* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.
Содержание
Введение
Глава I . Т еоретические основы (аспекты) организации современного предприятия.
1.1. Организация труда как эко номическая категория
1.2. Организация труда на пред приятии.
1.2.1. Содержание и основные фа кторы организации труда.
1.2.2. Динамика и совершенствование организации труда.
1.2.3. Проектирование условий т руда на предприятии общественного питания.
1.2.4. Основные требования законодательства Кыргызской Республики к безопасности условий труда.
Глава II . Ресторан как звено с истемы общественного питания. Организация управления рестораном.
2.1. Ресторан как звено системы общественного питания. Характеристика ресторанов в г. Бишкек.
2.2. Управление предприятием о бщественного питания.
2.2 .1. Функции управления предприятием общественного питания.
2.2.2. Структура системы управле ния предприятиями общественного питания.
2.3. Расстановка кадров в систе ме управления рестораном.
2.3.1. Функции менеджера по обсл уживанию.
2.3.2. Функции менеджера по производству.
2.3.3. Важнейшие функции менеджера.
2.3.4. Психологические методы управления.
2.3.5. Лидерские качества менеджера.
2.4. Управленческие решения: требования к ним, условия пр инятия и классификация.
2.4.1. Организаци я подготовки и принятия управленческих решений.
2.4.2. Организация и контроль выполнения управленческих решений.
3. Реклама в сфере обслуживани я
3.1. Необходимость рекламы, ка к составляющей успеха в ресторанном бизнесе .
Заключение
Список использованной литературы:
Приложения
Введение. До последнего времени в нашей стр ане о менеджменте знали очень немногие, а уж применяли эту интереснейшую науку на практике при управлении конкретными предприятиями разве что о диночки-фанатики. Между тем успех любого предприятия, достижение им приб ылей или убытков, его рост и процветание или упадок и загнивание практич ески полностью зависит от того, насколько грамотен, профессионален и эфф ективен руководитель, стоящий во главе этого предприятия, т.е. менеджер. С началом перестройки экономики, когда предприятия стали превращаться и з государственных, принадлежащих всему народу, а значит никому, в капита листические, с разнообразными формами собственности, а именно, имеющие с обственных хозяев, интерес к искусству управления резко повысился, а отн ошение к нему изменилось. Теперь руководитель должен сам проявлять акти вность и нести полную ответственность за свои управленческие решения, а не ожидать, сложа руки, пока сверху спустят планы и директивы. Вот к такому -то повороту событий и оказались неготовыми многие руководители.
С развитием рыночной экономики, в частности в Кыргызстане, термины “мене джмент”, “менеджер” быстро и прочно вошли в нашу жизнь и наш словарный об иход, заменив такие термины как “управление”, “управленческая деятельн ость”, “руководитель”, “директор”. Несмотря на то, что все эти слова являю тся синонимами по отношению друг к другу, термин “управление” имеет боле е широкий смысл. Вообще “управление” - это воздействие управляющей систе мы (субъекты управления) на управляемую систему(объект управления) с цел ью перевода управляемой системы в требуемое состояние. В частности в рол и субъекта управления выступает менеджер. Во время прохождения практик и в ресторанах города Бишкек, я имела возможность наблюдать за работой м енеджеров сферы обслуживания. Меня очень заинтересовала их работа, так к ак она относительно недавно получила распространение на рынке услуг. В с воей работе я делала акцент на изучение структуры системы управления пр едприятиями общественного питания, расстановку кадров управления, упр авленческие решения, функции менеджеров в сфере обслуживания и рекламу.
Но прежде, чем говорить о менеджере и его функциях, надо ввести понятие “м енеджмента” Этот термин произошел от американского слова “ management ” - управление. Менеджмент – это самостоят ельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных у словиях, определенных намеченных целей путем рационального использова ния материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.
Это понятие более узкое и применяется лишь к управлению социально-эконо мическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях, х отя в последнее время его стали применять в США и в отношении непредприн имательских организаций.
Если раскрыть определение “менеджмента” более глубоко, то отметим, что в это понятие входит:
· изучение рынка (спроса, потребления), то есть, маркетинг и про гнозирование;
· производство продукции с минималь ными затратами и реализация ее с максимальной прибылью;
· управление персоналом, следовател ьно, знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработ ка программ для достижения поставленной цели.
Однако основная функция менедж ера – это умение достигать поставленных целей. В мелких фирмах эту роль выполняет сам директор, а в крупных – менеджер (организатор, управляющи й, руководитель). В связи с многоуровневой системой управления директор не может довести свои решения до исполнителей и контролировать их выпол нение, к тому же у него много дел иного характера, с другой стороны професс иональный менеджер решит задачи лучше директора, так как он более плотно занимается делами исполнительной части. Как показывает опыт многих фир м, менеджер является важным человеком на фирме.
Исследуя политические, социальные, экономические и психологические си лы, действующие во многих странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто за нимает управленческие посты, можно придти к полезным обобщениям об изме няющемся содержании работы руководителя.
Эти обобщения позволили авторам книги “Раскрепощенный менеджер” М.Вуд коку и Д.Френсису предсказать те способности и умения, которые требуются от современного менеджера.
Их исследование позволило выделить 11 отчетливых факторов, которые актуа льны в настоящее время и, очевидно, будут влиять на управленческую деяте льность в ближайшем будущем.
1. Стрессы, давление и неопределенно сть во все большей мере присутствует в большинстве форм жизни организац ий. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно упра влять собой и своим временем.
2. Эрозия традиционных ценностей прив ела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от у мелых менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности .
3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от современных менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.
4. Организационные системы не в состоя нии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоян ный собственный рост и развитие.
5. Проблем становится все больше и их ре шение все сложнее, в то время как средства их решения зачастую достаточн о ограничены. Поэтому способность решать быстро и эффективно становитс я все более важной чертой управленческих навыков.
6. Постоянная борьба за рынки сбыта, эне ргетические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение нов ых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должны быт ь изобретательны и способны быстро реагировать на изменение ситуации.
7. Традиционные иерархические отношен ия затрудняются,. Поэтому эффективное управление призывает к использов анию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.
8. Многие традиционные школы и методы у правления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, и мно гие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненны х.
9. Больше затрат и трудностей связано с использованием наемных рабочих. Поэтому от каждого руководителя требу ется более умелое использование человеческих ресурсов.
10. Возрастающие масштабы изменений тр ебуют развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного “ус таревания”. Поэтому менеджеру требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.
11. Сложные проблемы во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющи х их решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствоват ь группы, способные быстро становится изобретательными и результативн ыми в работе.
Этих пунктов должен придержива ться менеджер любой организации, если он хочет добиться успехов и процве тания своего бизнеса.
Необходимо отметить, что личные качества менеджера сильно влияют на про цесс управления, его эффективность, которая обеспечивается, прежде всег о, соединением воедино 5 факторов производства: капитала, информации, мат ериалов, людей и организации, самым главным из которых является человек.
В связи с этим необходима разработка общей модели современного менедже ра.
1. Знания и умения менеджера. Современный менеджер во всем мире воспринимается как эффектив ный, инновационный руководитель = лидер + власть + стиль работы + карьера. Ме неджер должен иметь широкий кругозор и системное нестандартное мышлен ие по вопросам внутренней взаимосвязи, факторов корпорации и их взаимод ействие с внешней средой. Он должен иметь высокое общечеловеческие каче ства и психологические способности, обладать умением идти на разумный и взвешенный риск, уметь осуществлять бизнес-проектирование, разрабатыв ать, корректировать и осуществлять бизнес-план. Умение осуществлять мар кетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учетом потребностей и занятие в нем новых инновационных ниш.
2. Личные качества менеджера. Менеджеру необходимо иметь:
· жажду знаний, профессионализм, н оваторство и творческий подход к работе;
· упорство, уверенность в себе и пред анность делу;
· нестандартное мышление, изобретат ельность, инициативность и способность генерировать идеи;
· психологические способности влия ть на людей;
· коммуникабельность и чувство успе ха;
· эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;
· открытость, гибкость и легкую присп осабливаемость к происходящим изменениям;
· ситуационное лидерство и энергию л ичности в корпоративных структурах;
· внутреннюю потребность к саморазв итию и самоорганизации;
· энергичность и жизнестойкость;
· склонность к успешной защите и стол ь же эффективному нападению;
· ответственность за деятельность и принятые решения;
· потребность работать в коллективе и с коллективом.
3. Этические нормы менеджера. Менеджер в своей деятельности с коллегами и партнерами руководствуется общепринятыми н равственными правилами и нормами: следовать методам честной конкуренц ии” не использовать “грязные деньги” в своей деятельности” не играть в “ открытую”, если партнер делает также, стараться выполнить данное ему обе щание при любых условиях; использовать только честные методы при попытк е влиять на подчиненных; быть внимательным и предупредительным; быть тре бовательным, на не оскорблять достоинство.
4. Личные ресурсы менеджера. Основными ресурсами являются: информация и информационный пот енциал, время и люди, умело используя которые руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособнос ть руководимой им организации.
5. Навыки и способности менеджера э ффективно управлять. На эффективность могут оказывать вли яние такие факторы, как:
· способность управлять собой;
· разумные личные ценности;
· четкие личные цели;
· упорный постоянный личный рост;
· навыки и упорство решать проблемы;
· изобретательность и способность к инновациям;
· высокая способность влиять на окру жающих;
· знание современных управленчески х подходов;
· способность формировать и развива ть эффективные рабочие группы;
· умение обучать и развивать подчине нных.
6. О граничение самора звития менеджера. К недостаткам современного менеджер отн осят такие качества, как
· неумение управлять собой;
· размытые личные ценн ости;
· смутные личные цели;
· остановленное самора звитие;
· недостаток навыка ре шать проблемы;
· недостаток творческо го подхода;
· неумение влиять на лю дей и их консультировать;
· недопонимание процес сов управления;
· слабые навыки управл ения всеми видами ресурсов;
· низкая способность ф ормировать коллектив.
Проблеме использования человеч еских ресурсов менеджеры процветающих фирм уделяют особо пристальное внимание. В связи с этим было много попыток разработать идеальную модель менеджера и одной из наиболее удачных, на мой взгляд, стала идеальная мод ель менеджера с целью “помочь сотрудникам выполнить работу”, разработа нная службой по управлению персоналом компании “Чейз Манхэттен Бэнк”, к оторая состоит из следующих пунктов.
1. Гуманное отношение к работникам……………………..100%
2. Дружеские отношения с сотрудниками ………………….75%
3. Саморепрезентация (стремление нрав иться людям)……30%
4. Использовать работников в своих инт ересах……………40%
5. Зависимость от чего-либо………………………………...20%
6. Избегать принятия решений……………………………...40%
7. Не воспринимать альтернативных реш ений…………….20%
8. Применять административное давлени е………………...25%
9. Стремление к цели несмотря ни на что… ……………….30%
10.Неудовлетворенность получаем ых результатов………...60%
11.Целеустремленность ……………………………………..100%
12.Получение удовлетворенности от своей работы……….100%
Примечания к модели:
дружеские отношения не означают панибратства
без само репрезентации менеджеру не обойтись, но главное для каждого спе циалиста фирмы – самоутверждение благодаря достижению конкретных рез ультатов. Нужно отметить, что в нашем обществе длительное время правилом движения по иерархической лестнице была именно само репрезентация, то е сть умение хорошо преподнести себя, а не самоутверждение – достижение к онкретных результатов. Не удивительно, что с течением времени, не имея пр очной основы самоутверждения, многие руководители стремительно срывал ись со своих командных высот или “попадали” в зависимости от имеющихся с вязей с высокопоставленными чиновниками.
Глава I. Теоретические ос новы (аспекты) организации современного предприятия
1.1. Организация труда как экономическая категория Соде ржание экономических категорий, даже наиболее общих и абстрактных и пот ому относящихся к производству, развивается с вместе с развитием эконом ических отношений, поэтому они представляют собой продукт исторически х условий. Такая экономическая категория как организация труда предпол агает систему мер, направленная на максимальное использование всего ра бочего времени работников в интере сах работодателя. Целью организации труда здесь является повышение эфф ективности производства преимущественно путем автоматизации произво дства и на ее основе увеличения интенсификации труда.
На современных предприятиях развитых в техническом отношении стран, с высоким уровнем жизни, организ ация труда - это система мер, обеспечивающих создание наиболее благоприя тных условий для рационального использования рабочего времени работни ков в интересах работодателя. Организация труда включает подбор, расста новку и обеспечение использования кадров на производстве в соответств ии с их квалификацией и способностями, рациональное устройство рабочих мест и их обслуживание. Организация труда улучшает условия труда работн иков, способствует повышению их культурно-технического уровня, повышае т личную материальную заинтересованность работников в результатах про изводства, ведет к росту производительности общественного труда и сопр овождается ростом их материального благосостояния.
В развитых странах, с частной формой владения собственностью, приоритет ным направлением совершенствования организации труда являлись вопрос ы реорганизации и оптимизации производства, на основе автоматизации, ко мпьютеризации и других достижений науки и техники.
В настоящее время, когда преодолена изоляция от мировой экономической н ауки, мы по другому оцениваем организацию труда, но вместе с тем считаем ч то, рациональная организация труда предполагает максимальную механиза цию, производственных и вспомогательных операций, обеспечение чистоты и культуры в производстве, целесообразное, продуманное расположение на рабочем месте инструментов, полуфабрикатов, создание необходимых удоб ств для работника. Организация труда включает в себя также мероприятия, направленные на улучшение охраны труда, на создание нормальных санитар но-гигиенических условий труда на производстве, обеспечение нормальны х температурных условий, освещения, соблюдение правил техники безопасн ости. Основой организации труда является его нормирование . На основе технических норм определяется потр ебность в рабочей силе на предприятиях и на каждом производственном уча стке. Дифференцированный подход к каждому работнику является приорите тным направлением организации оплаты труда. С помощью методов техничес кого нормирования осуществляется наиболее рациональная организация т руда. Важнейшим условием организации труда является планирование труд а, включающее определение задания по повышению производительности тру да, оптимизации численности работников, которые могут работать на предп риятии, и имеющегося в распоряжение предприятия фонда заработной платы.
В последнее десятилетие ускорился процесс внедрения рыночных принципо в в экономику и организацию труда. При этом система социально-трудовых о тношений по составу включаемых в нее элементов вышла далеко за рамки тра диционно принятого у нас набора. Реалии новых социально-экономических я влений в сфере труда, сокращение рабочих мест, новых видов социально-тру довых отношений в совокупности приводит нас к формированию нового соде ржания экономики труда как науки. Повышается социально-экономическая к ультура специалистов, качественно изменяются и расширяются профессион альные знания, навыки в сфере труда и регулирования социально-трудовых о тношений.
Это новое знание касается представлений о социальной справедливости в области труда, о процессах глобализации экономики, технологическом про грессе и изменениях в труде и трудовых отношениях; знаний о механизмах д ействия и институциональных основах рынка труда, о новой концепции заня тости и трудовом поведении человека, о социальном партнерстве и дискрим инации на рынке труда, безработице, новых формах эксплуатации, социально й помощи и социальной защите и т.д. Это, безусловно, относится и к знаниям о современной концепции внутрифирменной кадровой политики, о методах оц енки и анализа программ по производительности труда, профессиональной адаптации и трудовой мотивации.
Проблемы организации труда, с позиции соотношения прошлого, настоящего и будущего и в условиях перехода должны решаться в рамках традиционно им еющегося знания (технология планирования персонала, нормирование труд а, разработка тарифных сеток и др.). Социально-трудовые отношения, в услови ях рыночной экономики существенно модифицироваться (философия измерен ия производительности труда, концепция охраны и безопасности труда и др .). Совокупность социально-трудовых отношений, ранее отсутствовавших в п лановой экономике (проблемное пространство социального партнерства, т рудовых конфликтов, рынка труда и др.).
Социально-трудовые отношения в социальной рыночной экономике резко по вышают степень сложности теоретических и практических знаний в сфере о рганизации труда из-за необходимости объективного отражения в них инте ресов субъектов социального партнерства. Поэтому чрезвычайно важно, чт обы организация труда не превратилась в служанку только одного из этих с убъектов, не следовала его интересам.
1.2. Организация труда на предприятии.
1.2.1. Содержание и основные факторы организации труда. По д организацией в широком смысле понимается “ совокуп ность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо задачи на осн ове разделения труда и наличия иерархической (управленческой) структур ы” М.Ю. Тихомиров “Юридичес кая энциклопедия” . Под организаци ей труда на предприятиях и в организациях понимаются конкретные формы и методы соединения людей и техники в процессе труда. Труд людей в процесс е производства организуется под воздействием развития производительн ых сил и производственных отношений. Поэтому организация труда всегда и меет две стороны: естественно-техническую и социальн о-экономическую. Эти стороны тесно связаны между собой и находятся в постоянном взаимодействии, определяя содержание организ ации труда.
В содержании организации труда, исходя из особенност ей решаемых задач, выделяют ряд направлений (элементов). Основные из них. — разделение и кооперация труда, предполагающие науч но-обоснованное распределение работников по объединенным в определенн ую систему трудовым функциям, машинам, механизмам и рабочим местам, а так же в соответствующую группировку и комбинирование работников в произв одственные коллективы; — нормирование труда, предполагающее тщательн ый расчет норм затрат труда на производство продукции и услуг как основу для организации труда и определения эффективности производства;
- организация и обслуживание рабочих мест, охватывающая: их рациональную планировку и оснащение, отве чающие антропометрическим и физиологическим данным человека и его эст етическому восприятию; эффективную систему обслуживания рабочих мест, позволяющую устранить потери рабочего времени и лучше использовать об орудование; аттестацию и рационализацию рабочих мест; - организация подб ора персонала и его развитие, включающие в себя: планирование персонала, профессиональную ориентацию и профессиональный отбор, наем персонала, разработку концепции развития персонала и ее реализацию (квалификацио нный рост, планирование карьеры и т. п.); — улучшение условий труда, предус матривающее устранение вредности производства, тяжелых физических, пс ихологических и эмоциональных нагрузок, внедрение эстетики в производ ственную среду, формирование системы охраны и безопасности труда; — эфф ективное использование рабочего времени, оптимизация режимов труда и о тдыха;
— рационализация трудовых процессов, внедрение оптимальных приемов и методов труда, включающие в себя изучение трудовых процессов с применен ием различных способов и технических средств, отбор наиболее рациональ ных приемов и методов труда, их совершенствование и внедрение путем орга низации производственного инструктажа, обучения; расширение и обновле ние научно-технической информации; — укрепление дисциплины труда, пред усматривающее комплекс мер по усилению производственной и трудовой ди сциплины, формирование чувства ответственности, развитие творческой и нициативы и других форм активного участия работников в жизни предприят ий, организаций.
Особую роль в организации труда играет вознаграждение за труд — его опл ата. Дело в том, что человек включается в производственный процесс по эко номическим соображениям, с целью заработка на жизнь. Поэтому заработная плата (трудовой доход) является одновременно звеном, соединяющим челове ка со средствами производства и фактором (элементом) эффективной органи зации труда.
