Внешняя среда организации, её характеристика

Содер жание: Введение. Определение факторов внешней среды и степени их воздей ствия на организацию не играли значительной роли в российской социальн о-экономической и политической истории. Это объясняется тем, что в течен ие семи десятилетий, предшествующих происходящему рыночному переходу, предпринимательская деятельности была запрещена законом и подавлялас ь коммунистической идеологией. Вообще в годы СССР этого и не надо б ыло делать, так как наша страна являлась почти закрытой системой. Все пре дприятия работали только по госплану, который «сбрасывался» сверху. Но сейчас эта тема более чем актуальна, так как после перех ода России к рыночным отношениям, стало образовываться большое количес тво предприятий. И основной задачей этих организаций стало выживание в т акой среде, которая наблюдается у нас в стране. Эта среда стала очень подв ижной и неопределённой. И теперь, чтобы выжить организациям приходится о бращать внимание и считаться с всеми факторами внешней среды. Но нашим м енеджерам и руководителям российских компаний трудно справиться с это й задачей. А объясняется это тем, что история современного предпринимате льства и переходного периода российской экономики по сравнению со стаб ильной ситуацией в других странах ( например – США) наиболее короткая. В настоящее время у нас стали вплотную подходить к пробле ме выживания организаций во внешней среде и смягчению воздействия факт оров внешней среды, Ещё одна проблема – это нехватка научных трудов для мене джеров, направленных непосредственно на российскую экономику с её особ енностями. И поэтому нашим менеджерам приходится обращаться к трудам ин остранных коллег. Глава I . П онятие среды организации и её структура. 1. 1. Внутренняя среда организации. Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджме нте под средой организации понимается наличие условий и факторов, котор ые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управлен ческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к н им. Каждое действие всех без исключения организаций возмо жно только в том случае, если среда допускает его существование. В структуре среды организации различают факторы внутр енней и внешней среды. Такое деление факторов в менеджменте общепризнан но. Под внутренней средой понимается хозяйственный орган изм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимиз ацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы . Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Он а заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации ф ункционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённо м промежутке времени. Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные пр едприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подраздел ения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельн ости. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже ги бели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого фун кционирования организации. 1.2. Внешняя среда организации. Под внешней средой организации понимаются все условия и фактор ы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретно й фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционир ование и поэтому требующие принятия управленческих решений. Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на х озяйственную деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в пр оцессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на бу дущую перспективу, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причём прежде всего выявляютс я и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состо яние внутренней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренне й среды фирмы. Внешняя среда организации является источником, питающ им организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоя нного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность вы живания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют мно гие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда суще ствует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресу рсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многи м негативным для организации последствиям. Задача стратегического упр авления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со ср едой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необх одимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выжи вать в долгосрочной перспективе. И так для того, чтобы определить стратегию поведения ор ганизации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь угл ублённое представление как о внутренней среде организации, её потенциа ле и тенденции развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и ме сте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для т ого, чтобы вскрывать те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при их достижении. И поскольку каждая фирма, действующая в усл овиях рыночных отношений, постоянно подвержена воздействию внешней ср еды, наблюдение и анализ за состоянием среды требуют постоянного вниман ия и ведутся на систематической основе с применением методов системног о анализа и компьютерной техники. Глава II . Сущность внешней среды. В управленческой мысли представление о значении внешнего окруже ния и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х годов. Это стало одним из важных вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчёркивалась необходимость дл я руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоя щую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опубликованных связями с в нешним миром. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за с чёт разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данно й ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факт орами, характеризующими организацию и влияющими на неё соответствующи м образом. Системный и ситуационный взгляды на вещи привлекли внима ние как реакция на изменения, в возрастающей мере влияния на успешность действий организации. Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду ещё большее внимание, чем когда-либо. Как пишет Эльвар Эльбинг: «Внешнее окружение организации всё больше становится и сточником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководи тели самых важных для общества организаций – деловых, образовательных, государственных – под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и её воздействиях на внутреннее строение организации». Alvar O.Elbing “ On the Applicability of Envizonmental Models” , in J.W.Mc Guire, ed.. Contemporary Managment (Englwood Cliff s, N.J.Prentice-Hall), p 283. Даже если бы изменения не были столь значительны, руково дителям всё равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация ка к открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурс ов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства завис ит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют не его организацию. Более того он д олжен предложить подходящие способы, регулирования на внешнее воздейс твия. В этом отношении организации подобны биологическим орга низмам. Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды вы живали потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменени ям в своей среде. И организации вынуждены приспосабливаться к своей сред е, чтобы выжить и сохранить эффективность. Таким образом, руководитель д олжен использовать дарвинизм в среде организаций, чтобы в мире быстрых и зменений, где выживают только приспособившиеся, его организация не оказ алась в числе исчезнувших. Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию . Штейнер и Майнер указывают: «В прошлом руководители концентрировали вн имание на экономических и технических обстоятельствах. Однако частные изменения установок людей социальных ценностей, политических сил и сфе ры юридической ответственности заставили руководителей расширить спе ктр требующих учёта внешних воздействий». George A.Steiner and John B.Miner, Menedgment Policy and Strategy (New York: Macmillan, 1977) pp. 41-42 Отсюда следует, что между факторами внешней среды сущес твует некая взаимосвязанность. Эта взаимосвязанность определяется как уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Также , как изменение любой внутренней переменной может сказат ься на других, изменение одного фактора окружения может обуславливать и зменение других. Например, в 70-е годы снижение поставок нефти, прежде всег о в силу политической структуры и целей других стран, оказало сильное во здействие на общее состояние экономики США. Рост цен на продукты нефтепе реработки повлёк за собой общее повышение цен почти на всё. Это же измене ние стало катализатором серии правительственных акций, например, попыт ок регулирования температуры в общественных местах распределения топл ива, установления нормативов на эффективность использования топлива, в ведения налогов на сверхприбыль нефтяных компаний, учреждения крупног о федерального проекта по преодолению энергетической зависимости от д ругих стран. До того, как произошло резкое падение цен на бензин, среда прямого воздействия многих организаций также была под ударом, поскольк у профсоюзы требовали компенсации в связи со скачками цен на потребител ьскую продукцию. Некоторые фирмы, например, выпускавшие автомобили для з агородных путешествий и крупные модели, а также занимавшиеся автомобил ьным туризмом, пострадали из-за оттока потребителей. Но в некоторых случ аях эффект оказался положительным. Пошли в гору дела у ряда фирм, произво дящих теплоизоляционные материалы, разрабатывающих синтетические топ лива и выпускающих электромобили и устройства работающие от солнечной энергии. В тоже время в этих секторах возросла конкуренция, поскольку мн огие фирмы решили добиваться своей доли в развивающихся отраслях произ водства. Взаимосвязанность различных факторов внешней среды, как считают Эмери и Трист, должна была превратить среду современных организ аций в бурно изменяющуюся. F.W.Emery and E.L.Trist, « The Causal Texture of Organizational Envisonments” , Human Relations, vol. 18 (1963), pp. 20-26. Они приводят в пример провал одной английской фирмы по производству пищевых консервов, которая «так и не сумела осознать, что р яд внешних событий становится настолько взаимоувязанным, что это ведёт к необратимым общим изменениям». Emery and Trist, op. Cit, p. 29. Как он и указывают далее, «выживание становится решающим образом связанным с у ровнем знаний организации о её окружении». Ibid., p. 24. Внешняя среда обладает определённой сложностью. Под сл ожностью внешней среды понимается число факторов, на которые организац ия обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Е сли брать во внимание число внешних факторов, на которые организация вын уждена реагировать, то если на неё давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересова нных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологич еские изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями в сего нескольких поставщиков, при отсутствии профсоюзов и замедленном и зменении технологии. Подобным образом, когда речь идёт о разнообразии фа кторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами сво ей страны, должен считать условия обеспечения менее сложными, чем органи зация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая мн огообразные и разные технологии, претерпевшие более быстрое развитие, ч ем организация, чем организация, которой всё это не касается. Наравне с ранее перечисленными характеристиками, внешня я среда также обладает подвижностью. Подвижность среды – это скорость с которой происходят и зменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что о кружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако при том, что эта тенденция является общей, есть орга низации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Считается, что наиболее быстрые изменения во внешней среде затрагивают прежде всего т акие отрасли, как фармацевтическая, химическая, электронная, авиационно- космическая, производство компьютеров, биотехнологии, а также телекомм уникации. Здесь оказывают воздействие прежде всего такие факторы, как из менения технологии и методов конкурентной борьбы. Менее заметные измен ения во внешней среде происходят в машиностроении, производстве запасн ых частей к автомобилям, в кондитерской, мебельной промышленности, произ водстве тары и упаковочных материалов, пищевых консервов. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть вы ше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во мн огих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой под вижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические н ововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погруж ен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стаб ильным движением материалов и трудовых ресурсов. В тоже время, если прои зводственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходные р есурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказа ться в условиях высокоподвижной среды. Учитывая способность функциони рования в условиях высокоподвижной среды, организация или её подраздел ения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принима ть эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это д елает принятие решений более трудным процессом. Изменения, которые происходят на мировых товарных рынках и в мировом хозяйстве в целом, непосредственным образом сказывается на хозяйственной деятельности отдельных фирм, использующих различные сре дства, формы и методы приспособления к внешней среде. В каждой стране они многовариантны, что зависит от конкретных экономических условий, тради ций, степени ориентации на внешний рынок и многих других факторов. Именн о анализ внешней среды, основанный на многовариантных расчётах рентабе льности и эффективности производства отдельных видов продуктов и деят ельности фирмы в целом, даёт возможность учитывать конкретное условие в нешней среды путём применения гибких форм связей между всеми функциями управления и влиять непосредственно на весь хозяйственный цикл НИОКР – производство – сбыт. Существует ещё одна характеристика внешнего окружения, к оторую следует выделить– это её неопределённость. Неопределённость в нешней среды является функцией количества информации, которой распола гает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функци ей уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в её точности, среда становится более неопределённой, чем в ситуации, ког да имеется адекватная информация и есть основания считать её высоконад ёжной. Поскольку бизнес всё более становится глобальным занятием, требу ется больше и больше информации, но уверенность в её точности снижается. Таким образом, чем неопределённее внешнее окружение, тем труднее приним ать эффективные решения. Глава III . Факторы внешней среды. При рассмотрении внешнего окружения на организацию важно поним ать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с её фактор ами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопре делённости описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Классификация факторов внешней среды вследствие их мн огообразия довольно различна и в её основу могут быть положены различны е принципы. Но в менеджменте принята, и большинство придерживаются её, кл ассификация факторов на факторы прямого и косвенного воздействия. В сре де прямого воздействия можно выделить такие как: поставщики, законы и го сударственные органы, потребители и конкуренты. 3.1. Поставщики. С точки зрения системного подхода организация – это механизм п реобразования входов и выходов. Основные разновидности входов – это ма териалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость межд у организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресу рсов, -один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на орга низацию и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из д ругих стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количес тва, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности сред ы, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. В некоторых случаях все организации определённого рег иона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому все они попадают в равную зависимость от действий поставщика. Хороший приме р – обеспечение энергией. Все организации получают энергию по ценам, ус тановленным государством, и редко могут найти альтернативного поставщ ика, даже если организация считает, что текущее энергосбережение неадек ватно или слишком дорого обходится. Такие изменения, как повышение цен п оставщиком содействует на организацию в той мере, в какой она расходует энергию. Например, резкое повышение цен на бензин, значительно ощутимее отражается на фирмах, зависящих от бензина, в частности, занимающимися а втомобильными и воздушными грузоперевозками и пассажироперевозками. 3.2. Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материа лов. Примеры: машиностроительные фирмы; фирмы, распространяющие товары ( дистрибьюторы); и магазины розничной торговли. Невозможность обеспечит ь поставки в нужных объёмах может создать большие трудности для таких ор ганизаций. Например, во что обошлось бы отсутствие хотя бы одной детали, к оторая устанавливается в определённой точке сборочного конвейера, нап ример, фирме «Дженирол Моторс». Аналогичным образом, если магазин лишает ся какого-то популярного продукта, потребители скорее всего уйдут к конк уренту. Японцев считают создателями методов ограничения запа сов. Фирмы, для которых материалы – входы, считают, что то, что необходимо для следующего этапа производственного процесса должно доставляться п о принципу «точно в срок». Такая система снабжения требует тесного взаим одействия производителя с в высшей степени взаимосвязанными поставщик ами. В других странах может понадобиться поиск альтернативных поставщи ков или поддержание значительного объёма запасов. Крупные производите ли пива, например, заключают контракты с несколькими бумагопроизводите лями на картон стандартного размера – под шесть банок пива и обеспечива ют тем самым постоянный приток упаковочного материала, расходуемого в б ольших количествах. Таким путём производители пива обеспечивают свою б езопасность на случай забастовки или производственных трудностей, кот орые в ситуации одного поставщика картона помешали бы выпуску пива в поп улярных шестибаночных упаковках. Однако запасы связывают деньги, котор ые приходится расходовать на материалы и хранение, а не на другие нужды. Э та взаимозависимость между деньгами и поставщиками исходных материало в хорошо иллюстрирует взаимосвязанность переменных. 3.3. Капитал. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики матери алов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, про граммы федеральных учреждений по представлению займов, акционеры и час тные лица, акцептующие векселя компании или покупающие её облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше её возможности договорится с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный обмен средст в. Получение необходимых финансовых средств обеспечивает фирме стабил ьное функционирование. Каждая фирма обязательно анализирует своё финансовое положение и определяет источники финансирования, а именно: · Распределение капитала в целом на собственный и заёмный в зависимости от его рентабельности; Потребности в долгосрочных з аймах и краткосрочных кредитах по видам, странам, условиям получения и п огашения; Источники получения займов и кредитов; Расчёт стоимости кредитов с учётом нормы учётного проц ента и сроков погашения кредитов; Получение доходов от хранения собственных средств в ба нках. 3.4. Трудовые ресурс ы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и к валификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением п оставленных целей, т.е. для эффективности организации как таковой. Без лю дей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и ма териалы, всё перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в на стоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером сл ужит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенн о это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техник ах, опытных программистах и разработчиках систем. Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантливых менеджеров. Джорд Стебнер в своём исследовании попросил руководителей ряда фирм проран жировать по степени важности д ля них 71 фактор применительно к последним пяти годам. В число факторов вош ли: общее руководство, финансы, маркетинг, материалы, производство и гото вая продукция. По трудовым ресурсам выше других котировались два фактор а: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управ ления и обучение способных руководителей внутри фирмы. George A.Steiner Strategic Factors in Bussiness Sucess (New York: Financical Executives Resenrch Foundation, 1969). То, что повышение квалификации менеджеров оказалось п о значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемл емых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой катего рии трудовых ресурсов в организацию. Поддержка талантливых управляющи х – это зачастую проблема переговоров с глазу на глаз с кандидатами на д олжность, которым предполагаются достаточно высокая заработная плата и льготы. По большей части организации стараются также решить проблемы о беспечения нужными трудовыми ресурсами путём обучения и поддержки соб ственных сотрудников. Подписывая договор с профсоюзом, фирма по сути дела, дог оваривается с поставщиком рабочей силы. Распространение профсоюзов – ещё одно подтверждение необходимости принимать в расчёт внешние факто ры при решении внутренних вопросов. Несколько десятилетий назад сущест вовало всего несколько профсоюзов, как правило, слабых. Однако после при нятия в 1935 г. Закона о трудовых отношениях нанимателям пришлось признать профсоюзы, предпочитаемые большинством работников, и именно с ними вест и переговоры. В настоящее время профсоюзы в США представляют интересы пр имерно 17% всех американских трудящихся. Если вначале профсоюзы объединя ли только рабочих, то в настоящее время их ряды расширились за счёт служа щих в системе розничной торговли, государственных служащих, учителей и д аже некоторых профессоров из колледжей. Крупная организация типа «Джен ерал Моторс» или «Американ Телегрф энд Телефон» может оказаться вынужд енной вести переговоры со многими профсоюзами и рассматривать трудовы е ресурсы как сложную переменную. Закон о трудовых отношениях, Закон Тафта Хартли от 1947 г., к оторый потребовал от профсоюзов честного ведения переговоров с нанима телями, другие законодательные акты, а также бесчисленные контракты; ста вшие результатом переговоров между конкретными профсоюзами и нанимате лями, непосредственно отражаются на некоторых аспектах внутренней дея тельности организаций. Среди прочего, этими документами определяется, к то может и обязан выполнять определённые задачи, кто может поддерживать , кто может быть уволен, понижен в должности, переведён на другую работу, к акие нормативы производительности труда следует устанавливать, какого рода обучение следует обеспечивать, какие виды стимулирования вправе п редлагать руководство. 