Обучение и развитие персонала

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА 1. Программа обучения Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимы х для успешного выполнения работы. В настоящее время все больше и больше фирм используют обучение для достижения двух целей, во-первых, предостав лять сотрудникам более широкий спектр навыков: в частности навыков реше ния проблем, общения, взаимодействия в коллективе. Во-вторых, посредство м обучения способствовать формированию чувства ответственности сотру дника. Изменения могут быть вызваны внедрением новых систем или процедур, напр имер новой системы оценки деятельности, или брифинговых групп. Изменени я навыков, необходимых сотруднику для выполнения работы, могут быть связ аны с расширение сферы его деятельности по мере роста квалификации. А та кже с перемещением на новую должность. Иногда изменения могут произойти из-за смены приоритетов деятельности компании. Но в любом случае, чтобы н овая система действовала эффективно, необходимо провести обучение сот рудников. Любая программа обучения в идеале включает четыре этапа: 1. Предварительная оценка. Целью этог о этапа является определение потребностей обучения. 2. Пос тановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядны х, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигн ут работники по окончании обучения. 3. Обучение. Целью этого этапа является выбо р методов и проведение собственно обучения. 4. Оценка. Целью этого этапа является сравне ние результатов до и после обучения и оценка эффективности программы. Первым шагом в обучении является определен ие того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще . Главное здесь - выяснить, какие процессы включает данная работа, разбить ее на подзадачи. Каждую из которых предложить новому сотруднику. Существ ует два основных метода определения потребностей в обучении - это анализ задач и анализ исполнения. Анализ задач: оценка потребностей в обучении новых сотру дников . Общей практикой, особенно в отношении работников н изшего звена. является найм необученного персонала с его последующим об учением. Целью предпринимателя в данном случае является развитие навык ов и расширение знания персонала, необходимых для эффективной работы и о бучение, обычно базирующееся на анализе задач - детализированном изучен ии выполняемой работы с целью определения требуемых специфических нав ыков. Особенно полезны здесь описание работы и ее спецификация. Некоторые раб отодатели используют форму записи анализа задач, которая содержит шест ь типов информации: 1. Описываются основные операции и пр иемы выполнения работы; 2. Ука зывается частота, с которой совершаются операции и приемы выполняемой р аботы; 3. Отмечаются стандарты выполнения операц ий и приемов; 4. Указываются условия, в которых выполняют ся операции и приемы; 5. Описываются навыки и знания, необходимые для выполнения каждой операции 6. Описывается, где лучше выполнять работу - на рабочем месте или в отрыве от него. Рис.1. Возможные разрывы в навыках, необходимых для выполнен ия работ. Существующие навык и навыки, необходимые для выполнения данной работы в настоящий момент навыки, необходимые для выполнения данной работы в ближайшем будущем навыки, необходимые для выполнения новой работы разрыв разр ыв ра зрыв Анализ деятельности: определение потребностей обучения постоянных сотрудников . Суть анализа деятельности - в опре делении разницы между "не могу" и "не хочу" при решении проблемы. Во-первых, н еобходимо выяснить, существует ли проблема вообще. Если она существует, то каковы конкретные причины этого: сотрудники, не знающие, что делать; пр инятые нормы и стандарты; ограничения самой системы; недостаточность об учения. Весьма вероятно, что это - проблема нежелания. В этом случае стоит попытаться изменить порядок вознаграждений, установив систему стимули рования и мотивации. Определить возможности обучения труднее, чем обозначить проблемы. Всег да легче смириться с существующим положением, ограничившись лишь слабы м ворчанием, а если Вы к тому же не уделяли в прошлом должного внимания обу чению, то вряд ли такой способ улучшения ситуации придет Вам на ум. Постановка целей обучения представляет со бой основной момент, который должен определять потребности обучения. Це ли определяют, какие функции сможет выполнять стажер, успешно закончивш ий программу обучения. Они, таким образом, обеспечивают концентрацию уси лий как стажера, так и преподавателя и являются отправной точкой для оце нки успешности программы обучения. 2. Основные методы о бучения А. Обучение на рабо чем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник прох одит в той или иной степени обучение на рабочем месте. Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известн ый - метод инструктажа или дублирования. В этом случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. На низ них у ровнях инструктаж может представлять собой лишь приобретение работник ом необходимых навыков управления оборудованием под наблюдением начал ьника. Однако, этот метод применяется и на высшем управленческом уровне. Этот метод относительно недорог; стажеры обучаются в процессе работы, от падает необходимость в организации дорогостоящих классов или использо вании программных средств обучения. Метод так же упрощает обучение, поск ольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обр атную связь. Однако при организации программ обучения на рабочем месте необходимо у читывать несколько факторов, имеющих отношение к преподавателям. Они са ми должны быть подготовлены и обеспечены необходимыми учебными пособи ями. Опытные рабочие, отбираемые в качестве преподавателей, должны хорош о знать методы обучения, в особенности принципы обучения. Б. Производственный инструктаж включает оп ределение всех шагов, необходимых для выполнения той или иной работы в н еобходимой последовательности. Весте каждым шагом также отмечаются со ответствующие "ключевые моменты" (если они встречаются). Эти шаги показыв ают, что должно быть сделано, тогда как ключе вые моменты говорят о том, как это делается и почему. В. Лекции. Чтение лекций имеет ряд преимущес тв. Оно представляет собой быстрый и надежный способ передачи знания бол ьшим группам обучающихся. Проведение лекций в отличие от использования печатных материалов (книги и пособия), не вязано со значительными расход ами и позволяет организовать дискуссию. Д. Аудиовизуальные средства являются более дорогими, чем обычные лекции, но дают ряд преимуществ. Целесообразно их и спользование в следующих ситуациях: при необходимости проиллюстрирова ть некоторую последовательность действий во времени; при необходимост и обучающимся процессы. Которые нельзя показать во время лекций; при про ведении обучения в масштабах целой организации, когда перемещение стаж еров с места на место слишком накладно. Е. Программируемое обучение. Вне зависимост и от того, что используется при обучении - учебник или компьютер - программ ируемое обучение выполняет три функции: 1. Постановка вопросов, фактов или пр облем ученику; 2. Пре доставление возможности ответа респонденту; 3. Обеспечение обратной связи в отношении т очности ответов. Основным преимуществом программируемого обучения являет ся уменьшение времени обучения примерно на одну треть. В рамках принципо в обучения, программируемые инструкции могут также облегчить процесс о бучения, поскольку они позволяют ученику самому задавать темп обучения, обеспечивают немедленную обратную связь и снижают риск ошибки. С другой стороны. В процессе программируемого обучения ученики узнают не намног о больше того, что могли бы изучить по книгам. Поэтому при определении сто имости разработки пособий программного обеспечения для программируем ых инструкций должен учитываться тот факт, что эти инструкции способны у скорить, но не улучшить обучение. Ж. Тренажеры или моделируемое обучение - это метод, при котором обучающиеся учатся на действующем или смоделированн ом оборудовании, используемом в их работе, но фактически вне рабочего ме ста. Тренажеры незаменимы. Когда обучение на рабочем месте слишком дорог о и опасно или замедляет производственный цикл. Тренажер может представ лять собой отдельное помещение, оснащенное как реальное рабочее место. О днако чаще всего используется моделируемое оборудование. 3. Как измерить эффе кт от обучения Существует четыре о сновные категории эффектов обучения, которые могут быть измерены: · реакция. Оцените реакцию обучаемых на программу. Нравится ли им эта программа? Считают ли они ее полезной? · сте пень усвоения. Протестируйте обучающихся. чтобы определить, удалось ли и м в полной мере изучить основные принципы, а также приобрести необходимы е навыки; · поведение. Выясните, изменилось ли по ведение обучаемых на рабочем месте благодаря обучению. Например, стали л и работники в отделе жалоб магазина более внимательны к недовольным пок упателям; · результаты. Определите, какие оконча тельные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных ц елей; снизилось ли число жалоб со стороны клиентов; уменьшились ли отход ы производства; выполняются ли теперь производственные нормативы и т.д. Программа обучение может повлиять на реакции стажеров, повышение образ овательного уровня и даже на поведение, но если никаких изменений не про изошло, то следовательно обучение не решило своих задач. В таком случае п роблема может корениться в самой программе обучения. 