Из множества причин, вызывающих многообразие конкретных форм организа ции труда на предприятиях, в отраслях производства, можно выделить ряд о сновных:
во-первых, главный фактор — научно-технический прогресс, систематическ ое совершенствование техники и технологии;
во-вторых, система организации производства;
в-третьих, психофизиологические факторы и особенности экологической с реды;
в-четвертых, факторы, связанные с характером задач, решаемых в разных зве ньях системы управления производством. Все перечисленные причины мног ообразия форм в организации труда действуют в совокупности. Характер пр именяемых средств производства, особенности орудий труда определяют п режде всего развитие разделения и кооперации труда. От системы конкретн ых машин и механизмов, от их технологической связи между собой, расстано вки и пропускной способности зависит пропорциональность в распределен ии труда, что является необходимым условием эффективного использовани я труда и правильного функционирования производственных коллективов.
1.2.2. Динамика и совершенствование организации труда. Организация труда должна рассматриваться с двух сторо н: во-первых, как состояние системы, имеющей вышеназванные вполне конкре тные взаимосвязанные элементы и отвечающей целям производства, во-втор ых, как систематическая деятельность людей по осуществлению нововведе ний в имеющуюся уже организацию труда для приведения ее в соответствие с достигнутым уровнем развития техники и технологии. Механизация, примен ение новых видов энергии и материалов для изготовления все новых и новых товаров изменяют качественное содержание трудовых процессов и, следов ательно, потребность в количестве работников, их новом профессионально м и квалификационном составе. Все это в итоге приводит к изменениям в орг анизации труда. Очень важно подчеркнуть положение о том, что организация труда имеет изменяющееся содержание. По мере развития материально-технической базы производства и по вышения культурно-технического уровня трудящихся происходят изменени я и в организации труда. Каждому достигнутому уровню техники и технологи и производства соответствуют свои формы организации труда. Это не тольк о теоретическое положение. Оно имеет большое значение для практической деятельности в области совершенствования организации труда. Так, напри мер, с повышением уровня механизации и автоматизации производственных операций увеличивается доля “пассивного” машинного времени — времени , в течение которого работник оказывается свободным от непосредственно й работы на технологическом оборудовании. В результате создается возмо жность совмещения работником двух или более профессий, т.е. расширение т рудовых функций работника, обогащение его труда. Орг анизация труда тесно взаимосвязана с организацией производства. Являясь составной частью организации производства, орган изация труда включает проведение Мер, связанных с рациональным использ ованием рабочей силы. Одновременно организация обслуживания, являясь к онечным звеном работы всего коллектива, как бы охватывает весь процесс в ыпуска продукции и оказания услуг, требует обеспечить увязку указанных мер с наилучшим использованием всех других ресурсов — орудий производ ства, сырья, материалов и т.п. При этом решаются вопросы: технического осна щения производства, расстановки и использования оборудования, специал изации, комбинирования производственных процессов, организации работы основных и вспомогательных служб предприятия, обеспечения производст ва сырьем, полуфабрикатами, материалами, энергией, транспортом и т.п. Конк ретно взаимосвязь организации труда и организации производства проявл яется в том, что проблемы организации труда должны решаться с учетом тип а производства (единичного, серийного, массового). А каждый тип производс тва, например в ресторанном бизнесе, имеет свои особенности в организаци и труда. Процесс производства в ресторанном бизнесе завершается конкре тной реализацией готовой продукции (услуги) и обслуживанием потребител ей. Современные требования (Европейское качество обслуживания) предпол агает повышение культуры обслуживания. Понятие “Культура обслуживани я” складывается из следующих показателей: культура производственная; к ультура организационная; этическая культура. и т.д.
Управление является необходимым и очень важным звеном в системе общест венного производства и особой и важной трудовой функцией в системе обще ственной организации труда. Эта трудовая функция имеет своим содержани ем организацию деятельности людей и использования средств производств а, при этом управление охватывает широкий круг вопросов, связанных с фун кционированием различных служб предприятия — технических, организаци онных, экономических. Все это и обусловило выделение понятия “организац ия управления”. Вместе с тем в управлении, как и в производстве, заняты люд и, труд которых должен быть соответствующим образом организован. Отсюда вытекает необходимость понятия “организация управ ленческого труда”, отражающего одно из направлений в организации труда в целом. При проектировании трудовых процессов типичн ым является возникновение ситуации альтернативного выбора между разли чными формами организации труда, приемами и методами выполнения работ. М етодической основой принятия решений в этом случае является использов ание экономических, психофизиологических и социальных критериев оценк и решения. Экономическая целесообразность того или иного варианта организации труда определяется тем, в какой мере обеспечивается повышение эффективности производства, рос т производительности труда, эффективная занятость персонала, равная на пряженность труда, лучшее использование оборудования, других материал ьных ресурсов и т. д.
С позиции социального критерия оце нивается привлекательность для работника сконструированной формы орг анизации труда, а именно степень содержательности труда, его разнообраз ия, ответственности, условий для развития и т. п.
Важное значение при выборе форм организации труда имеют психофизиолог ические факторы. В литературе получило широкое распространение справе дливое высказывание К. Маркса о том, что, как бы различны ни были отдельные виды полезного труда или производственной деятельности, с физиологиче ской стороны это во всяком случае функции человеческ ого организма, и каждая такая функция, каковы бы ни были ее содержание и ее форма, по существу есть трата человеческого мозга, нер вов, мускулов, органов чувств и т.д. В связи с этим сочетание трудовых функ ций должно быть оптимальным в отношении физических и нервных нагрузок, н е должно вызывать отрицательных последствий. А это значит, что наряду с э кономическими и социальными критериями совершенствования форм органи зации труда необходимо принимать во внимание физиол огические и психологические критерии.
Наконец, при анализе содержания организации труда и фа кторов, вызывающих изменения в организации труда, следует учитывать осо бенности звена производства, на уровне которого эти изменения происход ят. При всем многообразии факторов и задач совершенствования организац ии труда в различных звеньях производства главным остается рациональн ое использование человеческих ресурсов. Но в путях и методах решения это й общей задачи имеются особенности, зависящие от того, происходит ли это в масштабах всей отрасли экономики (промышленности и др.), отдельного пре дприятия или его подразделения, в бригаде или на индивидуальном рабочем месте.
В масштабах экономики Кыргызской Республики перед совершенствованием организации труда ставятся задач и устранения экономических и социальных потерь, обеспечения возможно б олее полного использования трудовых ресурсов общества, регулирования соотношений численности занятых в отраслях материального производств а и в непроизводственной сфере, перераспределения численности работни ков между отраслями и рационального размещения трудовых ресурсов межд у регионами страны и т.п. Применяются для этого прямые и косвенные регуля торы, учитывающие степень развития рыночных отношений в экономике. В пределах предприятия первостепенно е значение для организации труда приобретают вопросы правильной расст ановки работников в производстве на основе рационального разделения т руда и совмещения профессий, специализации и расширения зон обслуживан ия. Другой задачей здесь является достижение согласованной деятельнос ти — кооперации при осуществлении строгой количественной пропорциона льности трудовых затрат на взаимосвязанных участках производства. Важ ная роль в этом отводится технологическому и производственному планир ованию, нормированию труда, которые позволяют научно установить количе ственную пропорциональность качественно различных видов труда. Наконец, на отдельном рабочем месте реш аются такие задачи организации труда, как внедрение наиболее прогресси вных методов обслуживания, приемов и рациональное содержание всего ком плекса услуг в целом, правильное устройство и планировка рабочих мест, р авномерное и бесперебойное обеспечение их готовой продукцией, оборудо ванием, посудой и т.п., создание надлежащих санитарно-гигиенических и эст етических условий для работы и жизнедеятельности человека.
1.2.3. Проектирование условий труда на предприятии обще ственного питания. Условия труда п редставляют собой совокупность элементов производственной среды, оказ ывающих влияние на здоровье и работоспособность человека, удовлетворе нность трудом, а поэтому и на его результативность. Обычно условиям труд а посвящается специальный раздел организационного проекта.
Показателями общих условий труда с читаются количество душевых и гигиенических комнат, буфетов, лечебно-пр офилактических заведений, баз отдыха. Существует четыре специфические группы условий труда: санитарно-гигиенические, физиологические, психол огические, эстетические. К санитарно-гигиеническим относятся: состояние воздуха в производственных поме щениях, уровень шума, степень вибрации оборудования, освещенность рабоч их мест и т.п. Их параметры нормируются на основе рекомендаций санитарны х служб. Этими параметрами могут быть влажность, чистота, температура в п роизводственных помещениях, освещенность рабочих мест, уровень вибрац ии, цветовой фон, озеленение, музыка, обеспеченность канализацией, отопл ением, вентиляцией, водой, бытовыми помещениями, медпунктами.
В группу физиологических условий т руда входят различного рода нагрузки на организм, возникающие в процесс е выполнения как физической, так и умственной работы и определяющие ее т яжесть. Применительно к физиологическим условиям можно нормировать ли шь степень тяжести и монотонности работ (ритмичный труд более производи телен и менее утомителен). При работе, требующей большого внимания и напр яжения, нужны перерывы на 5 мин через каждые 45 мин, а при постоянной сидячей работе — 5— 8 мин через каждые 2 ч. Нормы времени на отдых зависят от степен и утомляемости работника при выполнении отдельных видов работ. Они осно вываются на специальных научных рекомендациях и выражаются в процента х к оперативному времени. В частности, целесообразно компенсировать пер егрузки, возникшие вследствие: излишних физических усилий — 1-9% оператив ного времени;
Фотография рабочего дня отдельных работников или бригад, а также хроном етраж и фотография производственных процессов дают возможность изучит ь все составляющие их части, выявить резервы для роста выработки и опред елить норму труда, т. е. технически обоснованные нормы выработки.
Технически обоснованные нормы времени можно рассчитать по следующей ф ормуле:
Н,р = То + Тр + Т„ + Тотд + Тп„ + 7"п.з,
где Нвр — техническая норма времени;
То — время оперативной работы (основное и вспомогательное),
Тр — время обслуживания рабочего места;
Тп — время на личные потребности;
Тотд — время отдыха;
Тпр — время перерывов организационно-технического порядка;
Тпз. — время подготовительно-заключительных работ.
Нормы выработки, как правило, устанавливают на год; они не меняются и в Дал ьнейшем, если остаются неизменными условия труда работников предприят ия. Если же благодаря осуществлению организационно-технических меропр иятий и внедрению новой техники на предприятии создаются условия для да льнейшего повышения производительности труда, нормы выработки должны быть пересмотрены.
Затраты оперативного времени и времени на отдых лежат в основе расчета т акого важнейшего социального показателя деятельности организации, как коэффициент улучшения условий труда К y ут
К y ут = Т фо : Т ф.о + Т н.о : Тн.оп
где Тф.о — фактическое время на отдых в соответствии с нормативами и реа льными условиями труда после проведения мероприятий по их улучшению;
Тн.о — нормативное время на отдых до проведения мероприятий по улучшени ю условий труда;
Тф.оп — фактические затраты оперативного времени;
Тн.оп — нормативные затраты оперативного времени.
Для обслуживающего персонала ресторанов работа которого требует больш ого внимания и психологического напряжения, предусмотрены перерывы на 5 мин через каждые 45 мин, а для музыкантов работа которых связана с постоянн ой сидячей работой на 10 мин через каждые 2 ч.
К психологическим условиям труда относятся моральный климат в коллективе, характер взаимоотношений меж ду его членами, а к эстетическим — и нтерьеры производственных помещений, предметная среда, эргономические требования к оборудованию. Последние два вида условий труда не поддаютс я количественному выражению, а поэтому их нельзя нормировать; по ним мож но высказывать лишь качественные рекомендации достаточно общего плана .
Важным элементом условий труда является освещеннос ть. Лучше всего, если свет падает сверху или с левой стор оны (в светлом помещении допустимо также справа). В то же время некоторые п омещения, например столовые, туалеты, раздевалки, могут быть освещены по лностью искусственным светом.
Естественное освещение должно соз давать нормальную освещенность с учетом ее изменения в течение дня. Чтоб ы защищаться от прямых лучей и бликов, необходимы светорассеивающие што ры и жалюзи, а поверхности стен и мебели должны минимально поглощать све т.
Искусственное освещение должно бы ть достаточным. Источники освещения должны правильно подбираться и рац ионально распределяться в помещении. Выделяют несколько типов такого о свещения: при прямом (с помощью рефл ектора) до 100% света падает вниз на рабочее место, что вызывает сильные тени и ослепляющий эффект и в целом нежелательно; полупря мое освещение (с помощью просвечивающего рефлектора) и спользуется для небольших помещений и вестибюлей и предполагает, что 60 — 90% света падает вниз, а 10— 40% отражается от потолка; при прямом косвенном освещении с помощью ламп дне вного света, применяемом в больших конторских помещениях, 40— 60% его падае т вниз и создает достаточно благоприятную для глаз освещенность; полукосвенное освещение, дающее миним ум теней, предполагает, что от потолка отражается 60— 90% света, и является на ряду с предыдущим типом наиболее желательным; при косвенном освещении д о 100% света направлено вверх и вбок, что обеспечивает его хорошее рассеива ние при чистом потолке.
На рабочем месте в дополнение к общему освещению желательно пользовать ся лампой накаливания на гибком шланге. Для общего же освещения предпочт ительнее люминесцентные лампы, которые в 2,5 раза экономичнее.
Источник света не должен находиться в поле зрения работников; лучшее мес то для него — над окном или у стены (но не в центре комнаты, как часто счита ют). Он должен обеспечивать одинаковую яркость освещения на всей площади помещений, для чего нужно учитывать отражающие эффекты. Так, белый потол ок должен обладать коэффициентом отражения 85— 90%, стены — 50-60; крышки столо в — 25-55; другие элементы мебели — до 45, пол — 20-45. С учетом этого должно обеспе чиваться соотношение в освещенности рабочего места и прилегающей площ ади не более 3:1, а рабочего места и пола 10:1.На освещенность влияет окраска по мещений. Кроме того, она оказывает благоприятное воздействие на нервную систему: бодрит при однообразной работе или ослабляет напряжение, а такж е обеспечивает эстетическую привязку цветов к архитектурным формам.
С помощью цвета можно подчеркнуть наиболее важные элементы помещений и скрыть малосущественные. Для выделения специального оборудования испо льзуют, например, яркую окраску. В то же время для маскировки структурных элементов применяется тот же цвет, что и для стен. В помещениях следует по ддерживать влажность воздуха 40— 60% (минимум 25— 30%) и температуру от 18 до 20°С. В о многом это достигается с помощью кондиционирования, которое повышает производительность труда до 15%. Нужно иметь в виду, что при одной и той же по ложительной температуре влажный воздух воспринимается более теплым, а сухой — прохладным, при отрицательных — наоборот.
При работе, требующей сосредоточенности, в помещении необходимо создав ать тишину, что сберегает до 20% энергии работника. Благоприятные условия т руда способствуют духовному и физическому развитию людей, творчеству, р осту производительности труда. Неблагоприятные же вызывают перенапряж ение, переутомление, профессиональные заболевания, несчастные случаи, с нижают качество и результативность деятельности организации, приводят к росту затрат, а следовательно, к экономическим потерям.
Главными причинами несчастных случаев на работе являются потенциальна я опасность задания, условия труда, возраст и характер исполнителя. Чаще они происходят с работниками до 30 лет, лицами, обладающими недостаточным и психомоторными способностями, импульсивными или, наоборот, меланхоли чными, задумчивыми.
Принципы проектирования современных служебных по мещений. Планирование и организаци я помещений и условий работы в них должны учитывать, что технология упра вления предполагает постоянное общение и контакты сотрудников, в том чи сле и с посторонними лицами. Планирование служебных помещений включает распределение структурных подразделений по комнатам и такое размещени е в них мебели и оборудования, которое предотвращает потери времени на л ишние перемещения, обеспечивает экономичное использование площадей и сохраняет здоровье. Распределение помещений в офисе должно обеспечива ть прямоточность движения потока документов и иной информации, исключа ть его лишние пересечения и возвращение к исходным или промежуточным пу нктам. Для того чтобы этого добиться, работников или подразделения, пост оянно контактирующих друг с другом, размещают рядом; работников и подраз деления, в равной мере обслуживающих всех остальных, — на одинаковом ра сстоянии от них; работников и подразделения, связанные с приемом посетит елей (например, отдел кадров), — рядом с входом на первом этаже.
Размещение сотрудников в офисе может осуществляться в соответствии с д вумя принципами: зальным и кабинетным. Первый предполагает использован ие отдельных кабинетов на 1— 3 человека, малых комнат — на 4— 10 человек и бо льших — на II— 30 человек с учетом возможностей организации и необходимог о набора средств управленческого труда.
Площадь помещений должна отвечать действующим санитарным нормам и спе цифике работы. Общая потребность в площадях определяется исходя из разм еров объектов, которые должны размещаться на ней. Площадь рабочего места имеет решающее значение, так как ее занижение сокращает эффективность р аботы, а завышение приводит к избытку хранимых материалов, захламленнос ти и также ухудшает работу. Так, на технического исполнителя должно прих одиться не менее 3— 4 м2 площади, а на специалиста — 4-6 м2. Кабинеты руководит елей организации, часто используемые для совещаний и встреч делегаций, д олжны иметь площадь 24 55 м2, а руководителей структурных подразделений, про водящих “оперативки”, 8 24 м2.. Площадь приемной рекомендуется принимать в с реднем 19 м2. Соотношение длины и ширины служебных помещений желательно— от 1:1 до 1:1,5 и в крайнем случае 1:2. При этом минимальная их ширина должна быть 2,5 — 3 м, оптимальная высота — 3,25 м, а отдаленность рабочих мест от окна при од ностороннем естественном освещении — не более 6— 7 м.
Зальный принцип размещения предполагает, что управленческий персонал располагается в залах вместимостью в сотни человек, оборудованных конд иционерами и звукопоглощением. Рабочие места отделяются друг от друга п ередвижными перегородками высотой 1,5 м или шкафами. На Западе такой принц ип традиционен; в Кыргызской Республике же он применим только в новых, сп ециально построенных под офисы зданиях. Каждый вариант имеет свои преим ущества и недостатки. В больших помещениях лучше используется полезная площадь, удобнее менять планировку; дешевле обходятся отопление, освеще ние, вентиляция; в любой момент люди могут свободно общаться друг с друго м, подчиненные находятся под постоянным контролем руководителя, сотруд ники получают большую рабочую зону, размещаются в целом в соответствии с “технологией”, поэтому укорачиваются маршруты перемещения и документ ационные потоки. При зальной планировке благодаря постоянному зритель ному контакту облегчается общение, снижается потребность в совещаниях. При помощи перегородок каждому можно сделать свой “кабинет”, однако в за лах в целом труднее сосредоточиться, больше соблазнов отвлечься на пост оронние дела и разговоры, выше утомляемость. Слабее выражается статус ин дивида, нечетко определяются границы рабочих мест. Поэтому во многих япо нских фирмах создают специальные “комнаты для размышлений”. Кабинет со здает конфиденциальную, уединенную обстановку, необходимую для работы со сложными закрытыми документами, придает владельцам особый статус, но не удобен для проведения больших совещаний, коллективной работы.