3.5. Законы и гос удар ственные органы. Как описано выше трудовое законодательство отразилось на управ лении. Многие другие законы и государственные учреждения также влияют н а организации. В преимущественно частной экономике, взаимодействие меж ду покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого резул ьтатирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определённый правовой статус, яв ляясь единоличным владельцем, компанией, корпорацией или некоммерческ ой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести сво и дела и какие налоги должна платить. Например, в 1983 г. поворотное, имеющее ю ридическую силу, решение дало возможность компании «Американ Телегрф э нд Телефон» производить и продавать компьютеры и радиообразное оборуд ование и услуги для систем телесвязи. До этого организация имела право ф ункционировать только как компания телефонной связи. Число и сложность законов, непосредственно посвящённых бизнесу, в XX веке резко возросли. Как бы ни относи лось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или по жинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полног о прекращения бизнеса. Состояние законодательства часто характеризует ся не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределё1н ностью. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и ме стные законы, но и требования органов государственного регулирования. Э ти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответств ующих сферах своей компетенции, а так же вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Каждый вид деятельности регулирует ся определёнными органами. Неопределённость сегодняшнего правового поля проистек ает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противореч ие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федера льного правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполне ние таких требований. Дополнительно усложняют дело регулирующие постановлен ия местных органов власти, число которых также множится. Почти все местн ые сообщества требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничив ают возможности выбора места для ведения дела, обладают предприятия нал огами, а если речь идёт об энергетике, системах телефонной связи на месте и страховании, то и устанавливает цены. Некоторые местные законы модифиц ируют или усиливают федеральные нормы. 3.6. Потребители. Многие принимают точку зрения известного специалиста по управле нию Питера Ф. Друкера, согласно которой подлинная цель бизнеса – создав ать потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправда ние существования организации зависит от её способности находить потр ебителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы. Анализ потребителей, как компоненты непосредственного о кружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение по купателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибо льшей мере будет приниматься покупателями, на какой объём продаж может р ассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту и менно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальны х покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Профиль покупателя может быть составлен по следующим хар актеристикам: · Географическое месторасположение поку пателя; Демографические характеристи ки покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности; Социально-психологические характеристики покупателя, о тражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы привычки; Отношение покупателя к продукту, отражающие то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт. Изучая потребителя, фирма также уясняет для себя, наскол ько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например , покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного е му товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наобор от, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя з ависит, например, также от того насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торг овую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа потребителя. К числу таких факторов относятся следую щие: · Соотношение степени зависимости покупа теля от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; Объём закупок, осуществляемых покупателями; Уровень информированности покупателя; Наличие замещаемых продуктов; Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей с тоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определённую мар ку, наличие определённых требований к качеству товара, его прибыли, сист емы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупк е. То, что граждане являются потребителями и заслуживают к себе соответствующего отношения, к сожалению, иногда не очевидно в повсе дневных соприкосновениях с государственной бюрократией. Тем не менее в период выборов использование рекламы и личных встреч с избирателями сл ужит ясным указанием на то, что кандидаты, будущие хозяева кабинетов рас сматривают граждан как потребителей, которых нужно «купить». Потребители, решая, какие товары и услуги для них желатель ны и по какой цене, определяют для организации почти всё, относящееся к ре зультатам её деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения пот ребностей покупателей влияет на взаимодействие организации с поставщи ками материалов и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутр енние переменные структуры зачастую оказывается значительным. 3.7. Конкур енты. Конкуренты – это внешний фактор, влияние которого невозможно осп аривать. Руководство каждого предприятия чётко понимает, что если не удо влетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуре нты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не пот ребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятел ьности можно продать и какую цену можно запросить. Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации прихо дится бороться за ресурсы, которые она стремиться получить из внешней ср еды, чтобы обеспечить своё существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направленно на то, ч тобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строит ь свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутри отрасле выми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и рекламирующи ми её на одном и том же рынке. Субъектами Конкурентной среды являются так же и те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкур ентную среду организации оказывают заметное влияние её покупатели и по ставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угро зе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Например, фирма «Уорнер комьюникейши нз» не смогла точно оценить уровень конкуренции на таком подвижном рынк е, как рынок домашних видео игр, которым занималось её подразделение фир ма «Атари». В результате она потеряла 283,4 млн.