4. Управление развитием персонала Хорошее первоначал ьное обучение позволит Вашей команде достичь приемлемого уровня выпол нения работы. Однако, как уже подчеркивалось в разделе по обучению, произ водственные показатели начнут ухудшаться довольно скоро после заверше ния первоначального обучения. Вам как менеджеру принадлежит определен ная роль в обеспечении подчиненных ресурсами, необходимыми для выполне ния работы. Во время аттестационного интервью или при других обстоятель ствах, когда Вы осуществляете обратную связь по результатам выполнения работы, Вы сами ощущаете воздействие обратной связи на эффективность Ва шей собственной деятельности в обеспечении своих подчиненных всем нео бходимым для хорошего выполнения задания. Можно суммировать все эти фак торы, плодотворно влияющие на выполнение работы, в следующей диаграмме. Рис. 2. В данном разделе мы в очень сжатом виде рассмотрим два других условия, не обходимых для эффективного развития человеческих ресурсов. Эти услови я очень простые: мотивация и поручение сотрудникам заданий, которые позв оляют использовать их способности. Согласитесь, что не имеет смысла пост оянно развивать своих сотрудников, если они не имеют возможности реализ овать свои возросшие способности, и кроме того, способности, по всей веро ятности, будут применяться на практике, если сотрудники имеют стимулы де лать это. На Рис. дана схема этих взаимосвязей. Обычно предполагают, что во зросший потенциал будет использоваться при повышении по службе и что пе рспектива повышения сама по себе является достаточным стимулом для хор ошей работы в данное время. Рис. 2. Факторы, плодотворно влияющие на выполнение работы ясн ые цели обучение регулярная обратная связь необходимые ресурсы сохранение или повышение уровня выполнения работы Однако, для многих людей возможности повыш ения, вероятнее всего, будут ограничены. Несмотря на то, что в данном случа е рассматривается вопрос роста карьеры, здесь будут показаны также и раз личные пути развития самой работы параллельно с сотрудниками, занятыми на ней. Насколько широкие возможности использования зарплаты в качеств е стимула предоставляет Ваша организация в целом, в той же мере и Ваши воз можности использовать деньги как стимул будут варьироваться. Хотя день ги и мощный стимул, но не единственный. В данном разделе рассматривается ряд возможных способов поощрения хорошего труда, так что даже если Ваша собственная система оплаты труда не дает стимулов, Вы все же сможете най ти пути заинтересовать свой коллектив. Однако Вам следует всегда помнит ь о значении финансового стимула. Реорганизацию работы всегда надо расс матривать как дополнение к надлежащей оплате труда сотрудников, а не как ее замену. Развитие сотрудников способные к делает возможным хорошее выполнение работы необходима для развитие работы вносит вклад в мотивация вносит вклад в соответствующие стимулы Рис. 3. Взаимосвязь между различными темами, рассматриваемыми в данном разделе 5. Развитие карьеры О чев идный способ использования способностей сотрудников - это продвижение их на более высокую должность. Идея развития карьеры привлекает людей. С лужащие проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои спос обности, и в итоге оказываются на самом высоком посту, удовлетворяя, таки м образом, стремление человека к положению, власти и деньгам и в то же врем я потребность организации в высокопоставленных людях в высших эшелона х руководства. Препятствия для осуществления этого процесса совершенно очевидны. Орг анизация должна сотруднику предоставить соответствующую последовате льность должностей, гибко, когда наступает срок, перемещая его от должно сти к должности, и обладать средствами оценки готовности сотрудника к пр одвижению и системой принятия решения, какая из должностей будет наибол ее подходящей в плане развития необходимых навыков сотрудника. Большин ство организаций не обладает такой гибкостью. На должность назначается кто-то только потому, что штатная единица должна быть заполнена, а не исхо дя из интересов развития карьеры сотрудника. В самом деле, наводящее уныние, но тем не менее с долей правды, определение карьеры звучит следующим образом: "Карьера - это последовательность должностей, которую видишь в ретроспек тиве". Решая вопросы развития карьеры, прежде всего необходимо сформировать р еалистичное представление о том, чего можно достигнуть в Вашей организа ции, и разъяснить это своему персоналу, так чтобы, планируя мероприятия п о развитию карьеры, Вы бы не отрывались от реально существующего положен ия вещей. Внушать большие ожидания, которые, по всей вероятности, не оправ даются, - не лучшее из занятий. При длительной работе подобное обнадежива ние может деморализовать человека. Если вакансий мало и планирование развития карьеры нереалистично, тогд а, если Вы хотите сохранить своих лучших работников. Вам придется сделат ь основной акцент на развитие карьеры в рамках данного