В определенной степени преодолению отмеченных недостатков служит концепция комбинированного офиса, пре дполагающая, что каждому сотруднику выделяются постоянное и временное рабочие места. Первое закреплено за ним в виде небольшого кабинета и пре дназначено для выполнения основных функций; второе — в виде общего поме щения для вспомогательных работ, совещаний и хранения документов, прием а посетителей, творческой работы и проч. он делит с коллегами.
Немаловажную роль в обеспечении эффективности управленческого труда и грает внутренняя планировка помещений, осуществляемая во многом с помо щью мебели. При ее расстановке нужно иметь в виду, что работа должна перед аваться с одного места на другое сбоку или спереди. Столы при этом следуе т развернуть по возможности в одном направлении, так чтобы сотрудники не смотрели в лицо друг другу или в стену, поскольку это утомляет. Положение работника лицом к окну нежелательно, а спиной — недопустимо, так как воз никает ослепление или затенение. Поэтому рабочие столы лучше всего расп олагать перпендикулярно к окнам на некотором расстоянии от отопительн ых приборов. Если в комнате недостаточно места, чтобы поставить столы на значительном расстоянии друг от друга, их лучше всего разместить рядом. Следует учесть, что группировка столов по 4 сокращает необходимую для ни х площадь на 14— 31%. В идеале между столами нужно сохранять проходы, создающ ие условия для более сосредоточенной работы. В случае, если имеет место ч еткая последовательность работ, столы целесообразно размещать в шахма тном порядке углами в стык. При этом нужно учитывать и такое психологиче ское обстоятельство, что люди лучше взаимодействуют с теми, кто сидит на против или через одного. Стол руководителя обычно располагается сзади н е только из-за удобства наблюдения за подчиненными, но и чтобы им не мешат ь, поскольку он является самым “посещаемым” лицом в подразделении.
Оборудование и мебель коллективного пользования размещаются так, чтоб ы к ним было удобно подходить. Это обеспечивается за счет удаления из слу жебных помещений всего лишнего и сохранения оптимальной ширины проход ов. Так, для одного человека она должна быть не менее 60 см, для двух — 80, для т рех — 100 см, желательная ширина прохода между столом и стенкой — 65 см; межд у столами— 55см; между столами, стоящими в ряд, — 70 см; между столами с прохо дом между ними — 90 см; расстояние от стола до шкафа с документами не должн о превышать 130— 180 см.
В целом для обеспечения свободного перемещения персонала рекомендуетс я оставлять для проходов 15% площади при зальной планировке и 20% — при кабин етной.
Проектирование рабочих мест. Рабочее место — зона приложения тр уда людей, оснащенная необходимыми материальными средствами и технико й и определенным образом организованная. Проект орга низации рабочего места включает следующие основные р азделы:
1. Содержание труда (что и с помощью чего делается).
2. Технологические, информационные и иные связи.
3. Эскиз размещения оборудования.
4. Обеспечение необходимыми ресурсами.
5. Хозяйственное и техническое обслуживание.
6. Квалификационные и образовательные требования к работнику.
К проектированию рабочих мест на практике предъявляются определенные требования, которые частично могут быть выражены в количественных пока зателях — нормах и нормативах, а частично поддаются лишь качественному описанию. Ряд требований, прежде всего в области санитарии, техники безо пасности, правил эксплуатации оборудования и т.п., являются обязательным и, и за их нарушение руководитель может понести ответственность, вплоть до уголовной. Другие требования относятся пока к желательным (эстетично сть, эргономичность и проч.), но их соблюдение или несоблюдение непосредс твенно отражается на производительности труда, а поэтому для предприят ия имеет жизненно важное значение. Правила организации рабочего места и его планировка показаны в приложении №1.1.
1.2.4. Основные требования законодательства Кыргызской Республики к безоп асности условий труда. Кыргызское трудовое законодат ельство требует создания во всех организациях безопасных условий труд а. Закон по охране труда от 17.06.92г., Трудовой Кодекс от 4.10.97г. определяют, что " Наниматель обязан создавать работникам здоровые и б езопасные условия труда, внедрять средства и технологии, обеспечивающи е соблюдение санитарно-гигиенических норм и требований стандартов по о хране труда 3 3 Трудовой Кодекс ст.281 "Обеспечение здоровых и безопасных условий труда" " . Независимо от вида и формы собственности отв етственность за это возлагается на администрацию, которая обязана внед рять современные средства техники безопасности, предупреждающие травм атизм, необходимые санитарно-гигиенические условия, исключающие возни кновение профессиональных заболеваний работников. Руководители подра зделений и низовые руководители обязаны обеспечивать исправное и безо пасное состояние оборудования, инструмента, приспособлений, транспорт ных средств и проч., создавать условия труда, соответствующие единым, меж отраслевым и отраслевым правилам и нормам, разрабатываемым и утверждае мым в порядке, установленном законодательством, а при их отсутствии сами принимать соответствующие меры.
В отеле “Пинара” для ресторан ов в строгом соответствии с законодательством КР разработано Положени е "О системе управления охраной труда и техникой безопасности" Этим Поло жением определены функциональные обязанности персонала по организаци и охраны труда и техники безопасности. Контроль за исполнением Положени я возлагается на менеджера по обслуживанию и менеджера по производству.
На администрацию (руководит еля структурного подразделения) предприятия возлагается обязанность п роведения инструктажа работников по технике безопасности, производств енной санитарии, противопожарной охране и другим правилам охраны труда. Контроль за исполнением данного положения осуществляется соответству ющим менеджером или специалистами.
Для работников организаций всех форм собственности существует единый порядок инструктажа по техн ике безопасности.
Вводный инструктаж проводят со все ми принимаемыми на работу, независимо от их образования, стажа работы по данной профессии или в должности, а также с командированными и лицами, пр ибывшими для прохождения производственной практики.
Первичный инструктаж осуществляе тся на рабочем месте с каждым из этих лиц, а также с переведенными из одног о подразделения в другое или приступающими к новой для себя работе индив идуально с показом безопасных приемов труда.
Повторный инструктаж предназначе н для проверки и повышения уровня знаний правил и инструкций по охране т руда. Он проводится индивидуально или с группой работников одной профес сии по предыдущей программе один раз в полгода. Он не распространяется н а лиц, непосредственно не работающих с оборудованием.
В неплановый инструктаж проводитс я при изменении правил охраны труда, замене оборудования несчастном слу чае и т.п.
Целевой инструктаж осуществляетс я при проведении разовых работ, не связанных с прямыми обязанностями по специальности (погрузочные работы, уборка территории, ликвидация после дствий аварий и т.п.). Его разновидностью является теку щий инструктаж перед производством работ.
Инструктаж, как правило, проводится мастером или специальным инструкто ром, которые проверяют его результаты. Лица, показавшие при этом недоста точные знания, к работе не допускаются и должны пройти инструктаж снова. О проведении инструктажа делается запись в соответствующем журнале ил и на специальных карточках, где расписываются как инструктировавший, та к и инструктируемый. Ст. 288 Трудового Кодекса обязывает работников соблюд ать инструкции по охране труда, уст анавливающие правила проведения работ, поведения в помещениях и на стро ительных площадках, разработанные администрацией или соответствующим и органами государственного надзора. В них приведены спецодежда, специа льная обувь, другие средства индивидуальной защиты, положенные для данн ой профессии, и правила пользования ими. Работники обязаны также соблюда ть установленные требования обращения с машинами и механизмами, пользо ваться выдаваемыми им средствами индивидуальной защиты. Контроль за со блюдением работниками всех требований инструкций по охране труда возл агается на администрацию ресторанов.
Закон требует, чтобы производственные здания, сооружения, оборудование, технологические процессы проектировались, создавались и функциониров али в соответствии с требованиями, обеспечивающими здоровые и безопасн ые условия труда. Речь идет о рациональном использовании территории и пр оизводственных помещений, правильной эксплуатации оборудования и орга низации технологических процессов, защите работающих от воздействия в редных условий труда, содержании производственных помещений и рабочих мест в соответствии с санитарно-гигиеническими правилами, устройстве с анитарно-бытовых помещений.
Закон запрещает введение в эксплуатацию объектов, на которых не обеспеч ены здоровые и безопасные условия труда. Требования, которым должны отве чать производственные здания и сооружения, содержатся в строительных н ормах и правилах (СНиП), а обеспечению безопасных условий труда служит Си стема стандартов безопасности труда (ССБТ). Законченные в соответствии с утвержденными проектами и подготовленные к эксплуатации объекты пред ъявляются заказчиком государственным приемным комиссиям, решения кото рых о приемке подкрепляются актами, действительными при наличии подпис ей представителей органов, осуществляющих государственный санитарно-э пидемиологический и технический надзор. Запрещается передача в серийн ое производство образцов новых машин и другого оборудования, не отвечаю щего требованиям охраны труда.
Глава II . Ресторан как звено системы обществен ного питания. Организация управления рестораном.
2.1. Ресторан как звено системы общественного питания. Характеристик а ресторанов в г. Бишкек. Предприятия общественного пита ния классифицируются по выполняемым функциям, типам, местонахождения п редприятия, характеру обслуживаемого контингента, ассортименту выпуск аемой продукции, наценочной категории и т.д. В структуре предприятий общ ественного питания видное место занимают рестораны. Они играют заметну ю роль в организации отдыха населения. Сюда приходят, чтобы отметить юби лей, важное событие в жизни того или иного коллектива, провести свадебно е торжество, деловую или официальную встречу, просто отдохнуть в кругу б лизких людей. Радушно встретить, быстро и вкусно покормить людей, создат ь им все условия для полноценного отдыха - такова задача работников рест оранов.
Серьезная роль отводится ресторанам, расположенным в гостиницах, аэроп ортах, железнодорожных вокзалах, на теплоходах, в организации питания т уристов, в том числе иностранных. Широкое распространение получает авто туризм - путешествие на автобусах или машинах с остановками в кемпингах, во время которых туристы питаются в ресторанах, кафе, барах. От правильно й и четкой организации работы обслуживающего персонала этих предприят ий общественного питания зависит настроение и самочувствие всех, кто по льзуется их услугами.
Ресторан - общедоступное предприятие общественного питания, предостав ляющий потребителям широкий ассортимент блюд сложного приготовления, в основном по индивидуальным заказам. В ресторане высокий уровень обслу живания сочетается с организацией отдыха посетителей. Рестораны орган изуют обслуживание съездов, конференций, официальных вечеров, приемов, с емейных торжеств, банкетов, проведение тематических вечеров.
В зависимости от уровня обслуживания и степени оснащенности, а также по размерам наценок предприятия этого типа подразделяются на рестораны в ысшей и первой категории.
1. К предприятиям общественного питания в ысшей категории относят рестораны, кафе, бары отличающиеся наиболее выс оким уровнем обслуживания потребителей, сложностью ассортимента приго тавливаемой и реализуемой продукции, а также высоким классом архитекту рно-художественного оформления помещений и совершенным техническим ос нащением. Рестораны при гостиницах, аэропортах, железнодорожных станци ях, отвечающие этим требованиям, так же могут быть отнесены к высшей кате гории. Отнесение предприятий общественного питания к высшей категории производится министерством торговли кыргызской Республики. В г.Бишкек министерством торговли КР высшая категория присвоена ресторанам: “Ари стократ”, “Катрин”, “Консул”, “Светлана”, “Полония”, “ Adriatico-Paradise” , “Золотой Дракон”, ресторану “Ари зона” при гостинице “Достук”, ресторанам отеля “Пинара”. Ресторан высше й категории располагает банкетным залом, баром, коктейль холлом с барной стойкой. Помещения должны быть красиво оформлены, выдержаны в определен ном стиле, соответствующем названию ресторана. Менеджеры по обслуживан ию и официанты обязаны в совершенстве владеть техникой обслуживания по требителей, а также знанием иностранных языков в объеме, необходимом для выполнения своих обязанностей. Меню в ресторанах высшей категории долж ны быть отпечатаны на 3-х иностранных языках. На обложке для меню, рекламны х афиш, буклетов, пригласительных билетов помещают кроме названия ресто рана его эмблему, а также рисунок, отражающий тематическую направленнос ть предприятия. В ресторане потребителям предоставляют в основном обед ы и ужины, а при обслуживании деловых встреч, конференции и т.д., полный рац ион питания. В предпраздничные, субботние или воскресные дни многие рест ораны организуют дегустации блюд национальной кухни. Например: в рестор ане “ Adriatico-Paradise ” устраивают дни ита льянской кухни. В практику обслуживания некоторых ресторанов входит ус тройство семейных обедов, что пользуется большим успехом. Этот вид часто использует в своей практике отель “Пинара”, там устраиваются комплексн ые завтраки в виде “шведского стола”, обеды и ужины. Так же отель “Пинара” предоставляет услуги гостини цы, бассейна. Специально для детей организовывают дни рождения в бассейн е, с полным обслуживанием по заказу клиентов. Рестораны “Катрин”, “Золот ой Дракон”, “Аризона”, “Консул” - организовывают деловые обеды: как компл ексные, в виде “Шведского стола”, так и по заказам клиентов. В качестве доп олнительных услуг рестораны отпускают клиентам обеды на дом (“Ориент”,” Юса”,”Нооруз”, и др.), организуют продажу полуфабрикатов, кулинарных и кон дитерских изделий, принимают предварительные заказы на изготовление б люд для семейных торжеств и обслуживание на дому (“Аристократ”).
2. К первой категории относятся предприят ия общественного питания с меньшим объемом услуг, но обслуживание в кото рых также осуществляется официантами. В ресторанах первой категории ор ганизуются выступления музыкальных групп. К первой категории стоит отн ести рестораны: “Эльдорадо”, “Чин-Сон”, “Хуадали”, “Ориент”, “Юса”, “Бомбе й”, “Шандиз”, “Санта-Мария”, “Нооруз”, “Тет-а-тет”, “ Navigator ”, “Штайнброй”, “Тянь-Шань”, кафе “ Classic ”, “Элит Фламинго”, бар “Фористе р”.
В настоящее время в Кыргызста не существует ряд высших и средних специальных учебных заведений, осуще ствляющих подготовку для сферы туризма, где можно пройти двух и четырехл етний курс обучения по специальностям ресторанного и гостиничного биз неса. К таким учебным заведениям, которые готовят специалистов и менедже ров относят: Академия Туризма, Технический Университет, Бишкекский Госу дарственный Институт Экономики и Коммерции, Профессиональный лицей № 91. Во всех программах подчеркивается их целевая направленность, причем пр ограммы различных учебных заведений существенно отличаются друг от др уга. В целом они могут быть подразделены на 2 категории: гостиничное дело и кулинарное дело. Во многих учебных заведениях обе категории программ пр едлагаются на выбор. В первую категорию включены такие программы, как го стиничное и ресторанное дело, управление пищеблоком, управление гостин ицами и ресторанами, размещение гостей, организация приготовления пищи, управление клубами, технология гостиничного и ресторанного дела, клубн ое хозяйство, организация туризма. Ко второй категории относятся програ ммы по кулинарному искусству, общественному питанию, подготовке шеф-пов аров и управлению обслуживающим персоналом. Очень важно, что в нашей Рес публике есть учебные заведения, которые готовят специалистов для ресто ранного и гостиничного дела, так в настоящее время Правительством нашей Республики проводятся мероприятия по привлечению средств в экономику страны через туризм. Данные учебные заведения готовят высококвалифици рованных специалистов, что поможет поднять уровень сервиса в сфере услу г.
2.2. Управление Управл ение – это процесс планирования, организации, мотиваци и и контроля, необходимая для того, чтобы сформулировать и достичь цель о рганизации. Азрилян. А.Н. Большой экономический словарь. Москва. “Институ т новой экономики 1997г. с761. предприятием общественного пит ания. Управление организацией общественного питания осно вывается на общих принципах системы управления производством. Функции управления относительно обособленные направления управленческой дея тельности, позволяющие осуществлять управленческое воздействие. В фун кциях управления раскрывается содержание управления как процесса, отр ажается вид управленческой деятельности, должностные обязанности, зак репленные за определенным структурным подразделением или работником, назначение конкретного органа управления.
2.2 .1. Функции управления предприятием об щественного питания. Анализ процесса управления по его функциям является основой для установления объема работы по каждой фун кции, определение численности управленческих работников, проектирован ие структуры аппарата управления.
Различают основные (общие), конкретные и специальные функции управления.
Основные функции управления являются общими для всех производственно- экономических систем, относятся к любому объекту управления. Они необхо димы для решения общих задач управления и типичны для всего управленческого процесса. Исходя из содержания в ыполняемых работ, общие функции управления классифицируются следующим образом:
· прогнозирование и планирование
· организация рабо ты
· координация и рег улирование
· активизация и сти мулирование
· контроль, учет и а нализ.
Реализация каждой из функций управления предприятием, организац ией общественного питания включает в себя вышеуказанные типовые элеме нты управленческого цикла.
Функция планирования включает разработку плано в работы организации, предприятия общественного питания и каждого его с труктурного подразделения и доведение этих планов до всех членов колле ктива. Планы разрабатываются на основе прогнозирования, моделирования и программирования. Функция планирования является основной в управлен ии, поскольку реализация всех остальных функций подчинена задачам дост ижения результатов, определяемых планом.
Функция организации работы обеспечивает взаимосвязь и эффективность всех функций управления. Содержание ее следующее: орган изация работ по перспективному и текущему экономическому и социальном у планированию; организация подбора, расстановки кадров по функциональ ному признаку.
Координация предполагает установление очередности выполнения отдель ных заданий, обеспечивающей непрерывность процессов выполнения плана, согласование сроков изготовления и поставок продукции; исключение дуб лирования проводимых работ. Разделение и специализация управленческог о труда требует координации деятельности специалистов, руководителей. Координируют не только деятельность людей, процессы производства, реал изации и организации потребления продукции общественного питания, но и информационные процессы: сбор, обработка и передача данных, необходимых для управления. Источниками информации для выполнения функции координ ации являются рабочие планы, графики работы руководителей структурных подразделений, утвержденные структуры, схемы управления и другие норма тивные документы. Цель координации – обеспечение слаженной работы все го производственного коллектива.
П римером организации в рамках организации общественного питания являет ся деятельность директора, который помимо выполнения прочих функций уп равления координирует и направляет деятельность своих заместителей, н ачальников отдела, руководителей предприятий общественного питания.
Функция регулирования обеспечивает устойчивос ть, стабильность системы общественного питания. Посредством выполнени я функции регулирования достигается равномерность, согласованность, в производстве, обслуживании, снабжении, сохраняется заданный ритм произ водственно-торгового процесса, рациональные потоки поступления сырья, полуфабрикатов, средств материально-технического оснащения, организац ионно-технический уровень предприятий, заданные технологические нормы . Регулирование обеспечивает устойчивые взаимоотношения между членами производственного коллектива.
В организациях общественного питания регулирование охватывает в основн ом текущие мероприятия по устранению различных отклонений от плановых заданий, графиков. В практике управления эта функция
Получила название диспетчирования, центральным звеном которого являет ся диспетчерская служба.
Активизация и стимулирование – функ ции управления, регулирующие отношения распределения материальных и д уховных ценностей в зависимости от количества и качества затрачиваемо го труда. Посредством использования материальных и моральных стимулов направляется поведение людей, активизируются и поощряются их действия, развивается социалистическое соревнование.
Стимулирование предполагает использование не только положительных, но и отрицательных стимулов: лишение премий, вынесение административного взыскания, применение мер общественного воздействия.
Важными функциями управления являются контроль, учет и анализ. Действенный оперативный контроль исполнения и достоверный у чет в работе всех звеньев производства и управления – необходимое усло вие успешной работы производственного коллектива, правильного воспита ния кадров в духе высокой ответственности за порученное дело и строжайш его соблюдения государственной дисциплины.
К онтроль призван постоянно давать информацию о фактическом выполнении решений. Он основан на принципе организации обратных связей, которые воз никают при любом взаимодействии субъекта и объекта в системе управлени я. В хозяйственной организации, предприятии общественного питания в фун кции контроля входит контроль за своевременностью поступления и качес твом сырья и товаров, выполнением основных показателей торгово-финансо вого плана, использованием материально-технической базы, ценами, качест вом продукции и организацией обслуживания потребителей, сохранностью товарно-материальных ценностей и денежных средств, соблюдением трудов ой дисциплины и пр.
Важнейшей формой контроля является учет, обеспечивающий сбор, накоплен ие и переработку информации о деятельности организации, предприятия и и х подразделений. Анализ хозяйственной деятельности предполагает всест ороннее изучение показателей работы организации, предприятия в их взаи мосвязи. Он направлен на укрепление хозяйственного расчета, выявление н еиспользованных резервов, борьбу с непроизводительными расходами, уск орение оборачиваемости оборотных средств.
Основной задачей контроля за деятельностью предприятий общественного питания является не только выявление нарушений правил торговли, но и их предупреждение. Контроль за работой предприятий осуществляется вышест оящими организациями, государственной инспекцией по качеству товара и торговли.
Структуры, осуществляющие контроль за деятельностью предприятий общес твенного питания:
· Национальный банк Кыргызской Республики
· Министерство финансов Кыргызской Р еспублики
· Министерство торговли и промышленн ости
· Налоговая инспекция
· Санитарная эпидемиологическая стан ция
· Министерство здравоохранения
· Государственная пожарная инспекция .
В ышестоящие организации контролируют повседневную деятельность предп риятий общественного питания: выполнение установленных плановых задан ий по товарообороту и выпуску собственной продукции, качество выпускае мой продукции, расходование средств и обеспечение мероприятий по повыш ению эффективности работы предприятия, внедрение научной организации труда, соблюдение санитарных правил и правил техники безопасности, веде ние бухгалтерской отчетности и др. Контролируя, специалисты оказывают п омощь в улучшении работы предприятия. По результатам проверок в случае с ерьезных нарушений руководитель вышестоящей организации вправе налож ить на виновных лиц дисциплинированные взыскания.
Большое внимание на деятельность предприятия общественного питания ок азывает государственная санитарной инспекции и санитарно – эпидемиол огической службы. Они осуществляют надзор и контроль над выполнением но рмы правил общей и производственной санитарной гигиены, а также контрол ируют проведение санитарно – эпидемиологических мероприятий. Они про веряют выполнение санитарно-гигиенических норм при проектировании, ст роительстве и реконструкции предприятий, организуют контроль над сани тарным состоянием действующих предприятий. Они имеют право приостанов ить работу при нарушении санитарных норм и правил, отстранить от работы лиц, являющихся бациллоносителями или не прошедших медицинский осмотр, налагать штраф лицам, виновным в нарушении санитарных правил.
Конкретная функция управления определяется за дачами управления деятельности предприятия (объединения), организации общественного питания в целом, или конкретными стадиями производствен но-торгового процесса, или отдельными направлениями хозяйственной дея тельности, или задачами информационного обеспечения управления и др.
Конкретные функции управлени я классифицируются по следующим признакам. Так, задачи управления деяте льностью предприятия (объединения), организации общественного питания в целом включают: перспективное и текущее технико-экономическое и социа льное планирование, организацию работы по стандартизации, учет и отчетн ость, экономический анализ. Задачи управления конкретными стадиями про изводственно-торгового процесса предусматривают: управление техничес кой подготовкой производства, организацию производства, управление те хнологическими процессами, оперативное управление производством, орга низацию метрологического обеспечения, технологический контроль, реали зацию продукции и организацию обслуживания потребителей. В состав конк ретных функций хозяйственной деятельности входят: организация работы с кадрами, управление организацией труда и заработанной платы, организа ция творческой деятельности трудового коллектива, продовольственное и материально-техническое снабжение, капитальное строительство, органи зация финансовой деятельности.
С одержание конкретных функций управления зависит от места предприятия, хозяйственной организации в структуре системы управления общественны м питанием, его степени централизации функции управления и т.д.
Полное или частичное совпадение содержания функций управления на разн ых ступенях свидетельствует об их дублировании, что снижает эффективно сть системы управления, вызывает нерациональные затраты труда.
В зависимости от степени централизации управления, объемы и особенност ей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, организац ии общественного питания в практике управления одну функцию могут выпо лнять несколько структурных подразделений или одно структурное подраз деление осуществлять несколько функций управления.
Специальная функция управления – это подфункция конкретной функции управления, объед иняющая комплекс задач, направленных на достижение одной или нескольки х целей. В системе управления общественным питанием используются одно-ц елевые специальные функции, направленные на достижение одной основной цели, и многоцелевые специальные функции, направленные на достижение ря да или всех основных целей предприятия, организации общественного пита ния.
Например, перспективное и текущее технико-экономическое и социальное п ланирование включает многоцелевые специальные функции:
· организацию работ по перспективному и текущему экономи ческому и социальному планированию
· организацию разработки технико-эко номических норм и нормативов
· организацию работ по составлению и в едению паспорта предприятия
· планирование мероприятий по совершенствованию управл ения,
а также одно-целевые специаль ные функции:
· формирование производственной программы
· планирование научно-технического р азвития предприятия
· планирование капитального строител ьства
· планирование социального развития трудового коллектива
· планирование повышения эффективнос ти использования ресурсов и организация системы прогрессивных технико -экономических норм и нормативов и др.
Содержание конкретных и специ альных функций управления не являются неизменными. Эти функции развива ются и формируются под влиянием научно-технического прогресса, углубле ния разделения труда, повышения уровня концентрации производства и сов ершенствования управления.
Важнейшим направлением научно-технического прогресса в общественном п итании является внедрение новейших видов оборудования и прогрессивных индустриальных технологий, средств вычислительной техники, промышлен ных телевизионных установок, систем учета реализации комплексных обед ов. Применение электронно-вычислительной техники обуславливает измене ние содержания определенных управленческих функций. Так, упрощаются фу нкции управления производством, контроля, учета, анализа.
При создании автоматизированных систем сбора, передачи и переработки и нформации весь ее поток от управляемой системы направляется в информац ионно-вычислительный центр, откуда в аппарат управления поступает пере работанная информация. При этом в структурных подразделениях системы у правления сокращается объем работ по сбору информации и одновременно в озрастает объем по анализу производственно-хозяйственной ситуации, пр инятию решений и организации их выполнения.
Специальная функция стимулирования повышения качества продукции в пос ледние годы стало тесно связано с применением системы управления качес твом труда на предприятиях и организациях общественного питания. Эта си стема обеспечивает совершенствование материального и морального стим улирования работников и на этой основе повышение производительности и х труда, улучшение качества обслуживания населения.
Неотъемлемой частью процесса управления в современных условиях являют ся научные исследования. Этим объясняется возникновение в некоторых об ластных, городских управлениях, хозяйственных организациях, крупных пр едприятиях общественного питания новых специальных функций – планиро вание научно-технического развития предприятий; нормирование требован ий к качеству продукции (стандартизация требований);стандартизация пок азателей норм расхода энергетических ресурсов, контроль и регулирован ие использования ресурсов в технологических процессах: организация ра боты по изобретательству и рационализации и др. Результатом выполнения этих функций является внедрение в практику научно-исследовательских р азработок.
В организациях (на предприятиях) общественного питания широкое распрос транение получило планирование социального развития коллективов, что обусловило формирование новых специальных функций:
· организация работ по совершенствованию социальной структ уры трудового коллектива
· создание благоприятных условий тру да
· организация охраны труда
· организация работ по выполнению мер оприятий, направленных на повышение социальной активности личности.
Функции управления являются о сновой для построения структуры системы управления предприятиями (объ единениями) общественного питания, которая непосредственно зависит от содержания, характера и сложности их выполнения.
2.2.2. Структура системы управления предприятиями общест венного питания. Для выполнения функций управления пре дприятиями, организациями общественного питания создается соответств ующая структура системы управления, представляющей собой совокупность специализированных подразделений, взаимосвязанных процессом приняти я и реализации управленческих решений. Применительно к отдельному пред приятию (объединению) общественного питания она может быть цеховая, хара ктерная для крупных, бесцеховая – для небольших предприятий.
Масштаб структуры системы управления – степень детализации представл ения или графического изображения структуры. Различают: макроструктур у системы управления, звеньями которой являются органы управления (субъ екты управления, являющиеся юридическим лицом); мезоструктуру Мезо….., мез (от греч . mesos средний промежуточный част ь, означающая: занимающий среднее, промежуточное положение или характер изующийся средней, умеренной величиной чего-нибудь. Прохоров А.М. Иллюст рированный энциклопедический словарь Москва “Большая Российская энци клопедия” 1997г. с.421 , которую составляют структурные подра зделения; микроструктуру, звеньями которой являются работники (рабочие места), а средства управления. Например, звеньями системы управления в ма сштабе макроструктуры Министерство Торговли Кыргызской Республики, в масштабе мезоструктуры – линейные функциональные структурные подраз деления объединений общественного питания (директор и его заместители, отделы: производственный, организации общественного питания, планово-э кономический, кадров и др.)
Структурное подразделение – звено с истемы управления в масштабе мезо- и микроструктуры, например, функциона льные отделы первичной хозяйственной организации общественного питан ия.
Звено – структурообразующий элемент системы управления, подсистема. В зависимости от масштаба структуры системы управления в качестве ее зве ньев могут выступать органы управления, структурные подразделения, раб отники или технические средства системы управления. Звенья управляюще й части системы называются управляющими или субъектами управления, зве нья управляющей части системы– управляемыми или объектами управления . Необходимым и достаточным условием выделения элемента системы в качес тве управляющего звеня является закрепление за ним хотя бы одной функци и управления.
Министерством торговли Кыргызской Республики в соответствии с утвержд енной генеральной схемой управления торговлей определены звенья сущес твующей структуры системы управления общественным питанием. (масштаб м акроструктуры):
· основное звено – объединения, предприят ия общественного питания и неторговой деятельности (материально-техни ческого снабжения, строительные, производственно-технологические и др.)
· высшее звено – Министерство торговли, управления торговли и обществе нного питания Кыргызской Республики
Связи между звеньями могут бы ть двух типов: вертикальные (подчинения и руководства) и горизонтальные ( кооперации равноправных элементов). Вертикальные связи подразделяются на линейные (обязательное подчинение по всем вопросам управления) и фун кциональные (подчинение по определенной группе проблем). Для характерис тики горизонтальных связей используется показатель общего числа работ ников, с которыми устанавливаются контакты в процессе управления.
Граница между соподчиненными подсистемами управления представляют со бой уровень управления. В иерархически построенной системе имеются как минимум два уровня управления, а общее число их определяется сложностью взаимосвязей объектов управления нижнего уровня, образующих в совокуп ности управляемую часть системы.
Необходимо рассмотреть требования, предъявляемые к организационным ст руктурам управления.
1. Способность отражать содержание деятельности органа, о сновные элементы управления, цели, методы, принципы, функции, этапы и стад ии принятия и реализации решения.
2. Гибкость – способность реагировать на изменения социально-экономических и организационно-технических усл овий.
3. Минимум ступеней иерархической лестн ицы.
4. Минимум времени прохождения решений, приказов, распоряжений от вышестоящего руководства до непосредственны х исполнителей.
5. Организационная структура должна обе спечивать эффективное распределение функций по подразделениям – звен ьям управления, исключать дублирование функций на различных уровнях, пр едполагать необходимость и возможность ее постоянного совершенствова ния.
6. Относительная равномерность нагрузо к на каждое подразделение аппарата управления, сопряженность отдельны х звеньев и ступеней, которые должны быть связаны между собой общими цел ями, решением определенных проблем, задач.
Важной проблемой формирования структуры управления является соз дание не только структуры в целом, но и ее органов управления. Структурны е подразделения органов управления можно объединить в следующие групп ы:
· Руководство – это те работники, которые руководят всеми структурными подраз делениями органа управления(руководитель, его заместители, коллегия и д р.);
· Отраслевые струк турные подразделения – руководят отдельными частями объекта управления;
· Функциональные с труктуры подразделения реализуют какую-либо одну функ цию управления (например, управление Министерства торговли: финансовые, кадров, социального развития, бухгалтерского учета, контроля и ревизий);
· Вспомогательные структуры подразделения, обеспечивающие работу орган а управления (управление делами).
В зависимости от особенностей строения, хозяйственной деятельности и других факторов в общественном питании применяются линейная, линейно-функциональная (комбинированная ),программно-целевая структуры управления.
Линейная структура управления характеризуется тем, что все функции сосредоточены в ли нейных звеньях и каждый работник подчиняется одному руководителю и пол учает указания только от одного руководителя. Это исключает получение п одчиненными противоречивых и не увязанных между собой заданий и распор яжений, повышает ответственность руководителей за результаты работы.
Л инейная структура управления предприятием общественного питания
Недостатком этой структуры является то, что каждый из органов управлени я имеет относительно небольшие возможности решения функциональных про блем, требующих специальных знаний. Поскольку функциональные отделы не создаются, руководитель должен обладать разносторонними знаниями по в сем функциям управления, осуществляемого подчиненными ему работниками . Это ограничивает возможности руководителя по эффективному управлени ю предприятием. Применение линейной структуры оправдано на небольших п редприятиях общественного питания.
Линейно-функциональная (комбинированная) структура основана на тесном сочетании линейных и функциональных св язей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональны е – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственну ю деятельность. В основу организации функциональных действий положен л инейный принцип. Руководитель функционального отдела является одновр еменно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работн иков.
Руководители всех функциональных звеньев входят одновременно в систем у линейного управления организацией, предприятием. При этом связи “руко водитель-подчиненный” строятся по иерархической линии таким образом, ч тобы каждый работник был подотчетен одному лицу. Руководители функцион альных служб осуществляют свое влияние на производственные, торговые, у правленческие подразделения, формально не обладая распорядительскими правами.
Линейно-функциональная структура применяется на крупных предприятиях , объединениях общественного питания. Линейно-функциональная структур а аппарата управления освобождает руководителя от целого ряда функций, для выполнения которых квалифицированные специалисты. Однако она имее т ряд недостатков. В сложных производственных системах, располагающих р азветвленными функциональными службами, усложняется задача руководит еля по эффективной координации их деятельности даже при наличии штата з аместителей. Линейно-функциональная структура характеризуется также с лабыми горизонтальными связями между функциональными отделами. Поэтом у нередко некоторые аналогичные функции управления осуществляют недос таточно согласованно. Постоянная необходимость согласования принимае мых решений на высшем уровне из-за многообразия горизонтальных связей в ызывает значительное замедление сроков реализации целей, снижение кач ества принимаемых решений, увеличение издержек на управление.
Наиболее эффективное решение проблемных задач обеспечивает применени е программно-целевой структуры управления , которая основывается на комплексном управлении всей производственной системой, ориентированной на определенную цель. Основу программно-целе вой структуры составляют специально созданные органы управления, кото рые осуществляют организационное и специализированное руководство вы полнением целевой программы. Использование программно-целевого управл ения обеспечивает своевременное внедрение эффективных научно-техниче ских разработок в производство и управление, освобождает вышестоящих р уководителей от функций оперативного руководства посредством прибли жения органов управления программами к исполнителям и создание прямых горизонтальных связей между ними, позволяют использовать более эффект ивную систему контроля за выполнением работ по программе.
К видам программно-целевого управления, применяемым в организациях, пре дприятиях общественного питания, относят управление по проекту.
2.3. Расстановка кадров в системе управления рестораном. Рас становка кадров управления включает: назначение на должность, назначен ие на более высокую и более ответственную должность, смещение с должност и, в том числе перевод на нижеоплачиваемую должность, перемещение на дру гую должность по горизонтали, перемещение в другую сферу деятельности.
В целях улучшения подбора, расстановки и воспитания кадров, повышение их деловой квалификации, качества и эффективности работы, обеспечение бол ее тесной связи заработанной платы с результатами труда предприятия (ор ганизации общественного питания) проводят аттестацию руководящих рабо тников и специалистов.
Аттестации проводятся в установленные сроки в соответствии с графикам и, утвержденными руководителями предприятия. Аттестации не подлежат ру ководящие работники, которых назначают и освобождают от должностей выш естоящие органы. Не включаются в очередную аттестацию лица, проработавш ие в данной должности менее одного года, молодые специалисты в период ра боты по назначению после окончания учебных заведений, беременные женщи ны и женщины, имеющие детей в возрасте до одного года. Молодые специалист ы, окончившие высшее учебное заведение, после трех лет работы по месту ра спределения проходят специальную аттестацию. По ее результатам им вруч ается квалификационный аттестат. Подлежат также аттестации выпускники , которым предоставлена возможность самостоятельного трудоустройства по специальности.
Аттестацию проводит аттестационная комиссия, назначаемая руководител ем организации из числа руководящих работников, высококвалифицированн ых специалистов. На каждого работника, подлежащего аттестации, предвари тельно составляется характеристика и направляется в комиссию по аттес тации не позднее, чем за две недели до начала аттестации. Аттестуемый раб отник должен быть заранее, но не менее, чем за неделю до аттестации, ознако млен с предоставленной на него характеристикой.
Аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы и за слушивает сообщение аттестуемого, после совещания со всеми членами ком иссии, принимает решение об оценке аттестуемого: соответствует занимае мой должности, соответствует занимаемой должности при условии улучшен ия работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией ч ерез год, не соответствует занимаемой должности.
Аттестационная комиссия по результатам аттестации может давать рекоме ндации о продвижении работников на более высокие и ответственные должн ости или освобождении от занимаемой должности, по улучшению отдельных н аправлений деятельности аттестуемых, повышению квалификации и т.п. По ре зультатам аттестации руководитель предприятия принимает решение о пов ышении или понижении работников в квалификационной категории, должнос тного оклада, установлении, изменении или в отмене надбавок к должностны м окладам, повышении в должности или в освобождении от должности. Избран ные коллективом руководители подразделений в случае признания их по ре зультатам аттестации несоответствующими занимаемой должности могут б ыть освобождены от должности на основании решения коллектива соответс твующего подразделения.
Классификация управленческих кадров в общественном питании проводитс я по различным признакам. В зависимости от профессиональной роли в проце ссе управления, в частности, в принятии и реализации решений, все работни ки управления подразделяются на категории руководителей, специалистов и технических исполнителей.