$. Подобным образом фирма «Хар лей-Девидион», которой принадлежало почти 70% рынка мотоциклов сохранила за собой лишь 37%. На роли премьеров этой сцены вышли японские фирмы «Хонда », «Ямаха», «Судзуки» и «Кавасаки». То, что казалось фирме «Харлей-Девидио н» зрелой отраслью, новички трансформировали в нечто иное, перепроектир овав мотоциклы и высоко эффективно использовав маркетинг, чтобы создат ь в результате новые имиджи и новые рынки. Если некогда мощное предприят ие ещё могло справиться с конкурентами, используя против них нечестные г рабительские методы, то сегодня руководители вынуждены реагировать на нововведения по иному – превращая свою организацию в ещё более новатор скую и эффективную, чем все прочие в данной области. И так, очень важно помнить о возможной угрозе со стороны ко нкурентов и здесь заранее надо создавать барьеры на путь вхождения поте нциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специ ализация в производстве продукта, низкие издержки за счёт экономии от бо льшого объёма производства, контроль над каналами распределения, испол ьзование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции. Од нако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она я вляется реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо з нать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пр ишельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры. Очень большой конкурентной силой обладают производител и замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появ лением замещающего продукта состоит в том, что если им «убит» рынок стар ого продукта, то он уже обычно не поддаётся восстановлению. Поэтому для т ого, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенц иал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа. Важно понимать, что потребители – не единственный объек т соперничества организаций. Последние также могут вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы капитал и право использовать опре делённые технологии нововведения. От реакции на конкуренцию зависят та кие внутренние факторы, как условия работы, оплаты труда и характер отно шений руководителей с подчинёнными. Но иногда взаимоотношения с конкурентами приобретают не ожиданный характер. Например, фирма «Дженерал Моторс» согласилась дать несколько сот миллионов $ взаймы своему традиционному сопернику, корпор ации, «Крайслер». Вероятно «Дженерал Моторс» хотела помочь «Крайслеру» помешать иностранным автомобилестроителям добиваться всё больших усп ехов на американском рынке. Если бы фирма «Крайслер» разорилась, какая-н ибудь иностранная фирма могла бы взять под контроль её развитую дилерск ую сеть и тем самым обеспечить себе ускоренное развитие. Как было показано ранее, внешняя среда имеет факторы косв енного воздействия. Факторы среды косвенного воздействия обычно не вли яют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воз действия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда п рямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предп оложения о такой среде, основываясь на не полной информации, в попытках с прогнозировать возможные последствия для организации. К факторам сфер ы косвенного воздействия относятся технология, состояние экономики, со циокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местны ми сообществами. 3.8. Технология. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увиде ть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для произв одства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несёт в себе огромные возможности и не менее огромные уг розы для фирмы. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления к оренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в ко торой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю р ынку, что может привести к крайне негативным последствиям для них. Техно логия является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективнос ть, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость уста ревшего продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять инфор мацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребит ели от организации. Скорость изменения технологий в последние десятилетия очень высокая и исследователи утверждают, что данная тенденция сохрани ться. Одна из причин этого явления состоит в том, что в наше время на земле живёт больше учёных, чем их было в мире прежде. Некоторые недавние крупны е технологические нововведения которые глубоко затрагивали организац ии о общество, это компьютерная, ядерная, микроволновая, полупроводников ая технология, интегрированные линии связи, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетических топлив и продуктов п итания, генная инженерия. Дениел Белл, знаменитый социолог, считает, что б удущие поколения смогут наиболее ценным нововведением технологию мини атюризации. D aniel Bell, The Coming of Post-Industrial Socicty (New York: Basic Books, 1973). Сегодняшние новшества типа точ ечных микроэлементов и памяти на цилиндрических магнитных доменах дел ают возможным хранение на гибком диске такого объёма информации, под кот орой прежде требовалось здание с многочисленными картотечными блоками базы данных. Полу проводники и микропроцессоры сделали легко доступным и небольшие компьютеры. Они изменили также характер многих изделий (напр имер, электронные часы заменили механические) и обусловили внедрение ма шин и приборов новых типов в новые области. Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственн о с технологией высокого уровня, наукоёмкие предприятия, должны быть в с остоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать ново введения. Однако сейчас, чтобы сохранить конкурентоспособность, все орг анизации вынуждены идти в ногу , по крайней мере, с теми разработками, от к оторых зависит эффективность их деятельности. 3.9. Состояние экономики. Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операци ях организации общие изменения состояния экономики. Состояние экономи ки влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребител ей покупать определённые товары и услуги если, например, прогнозируется инфляция руководство может счесть желательным увеличение запасов пост авляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фикси рованной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущ ем. Оно также может решить сделать займ поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоять дешевле и тем самым будут частично скомпен сированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируются экономиче ский спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готов ой продукции, поскольку могут появиться трудности её сбыта, сократить ча сть работников или отложить до лучших времён планы расширения производ ства. Состояние экономики может сильно повлиять на возможност и получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусло влено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить после дствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги денежную массу и ставку процента, устанавливаемую главным государственным банк ом. Если этот банк ужесточает условия получения кредита и повышает ставк и процента, коммерческие банки должны сделать тоже самое, чтобы не оказа ться вне игры. В результате становиться труднее получить займы, и обходя тся они организации дороже. Подобным образом, снижение налогов увеличив ает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходи мости и, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса. Важно понимать, что то или иное конкретное изменение сост ояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отри цательное на другие организации. Если при экономическом спаде магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вероятно, вообще ничего н е почувствуют в отличии от магазинов розничной торговли. Организации, ве дущие дела во многих странах, зачастую считают состояние экономики особ о сложным и важным для себя аспектом. Колебания курса отечественной валю ты относительно валют других стран становились причиной мгновенного о бретения или потери крупными фирмами миллионов. 3.10. Социокультурные факторы. Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурн ой среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают у становки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Дача взя тки для получения выгодного контракта или политических выгод, фаворити зм вместо поддержки компетентности, распространение порочащих конкуре нтов слухов считается действиями неэтичными и аморальными, даже когда и х невозможно считать, по сути противозаконными. В некоторых странах подо бная ситуация считается нормальной и принята на вооружение предприяти ями, поскольку социальнокультурная среда здесь иная. Ещё один пример социальнокультурного влияния на деловую практику – традиционный и злопопутный стереотип, согласно которому же нщины не склонны рисковать и некомпетентны в качестве руководителей. Та кая установка реализуется в дискриминационной практике найма служебно го продвижения женщин, и, хотя она противозаконна, избавиться от подобно го отношения трудно. Исследованиями доказано, что установки рабочих изменяют ся. В целом, сравнительно молодым рабочим не по душе традиционные партик алистские отношения, они хотят иметь больше независимости и социальног о взаимодействия на работе. Другие исследователи показывают, что многие рабочие и служащие стремятся к работе, которая требует большей гибкости , создавая «вызовы», обладает большей содержательностью, не ущемляет сво боду и пробуждает в человеке самоуважение. Такое изменение установок не посредственно влияет на то, что работники считают честной практикой орг анизации. Эти установки становятся особенно важными для менеджеров при менительно к их существенной функции – мотивация людей с учётом целей о рганизации. Социальнокультурные факторы влияют также на продукцию и ли услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Хорошим приме ром служит производство одежды. Люди зачастую готовы платить за предмет туалета, на котором стоит имя престижного модельера, поскольку, как им ка жется, это придаёт им дополнительный вес в обществе. От социальных факторов зависит и способы ведения своих д ел организации. От представлений потребителей о качественном обслужив ании зависит повседневная практика магазинов розничной торговли и рес торанов. 3.11. Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руко водителей особое значение. Один из них – настроение администрации, зако нодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социо культурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения вл ияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корп орации, установление налоговых льгот или льготных товарных пошлин, треб ования в отношении практики найма и продвижение представителей национ альных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на чистоту окружающей среды, контроля цен и заработной платы и т.д. Другой элемент политической обстановки – это группы осо бых интересов и лоббисты. Некоторые лоббистские группы выражают интере сы и ценности не организаций, а объединение людей. Большое значение для компаний, ведущих операции или имею щих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильност и. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукци и политические изменения могут привести к ограничению прав собственно сти для иностранцев или установлению специальных пошлин на импорт. С дру гой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную для ин весторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа. 3.12. Отношения с местным населением. Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостеп енное значение как фактор косвенного воздействия, если не говорить о фак торе действий федеральных властей. Почти в каждой общине существуют кон кретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где мож но развернуть деятельность того или иного предприятия. Некоторые город а, к примеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промыш ленные предприятия в черту города. Другие, напротив, годами бьются в суде, чтобы не допустить в город промышленное предприятие. Многие организации прилагают целенаправленные усилия д ля поддержания хороших отношений с общинами, в которых они функционирую т. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования местных школ, благ отворительной деятельности или поддержке молодых дарований в управлен ии вместо подношений сообществу наличными. Глава IV . Особенности внешней среды в современных коммерческих организациях Рос сии. В связи с переходом России к рыночным отношениям, внешняя среда ор ганизаций нашей страны резко изменилась. Поэтому она имеет свои особенн ости в отличии от других стран, где эти отношения развиваются на протяже нии многих десятилетий и здесь научились противостоять воздействиям ф акторов внешней среды. Особенности среды внешнего окружения заключаются в её сложност и и подвижности, сюда также можно включить и неопределённость. Очень бол ьшое количество факторов приходится учитывать менеджерам. Здесь можно выделить несколько факторов, которые стоят выше других, таковыми являют ся: высокие налоги, правительственное регулирование и бюрократия, трудн ости в поисках источников финансирования и нахождения хороших работни ков. И это действительно очень важные факторы, так как именно они являютс я основными препятствиями и проблемами. Если их рассматривать подробно, то это станет явно. Налоговое законодательство и в ообще законодательство и вообще законодательство у нас в России настол ько не идеально, что организации не могут как следует реагировать на его изменения. Законы в РФ изменяются чуть ли не каждую неделю. Штат бюрократического аппарата в России настолько выр ос и преобладание вертикальных связей в государственном аппарате наст олько велико, что некоторые люди не могут открыть своё дело, а организаци и должны отчитываться не перед одним, а несколькими чиновниками. И в посл еднее время всё больше проявляется коррупция в органах государственно й власти. Трудности в поисках источников финансирования не мене е важная проблема. Особенно остро эта проблема стоит сейчас, когда в стра не происходит и экономический и политический кризис. В данный момент, ко гда курс рубля падает, организациям не выгодно брать кредиты в банках, та к как проценты, под которые выдаётся кредит очень высоки. Но особо важной проблемой является нахождение хороших работников, особенно менеджеров. У нас в России единицы менеджеров-профе ссионалов. Это объясняется тем, что в связи с переходом от плановой эконо мики к рыночным отношениям, не было специально подготовленных людей, кот орые бы могли управлять в условиях рыночной экономики. Только сейчас, по нимая эту проблему, осуществляют подготовку профессионалов-управленце в. Но не только отечественные организации сталкиваются с этими факторами, но и зарубежные предприниматели. И они, предполагающие начать свою деятельность в России, должны быть готовы столкнуться с проб лемами и препятствиями, которые в сходной степени не существуют у них в с тране. Эти факторы могут включать надёжность деловых партнёров и постав щиков, банковское обслуживание, валютно-финансовые операции, преступно сть против бизнеса, этические проблемы. Они также должны быть готовы к то му, что их российские патриоты могут придавать меньшее значение проблем ам, которые часто являются важными с точки зрения иностранных коллег, та ким, как управление персоналом, реклама, несправедливая конкуренция, пов ышение квалификации работников, а также их обучение. Заключение. Анализ внешней среды – это очень важный для выработки стратеги и организации и очень сложный процесс требующий влиятельного отслежив ания в среде процессов, оценки факторов и установление связей между факт орами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угроз ами, которые заключены во внешней среде. Все факторы внешней среды находятся в состоянии сильного взаим овлияния. Изменение одного из факторов обязательно приводит к тому, что происходит изменение других факторов. Поэтому их изучение и анализ долж ны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собст венно изменения одного фактора, но и с условием того, как они изменения ск ажутся на других факторах. Также степень воздействия отде льных факторов на различные организации различна. В частности, степень в лияния проявляется по разному в зависимости от размера организации и от раслей принадлежности. Кроме этого, организация должна составить списо к тех внешних факторов которые являются потенциальными посетителями у гроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторо в, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для орг анизации. Для того чтобы организация могла результативно изучат ь состояние факторов, должна быть создана специальная система отслежив ания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение с пециальных наблюдений, связанных с какими – то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет сущес твовать. Однако она не плывёт в окружении, как лодка, не имеющая руля, вёсе л и паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное пр одвижение к своим целям. Российская развивающая рыночная экономика слишком часто следует метод у «проб и ошибок», в связи с чем особенно важно сотрудничество с другими с транами в стремлении ускорить усвоение знаний и опыта. Список использованной литературы: