряд преимуществ. Оно представляет собой быстрый и на дежный способ передачи знания большим группам обучающихся. Проведение лекций в отличие от использования печатных материалов (книги и пособия), не связано со значительными расходами и позволяет организовать дискус сию. IV . Аудиовизуальные средст ва являются более дорогими, чем обычные лекции, но дают ряд преимуществ. Целесообразно их использование при необходимости про иллюстрировать некоторую последовательность действий во времени. V . Тренажеры или моделируе мое обучение - это метод, при котором обучающиеся учатся на действующем или смоделированном оборудовании, используемом в их раб оте, но фактически вне рабочего места. Тренажеры незаменимы, когда обуче ние на рабочем месте слишком дорого и опасно или замедляет производстве нный цикл. Тренажер может представлять собой отдельное помещение, оснащ енное как реальное рабочее место. Однако чаще всего используется модели руемое оборудование. VI . Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной п рофессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр со стоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, п родемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут и х решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление ко мпанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-пл ана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять разли чные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное пр едставление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников. Наприме р, исполняющий во время деловой игры роль директора по продажам директор завода может гораздо лучше понять, под влиянием каких факторов складыва ется спрос и цена на продукцию компании, отношения с заказчиками и т.п., а, с ледовательно, по-другому посмотреть на свои функции и на производимую ег о заводом продукцию. Инструктор может усилить данный момент, задавая уча стникам игры определенный тип поведения, т.е. моделируя его. Деловые игры достаточно полезны с точки зрения практических навыков (составления пл анов, проведения совещаний, переговоров и т.д.), а также поведенческих навы ков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качес тво, сотрудничество и т.п.). Они менее эффективны для усвоения теоретическ их знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры довольно дорогос тоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довол ьно много времени; эффективный разбор деловой игры, имеющий чрезвычайно е значение для эффективности этого вида обучения, также требует участия специально подготовленных инструкторов. VII . Самостоятельное обучен ие является наиболее простым видом обучения – для нег о не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время – обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации м огут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработ ки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств – аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ. Основ ной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный хара ктер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, прод олжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса об учения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивидуа льный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших ус ловий эффективности – обратной связи – обучающийся предоставлен сам ому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложени й позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток. В продающихся сегодня компьютерных программах обучение происх одит в режиме постоянного диалога обучающегося с компьютером, причем эт от диалог ведется при помощи различных средств общения – компьютерной клавиатуры, голоса, видео изображений, графических материалов и рисунко в. При сохранении преимуществ индивидуального обучения (контроль скоро сти, повторение, доступность), использование средств мультимедиа дает во зможность поддержания обратной связи и корректировки процесса обучен ия, что значительно повышает его эффективность. Работа кадровых служб и руководящего состава любой организа ции неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку име нно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счет е зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность. Персонал является мотором любой организации. Часто р уководитель основное внимание обращает на финансовые, производственны е вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта гото вой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечив ают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при отборе кадров – особенно когда речь идет о руководящих кадрах – слишком дорого обходятся не только организации, н о и ищущим работу специалистам. Потери организации от ошибочных решени й, аварий, брака – это только часть тех расходов, которые приходится нест и в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров. С дру гой стороны неправильная организация работы кадровой службы приводит к тому, что некоторые профессиональные работники не сумев пройти отбор в первый, второй, третий раз ( при этом имея квалификацию и многие данные пр евышающие данные отобранного работника), разочаровываются в своих сила х и, как следствие, занижают свои профессиональные требования к работе и идут на более низкооплачиваемые места с меньшими квалификационными тр ебованиями. В целом – это снижает уровень образования и професси ональной подготовки у нас в стране и влияет на психологическое состояни е множества безработных специалистов. Руководители всех уровней должны осознавать значени е поиска и отбора кадров, уметь оценивать эффективность используемых пр и этом технологий. От того, насколько эффективно поставлена работа по от бору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурс ов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой прод укции или предоставляемых услуг. Проблема профессионального отбора является особо ак туальной в наши дни. Во время подбора персонала обычно оцениваются резул ьтаты работы (достижения), способности, характер работника, его адаптаци я в данной должности. Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении во просов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалифика ции предпочтение получают способности и характер. Наиболее распространены такие методы оценки, как мет од оценки сравнением, шкалой, подробным описанием личности, нормативом р аботы, комплексный метод оценки, метод самооценки. В целом используются как стандартизированные портретные характеристики качеств работнико в, так и количественный подход к выражению этих характеристик. В последн ие годы существенно меняются процедуры оценки кадров, к ним все шире при влекаются сами работники. Но немаловажно учитывать психологические особеннос ти работников, претендующих на то или иное место. В настоящее время при устройстве на работу работодат еля интересуют только знания, умения и опыт работника. Все теоретические разработки направлены на изучение и оценку навыков, умений, интеллекта. При подборе кадров совершенно не учитывается психологические особенно сти и эмоциональное состояние предполагаемых работников. Агентства набирают целый список трудноустраевымых к лиентов и не могут понять, в чем дело. Казалось бы, люди имеют хорошее обра зование, опыт работы и желание работать, есть даже выгодные вакансии, но т акие люди проходят два, три, а то и шесть семь собеседований, но так и не нах одят работу. Это может быть связано с их психологическими особенностями и эмоциональным состоянием. А эти феномены не попадают в зону диагностик и с помощью стандартных методик. Проблема подбора кадров, методы и технологии используемые при этом орга низациями, а так же оценка психологического состояния людей, которым дол гое время не удается пройти все ступени отбора в организацию – вот осно вные проблемы, которые рассматриваются в данной работе.