Руководителей по составу, функциям в системе управления принято подразделять на: линейных и функциональны х, а по уровню и звеньям управления – на руководителей основного (первич ного), среднего и высшего звеньев. Структура управления предприятием общ ественного питания.
Генеральный менеджер организует вс ю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятель ность. Он обеспечивает выполнение утвержденных для предприятия планов и заданий. Он принимает меры по своевременному снабжению предприятий пр одовольственными товарами и средствами материально-технического снаб жения. А также устанавливает для каждого материально ответственного ли ца лимит товарных остатков; руководит внедрением прогрессивных форм об служивания; обеспечивает соблюдение работниками правил торговли; техн ики безопасности; санитарных требований; ежедневно до начала работы офо рмляет контрольную ленту и по окончании торговли снимает показания сче тчиков контрольно-кассовых аппаратов, сверяя их с суммой, сданной кассир ом выручки. В обязанности генерального менеджера входит и рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; обеспечить повышение квалификации работников предприятия общественн ого питания.
Другие руководящие работники (менеджер по производству, менеджер по обс луживанию) руководствуются в своей деятельности утвержденным генераль ным менеджером должностным инструкциям, составленным на основе квалиф икационных характеристик должностей этих работников.
Менеджер по производству является основным лицом, несущим ответственность за производ ственную деятельность предприятия и качество продукции. На мелких пред приятиях он является одновременно и помощником генерального менеджера . Менеджер по производству организует работу, обеспечивая приготовлени е пищи высокого качества, разнообразного ассортимента, распределяет об язанности поваров, составляет график выхода на работу производственно го персонала, постоянно контролирует соблюдение технологии приготовле ния пищи, норм закладки сырья, санитарных правил, наличие у поваров на раб очих местах технологических карт, разрабатывает меню, в составе комисси и проводит бракераж готовой пищи.
В функции менеджера по персоналу входят подбор, расстановка кадров, коор динирование работы аппарата и отдельных исполнителей, руководство под ведомственными предприятиями и подчиненными работниками, принятие реш ений по вопросам деятельности предприятия или организации, контроль и о беспечение выполнения этих решений.
Специалисты – категория работнико в, которые занимаются непосредственно анализом поступающей информации , разработкой технических, экономических и организационных решений. К ни м относятся инженеры и техники всех специальностей, технологи, экономис ты, бухгалтеры, товароведы, юрисконсульты, и другие специалисты, осущест вляющие разработку и внедрение форм организации производства и обслуж ивания, методов планирования и учета производственно-хозяйственной де ятельности, снабжение, контроль над работой предприятия. Это работники т орговых, производственных, планово-экономических, финансовых, юридичес ких и других служб предприятий или организаций общественного питания.
К техническим исполнителям относятся секретари, операторы счетных машин и другие рабо тники, на которых возлагаются получение, обработка, передача и хранение различной информации, своевременное доведение ее до руководителей и сп ециалистов.
Помимо функциональной классификации кадров управления существуют и др угие. Например, профессиональная: экономисты, товароведы, бухгалтеры, ин женеры-технологи общественного питания, юрисконсульты и т.д.; кадровая – это характеристика по полу и возрасту, уровню образования, профессии, специальности; должностная – главные, ведущие, старшие специалисты I и II категории начальники и их заместители, заведующие база ми, складами.
Менеджер по кадрам организует и проводит работу, оформлению приема, расстановке и уч ету кадров; изучает работников по их практической деятельности и вносит предложения руководству об их перемещении, выдвижении, освобождении, со здает резерв кадров для выдвижения на руководящие и материально ответс твенные должности; организует и проводит все виды подготовки и повышени я квалификации кадров, ведет учет и отчетность по кадрам.
О дной из важных функций менеджера по управлению кадрами является планир ование управленческих кадров, определение потребности в кадрах с учето м должностей и специальностей для конкретной организации общественног о питания; определение форм подготовки и повышения квалификации управл енческих кадров и численности, обучающихся по каждой форме; определение затрат на подготовку и повышение квалификации кадров, перспективное и т екущее планирование расстановки, выдвижения и перемещения руководящих кадров.
2.3.1. Функции менеджера по обслуживанию. Менед жер по обслуживанию является организатором всей работы в торговом зале ресторана. Основная задача менеджера по обслуживанию заключается в доб рожелательном приеме гостей, в своевременном предоставлении им всего, ч ем располагает ресторан, - уют, вкусные блюда, приятная музыка, возможност ь танцевать, и, конечно же, высокий уровень сервиса. Причем, организовать э то все нужно так, чтобы гости чувствовали себя комфортно, не нуждаясь ни в чем.
Должность менеджера по обслуживанию в словаре иностранных слов тракту ется как “заведующий столом и кухней”, “распорядитель в ресторане”.
Распорядительство – главная обязанность менеджера по обслуживанию. В ресторане менеджер по обслуживанию выполняет функцию хозяина, создающ его здесь атмосферу гостеприимства.
Утром, приходя на работу, менеджер должен проверить техническое состоян ие торговых помещений: зала, вестибюля, гардероба, бара, туалетных комнат, обращая внимание на качество проведенной уборки, на наличие и исправнос ть мебели, оборудования, освещения и т.д.
Тут же он принимает необходимые меры по устранению недостатков или неис правностей. После осмотра торговых помещений менеджер знакомится с зап исями предыдущей смены, предварительно принятыми заказами на обслужив ание, делает соответствующий анализ и отдает распоряжения о сервировке столов. Он также ответственен за организацию процесса обслуживания, рук оводит работой официантов, барменов, уборщиц торговых помещений, мойщик ов посуды, работников сервизных, швейцаров, а также музыкантов и артисто в оркестра. Менеджер по обслуживанию производит расстановку официанто в по рабочим местам, определяет участки работы звеньев, составляет графи ки выхода персонала на работу, ведет учет рабочего времени официантов, о беспечивает своевременную и правильную подготовку зала к открытию рес торана, необходимое наличие меню и прейскурантов.
В обязанности менеджера по обслуживанию входит составление меню для гр упп иностранных туристов, посещающих ресторан. С учетом их национальных особенностей, вкусов, привычек, проводит инструктаж обслуживающего пер сонала перед началом работы. В меню указывают наименование блюда, его ст оимость, а также выход основного продукта. При обслуживании иностранных туристов, меню должно быть напечатано на иностранных языках. Правильно с оставленное меню позволяет полнее удовлетворить спрос потребителей и четко, без перебоев организовать работу производства. Например: в рестор ане “ОРИЕНТ” меню составлено на 3-х языках. Так же хорошим примером правил ьно составленного меню служит ресторан “Чин-Сон”.
Менеджер по обслуживанию проверяет содержание помещений торговой груп пы, соблюдение персоналом, работающим в торговом зале, опрятность и прав ила личной гигиены. Ответственность за организацию обучения персонала правилам, принятым в ресторане, изучение документов относительно обслу живания туристов в ресторане, лимитов на отдельные виды питания также не сет менеджер по обслуживанию.
Кроме того, менеджер по обслуживанию осуществляет контроль над сервиро вкой столов, а также соблюдение правил торговли, дисциплины в зале. Учены е, работающие над изучением методов управления персоналом ресторана, пр ишли к выводу, что проводимые менеджером, так называемые, “собрания-пяти минутки” перед началом работы, очень эффективно и плодотворно влияют на работу персонала. Обычно в состав такого мероприятия входит доклад стар шего официанта о том, сколько членов определенной группы официантов нах одится в зале, какие столы закреплены за каждым из них, проверяет внешний вид официантов, и других работников торгового зала, степень их готовност и к обслуживанию. Одной из главных задач “пятиминуток” является разбор о шибок официантов, допущенные в работе предыдущего дня, а также получение благодарности или замечания. Другой важной частью является рассказ мен еджера по обслуживанию об особенностях предстоящей работы.
Менеджер обязан информировать официантов, барменов, кастелянш, резчико в хлеба об изменениях в работе, приказах, распоряжениях по ресторану. Для проведения таких собраний менеджер по обслуживанию имеет право привле чь начальников цехов, отделов, служб ресторана. На таких мероприятиях пр исутствие директора или его заместителя желательно, так оно придает им б ольшую значимость и осознание персоналом ответственности за свою рабо ту.
Менеджер по обслуживанию должен обладать чувством заботы, товариществ а, пониманием коллег по работе. Обсудив со старшими официантами, менедже р по обслуживанию распределяет официантов по местам работы в зависимос ти от их знаний и практических навыков. При проведении банкетов или фурш етов он назначает старшего по обслуживанию этого приема.
Только после вышеуказанных распоряжений менеджер по обслуживанию прис тупает к выполнению своей основной задаче – встрече гостей. В течение ц елого дня он должен держать в памяти много важной информации, а в первую о чередь число свободных мест. Как показывает практика, в некоторых рестор анах для удобства и повышения качества обслуживания используются совр еменное техническое оснащение, как например, светящееся табло. Благодар я системе электронной связи такую нужную информацию гости могут получи ть самостоятельно, взглянув на табло.
Менеджер по обслуживанию всегда находится в зале, встречая гостей и пред лагая им занять понравившийся столик, следит за предоставлением клиент ам “Книги жалоб и предложений”. Дипломатично разрешает все возникающие конфликты, на первой стадии, руководствуясь правилом “клиент всегда пра в”.
Большая ответственность возлагается на менеджера по обслуживанию при подготовке и проведении в ресторане различных приемов. Он ведет учет пос тупающих заказов на приемы и банкеты, непосредственно руководит обслуж иванием. При этом менеджер по обслуживанию согласовывает с заказчиками приема все организационные вопросы. Если проводится официальный прием, менеджер по обслуживанию должен заранее получить от заказчика план раз мещения гостей за столами. Договоренность о проведении приема оформляе тся получением от заказчика аванса или гарантийного письма. Он организо вывает подготовку предприятия к проведению тематических балов, вечеро в, празднеств, принимает участие в оформлении залов, программе музыкальн ого обслуживания и в составлении меню.
Менеджер по обслуживанию также принимает участие в работе по оценке кач ества труда (по торговой группе), ведет журнал учета.
Менеджер по обслуживанию осуществляет контроль над своевременностью и правильностью составления официантами реестров счетов. (Пример счета в приложении №5). Поэтому он в течение дня наб людает, направляет и контролирует работу официантов и другого персонал а торгового зала. Тем самым менеджер по обслуживанию стремится предупре дить возможные ошибки и нарушения в обслуживании, а при необходимости са м принимает участие в их немедленной ликвидации. Он выборочно, но систем атически проверяет точность оформления счетов и расчетов официантов с гостями, полноту и правильность отпускаемой кухней продукции, чистоту п осуды в сервисной.
После рабочего дня менеджер по обслуживанию следит за внесением в кассу официантами авансовых сумм и выручки за день, сдачей посуды и приборов в сервизную, своевременного ухода обслуживающего персонала.
Профессиональные знания менеджера по обслуживанию должны включать:
· Правила и техника обслуживания торжеств
· Основы технологии приготовления б люд, требования к их качеству и оформлению
· Форма обслуживания
· Правила контроля на контрольно-кас совых аппаратах
· Ценообразование на предприятиях о бщественного питания.
Менеджер по обслуживанию имеет право:
· Не допускать или отстранять от работы работников зала нару шивших трудовую дисциплину или правила внутреннего распорядка.
· Докладывать о произошедшем инциде нте высшему руководству.
· Требовать правильного оформления и надлежащего уровня качества блюд и кулинарных изделий, а в случае их не соответствия требованиям, возвращать для замены.
· Давать предложения по найму и уволь нению персонала торгового зала.
· Проверять знания персонала и дават ь заключение об уровне их профессиональной подготовки, вносить предлож ения по составу звеньев и о назначении старших официантов, повышении ква лификационного разряда работников.
· Вносить предложения о созыве аттес тационной комиссии для определения квалификации персонала ресторана.
· Осуществлять контроль над практик ой учеников официантов и соблюдение учебных программ.
· Вносить предложения по поощрению р аботников зала.
В обязанности менеджера по обслуживанию входит:
1. регистрировать предварительные заказы на обслуживание для иностранных туристов
2. приветствовать постоянных посетите лей, называя их по имени
3. усаживать почетных гостей за столик
4. разговаривать с обедающими гостями
5. отслеживать процедуру обслуживания в торговом зале
6. следить за сервисом, предупреждая во зникновение проблем
7. справляться у посетителей о качеств е обслуживания и качества пищи
8. принимать жалобы со стороны посетит елей
9. давать разрешение на выдачу бесплат ных обедов или выпивки
10. давать письменный ответ на жалобы по сетителей
11. объясняться с недовольными посетит елями по телефону, выясняя причину их жалоб
12. сохранять и возвращать посетителям забытые вещи
13. сопровождать санитарную инспекцию во время ее посещения предприятия
14. в случае необходимости оказывать пе рвую помощь сотрудникам и посетителям
15. составлять письменные объяснения п о поводу всех происшествий и несчастных случаев
16. сообщать о происшествии в полицию
17. следить за поведением служащих и соз давать на предприятии условия, отвечающие всем требованиям безопаснос ти.
Все эти принципы, которым должен следовать менеджер повлекут налаженну ю работу предприятия и повысят качество обслуживания, что в свою очередь , приведет к увеличению круга посетителей и процветанию предприятия.
Основываясь на собственном опыте местной практики, хотелось бы отметит ь, что вышеперечисленные функции и соблюдение правил работы менеджера п о обслуживанию выполняются только в ресторанах отеля “ Пинара ”. Подробно описывая его, хочется особо е внимание уделить тому, что здесь менеджер по обслуживанию перед начало м каждой смены проводит собрание официантов, на котором он проверяет
· внешний вид официантов, их готовно сть к работе
· инструктирует официантов о пор ядке обслуживания на грядущий день
· назначает официантов в зависимост и от их опыта работы и знания иностранных языков для обслуживания групп и индивидуальных клиентов
· следит за изменением меню.
В течение смены менеджер по об служиванию следит за
· работой официантов
· осуществляет контроль над правиль ностью расчетов
· рассматривает жалобы и пожелания к лиентов.
В крупных предприятиях общест венного питания работой с кадрами, подбором кадров и их расстановкой зан имается менеджер по кадрам. В то время, как в малых предприятиях обществе нного питания эти функции осуществляет менеджер по обслуживанию.
Подбор кадров – выявление нужных работников, оценка их деловых и личны х качеств с целью назначения их на определенную должность. Расстановка к адров – распределение и перераспределение кадров в системе управлени я. Работа по подбору, расстановке и воспитанию кадров на предприятии (орг анизации общественного питания) ведется администрацией и частичном уч астии трудового коллектива. Предприятие формирует стабильный трудовой коллектив, способный добиться высоких конечных результатов.
Подбор кадров обеспечивается соответствующей системой, которая включа ет перечень необходимый требований к работникам, формирование кадрово го резерва на выдвижение, работу с кадровым резервом.
Когда разработан план функционирования предприятия, одной из главных ч астей является план трудовых ресурсов, наступает время выполнения важн ейшей работы менеджера – подбор персонала. Суть этого процесса заключа ется в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию п ривлечь более или менее подходящих квалифицированных работников и пос ледующей их оценки и приема на работу. Значимость этой работы очевидна. В месте с тем, в преобладающем большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых или по направлению бюро занятости, по внешн им признакам, используя метод “проб и ошибок”. Отсутствие апробированны х методик подбора приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть луч ше место пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысл е важно установить соответствие работника занимаемой должности, т.е. чет ко выделить типы работ и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную д ля качественного выполнения функциональных обязанностей квалификаци ю.
Э та работа может быть эффективна только в том случае, если она основана на правильной оценке качеств кандидатов, необходимых для конкретного вид а деятельности. Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и то чен, как и другая любая управленческая работа. На этом этапе особенно важ но полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей р аботы, иначе можно много времени потратить на прием и беседы с людьми, не и меющими нужной квалификации.
Менеджер должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, пер емещать или увольнять, а кого принять по новому набору. Кадровая политик а в области подбора кадров состоит в определении принципов приема на раб оту, количество работников, необходимых для качественного выполнения з аданных функций, методами закрепления и профессионального развития пе рсонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, кото рая реализуется в отношении личности.
На приведенной ниже схеме показан примерный алгоритм действий в процес се приема новых сотрудников на работу предприятия.
Качественный аспект отбора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющи х необходимую для работы квалификацию. Здесь важно дать характеристику свободных мест, возможно, используя следующую схему:
З начимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоим остью кадров, поэтому в первую очередь нужно определить, нужен ли фирме д анный работник. Процесс подбора кадров включает следующие виды работ: сб ор информации о возможных кандидатах: оценку необходимых качеств канди датов и составление характеристики на каждого из них; сопоставление сов окупности качеств кандидатов и предъявляемых к ним требований, сравнен ие характеристик кандидатов на одну должность и выбор более подходящег о по качествам работника.
2.3.2. Функции менеджера по производству. На предприятиях обще ственного питания важную роль в организации производственного процесс а играет менеджер по производству. Он должен иметь такие организаторски е качества, как умение руководить коллективом, способность организоват ь работу служащих по реализации целей и задач производственного отдела, навыки обучения персонала всем направлениям работы, способность подде рживать высокие стандарты обслуживания и обеспечить бесперебойную раб оту.
Выполнить выше перечисленные требования можно, только имея сложившуюс я клиентуру, зная заранее обо всех готовящихся приемах, банкетах, званны х обедах, конференциях и т.п. Для чего нужно постоянно поддерживать связь с различными фирмами, концернами, ассоциациями.
Менеджер по производству является ответственным лицом за поставку сыр ья на предприятие общественного питания, он заключает договора с постав щиками, добиваясь организованной поставки, что в свою очередь снижает ра сходы на содержание транспорта и дает гарантию за качество поставляемо й продукции и ее бесперебойную доставку.
Нужно отметить, что для повышени я производительности труда недостаточного правильно составленного ме ню. Четкое распределение обязанностей в сфере обслуживания и производс тва требуют от менеджера знаний не только работы торговых помещений, но и производственных. К производственным помещениям предприятия обществ енного питания относятся:
· заготовочные цехи (мясной, рыбный, овощной)
· холодный цех
· горячий цех
· кондитерский цех
· моечная кухонной посуды
· складское хозяйство.
Правильная организация произво дственных цехов, в свою очередь позволит более экономно расходовать сыр ье; сократит отходы при кулинарной механической обработке продуктов и у лучшит качество выпускаемой продукции. Приготовление пищи основано на рациональном размещении производственных помещений, подборе оборудов ания, расстановке рабочей силы и организации рабочих мест.
Группу производственных поме щений необходимо изолировать от торговых. Вынос производственных поме щений из горячего цеха в торговый зал ухудшает его микроклимат. Все прои зводственные помещения должны иметь естественное освещение. В моечных допускается искусственное или освещение вторым светом.