уровня иерархии о рганизации или в рамках данной должности, как указывалось выше. Если - нет , лучшие работники будут стремиться сделать карьеру вне Вашей организац ии. Подобный вариант может быть не таким уж плохим для организации. Многие н е слишком крупные организации признают, что они не могут создавать услов ий для пожизненной карьеры своих молодых сотрудников и поэтому рассчит ывают, что они уволятся через несколько лет. Подобная схема предусматривается как работником, так и организацией, и в се довольны при этом. Такой запланированный уход резко отличается от тог о, что происходит из-за затаенного чувства неудовлетворенности. В первом случае работа выполняется хорошо до самого момента ухода и сотрудники о сознают, что все, чему они научатся, даст им определенные преимущества на другом месте. В последнем случае, когда сотрудники надеяться сделать кар ьеру в своей организации и постоянно разочаровываются, поскольку им не у дается это осуществить, работа будет выполняться, скорее всего, все хуже, так как идея продвижения по службе перестает быть стимулирующей. В компаниях, которые действительно имеют соответствующие размеры и про являют гибкость, что позволяет планировать служебную карьеру в рамках о рганизации, подходят к этому вопросу очень серьезно. Если раньше развити е управления и обучения рассматривалось в отрыве от развития карьеры, те перь все чаще наблюдается тенденция планировать развитие в контексте в опросов карьеры, а карьеру - в контексте потенциальных возможностей для овладения новыми навыками. Эдгар Шейн написал книгу по динамике карьеры "Сочетание потребностей че ловека и организации", где доказывает, что все карьеры по своей сути являю тся результатом "сделок" между сотрудником и его работодателем. Эти "дого ворные карьеры" держатся на трех процессах: • планирование в организации, • планирование сотрудником, · обсуждение и договоренность между сотрудником и теми, кто принимает решения по вопросам развития карьеры в организации. Шейн утверждает, чт о первый процесс пытаются осуществить по крайней мере в некоторых орган изациях, второй - редко имеет место в какой-либо значительной степени, а тр етий процесс явно затруднен из-за плохого планирования с обеих сторон. К роме того, он особо подчеркивает, что плохие назначения могут стоить орг анизации гораздо больше, чем выплачиваемое жалованье, а сотруднику - умс твенного и эмоционального равновесия, здоровья и даже жизни. Очевидно, необходимо помогать людям составлять свои планы более эффект ивно, например, можно разработать пакет материалов для заочного обучени я с целью подготовить сотрудников к написанию плана развития карьеры. На пример, сюда могут войти следующие шаги: · Ваши навыки, и Ваша работа. Сотрудник анализирует свое мастерство и требования текущей ра боты. Указываются невостребованные навыки, что является одним из источн иков идей по поводу будущей работы. Навыки, которые требуются, но которых нет, указываются, как потребность в развитии. · В аша жизнь и Ваша работа. Данный пункт включен для того, чт обы выяснить, чего сотрудник ждет от жизни и какую роль в этом должна игра ть работа. Он также позволяет заглянуть в будущее и сделать какие-то выво ды о том, как могут измениться со временем приоритеты сотрудника. · . Мир, в котором Вы ж ивете и работаете. Внимание сотрудника обращается на ор ганизацию и мир работы, как в настоящее время, так и в будущем; предлагаетс я рассмотреть, каким образом изменится положение в условиях техническо го, экономического, политического и социального развития. · Изменение вариан тов карьеры. На этом заканчивается этап, где главными бы ли вопросы карьеры. Сотруднику дается возможность представить некотор ые возможные варианты будущей карьеры. · Чему полезному дл я себя в будущем Вы можете научиться? Здесь сотрудник пр осто указывает, исходя из сценария развития карьеры, чему было бы полезн о обучиться, если он (или она) намерен следовать этой дорогой. · Как Вы решаете про блемы? Нужно указать свои привычки и навыки в решении пр облемы. · Что Вы планируете изучить обязательно? Этот этап помогает выбрать наибол ее важное в многообразии возможных целей обучения. · Какой способ обуч ения подходит Вам больше всего? Начинается процесс помо щи сотруднику в его планах обучения: здесь надо сделать обзор привычек, с тилей и навыков обучения. · Насколько Вы укла дываетесь в поставленные сроки? Проводится анализ того , каким образом сотрудник укладывается в сроки в соответствии с техничес ким контекстом своей работы. · Возможности и рес урсы для обучения. Здесь внимание сотрудника обращаетс я на возможности и ресурсы, необходимые для осуществления намеченных пл анов по обучению, при этом он (она) поощряется к тому, чтобы рассматривать все окружающее его как источник обучения. · Планирование сво его развития. Предполагается, что здесь сотрудник сформ улирует план мероприятий по индивидуальному обучению, связанному с раб отой и карьерой. Вы как линейный менеджер можете быть вовлечены в этот проце сс, так же как и специалисты по кадрам. Ваша оценка работы сотрудника и его возможностей может быть важной частью аттестационного интервью. Специ алисты же по кадрам обычно привлекаются к этому процессу благодаря их бо лее широкому взгляду на организацию и знанию возможных вакансий. Они мог ут также внести свой вклад в оценку сотрудника либо с помощью нескольких тестов, либо посредством более сложной процедуры тестирования в центре оценки. Ваша главная забота, таким образом, состоит в том, чтобы убедиться, что чле ны Вашего коллектива представляют себе реальную ситуацию с возможност ями развития карьеры в Вашей организации; расширить их служебные обязан ности и организовать обучение так, чтобы они развивали свои способности и были готовы занять открывающуюся вакансию; оповещать специалистов о т ех членах Вашего коллектива, которые, с Вашей точки зрения, способны к раз витию в рамках существующей организации и структуры карьеры. 6. Работа в удовольс твие Поскольку плановое развитие карьеры весьма ограничено во многих организациях и при этом во зможности повышения по службе невелики и отдалены, важно искать другие п ути применения возрастающих способностей Вашего персонала. Здесь могу т оказаться полезными многие идеи, разработанные в ходе движения органи зации работы в 60-е годы и начале 70-х годов. В то время наблюдался большой инт ерес к идее удовлетворенности работой и существовала вера, что с возраст анием чувства удовлетворенности работой повысится мотивация работник а, возрастет производительность, улучшится качество, снизятся текучест ь кадров и число прогулов. Компании по всей Европе и Северной Америке тогда внедряли эксперимента льные схемы, в рамках которых группы работников, иногда целые фабрики, пе ресматривали содержание своей работы, обычно в сторону расширения круг а обязанностей и большего разнообразия используемых навыков. Одно важное открытие, сделанное из множества экспериментов, состояло в т ом, что оказалось трудно осуществлять большие изменения в отдельных под разделениях функционирующей организации. Профсоюзы не смогли организо вывать повышение квалификации работников, когда это выходило за рамки п рофсоюза. Возникло напряжение между теми, кто участвовал в эксперименте , и теми, кто не участвовал. Существующая система оценки деятельности в ус ловиях реорганизации работы потерпела полный крах. Эти же изменения в ра боте привели к необходимости внести изменения в условия контракта, кото рые следовало (хотя и не всегда) обговаривать и согласовывать, и затем под писывать новый контракт. Введение реорганизации работы без предварите льных консультаций с сотрудниками могло рассматриваться ими как косве нное отстранение от должности. Все эти проблемы привели к тому, что энтузиазм в отношении реорганизации работы пошел на убыль, а жаль, поскольку лежащие в основе этого принципы д о сих пор сохранили свое значение, особенно в современных условиях быстр ых технологических изменений, потребности в приспособляемости и огран иченности возможностей во многих областях. Ясно, что экспериментирование с организацией работы было не самым хорош им способом выявления преимуществ этой идеи. Лучшее применение такой по дход нашел в тех случаях, когда сочетался с каким-либо широкомасштабным изменением (как, например, внедрение новой технологии открывает обширно е поле деятельности) или использовался отдельными менеджерами как осно ва для небольших, но эффективных изменений в способе распределения рабо ты среди членов своего коллектива; при этом основной акцент слался на во влечение сотрудников в осуществление изменений, решения по которым уже приняты. Со времен 60-х годов существует общее соглашение о том, что входит в понятие хорошо организованной работы. Работа должна: · быть разнообразной в разумных пред елах и предъявлять определенные требования к выполняющему ее; · пре доставлять возможности дальнейшего обучения по специальности; · требовать от сотрудников принятия о пределенных решений и умения полагаться на собственные силы; · позволять сотрудникам оказывать по ддержку своим коллегам и принимать помощь от них; · гарантировать сотрудникам, что их ус илия осознаются и отмечаются; · давать возможность сотрудникам уви деть, как их усилия вливаются в работу всей компании; · вовлекать сотрудников в работу, кото рая кажется им стоящей; вести к желаемому будущему. Работа должна "бросать вызов" Продвижение по службе - это не единственный способ удовлет ворения бросаемого работой вызова. Если возможности продвижения огран ичены, необходимо искать другие пути. Повышение уровня требований один и з возможных вариантов. В идеале дополнительные задания должны быть таки ми, чтобы работа становилась более завершенной и целостной. Если добавля ются задания только ради разнообразия, то очень редко достигается желае мый эффект. Выполнить десять скучных заданий ненамного интереснее, чем в ыполнить только одно из них. Требования могут быть разными, но все одного уровня. Встраивая задания в логическую цепочку, так чтобы получилось одн о, более крупное задание, можно изменить качество требований. Поскольку ответственность за координацию более мелких заданий ложится на исполн яющего работу, а не на проверяющего. При более обширном задании влияние р аботы каждого станет более очевидным, так что сама работа будет как бы ос уществлять обратную связь. Компетентность, вероятно, следует развивать постепенно, в течение некот орого промежутка времени. Требуемые время и степень автономности будут в значительной степени зависеть от качеств самого человека. Некоторые с отрудники предпочитают избегать необходимости принимать решения, и, хо тя многие думают, что им это нравится, они часто меняют свои взгляды после опыта работы с большей ответственностью. Работа в условиях, когда все больше решений принимается Вашими сотрудни ками, а не Вами, имеет несколько преимуществ. При длительной работе в таки х условиях ослабнет давление на Вас (хотя в какой-то короткий период это п отребует у Вас больше времени), у исполнителей работы появится чувство, ч то они повышают свой уровень компетентности, в большей степени управляю т своей работой и гораздо больше заботятся о том, чтобы работа была выпол нена хорошо. Более того, решения, требующие более детальных знаний, таких, какими обладают исполнители работы, часто лучше принимать самим исполн ителям. Однако, делегируя ответственность за принятие решения, Вы тем не менее остаетесь ответственным - Вы все еще остаетесь менеджером! Решения исполните ля Ваши решения Соответствующие до полнительные задания, расширение свободы действий исполнителя по выбо ру методов работы могут внести существенный вклад в развитие выполняем ой им работы. Хотя это и не может в целом заменить продвижения по службе, н о положение сотрудника может улучшиться. Привнося в работу больше требо ваний, с чем сотрудник успешно справляется, испытывая при этом удовлетво рение, Вы повышаете эффективность своего подразделения. Более того, созд авая условия для развития навыков и знаний сотрудников, Вы помогаете им быть более подготовленными к продвижению по службе, когда открывается т акая возможность. Аналогичные тенденции прослеживаются и в работе с командой. При передач е группе ответственности за все задание в целом большая часть работы по интеграции действий внутри группы также переходит в обязанности групп ы. Проверяющий или менеджер выступают в роли помощников и источников рес урсов и способствуют взаимодействию группы с другими подразделениями организации. Если каждый член группы обучен навыкам для выполнения всех частей задания, группа сама может решать, кто и что будет делать в каждом к онкретном случае. Если условия меняются (а в угледобывающей промышленно сти, где первыми оценили преимущества рабочей группы, условия под землей меняются очень часто), подобная гибкость внутри группы может дать огром ные преимущества. Уменьшится также число проблем из-за отсутствия кого-л ибо, поскольку группа сама может восполнить отсутствующего сотрудника. На самом деле одной из координирующих функций такой группы может стать о рганизация перерывов на питание или даже выходных для своих сотруднико в с целью минимизировать невыполнение планов из-за усталости и стрессов. Если задание соответствующего уровня и группа хорошо сработалась, мене джеру будет гораздо проще руководить выполнением задания рабочей груп пой, чем отдельным сотрудником; но, как всегда в практике менеджмента, пре имущества сопровождаются недостатками. Внедрение метода рабочих групп может потребовать серьезного обучения, а принятие новых членов в сложив шиеся группы может проходить тяжело. Кроме того, могут быть и такие люди, с которыми никто не хочет работать. Так как суть рабочей группы во взаимодействии, важно, чтобы такие группы внедрялись при полном согласии и одобрении тех, кто в них входит, и им оказ ывалась бы поддержка в первые несколько месяцев. Если заработная плата б удет зависеть от усилий группы в целом, то особенно важно получить согла сие всех членов группы работать друг с другом. Несмотря на все возможные трудности, основополагающая идея разумна, и, если Вы сможете организоват ь работу таким образом, чтобы Ваши сотрудники действительно работали ка к группа или несколько групп, с распределением задач и ответственности з а координацию своих усилий, это будет способствовать развитию "командно го духа", что очень многими людьми рассматривается как желаемое. 7. Желание работать и мотивы Если члены Вашей ко манды прошли соответствующее обучение и занимаются такой работой, кото рая теоретически позволяет им использовать свои способности, тем не мен ее они могут решить не выполнять эту работу. Решение приложить усилие за висит от ожидания человека, а это усилие посредством успешного выполнен ия работ приведет к результатам ожидаемой ценности: усилие выполнение раб оты результаты ожидаемой работы Давайте рассмотрим более детально те награды, которые могу т последовать за успешным выполнением работы. Предвкушение этих наград служит стимулом. А. Денежное вознаграждение . Деньги, очевидн о, являются основной наградой за работу для многих людей. Однако важно за метить, что заработная плата обычно связана с избранными аспектами выпо лнения работы (во многих случаях ценится количество, а не качество) или не связана с выполнением работы вообще, а просто соответствует должности. Д олжностной оклад, например, показывает значение должности, а не то, как че ловек работает в этой должности. Это означает, что выплата заработной пл аты в соответствии с тарифной ставкой побуждает прилагать усилия для по лучения и удерживания должности, а не стремиться хорошо работать в этой должности. Финансовые стимулы могут быть очень действенными, но связать их непосре дственно с результатами выполнения работы бывает весьма сложно. Чтобы с отрудник работал эффективно, он должен быть убежден, что его усилия дают ему хороший шанс на материальное вознаграждение (этого не будет, если сх ема оплаты труда расценивается, как несправедливая), и оно должно быть вы плачено как можно быстрее после выполнения соответствующей работы. Ваш а задача, если Вы разрабатываете схему материального стимулирования, пр оследить, чтобы стимулы были бы связаны с хорошим выполнением работы (оц енка деятельности должна проводиться тщательно) и сотрудники действит ельно видели бы эту взаимосвязь. Если они не верят в существование такой взаимосвязи, стимулы не будут работать. Б. Не денежные вознаграждения. В течение мно гих лет лучшие английские продавцы получали туры в Майами, шубы, наборы в иски, автомобили и другие не денежные вознаграждения. Это было мощным ст имулом, по крайней мере для тех, кто рассчитывает на успех. Награды были це нными, сроки не слишком большими, и связь с результатами выполнения рабо ты была очевидна. Теперь и другие компании обращаются к не денежным стимулам. Существует д аже компания, которая разрабатывает на заказ для организаций каталоги с тимулов, по которым работники выбирают вознаграждение по своему вкусу в соответствии с набранными очками. (Такая схема позволяет работнику сниз ить сумму своего налога, так как налог выплачивается по комиссионной цен е выбранного товара, а работодателю при этом не нужно увеличивать выплат ы в фонд государственного страхования). Помимо налоговых выгод, данная схема может дать более мощную, чем ее дене жный эквивалент, мотивацию. Такая же сумма денег могла бы оказаться незн ачительной частью заработной платы и потеряла бы свое значение при срав нении. Но газонокосилка или радиоприемник рядом с пустым местом - это сущ ественно. Какая бы схема ни использовалась в Вашей компании, опять же Ваша роль -обе спечить, чтобы стимулы были действительно связаны с результатами выпол нения работы и чтобы Ваш коллектив ощущал эту взаимосвязь. В. Признание. Существуют или нет стимулы в ви де денежных вознаграждений или подарков, - все это, вероятно, вне сферы Ваш его влияния. Напротив, выражение признания за хорошо выполненную работу - прежде всего Ваша обязанность. Конечно, получить спортивный автомобил ь или 10%-е увеличение оклада - тоже форма признания. Но признание само по себ е, даже без каких-либо внешних наград, может быть очень эффективным. Должны быть предприняты определенные меры предосторожности, если Вы хо тите внедрить дух соревнования в своем коллективе. Если награды весомы, то с внедрением соревнования может быть подорвано сотрудничество межд у людьми. (Многие схемы индивидуального премирования страдают таким неж елательным эффектом, который часто приводит к разобщенности). Если дости жения отдельного сотрудника или группы можно оценивать по сравнению с и х собственными прошлыми производственными показателями, а не с достиже ниями других людей, с которыми им необходимо сотрудничать, этот болезнен ный эффект можно уменьшить, но лучший подход - стремиться сохранить друж ественную атмосферу. В соревновании обычно больше проигравших, чем побе дителей. Если Вы хотите улучшить работу группы в целом, поощрение нескол ьких из многих, возможно, даст противоположный ожидаемому результат. Г. Продвижение по службе. В озможно, Вы работа ете в такой организации, где продвижение по службе настолько маловероят но, что его не стоит и принимать в расчет; или, если даже продвижения случа ются, то большинство сотрудников не может рассчитывать более чем на одно или два за все время работы. Хотя такая награда может иметь высокую ценно сть, но слишком большое запаздывание между выполнением работы и наградо й снижает ее стимулирующее значение. Ваша задача как менеджера - обеспечить, чтобы продвижение по службе было бы действительно связано с результатами выполнения работы и чтобы Ваши сотрудники также воспринимали его как таковое. Кроме того, как мы уже выя снили, Вам следует обратить внимание на то, чтобы у членов Вашего коллект ива были реалистичные ожидания, связанные с продвижением по службе. Д. Статус и достижения. Для многих людей одно й из наиболее весомых наград является ощущение достижения от выполнени я полезной работы. Характеристики хорошо организованной работы нацеле ны именно на то, чтобы обеспечить это ощущение. Если люди осознают, что хорошее выполнение работы полностью зависит от н их, то весьма вероятно ощущение достижения от такой работы. Если они знаю т, что выполнение работы требует высокоценимых навыков, то успешное выпо лнение такой работы также будет рассматриваться как достижение. Важно т акже, чтобы работа расценивалась как нужная; отсюда следует, что сотрудн ики должны знать, какой вклад они вносят в деятельность всей организации . К первостепенным требованиям также, конечно, относится получение сотру дниками обратной связи непосредственно через выполнение работы или от Вас как менеджера, с тем чтобы они точно знали, что хорошо выполнили свою р аботу. Вы как менеджер должны играть исключительно решающую роль в организаци и работы и осуществлении обратной связи, если хотите, чтобы у Вашего колл ектива возникало ощущение достижений от хорошей работы, и, следовательн о. коллектив стремился бы работать лучше. Кроме того. Вы должны следить за тем, чтобы сотрудники получали задания с четко определенными целями и задачами и понимали бы, что представляет со бой хорошее выполнение задания. Вам необходимо убедиться в том, что они понимают, какой вклад их работа вн осит в деятельность всей организации. Беглого обзора на эту тему в перио д введения в должность явно недостаточно. Только хорошо понимая свою соб ственную работу, сотрудник сможет получить представление о том, как она связана с деятельностью всей организации. Если Вы будете следовать советам и рекомендациям по хорошей организаци и работы, Вы сможете сделать так, что хорошая работа членов Вашего коллек тива будет вознаграждаться в гораздо большей степени благодаря усилив шемуся ощущению достижений от полученных результатов, и Вы не будете зав исеть от того, вознаграждается ли официально хорошая работа в Вашей орга низации или нет. Надеемся, что Вы убе дились, что в то время как развитие карьеры, если оно возможно, имеет больш ое значение и требует серьезного подхода, планирование карьеры может по рождать неоправданные ожидания. В этом случае акцент нужно делать на пар аллельное развитие работы сотрудников, так чтобы были задействованы их возрастающие возможности. Такой подход создает условия для пробы сил в р азных областях и приносит чувство удовлетворения даже тогда, когда прод вижение по службе невозможно. Иногда даже имеет смысл подсказать сотруднику или поддержать его в наме рении уйти из организации, чтобы попробовать свои силы где-либо еще. Многие подходы к развитию работы дают дополнительное преимущество в то м, что хорошо выполненная работа сама по себе становится наградой, так ка к рождает чувство удовлетворения от достигнутых успехов. Поскольку это - один из немногих стимулов из арсенала непосредственно линейного менед жера, его значение нельзя переоценить. Другими стимулами хорошей работы могут быть денежные и не денежные вознаграждения, повышение по службе ил и признание. Список литерат уры 1. Айзенк Ганс Ю. Проверьте свои спос обности. Пер. с англ: -С.-Петербург, 1994 2. Анастази А. Психологическое тестиров ание. -М.: Просвещение, 1984 3. Акофф Р. Планирование будущего корпо рации. -М.: Прогресс, 1985 4. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989 5. Беклемышев Е. П. Оценка деловых качест в руководителей и специалистов. -М., 1990 6. Бестужев-Лада Н. Б. Прогнозированное о боснование социальных нововведений. -М.: Наука, 1993 7. Бизнес и менеджер. - М.: Азимут-Центр, 1992 8. Биркенбиль В.Ф. Как добиться успеха в ж изни. - М.% Интерэксперт, 1992 9. Бляхман Л. С., Сидоров В. А. Качество рабо ты: роль человеческого фактора. -М., 1990 10. Бокалов А. В., Бойко А. Г. Соционика. Тайн а человеческих отношений и биоэнергетика, - Киев: Соборна Украина, 1992 11. Буренин В.А. Анализ современных буржу азных теорий управления капиталистическими фирмами. -М., 1982