Работа производственных цехов должна быть бесперебойной и качественно й. Ответственность за организацию работы производства и обслуживания н есут менеджер по обслуживанию и менеджер по производству. Они должны орг анизовать работы производственных цехов и торговых помещений с учетом всех требующихся норм и правил, наладить работу цехов с раздачей и отпус ком готовой продукции. Менеджер по обслуживанию должен распределить ра боту между официантами, согласно графику, который заранее составлен. На предприятиях общественного питания с учетом его производственно-торго вой деятельности применяют следующие виды графиков:
· линейный график
· ленточный график
· двух бригадный график
· комбинированный график
· график суммарного учета рабочего в ремени.
Линейный график – график, по которому все работники предприятия начинают и заканчи вают работу одновременно. Продолжительность рабочего дня – 7 часов, вре мя обеденного перерыва – от 30 мин. до 1 часа. Такой график применяют там, гд е всю работу можно выполнить в течение одной смены. Линейный график може т быть сменным, если предприятие работает в 2 или 3 смены. Количество работ ников, занятых в каждой смене, определяет объем выпускаемой продукции. Н аиболее распространен этот график в столовых при учреждениях и промышл енных предприятиях. Его преимущество – четкость смены, повышенная отве тственность бригады за выполнение производственного задания, нормальн ый режим работы.
Ленточный график предусматривает выход ра ботников на производство в разное время с тем, чтобы в часы “пик” обеспеч ить наиболее быстрое обслуживание посетителей. В начале и конце смены бр игада работает в неполном составе, каждый работник трудиться 7 часов. Вре мя последовательности выхода на работу в каждом цехе отдельно определя ют в зависимости от ассортимента и трудоемкости приготовленных блюд, пр едусмотренных плановым меню или производственной программой. Ленточны й график способствует удлинению рабочего дня предприятия при нормальн ом режиме работы коллектива, уплотняет рабочий день. Применяют его на пр едприятиях с неравномерной нагрузкой в течение дня. Недостатком этого г рафика является отсутствие четкой смены и затруднение контроля над вых одом на работу и уходом с нее отдельных работников.
Двухбригадный график применяют на предпри ятиях, работающих в две смены (рестораны, фабрики-заготовочные). Коллекти в предприятия делят на две бригады, равные по численности и квалификации . Каждая бригада работает через день (одна по четным дням месяца, другая – по нечетным). Продолжительность рабочего дня для каждого работника коле блется от 11 часов 30 мин до 11ч до 50 мин, при условии отдыха на следующий день. Вр емя обеденного перерыва при двухсменной работе может быть установлено до 2ч.
Комбинированный график сочетает нескольк о видов графиков и применяется на предприятиях, залы которых работают св ыше 12 ч. В ресторанах повара работают через день по двухбригадному график у, но на работу выходят в разное время, т.е. по ленточному графику. Иногда в з аготовочном цехе с утра выходит на работу вся бригада, но часть поваров р аботает по ленточному графику ежедневно по 7 часов, а бригадиры – по двух бригадному графику – через день. Таким образом, после изготовления осно вной массы полуфабрикатов в цехе остается меньше работников.
График суммарного учета рабочего времени п рименяют на предприятиях, где работника нельзя обеспечить работой равн омерно по дням недели в течение месяца или года. По такому графику работа ют в вагонах-ресторанах, на авиалиниях, на теплоходах, а также на обычных с тационарных предприятиях – различное количество часов по отдельным д ням.
При любом графике продолжительность трудового дня и чередование работ ы и отдыха устанавливают на основе действующих положений и в соответств ии с требованиями производства и реализации продукции из расчета 41 час в неделю. Подросткам моложе 16 лет следует работать 24 часа в неделю, а от 16-18 лет – 36 часов. К работе в ночную смену подростки до 18 лет не допускаются. Ежего дно, в соответствии с графиком, каждому работнику предоставляют отпуск, продолжительность и порядок использования которого регламентируется кодексом законов о труде. (Пример графика отеля “Пинара” в “Lobby-bar” на основе действующего устава гостиниц ы).
Нужно отметить, что в городе Бишкек, несмотря на большое количество рест оранов, функционирует совсем немного предприятий, которые относятся к р есторанам высшей категории. Именно на предприятиях этого уровня к руков одящему звену относят менеджера по производству (“Эльдорадо”, “Катрин” ). В остальных же ответственность за выполнение функций менеджера по про изводству несет шеф-повар.
Ярким примером деятельности менеджера по производству служит деятельн ость зав производством бизнес - центра “Эльдорадо”. На этом предприятии общественного питания менеджер по производству обеспечивает:
· рациональное использование сырья и организовывает кулина рную обработку продуктов в соответствии с правилами технологии пригот овления блюд, добиваясь выпуска продукции высокого качества;
· ежедневно корректирует меню, с учет ом имеющихся продуктов и ассортиментного минимума, осуществляет браке раж блюд;
· изучает спрос посетителей;
· обеспечивает соблюдение на произв одстве норм санитарной гигиены, техники безопасности.
В ресторанном бизнесе смысл д олжностных обязанностей менеджеров заключаются не только в удовлетвор ении требований клиентов к предлагаемым услугам и сервису, но и в возмож ности, в их предвосхищения.
2.3.3. Важнейшие функции менеджера. Важнейшим требованием к ме неджеру любого уровня является умение управлять людьми. Чтобы быть хоро шим менеджером любого уровня необходимо быть психологом, что означает п онимать людей и отвечать им взаимностью. Во многом поможет язык жестов и телодвижений. Изучая этот язык, менеджер сможет лучше понять людей, их де йствия, чем они обоснованы, сможет добиться взаимного согласия, доверия людей, а это самое главное в условие нормальной работы любого предприяти я. Нужно отметить, что эти знания способствуют также заключению выгодных сделок и многих других видов деятельности менеджера.
Хороший менеджер должен быть и хорошим организатором, и другом, и учител ем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других… и это только для начала. Он должен хорошо знать своих прямых подс иненных, их способности и возможности выполнения конкретной получаемо й ими работы. Менеджер должен создать условия, связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе. Устр анять неспособных работников с целью удержания единства и правильност и функционирования предприятия общественного питания. На предприятия х общественного питания немаловажную роль играет создавшийся благопри ятный психологический климат в коллективе.
Психологический климат торгового коллектива оказывают влияние особен ности трудового процесса. Сплоченности коллектива способствует такой характер трудового процесса, которому присуще тесное общение, требующе е постоянной согласованности действий. Первостепенное значение при эт ом имеет отлаженность трудового процесса, четкость задач, обеспеченнос ть информацией, необходимым сырьем и полуфабрикатами, ритмичность деят ельности. Психологический климат коллектива зависит от характера руко водства, стиля взаимоотношений между руководителями и подчиненными, пс ихологической совместимости работников, то есть способности членов гр уппы к совместной деятельности, основанной на оптимальном сочетании их психологических свойств. Лучшей психологической совместимостью облад ают люди, имеющие одинаково высокую потребность в общении. Лица с крепко й нервной системой успешнее общаются с партнерами, имеющими более слабу ю нервную систему, и наоборот. Правильный подбор и расстановка кадров с у четом их психологической совместимости исключают в коллективе противо речия психологического характера. Улучшению психологического климата способствует умение руководителя применять эффективные способы преод оления межличностных конфликтов. Одним из важнейших путей преодоления конфликтов является хорошая организация управления, эффективное морал ьное и материальное стимулирование.
Возникшие конфликты должны быть быстро и эффективно разрешены. Этот про цесс включает два момента: ликвидацию причины противоречия, снятие или у меньшение отрицательных эмоций, порождаемых конфликтом. Существует дв а способа преодоления конфликтов: педагогический и административный. П ри разрешении конфликта необходимо учитывать психологические особенн ости персонала. На одного лучше действует убеждение, на другого- требова ние изменить поведение с предупреждением о возможных административных последствиях. Метод убеждения является основным педагогическим прием ом, используемым для оценки и преодоления конфликтных ситуаций. Педагог ический прием эффективен, если он исходит от авторитетных лиц.
Административные методы воздействия используют по отношению к инициат орам конфликтов без видимых оправдательных причин.
Участие руководителя в разборе конфликтной ситуации способствует снят ию отрицательных эмоций, выработке оптимального решения этой ситуации, повышению авторитета руководителя. В объективном разрешении конфликта , организации отношений велика также роль всего коллектива.
Одним из важнейших условий создания нормальных отношений является уме ние руководителя затронуть чувства подчиненных, убедить, что предлагае мое предприятием мероприятие выгодно не только организации, но, что само е главное, выгодно для его работников, а возможные трудности – проходящ ие.
Второй немаловажный принцип – умение привлечь подчиненных к разработ ке проблемы и ее выполнению, разъяснить и убедить подчиненных в том, что о существление намеченного зависит от навыка, практического опыта, что их идеи и предложения имеют ценность для предприятия. В этих случаях подчин енные будут проявлять инициативу, вкладывать в работу все свои знания и опыт. При разговоре с подчиненным не следует применять шумных и в то же вр емя бессвязных высказываний, заниматься другими делами (говорить по тел ефону, подписывать бумаги, давать распоряжения другим лицам), т.к. это меша ет взаимопониманию. Высказывания руководителя по возможности должны б ыть краткими, откровенными, четкими, ясными, чтобы подчиненный смог не то лько усвоить идею, но и понять необходимость ее выполнения. Постоянная з абота о подчиненных является хорошим методом, обеспечивающим получени е наилучших производственных результатов.
Следующим принципом взаимоотношений служит умение при разговоре с ауд иторией или подчиненными, найти с ними контакт. Первым условием этого яв ляется доверие руководителя к подчиненным. При разговоре ему необходим о знать их мнение по интересующим его вопросам, а потом постараться их уб едить в необходимости осуществления предлагаемых мероприятий.
Если к руководителю относятся с недоверием, подозрением, а в некоторых с лучаях с ненавистью или страхом, то его не поймут или поймут превратно. Во всех случаях руководителю необходимо найти с подчиненными общий язык, с огласовать все вопросы, привести их к своей точке зрения, тогда они быстр ее поймут, что и как нужно делать.
Не надо забывать, что людей больше привлекает то, что будет завтра или чер ез месяц, а не через два или три года. Вот почему минимальное повышение зар платы и небольшая премия, ожидаемые в ближайшее время, воспринимаются лу чше, чем обещание продвижения по службе через несколько лет. Взаимопоним ание появляется быстрее, если начинается с конкретных дел, а не с личных в ыводов, т.к. дела люди воспринимают быстрее, чем суждения. Таким образом, п сихология контакта в коллективе – это определенная сумма психологиче ских навыков, этических норм, используемых в управлении.
Важным условием создания в коллективе здорового психологического клим ата и заинтересованности каждого человека в труде является формирован ие у людей чувство перспективности в работе. При этом руководитель долже н использовать различные материальные и моральные стимулы – повышени е квалификации и зарплаты, улучшение жилищных условий, присвоение почет ного звания и т.д.
Сложность взаимоотношений руководителя с подчиненными, поддержание бл агоприятного психологического климата в коллективе состоят в том, что р уководитель вынуждает постоянно оценивать работу членов коллектива, п ричем, как правило, оценивать комплексно, т.е. с учетом всех основных видов социальной активности работников предприятия. К таким видам относят: пр оизводственную, общественно-политическую, общеобразовательную, культу рно-эстетическую, семейно-воспитательную активность.
2.3.4. Психологические методы управления. Особенностью труда работников общественного питания является их постоянное общени е с людьми. Контакты с гостями в процессе обслуживания, управления трудо вым коллективом, группами людей, требуют от менеджера глубоких знаний пс ихологии человеческих отношений.
Б ольшую роль в создании хорошего психологического климата в коллективе играет высокий авторитет руководителя, который должен являться образц ом для подчиненных как по деловым, так и по личным качествам: психологиче ским, эстетическим, этическим. Одним из важнейших требований, предъявляе мых к современному менеджеру, являются высокие психологические качест ва, умение работать с людьми. Менеджер должен обладать административным и навыками, чертами социального и интеллектуального лидера. Для выполне ния функций администратора он должен прежде всего обладать сильной вол ей, что выражается в способности преодолевать препятствия в осуществле нии целенаправленных действий. К этому качеству близки такие свойства х арактера, как решительность и смелость, которые часто приходится примен ять при принятии ответственных решений.
Качества менеджера определяются его организаторскими способностями. Х орошим руководителем является не тот, кто умеет работать сам, а тот, кто мо жет обеспечить эффективную работу руководимого коллектива. Он должен у меть поддерживать деловые отношения с подчиненными, руководителями ра зличных звеньев и вышестоящими инстанциями, подчинять личные интересы достижению общей цели.
На основании многочисленных исследований выделено 18 типичных качеств о рганизатора, семь из которых являются специфическими, т.е. определяют сп особность или неспособность человека к организаторской деятельности:
1. Психологическая избирательность – способность наиболее полно понимать психологию других людей. Здесь особое место занимает соп ереживание тому, что переживают и чувствуют люди.
2. Психологический ум – качество, позво ляющее находить наилучшее практическое применение каждому человеку в зависимости от его индивидуально-психологических особенностей.
3. Психологический такт – способность находить подход к людям при установлении с ними взаимоотношений и взаим одействия.
4. Общественная энергичность – способн ость “заряжать” своей энергией людей, активизировать их.
5. Требовательность к людям.
6. Критичность – способность анализиро вать отклонения от некоторой нормы в деятельности и поведении других лю дей.
7. Склонность к организаторской деятель ности.
Д ля успешного овладения основами организаторской деятельности и для ее осуществления необходимо единство всех качеств. Ибо только в комплексе все качества и свойства являются организаторскими способностями. Кром е того, умение логично мыслить, развитое воображение, эмоциональность, х орошая память характеризуют руководителя как интеллектуального лидер а коллектива. Хорошая память позволяет, учитывая все многообразие факто ров управленческой ситуации, руководить деятельностью многих людей, гл убоко познать управляемый объект. Важное значение имеет в нужный момент вспомнить соответствующие факты, научные сведения, фамилии, цифры и т.п. Р азвитое воображение способствует выработке оптимальных решений и проб лем управления с учетом накопленного опыта. Оно является необходимой пр едпосылкой творческого подхода к функциям планирования и прогнозирова ния не только для создания, но и для правильной оценки нового.
Важным условием успеха управления является конкретность мышления руко водителя. Эта способность важна при принятии решений, когда нужно учесть множество фактор, определить важность каждого из них в данной конкретно й ситуации.
При всех видах лидерства руководителю должны быть присущи эмоциональн а зрелость: зрелость, отсутствие косности как в восприятии нового, так и в принимаемых решениях; самостоятельность, коммуникабельность. При этом следует учитывать, что излишняя эмоциональность отрицательно сказывае тся и на интеллектуальной деятельности, и на взаимоотношениях с подчине нными. С другой стороны, чувства способствуют подъему духовных и физичес ких сил, формированию увлеченности делом, без чего не возможен подлинный успех управленческой деятельности.
Самостоятельность суждений руководителя в принятии решений основывае тся на умении точно воспринимать ситуацию и принимать обоснованные реш ения в соответствии с ее особенностями, независимо от преобладающих мне ний.
К числу важнейших качеств руководителя относят коммуникабельность – сп особность точно передавать мысли тем или иным способом и точно восприни мать передаваемую мысль. Руководителю приходится общаться с людьми раз ного уровня образования, специальной подготовки, различных интересов и потребностей. Это предъявляет к способности общения или коммуникабель ности руководителя высокие требования. Коммуникабельность связана с о собенностями мышления, воображения и речи.
2.3.5. Лидерские качества менеджер а. Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Глав ное предназначение менеджера – делать дело при помощи других людей, доб иваться коллективной работы, это значит сотрудничество, а не запугивани е. Хороший менеджер никогда не отставляет планы и проблемы фирмы на втор ой план. Он стремится к балансу интересов группы, интересов босса, необхо димости выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, пр оизводственных процессов с потребностями подчиненных.
Нет никакой строгой формулы, что бы стать лидером. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люд и обладают качествами лидера, другие им обучаются, а третьи никогда не по стигают их. В конце концов каждый находит свой стиль: один динамичен, обая телен, способен воодушевлять других, другой – спокоен, сдержан в речи и п оведении, однако, оба они могут действовать с одинаковой эффективностью – внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась бы стро и качественно, но есть определенные качества, присущие лидерам разл ичных стилей.
Лидер предан своей фирме, он не принижает свою фирму (предприятие) в глаза х сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства компа нии.
Лидер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает други х и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Пессимист слушает как модно меньше, потому что ожидает всегда плохих новостей. Оптимист ду мает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творчес ким началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает, что они ленивы, стр оптивы и от них мало прока. Интересен тот факт, что оба подхода обычно оказ ываются правильными.
Лидер любит людей. Если работа менеджера состоит в управлении людьми, ка к он может выполнять ее хорошо, если старается избегать людей. Лучшие лид еры заботятся о своих сотрудниках, их интересует, что делают другие. Хоро ший лидер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие лидеры челов ечны, они отдают себе отчет в собственных слабостях, что делает их терпим ее к слабостям других.
Лидер должен быть смелым, он всегда пытается найти новый способ выполнит ь задачу только потому, что этот способ лучше, но он никогда не делает необ основанными. Если он кому-то разрешит провести эксперимент и то окончитс я неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет веру в него.
Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда не скажет: “это не мое дело”. Е сли Вы ожидаете, что Ваша группа сотрудников энергично включится в работ у, когда возникнут какие-либо необычные ситуации, нужно продемонстриров ать им, что Вы сами готовы взяться за новое дело, когда Вас об этом попрося т. Лидер проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности органи зации. Руководитель должен быть решительным, всегда должен быть готов пр инять рациональное решение. Когда есть вся необходимая информация, прав ильное решение лежит на поверхности, труднее, когда известны не все данн ые, а решение все равно необходимо принять. Требуется настоящая смелость , чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным.
Лидер тактичен и внимателен. Основной его принцип – критиковать работу , а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал: “Каждое критическое з амечание нужно упаковать как бутерброд – между двух ломтей хвалы”.
Нельзя не упомянуть такой важной черты лидера как справедливость. Напри мер, если сотрудник получил надбавку, а но ничего не сделал, чтобы ее получ ить, у Вас, вероятнее всего, появится по меньшей мере десяток недовольных. Когда подчиненный совершает ошибку, ему необходимо указать на нее, он до лжен ее признать, после чего Вам надо забыть об этом.
Лидер всегда честен. Быть честным по отношению к руководству – это знач ит говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятн о слышать. Быть честным по отношению к подчиненным, значит говорить им, ко гда они правы, а когда нет. Быть честным – это признавать свои ошибки, не в сегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бе стактным, но честность во имя всеобщего блага – организации и ее сотруд ников – всегда должна быть превыше всего.
Лидер всегда честолюбив. Он радуется не только за себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех. Он вдохновляет таким образом других св оим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе. Лидер последова телен и скромен, он не нуждается в лести окружающих, к тому же ему не надо с крывать свои ошибки.
Лидер должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным развивать в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, урав новешенность и решительность.
Лидер уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия – вот отличительные черты сильного лидера.
2.4. Управленческие решения: требования к ним, условия принятия и кла ссификация. Под управленческим реше нием понимают, с одной стороны, процесс нахождения связ и между существующим состоянием системы и желательным, определяемым це лью управления, с другой стороны, желательное состояние системы или иско мый результат действий. Выработка решений – деятельность субъекта упр авления, направленная на достижение стоящих перед производственной си стемой целей, разрешение проблем.
Руководитель любого уровня управления общественным питанием осуществ ляет возложенные на него экономические, социальные и политические функ ции путем подготовки, принятия и организации выполнения решений.
Решение – это основная форма управл енческой деятельности, отражающая содержание труда руководителя, проц есс его целенаправленного воздействия на коллектив.
Действенность управленческого решения зависит от его качества, которо е в свою очередь должно соответствовать ряду требований.
Одним из обязательных требований, предъявляемых к управленческим реше ниям, является их научная обоснованность. Решение должно приниматься на основе достаточно полной и достоверной информации о состоянии объекта, внешней среды с учетом действия экономических законов и конкретной про изводственной обстановки. В соответствии с требованием научной обосно ванности управленческие решения должны быть реальными, политически на правленными, выработанными с учетом анализа возможных вариантов испол ьзования достижений науки и техники, передового опыта, основываться на и тогах научно-исследовательских разработок, выявленных закономерностя х и тенденциях, нормативах, прогрессивном опыте решения задач управлени я.
Реальность управленческих решений о беспечивается наличием возможностей для их управления (подготовленнос ть, качество обслуживания потребителей, оснащенность необходимым торг ово-технологическим оборудованием). Реальность управленческих решений гарантируется глубоким и всесторонним изучением состояния возможност ей не только объектов управления, но и внешней среды.
Управленческие решения должны иметь целевую направленность, то есть со ответствовать целям, поставленным перед подразделением управляемого о бъекта, деятельности которого касается данное решение, или объектом в це лом. В процессе производственно-торговой деятельности перед руководит елями предприятий общественного питания возникают задачи разной важно сти: главные задачи, связанные с более полным удовлетворением потребнос тей населения в разнообразном и рациональном питании, повышением качес тва продукции и обслуживания; второстепенные, относящиеся к организаци и различных сторон деятельности предприятий общественного питания, ка ким-либо частным процессам и явлениям. Целевая направленность управлен ческого воздействия на объект управления предусматривает необходимос ть решения частных, второстепенных задач, исходя из решения главных.
Управленческое решение должно иметь количественную и качественную определенность в зависимости от постав ленной задачи. Например, решение, принятое руководителем предприятия, пр едусматривает замену ручного труда на отдельных операциях на производ стве, в складах механизированным. Результаты выполнения данного меропр иятия могут быть охарактеризованы качественно (облегчен труд работник ов, улучшено санитарно-техническое состояние предприятия) и количестве нно (произошло повышение общей производительности труда за счет уменьш ения числа работников, занятых ранее ручным трудом).
Эффективность управленческого решения предполагает в каждом конкретном случае его принятия выбор оптим ального варианта с учетом критерия оценки эффективности. Во многих случ аях критерии оценки выбирают из ряда количественных показателей – наи меньшие затраты, наивысшая производительность, эффективное использова ние основных фондов и т.п. Кроме того, используются качественные показат ели: качество труда, продукции, обслуживания, условия труда, влияние прин имаемого решения на авторитет руководителя, оценка вариантов решений п одчиненными, а также вышестоящими руководителями и т.д. Критерии оценки эффективности решений должны наиболее полно отражать результаты, быть достаточно простыми и конкретными.
Управленческое решение должно удовлетворить требованию правомочности. Правомочности каждого руководит еля в пределах его служебных обязанностей заключается, как правило, в во зможности распоряжаться трудовыми, материальными, денежными и другими ресурсами в целях достижения заданных результатов. Нарушение этой прав омочности, т.е. принятие решений, не соответствующих правам, обычно ведет к невыполнению этих решений. Управленческие решения вырабатываются в с оответствии с полномочиями линейных руководителей, коллегиальных орга нов, принимающих эти решения. Выполнение данного требования обеспечива ется разработкой положений об органах управления, отделах, должностных инструкций.
Требование законности управленческого решения состоит в том, чтобы решение не противоречило действующим г осударственным и ведомственным законоположениям, приказам, нормативам , стандартам, инструкциям и другим документам. Работники аппарата управл ения предприятий и организаций общественного питания, деятельность ко торых связана с выработкой управленческих решений, обязаны хорошо знат ь постановления и законы, хозяйственные нормативные акты, постановлени я и приказы руководителей вышестоящих организаций, применительно к спе цифике решаемых вопросов.
Каждое управленческое решение имеет не только экономические, но и социа льные, политические последствия, пренебрежение к которым может привест и к значительному снижению ожидаемого от его принятия эффекта. Управлен ческие решения должны носить комплексный характер .
Качество управленческих решений определяется также своевременностью ( решение необходимо принять именно в тот момент, когда это требует произв одственная обстановка), стимулирующими свойствами (решение должно пред усматривать моральное и материальное стимулирование исполнителей), ги бкостью (при сохранении общей целенаправленности оно должно поддавать ся изменению), конкретностью содержания (точное определение состава и по следовательности выполнения), единством и согласованностью (непротиво речивостью), полнотой, краткостью и четкостью изложения.
Важное значение в процессе принятия решений имеют условия их принятия: п раво принятия решений, полномочия, обязанность принимать решения, ответ ственность за принятые решения, компетентность в решаемых вопросах.
Деятельностью предприятий и организаций общественного питания руково дит линейный персонал, наделенный правом принятия решений. В организаци онной структуре управления общественным питанием это генеральный мене джер, хозяйственной организации основного звена, начальник управления торговли (общественного питания), а также их заместители. Функциональные службы лишь принимают участие в подготовке принятия решений.
Право принятия решений обуславливает обязательность их выполнения. С п равом принятия решений взаимосвязаны вопросы полномочий, под которым п онимаются границы, в пределах которых тот или иной руководитель имеет пр аво принимать решения. Руководитель, наделенный правом и полномочием пр инятия решений, в ситуации, требующей решений, обязан его принимать.
Ответственность за выполнение решений должна быть строго регламентиро вана. Нести ее должен тот, кому принадлежит право полномочия, и кто обязан принимать решения. За все решения коллегиальных органов ответственнос ть несет их руководитель (единоначальник) организации, предприятия или с оответствующего подразделения. В связи с этим все решения коллегиальны х органов (производственных совещаний, кулинарных советов) вступают в с илу лишь после утверждения соответствующим руководителем.
Одним из необходимых условий принятия решений является компетентность руководителя в рассматриваемых вопросах. Привлечение руководителем специалистов для подготовки реше ний по вопросам, требующим глубоких знаний по отдельным частным проблем ам, называется заимствованием компетенции, а разделение и передача подч иненным части своих полномочий по принятию решений – делегирование по лномочий.
Например, в масштабе областного управления торговли (общественного пит ания) решения по вопросам подбора, расстановки и повышения квалификации руководящих кадров могут быть приняты менеджером по кадрам или его заме стителем. В рамках предприятия решения по осуществлению мероприятий по научной организации труда на производстве, улучшению условий труда мож ет принимать генеральный менеджер или менеджер по производству.
Управленческие решения классифицируются по различным признакам. Исход я из масштаба действий различают решения общие, направляющие деятельно сть предприятия (организации) в целом, и частные, принимаемые в дополнени и к общим или по конкретным оперативным вопросам. Общими решениями обычн о устанавливаются задания нижестоящим уровням управления, определяютс я сроки их выполнения. Они охватывают деятельность всего предприятия: ра зработку планов и утверждение текущих и перспективных планов развития сети предприятий общественного питания, реконструкции капитального ре монта действующих предприятий, планов оснащения их материально-технич ескими средствами и т.д. Частные решения регулируют текущие вопросы выпо лнения планов товарооборота и реализации продукции собственного произ водства, улучшение реализации сезонных блюд из овощей, фруктов и др.
По периоду действия решения делятся на перспективные, действующие в теч ение длительного времени ( решение о разработке плана-программы комплек сной рационализации общественного питания в области на определенный п ериод времени) и текущие, обеспечивающие выполнение частной задачи в кон кретный период (оперативные решения по результатам контроля выполнени е различных мероприятий).
В зависимости от направленности воздействия выделяют решения, направл енные на внутреннюю систему и на внешние организации (внешнюю среду). Реш ения, направленные на внутреннюю систему , имеют две разновидности: для управляемой и управляющей подсисте м. Решения для управляемой подсистемы принимаются по вопросам структур ы штатов производственных и торговых подразделений, улучшения организ ации производства, форм обслуживания (решение генерального менеджера п редприятия по отношению к производственным цехам, торговой части, склад у).
Р ешения для управляющей подсистемы касаются структуры управления предп риятием, совершенствования организации труда управленческого персона ла.
Решения, направленные на внешнюю среду , принимаются, например, по вопросам взаимоотношений с поставщика ми продовольственных товаров, полуфабрикатов, смежными предприятиями общественного питания, местными органами власти.
По уровню , на котором принимаются реш ения, они подразделяются на принимаемые в первичных, средних и высших зв еньях.
Исходя из формы , различают решения пи сьменные, принимаемые по наиболее важным вопросам, и устные, регулирующи е второстепенные.
Управленческие решения классифицируются также по: со держанию (экономические, технические, организационные, социальные), значению достижения цели – стратегическое, существенно важное для достижения цели и прини маемого на высших уровнях управления (министром, начальником управлени я торговли, общественного питания), и тактические, относящиеся к разрабо тке детальных средств приемов достижения цели, они характерны для низов ых уровней управления (хозяйственной организации, предприятия, цеха). В т ом числе способом принятия (едино нач альное, принимаемое руководителем, и кооперативное, принимаемое коллег иально); степени жесткости требований к его исполнению (обязательное и рекомендательное); степени активности участников процесса выработ ки (инициативное, предлагаемое отдельным работником, группой должностн ых лиц, органом управления, проявляющим инициативу, и решение во исполне ние принимаемое, как правило, нижестоящими органами во исполнение решен ия вышестоящего органа) и другим признакам.
2.4.1. Организация подготовки и принятия управленческих решений. Успех управленческих решений во многом определяется использовани ем при их принятии общей схемы. Она конкретизируется в зависимости от ре альной сложности вопроса, применительно к его содержанию. Процесс выраб отки управленческих решений состоит из трех основных этапов: подготовк и, принятия и реализации.
Подготовка решения – последовательная система действий, в результате которой формируется исходная информация для нах ождения исходного результата. В процессе подготовки решения осуществл яется формулирование цели, анализ производственно-хозяйственной ситуа ции для выявления проблем управления, требующих решения в связи с постав ленными целями ( выявление, уяснение и обоснование проблемы), уточнение ц ели и выбор критериев решения; работа с информацией (сбор, обработка, анал из); поиск решения проблемы – разработка его возможных вариантов.
Исходным моментом подготовки решения является возни кновение ситуации, требующей его принятия, на основании чего формулируется цель решения. Цель должна быть научно обоснована, до стижима, конкретна. Возникновение ситуации заключается в необходимост и решения задач, поставленной вышестоящей организацией, или проблемы, во зникающей на данной ступени управления, а также в том, что нижестоящие ст упени выступают с инициативой принятия решений по проблемам, решать кот орые они сами не компетентны или не полномочны. На данном .тапе уточняютс я требования к информации и одновременно уясняется проблема.
Выявление и уяснение требующих решения проблем управления включают та кие методы изучения явлений, как анализ и синтез. Анализ предполагает оц енку общей обстановки, уяснение плана действий вышестоящей организаци и, разработку своей задача как части общей задачи всей системы. В результ ате последующего синтеза всех выводов анализа, возникает четкое предст авление об основных требованиях, которым должно соответствовать решен ие с учетом задачи вышестоящего органа управления, собственной задачи, в заимодействия со смежными организациями, сложившейся обстановки.
После уяснения проблемы руководитель изучает и оценивает обстановку п о элементам. Элементами оценки обстановки могут быть кадры (исполнители задачи), главные направления выполнения задачи, последовательность дей ствий; материальные, финансовые, трудовые ресурсы, необходимые для выпол нения задачи и др.
П ринятие решения - система действий, связанная с выбором лучшего варианта . При этом осуществляется процесс их сравнения и оценки в соответствии с принятыми критериями. Как правило, варианты решений готовит аппарат, а р уководитель оценивает и выбирает наилучший. Этап принятия решения заве ршается утверждением решения руководителем или коллективным органом и его соответствующим документальным оформлением. (Пример принятия тако го управленческого решения приведен в Приложении №8).
2.4.2. Организация и контроль выполнения управленческих решений. Реализация (исполнение) решения – система дей ствий, связанных с осуществлением управляющего воздействия по определ енному организационному плану. Она состоит из следующих этапов: составл ение организационного плана реализации решения; подбора исполнителей и доведения до них решения; организации и координации работы персонала п о реализации принятого решения; организации учета и контроля выполнени я; оценки результатов реализации принятого решения и обобщения накопле нного опыта.
После принятия решения необходимо разработать четкий план действий с к онкретными мероприятиями, сроками по его реализации решения или давая у казания по его составлению, должен предусмотреть распределение всего о бъема работы во времени по объектам и целям, достижение которых необходи мо для выполнения решения. Для принципиальных решений, разрабатывают пл ан-график их реализации, четко выделив в нем основные этапы, ответственн ых за каждый этап и выполнения решения в целом. Когда решение носит частн ый, текущий характер, руководителю целесообразно составлять для себя кр аткий план-график, учитывая в нем лишь главные моменты работы.
Е сли реализация принятого решения будет осуществляться длительное врем я, то его следует оформить в виде распоряжения или приказа, указав исполн ителей. Единовременные, срочные задания лучше давать в устной форме. Рас поряжения и указания должны быть ясными, определенными, четко сформулир ованными, с тем, чтобы каждый исполнитель точно знал, что ему необходимо д елать и за что он лично отвечает. Целесообразно по планам реализации раз личных решений вести картотеку, в которой указывать контрольные сроки в ыполнения тех или иных мероприятий.
В практике работы предприятий и организаций общественного питания исп ользуются различные виды планов-графиков:
· План по подготовке и повышению квалификации кадров по в идам подготовки и профессиям.
· План организационно-технических ме роприятий по улучшению качества, продукции, труда, обслуживания.
· План развития материально-техничес кой базы.
· График выполнения обязательств.
· План организационных мероприятий п о подготовке и переводу предприятий (организаций) на новые условия рыноч ного хозяйствования.
Р азбив общий объем на отдельные направления и этапы, менеджер подбирает к онкретных исполнителей. Исполнение решений возлагается обычно на груп пу работников соответствующих специальностей, руководителей отделов, предприятий.
При подборе исполнителей следует учитывать уровень их квалификации, оп ыт, организаторские навыки. Исполнители должны быть обеспечены ресурса ми (сырьем, продовольственными товарами, бланками документов, оборудова нием, денежными средствами и др.), что необходимо для реализации порученн ой им части общей работы. После разработки плана реализации решения, опр еделения состава исполнителей, их функций решение должно быть своеврем енно доведено до них.
Менеджер должен постоянно контролировать выполнение задания. Задачи к онтроля – своевременное выявление отклонений от заданной программы, о перативное принятие мер по ликвидации или предупреждению отклонений. К онтроль за выполнением решений осуществляется путем: глубокой проверк и положения дел на месте, бесед с исполнителями, получение от них необход имых справок (информации); регулярного заслушивания отчетов ответствен ных за исполнение лиц (менеджеры и специалисты) на совещаниях; регулярно й и систематической информации на совещаниях с руководящими работника ми о ходе выполнения планов работы, осуществление анализа статистическ их данных о деятельности коллектива, критических замечаний и предложен ий работников, писем и заявлений.
Практическую работу по контролю за выполнением решений могут осуществ лять: генеральный менеджер организации общественного питания, его помо щник, а также лица, на которых возлагается контроль соответствующим пост ановлением.
В целях четкой организации контроля за исполнением решений на каждом пр едприятии общественного питания разрабатывается и утверждается конкр етный порядок контроля за исполнением решений и снятия их с контроля. Эт от порядок отражается в инструкциях по делопроизводству, утверждается приказом руководителя предприятия общественного питания. В нем должно быть отражено, какие вопросы подлежат контролю, кто, как и когда доводит к онтролируемые постановления, планы, мероприятия, поручения и т.п. до испо лнителей. А также: как обеспечивается наглядность контроля за сроками вы полнения, кто ведет контрольные карточки или журналы, порядок контроля ф актического исполнения и получение об этом соответствующей информации , ее оформления, порядок снятия постановлений с контроля. Для обеспечени я контроля за выполнением решений ответственным за контроль работнико м могут заполняться карточки или вестись журналы.
3. Реклама в ресторанном биз несе. Реклама Реклама – открытое оповещение о товаре Э, ус лугах, которое проводится с использованием различных средств: отдельны х изданий (проспекты, каталоги, плакаты, листовки), периодической печати (с татьи, объявления вкладки), кино, телевидения, радио, наружной, прямой почт овой рекламы и т.д. . Действенность рекламы зависит от ее целесообразност и, меткости. Реклама является составной частью маркетинга, обеспечивающ ей продвижение товара на рынке. Азрилян. А.Н. Большой экономический слова рь. Москва. “Институт новой экономики 1997г с. 568. в сфере обсл уживания – это совокупность мероприятий по распространению достоверн ой информации о потребительских (полезных) свойствах изделий (услуг) с це лью формирования на них спроса. Она призвана решать следующие задачи :
· информировать население о месте, формах, методах обслуживания , стоимости и сроков выполнения заказов;
· воздействовать на формирование спр оса на изделия (услуги), чтобы увеличить объем их реализации и снизить вли яние сезонности;
· воспитывать эстетические вкусы кли ентов.
Вместе с тем реклама усиливае т ответственность предприятий сервиса перед потребителями за своеврем енность и качество выполняемых услуг. Большую роль реклама должна играт ь в оповещении населения о новых видах услуг. Она должна показать место д анной услуги (изделия) в жизни человека, убедить его, что эта услуга (издел ие) облегчит ему жизнь, принесет пользу и доставит удовольствие.
Иногда можно услышать мнение, что есть услуги (изделия), которые не нуждаю тся в рекламе. Такое суждение вряд ли можно признать правильным. Без широ кой информации предоставляемых услугах ни одно предприятие сервиса не может успешно работать и развиваться. Рекламные сообщения должны вызва ть интерес у населения к предлагаемым услугам, и сегодня, некогда расхож ая фраза “Реклама двигатель торговли” остается весьма актуальной.
Как утверждают специалисты, реклама должна носить так называемый вербо вочный характер. Реклама в сфере обслуживания должна быть чуткой и опера тивной к изменениям на рынке услуг. Эстетическое оформление рекламного сообщения призвано заинтересовать (заинтриговать) потребителя, дать пи щу для его ума, активизировать игру воображения.
Реклама представляет целостный процесс, и любой промежуточный результ ат является лишь этапом для последующих рекламных проработок. У каждой р екламной компании должна быть своя стилистика, учитывающая истинные це нности (потребности) клиентов. Эффективная реклама должна
содержать:
· оригинальное сценарное и композиционное решение;
· иметь высокую эстетическую и стилис тическую выразительность;
· служить маркетинговым инструментом .
Жизнь коротка и многие рестораторы не хотят пассивно ждать, когд а к ним придет слава. Они прибегают к рекламе. Важно отметить, что достигну в определенного уровня благополучия, ресторан перестает рекламировать сам себя. Поэтому, если вдруг такая реклама появится вновь, это значит, чт о дела в нем пошли не столь хорошо.
Виконт Леверюльм, основатель мощной мыльной империи “Юнилевер” к ак-то сказал, что он понимает, что половина его затрат на рекламу идет на в етер. Беда в том, что он не знает, какая это половина. Его слова можно истолк овать и прокомментировать следующим образом. Чем больше денег тратится на рекламу, тем больше будет половина, которая останется у лица дающего р екламу.
Еще задолго до того, как появились первые маркетинговые исследования, су ществовала возможность установить, воздействует или нет реклама на объ ем торговли. Сегодня уже никто не сомневается в необходимости определен ия такой зависимости.
Если ресторан расположен не в самом оживленном месте города и его менедж ер не уверен в том, что слух о нем распространяется сам собою, то есть смыс л прибегнуть к рекламе. Если в округе есть сильные конкуренты, если ресто ран нуждается в клиентах из других частей города, то необходимо всячески распространять информацию о себе. Это уже не желательность, а необходим ость.
В рекламе указывается адрес заведения, номер телефона, часы работы, возм ожности расчеты посредством кредитных карточек, специализация меню и т иповые цены. Наиболее элегантным типом рекламы, причем, достаточно редко используемым, мог бы стать образец счета за обычный обед на двоих, а такж е изображение обеденного зала.
Если обратиться в отдел рекламы какого-либо иллюстрированного издания, то Вам окажут необходимую помощь в полном объеме. Рекламная информация о чень прибыльна для любого печатного издания, поэтому, если Вы предпочита ете для этой цели именно их, то они просто полюбят Вас. Никогда не следует забывать, что это их основной источник дохода. Они несомненно нуждаются в Вас.
Можно прибегнуть также к услугам рекламы по радио, которая совсем не деш ева, но, по мнению многих, чрезвычайно эффективна. Что касается телевиден ия, то качественная реклама слишком дорога для отдельного ресторана.
В современном ресторане реклама предлагает посетителям различные услу ги, цель которых – не только увеличение объема продаж, но и повышение кул ьтуры обслуживания.
Основное внимание при организации рекламных мероприятий следует обращ ать на идейное содержание, правдивость, убедительность, конкретность ре кламы, простоту и доходчивость ее формы. Кроме того, реклама должна быть д инамичной, оперативной, поэтому необходимо использовать современные с редства массовой информации – радио, телевидение, печать, компьютерную сеть – интернет.
Основные виды рекламы ресторана – печатная, газосветная, витринная, рад ио- и теле реклама.
Печатная реклама – объявление, лист овка-вкладыш, памятка, праздничный плакат, оформление меню, счетов офици антов – самый эффективный и действенный вид рекламы. Она не требует бол ьших затрат, проста, воздействует на человека непосредственно содержан ием и формой. Среди разнообразных видов печатной рекламы один из главных – реклама в меню, который служит визитной карточкой ресторана. Обложка, художественное оформление меню должны быть органически связаны с общи м стилем ресторана. Меню может быть украшено рисунком, эмблемой ресторан а, цветным шнурком, лентой, национальным орнаментом.
Развитие печатной рекламы обуславливается экономической целесообраз ностью, ведь каждый посетитель знакомится с содержанием меню, а объявлен ия в газетах и журналах распространяются в миллионных тиражах, что обесп ечивает возможность воздействия на широкий круг людей.
Наиболее эффективны объявления на определенную тему, написанные литер атурным языком и содержащие конкретную информацию (особенности кухни, ф ирменные блюда и т.п.) например, население оповещается о том, что можно куп ить или заказать в домовых кухнях, с подробным перечнем ассортимента блю д, цен услуг.
Все большее распространение получает газосветная ре клама . Этот вид рекламы помимо воздействия на посетител ей имеет важное значение и как средство украшения фасада ресторана и гор ода в целом. Используя естественный фон вечернего и ночного неба. Газосв етная реклама должна отличаться яркостью, изяществом шрифта, гармоничн о вписывается в общий ансамбль здания ресторана.
Чтобы менять яркость света, можно рекомендовать установку реостата на г азосветной вывеске. При этом постепенно полностью гаснут буквы и фирмен ный знак ресторана, а потом медленно все ярче и ярче разгораются. Иногда и спользуют метод “само пишущихся” газосветных установок, когда буквы пр и помощи импульсного устройства зажигаются не сразу, а как бы последоват ельно выписываются. После полного написания текста установка автомати чески выключается и цикл повторяется.
Витринная реклама - также распростра ненный вид рекламы в ресторане. Под витрины используются окна ресторана , внутренние стены бара, залов. Витрина должна составлять органическое ц елое с вывеской. Главное назначение витрины – привлечь внимание прохож их, заинтересовать их сначала витриной в целом, затем ее содержанием. Поэ тому витрина должна ярко, броско отражать характер и особенности рестор ана или другого предприятия общественного питания.
В окнах рекламы можно устанавливать рекламные художественно оформленн ые плакаты, объявления, иногда витрину оживляют определенным сюжетом. Ок онная витрина украшает не только ресторан – она становится существенн ым оформлением улиц. Поэтому, используя такой вид рекламы необходимо соб людать определенные технические требования: освещение в витрине должн о быть верхнее и скрытое боковое, рекомендуется люминесцентное (лампы, з акрытые матовым стеклом), которое, не допуская прямых лучей, дает равноме рный спокойный свет. Стекла витрины всегда должны быть прозрачными. При этом, при оборудовании оконной коробки важно предусмотреть хорошую вен тиляцию, предохраняющие стекла от запотевания летом и от замерзания зим ой. Хорошим примером витринной рекламы служит ресторан “ Catrin ”, “Бродвей”, “Santa-Maria”. Здесь рекламное оформление витрины ресторана ме няются посезонно или в канун любого праздника.
При использовании радио рекламы следует помнить, что информ ация о данном ресторане, фирменном блюде, новом методе обслуживания долж на быть краткой, продолжительностью не более 3-4- минуты, поэтому тексты дл я передачи необходимо отрабатывать, стремясь к наибольшей конкретност и и убедительности. Давая, например, рекламу по радио об открытии нового п редприятия, надо обязательно отметить, что оно отличается от других: нов ыми фирменными блюдами, организацией семейных обедов, интересной музык альной программой.
Интересную рекламу предприятию можно создать, используя телевидение . На экране телевизора целесообразн о продемонстрировать новые блюда и кулинарные изделия, изготовляемые в ресторане, но еще не получившие широкого распространения, показать хоро шо оформленный интерьер торгового зала, чтобы у зрителей появилось жела ние побывать там или отпраздновать какой-либо юбилей или памятную дату. Рекламные передачи можно повторять неоднократно, что поможет большему числу зрителей познакомиться с работой предприятия, а тем, кто уже смотр ел передачу, лучше запомнить преимущества ресторана, о котором рассказы вается.
Применение всех перечисленных видов рекламы в ресторане дает поло жительные результаты, привлекает большое количество посетителей, созд ает им дополнительные удобства и условия, что, в конечном счете повышает культуру обслуживания.
Одним из наиболее эффективных видов рекламы – выставки-продажи . На них можно демонстрировать всю прод укцию, которая выпускается предприятиями, или по определенной теме: блюд а из продуктов моря, мучные изделия и т.д. На выставках-продажах покупател ей информируют о часах работы предприятия, услугах, которые оно может пр едоставить, о формах обслуживания. Большую роль на выставках-продажах иг рают беседы с посетителями поваров и кондитеров, приобретая полезные за мечания.
3.1. Необходимость рекламы, как составляющей успеха в ресторанном бизнесе . Реклама в сфере обслуживания – это совокупность мероприятий по распространению достоверной информации о потребительс ких (полезных) свойствах изделий (услуг) с целью формирования на них спрос а. Она призвана решать следующие задачи:
· информировать население о месте, формах, методах обслуживания , стоимости и сроков выполнения заказов;
· воздействовать на формирование спр оса на изделия (услуги), чтобы увеличить объем их реализации и снизить вли яние сезонности;
· воспитывать эстетические вкусы кли ентов.
Вместе с тем реклама усиливае т ответственность предприятий сервиса перед потребителями за своеврем енность и качество выполняемых услуг. Большую роль реклама должна играт ь в оповещении населения о новых видах услуг. Она должна показать место д анной услуги (изделия) в жизни человека, убедить его, что эта услуга (издел ие) облегчит ему жизнь, принесет пользу и доставит удовольствие.
Иногда можно услышать мнение, что есть услуги (изделия), которые не нуждаю тся в рекламе. Такое суждение вряд ли можно признать правильным. Без широ кой информации предоставляемых услугах ни одно предприятие сервиса не может успешно работать и развиваться. Рекламные сообщения должны вызва ть интерес у населения к предлагаемым услугам.
Как утверждают специалисты, реклама должна носить так называемый вербо вочный характер. Реклама в сфере обслуживания должна быть чуткой и опера тивной к изменениям на рынке услуг. Эстетическое оформление рекламного сообщения призвано заинтересовать (заинтриговать) потребителя, дать пи щу для его ума, активизировать игру воображения.
Реклама представляет целостный процесс, и любой промежуточный результ ат является лишь этапом для последующих рекламных проработок. У каждой р екламной компании должна быть своя стилистика, учитывающая истинные це нности (потребности) клиентов. Эффективная реклама должна содержать:
· оригинальное сценарное и композиционное решение;
· иметь высокую эстетическую и стилис тическую выразительность;
· служить маркетинговым инструментом .
Б ольшое значение для удовлетворения потребностей туристов имеет выявле ние тенденций в развитии спроса на продукцию предприятий общественног о питания.
Формирование спроса – на сложный процесс, требующий постоянного наблю дения за его возникновением и изменением. Прямое влияние на формировани е спроса оказывает уровень и соотношения цен на товар.
При изменении цен контингент иностранных туристов перераспределяет св ои денежные доходы в целях достижения наиболее экономически выгодного соотношения между постоянно растущими потребностями и возможностями и х удовлетворения.
На формирование спроса, его ассортимент влияют его географические и кли матические условия, национальные и исторические особенности труда, быт а, культуры туристов. На формирование спроса на продукцию общественного питания существенное влияние оказывает их сети. Чем больше плотность се ти, тем более полно удовлетворяется спрос туристов на продукцию обществ енного питания.
Основными факторами формирования спроса являются качества блюд и куль тура обслуживания. Чем лучше качества блюд и культура обслуживания на пр едприятии общественного питания, тем выше спрос на их продукцию. Эти фак торы в сочетании со стоимостью питания являются реальными предпосылка ми для увеличения количества туристов.
Спрос туристов на услуги предприятий общественного питания осуществля ется путем изучения реализации спроса, то есть спроса, который был удовл етворен; неудовлетворением спроса, то есть возникшего из-за отсутствия т ребующейся туристам продукции общественного питания или услуг. Третий вид спроса – формирующийся, то есть не выраженный четко, изучение котор ого необходимо для правильного прогнозирования общего объема спроса т уристов на продукцию предприятий общественного питания.
В столице Кыргызстана рекла мной деятельностью занимается большинство субъектов ресторанного биз неса, используя ее для продвижения предлагаемых услуг, например, в ресто ране “ Adriatico - Paradise ” рекламой, стимулированием сбыта зан имается директор и консультант итальянской стороны -Джорджио Фиаккони, в развлекательном комплексе “Золотой Дракон” вопросы рекламы решает т олько директор. В ресторанном бизнесе обычно рекламной деятельностью з анимается отдел рекламы, который подчиняется руководству отдела марке тинга или служащий маркетинговой службы.
В ресторанах Кыргызстана рекламой занимается руководство ресторанов: “ Catrin ”-главный администратор, “С ветлана”- генеральный менеджер, “Эльдорадо”- директор, но есть единствен ный отель Pinara , в ресторанах кото рого рекламную деятельность осуществляет отдел маркетинга. Здесь рабо тают два человека, занимаясь рекламной и маркетинговой деятельностью, н о для осуществления рекламной кампании им необходимо все согласовать с руководством отеля.
Заключение Рестораны играют важную роль в жизн и человеческого общества. “Выход” в ресторан выполняет важную социальн ую функцию. Люди нуждаются не только в насыщении, но и общении друг с друго м. Рестораны - это одно из немногих мест на земле, де работают все наши орга ны чувств, генерируя общее ощущение удовольствия. Вкусовые, зрительные, слуховые, тактильные и обонятельные ощущения объединяются, чтобы оцени ть пищу, обслуживание и саму атмосферу ресторана.
Успешная работа ресторана зависит от многих факторов. Как и всякая сложн ая система, ресторан начинается с замысла его создателя и заканчивается контролем и его функционированием. В своей работе я рассмотрела на мой в згляд самые важные факторы, влияющие на успех в ресторанном бизнесе. Так ими факторами являются:
n Функции управления в рестор анном бизнесе. Управление организацией основывается на общих принципа х системы управления производством. В функциях управления раскрываетс я содержание управления как процесса, отражается вид управленческой де ятельности, должностные обязанности, закрепленные за определенным стр уктурным подразделением или работником, назначение конкретного органа управления. Основные функции управления являются общими для всех произ водственно-экономических систем, относятся к любому объекту управлени я. Они необходимы для решения общих задач управления и типичны для всего управленческого решения.
n Структура системы управлени я предприятием общественного питания. Правильно составленная структур а системы управления для любого предприятия общественного питания, упр ощает и освобождает руководителя от целого ряда функций, для выполнения которых есть квалифицированные специалисты. Структура системы управле ния фиксируется в организационных схемах структуры управления, штатны х расписаниях положениях о структурных подразделениях, должностных ин струкциях.
n Расстановка и подбор кадров. Для успеха в ресторане очень важен подбор кадров. От того на сколько прав ильно менеджер подберет персонал, будет зависеть дальнейшая работа. Мен еджер должен точно представлять, какой тип кандидатов нужен для стабиль ного трудового коллектива, способного добиться высоких конечных резул ьтатов. В последнее время, в связи с возросшей требовательностью посети телей, рестораны стараются повышать качество приготовления пищи и обсл уживания. Соответственно повышаются потребности ресторанов в высококв алифицированных кадрах.
n Функции менеджеров. В данной работе, большое внимание я уделила изучению работы менеджеров в рестора нном бизнесе. Основываясь на собственном опыте и местной практике, хотел ось бы отметить, что не смотря на большое количество ресторанов в г. Бишке к, очень мало ресторанов, где есть менеджеры, которые соблюдают предъявл енные к ним требования
Ч тобы стать сильным лидером и высококлассным менеджером, нужно постоянн о совершенствоваться, так как к менеджеру большие требования.
Хотя признание личного ограничения – это сама по себе движущая сила для перемен, но часто требуется опыт и обучение, чтобы углубить свое пониман ие, приобрести новые навыки и подходы. Значительные изменения личности п редполагают уверенность в себе, умение, поддержку и в первую очередь раз витие умения делать все по-новому. Задача менеджера – найти способ проа нализировать свои подходы и способности, проверить потенциал, научитьс я действовать по-иному. Каждому приходится учиться на собственном опыте , мало в чем можно убедить с помощью описаний, пока человек не почувствует и не познает это самостоятельно. Ниже представлен личный план действий, состоящий из нескольких основных этапов.
В прошлом десятилетии люди, занимающиеся подготовкой и повышением кв алификации менеджеров, разработали много практических методов, помога ющих им развить и опробовать собственный стиль и способности. Почти всег да при этом руководители овладевают новыми навыками, углубляют пониман ие своей профессии, обнаруживают ранее скрытые способности. А Ваше непос редственное участие и обучение на собственном опыте – это самый плодот ворный путь приобретения и успешного применения новых навыков.
Для более удачливых предпринимателей, создание ресторана и работа в нем приносят много радости - множество людей, новые лица, старые друзья...
Ресторан - это место интенсивного социального общения, стимулирующее дв ижение адреналина в жилах посетителей, обслуживающего персонала и адми нистрации.
Ресторанный бизнес увлекателен и перспективен: правильный выбор места и кухни, атмосфера и толково организованное обслуживание создают возмо жность для привлечения рынка и дают хорошую прибыль и инвестиции.
В виду того, что у нас в Кыргызстане в условиях рынка каждый хочет занятьс я бизнесом, сеть ресторанов - самая широкая. Постоянно можно видеть новые названия, новый тип предприятий - это говорит о том, что отрасль живет, раз вивается, а следовательно для нее нужны новые кадры.
Список использованной литера туры:
Трудовой Кодекс Кыргызской республики от 4 октября 1997 года N 70 В редакции За конов КР от 25 июня 1998 года N 82,31 октября 1998 года N 138) (Введен в действие Законом КР о т 4 октября 1997 года N 71)
Положение о государственной и нспекции труда при Министерстве труда КР от 15.03.99 № 149
Приказ Государственной Инспекции труда "Об утверждении форм бланков Пр едписаний от 29.06 99г. №1
Положение о квалификационных требованиях для управленческих кадров от 12.07.95г. № 277;
Перечень вознаграждений, относящихся к оплате труда от 26.07.99г. № 408
Программа устойчивого развит ия промышленности Кыргызской Республики на период 1999-2005 годы от 19.12.98г № 839
Азрилян. А.Н. Большой экономический словарь. Москва. “Инс титут новой экономики 1997г.- 864с.
Бережная Н.В. “Управление общественным питанием” - Москва “Экономика” 1989г .
Броймер Роберт А “Основы управления в индустрии гостеприимства” - Москв а. “Аспект Пресс” 1995г
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала Москва “Юристъ” 1998г.-496с.
Вудкок М. Френсис Д. "Раскрепощ енный менеджер. Для руководителя практика "Издательство Дело" Москва 1991 г.
Герчикова И.Н “Менеджмент”, Моск ва. “Юнити” 1994 г.
Карнеги Д. "Как завоевывать дру зей и оказывать влияние на людей" "АНА-ТИЛИ" Алма-Ата 1991г.496 с.
Коршунов Н.В. “Организация обслу живания в ресторане” М, высшая школа 1976г.
Кристофер Энертон-Томас “Ресторанный бизнес” - М, “Росконсульт” 1999г.
Мескон.М. "Основы менеджмента" И здательство "Дело" Москва. 1999г.
Плошай И.В."Организация техника и управление" "Экономика" Москва 1980г.
Прохоров А.М. Иллюстрированный энциклопедический слов арь Москва “Большая Российская энциклопедия” 1997г. – 894с.
Тихомиров М.Ю. "Юридическая энциклопедия" Издание г-на Тихомирова М.Ю. Моск ва 1998г.- 526с.
Трейш Д. “Менеджмент с точки зре ния здравого смысла” -Москва. “Автор”-1993г.
Уокер Джон Р “Введение в гостеприимство” - Москва. “Юнити” 1999г.
Усов В.В. “Организация обслуживания в ресторане” - Москва. “ Высшая школа” 1990г.