Вход

Методы экспертных оценок при разработке и принятии управленческих решений

Курсовая работа по менеджменту
Дата добавления: 15 ноября 2008
Язык курсовой: Русский
Word, rtf, 404 кб
Курсовую можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Оглавление: Введение 3 1.Сущность и виды решений в процессе упр авления производством. 8 2.Основные требования, предъявляемые к качеству управленч е ских решени й. 11 3.Методы оптимизации управленческих решений. 14 4. Рас четная часть 2 5 Заключение 31 Список литературы 32 Введение В процессе управлен ия производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда рук оводители различных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необ ходимостью выбора какого-либо одн о го из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие реш ения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определ яет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный рез ультат управленческой деятельности. Решение относится к числу творческих операций в технологии управленче ских работ. С одной стороны, по содержанию – это логико-мыслительная дея тельность, выполняемая преимущественно руков о дящим персоналом. С другой стороны, решение – это эмоционал ьно-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, р ешение обусловлено психофизиологическими чертами личности рук о водителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно органи зована, регламентиров а на с помощью правовых норм. Таким образом, решение в процессе управления представляет собой развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-пс ихологический, организационно-правовой акт, выполняемый руков о дителем в пределах своих полномочий ед инолично или с привлечением других лиц (коллегиальные решения). Решение выступает в качестве своеобразной формулы управляющ его воздействия на управляемый объект и определяет все дальнейшие проц едуры в организации испо л нения при нятых решений. Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представ ляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы. Эффективность управления зависит от комплексного применения мн огих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно с о блюсти определенные методологические основы. Для того чтобы принять упра вленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не тольк о в понятийном аппарате, но и д о ст аточно квалифицированно при этом применять на практике: · методологию управленческ ого решения; · методы разработки управле нческих решений; · организацию разработки уп равленческого решения; · оценку качества управленч еских решений. Попытаемся коротко рассм отреть инструментарий и понятийный а п парат менеджера. Методология управленче ского решения представляет собой л о гическую организацию деятельности по раз работке управленческого решения, включающую формулирование цели управ ления, выбор мет о дов разработки р ешений, критериев оценки вариантов, составление л о гических схем выполнения операций. Методы разработки упра вленческих решений включают в себя способы и приемы вы полнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов д ействий и пр. Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение д еятельности отдельных подразделений и отдельных р а ботников в процессе разработки решения. О рганизация осуществляется посредством регламентов, нормативов, органи зационных требований, инструкций, ответственности. Технология разработки управленческого решения - вариант п о следова тельности операций разработки решения, выбранный по крит е риям рациональности их осуществления, исп ользования специальной техники, квалификации персонала, конкретных ус ловий выполнения р а боты. Качество управленческого решения - совокупность свойств, кот о рыми о бладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребно стям успешного разрешения проблемы. Например, сво е временность, адресность, конкретность. Объект принятия управленческого решения - многогранная де я тельнос ть предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объек том принятия решения являются следующие виды д е ятельности: · техническое развитие; · организация основного и вс помогательного производства; · маркетинговая деятельнос ть; · экономическое и финансово е развитие; · организация заработной пл аты и премирования; · социальное развитие; · управление; · бухгалтерская деятельнос ть; · кадровое обеспечение; · прочие виды деятельности. Правильность и эффективность принятого решения во мног ом опр е деляется качеством эк ономической, организационной, социальной и других видов информации. Усл овно все виды информации, которые и с пользуются при принятии решения, можно подразделить: · на входящую и исходящую; · обрабатываемую и необраба тываемую; · текстовую и графическую; · постоянную и переменную; · нормативную, аналитическу ю, статистическую; · первичную и вторичную; · директивную, распределите льную, отчетную. Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так ка к правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкрет ной информации для принятия решения. Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него може т зависеть результативность работы одного человека, группы л ю дей или всего народа определенного госуда рства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения с ледует рассматривать как фактор повышения эффективности производства . Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае за висит от к а чества принятого мене джером решения. Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно класс ифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыл и; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли. Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер в ы бирает наиболее оптимальные решения, спос обствующие претворению в жизнь поставленной задачи. Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления де йствия, и если решение принимается легко, без специальной прор а ботки альтернатив, то хорошее решение прин ять трудно. Хорошее р е шение накла дывает на менеджера большую социальную нагрузку и з а висит от психологической подготовленнос ти менеджера, его опыта, ли ч ностн ых качеств. Принятию решения предшествуют несколько этапов: · возникновение проблем, по которым необходимо принять решение; · выбор критериев, по которы м будет принято решение; · разработка и формулировка альтернатив; · выбор оптимальной альтерн ативы из их множеств; · утверждение (принятие) реш ения; · организация работ по реали зации решения - обратная связь Критерии для оценки возможностей организационной структуры упра в ления 1. Определение степени способности применяемой организационной с труктуры управления обеспечить получение нормы прибыли. 2. Степень способности сущес твующей структуры управления создавать условия для повышения нормы пр ибыли за счет мероприятий НТП. 3. Степень способности быстр о реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия. 4. Степень способности орган изационной структуры управления обе с печить рост производительности труда за счет по детальной специ а лизации общественного труда и п роизводства. 5. Степень эффективности сис темы производственного контроля при данной организационной структуре управления. Объектом для возникновен ия проблем могут служить итоговые пок а затели деятельности предприятия (организации). В частности, в рез ул ь тате деятельности предприят ия стали резко ухудшаться показатели к о нечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, с н и жение роста производительнос ти труда и его качества, прибыли и ре н табельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая тек у честь кадров. Применительно к управлени ю все решения можно классифицировать как: · общие; · организационные; · запрограммированные; · незапрограммированные; · рациональные; · нерациональные; · вероятностные; · решения в условиях неопред еленности; · интуитивные; · на основе компромисса; · альтернативные. Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые реше ния. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с опред е ленной моральной ответственностью, зависимос ти от уровня, на кот о ром принимается реш ение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение. Управленческое решение устанавливает переход оттого, что имеет ся, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В проце с се подготовки решения выявляются п роблемы, уточняются цели, веде т ся вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и заве р шается его утверждение. Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, ко ллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближа й шие), оперативные. Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достиже ние поставленной цели или задачи. Они могут быть запрогра м мированными и незапрограммированными. Запрограммированное решение - это результат реализации опред е ленной последовательности этапов или действий и принимается на о с нове ограниченного количества альтернатив. Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не долж ен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практ и чески и невозможно, а должен принять соответ ствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имею щейся вну т ренней и внешней информ ации. 1. Сущность и виды решений в процессе управления произво д ством. Рассмотрим классиф икацию и виды решений, принимаемых в сист е ме управления производством. Общие и частные признаки классифик а ции решений в системе управления р азнообразны. Методы переработки информации. По этому признаку управле н ческие решения п одразделяются на алгоритмические и эвристические. Алгоритмические решения основаны на применении ЭВМ и матем а тических ме тодах. При этом ситуация рассматривается как выбор того или иного вариан та из многих возможных. Однако в условиях управл е ния сложной производственной системой этого недостато чно. Выяв и лась необходимость изуче ния мыслительной деятельности человека, принимающего решения. Этим зан имается эвристика – новая область зн аний, находящаяся на стыке кибернетики и психологии. Предметом изучения здесь являются приемы, применяемые человеком при реш е нии сложных, нетипичных задач. Эти приемы фор мируются при решении одних задач, а затем могут быть перенесены на решен ие других задач. Эвристические решения широко распространены среди опы тных рук о водителей, которые оценив ают обстановку и выбирают вариант реш е ния, основываясь на интуиции, знаниях, опыте, навыках, полученных в процессе длительной практической работы. Прогнозирующие свойства решений. Этот пр изнак характеризуют возможности прогнозирования результатов или посл едствий принима е мого решения, что в свою очередь требует или не требует предвар и тельных анализов, исследований, расчетов, прогнозирования, эк спер и ментов, опытов и т.д. По этому пр изнаку управленческие решения по д разделяются следующим образом: 1. Последствия решения хорошо известны (наиболее простой случай). Такие решения характерны для ситуации, которые не дают повода сомневаться в правильности принятого руководит елем р е шения. 2. После дствия решения могут быть предусмотрены . Для эт о го необходимо провести ряд логико-мыслительных, исследов а тельских расчетных операций. Последствия этих решений не носят однозначного характера, а возможные варианты могут быть пред у смотрены с достаточной степенью на дежности и оценены при п о мощи мет одов прогнозирования, с использованием теории вероя т ности либо на основе интуиции, предвидения . 3. Последствия решения предусмотреть невозможно. Это наиболее сложны й случай в практике работы руководителей пр о изводств, однако часто встречающийся. При принятии таких р еш е ний приходится иметь дело с мн ожеством независимых переме н ны х, поэтому заранее невозможно предусмотреть и оценить п о следствия каждого варианта решений. Такие решения нуждаются в специальных предварительных исследованиях. Масштаб воздействия ре шений. Общие решения, как правило, ст а вят задачи нижестоящим уровням управляющ ей системы. Частные р е шения конкр етизируют решения общие, хотя имеют ту же структуру (з а дачи, средства, ответственность, сроки). Общие решения затрагивают систему в целом, например всё предприятие (перевод предприятия на новую систему п оказателей планирования, смена профиля специализ а ции и т.д.), и требует специальной подготовительной раб оты. Частные решения касаются текущ их вопросов работы производственной системы (устранение отдельных нед остатков, обеспечение выполнения плана отдельными цехами и т.д.). Такие ре шения принимаются на всех ступ е н ях иерархии системой, в том числе наиболее крупные решаются на уровне ру ководителя предприятия или его заместителей. Содержание решений. Соответствует основным сторонам деятел ь ности производства, которые на различных уровнях решают на учно-технические, экономические, организационные, социальные задачи. Характер решений. На различных уров нях принимаются разные по характеру решения. На уровне участка, отдела, ц еха принимаются пр е имущественн о оперативно - рас порядительные решения, затрагива ю щие различные стороны деятельности данно го отдела, цеха, участка. Руководители предприятия, объединения, министе рства принимают х о зяйственно - руководящие решения, охватывающие различные стороны деятельности пре дприятия, отрасли. Центральные межотраслевые о р ганы управления принимают норматив ные решения, определяющие порядок выполнения каких-ли бо функций управления народным хозя й ством. Компетенция принятия решений. Кажд ый руководитель имеет определенные границы полномочий в принятии реше ний, которые опр е деляются правов ыми нормами (положение о предприятии, объединении, министерстве, приказа ми, должностными инструкциями). Соответстве н но решение принимается единолично или коллегиально . Возможность децентрализации решений. По техническим, юрид и ческ им, организационным причинам решения по этому признаку могут быть полностью централиз ованными (если этого требуют чрезвыча й ные обстоятельства), ча стично централизованными и полностью д е централизованными , т.е. приниматься на средних и нижних уровнях управляюще й системы предприятия (начальником цеха, мастера). Носитель (способ фиксации) решения. Решение, принятое колл е гиальным или единоличным субъектом управления. Может быть офор м лено (зафиксировано) устно или письменно, в виде устного распоряж е ния или до кумента, т.е. решение может быть устно - распорядительным или документально фикси руемым . Период действия. В зависимости от ха рактера решений различен и период их действия. Некоторые решения являют ся разовыми, одн о кратными , служащими целям выполнения частной з адачи в конкретный период времени (например, оперативно-распорядительн ые решения). И наоборот, ряд решений действуют в течение длительного времени (перспективно-принципиал ьные, хозяйственно-руководящие, нормати в ные), т.е. являются длительно действующими . Способ решения проблемы. В ходе выра ботки и принятия решения возникают две типичные ситуации: 1) проблема мож ет быть такой же, как и предшествующая, но обстоятельства, обстановка, при которых она возникла, могут быть другими; 2) обстоятельства, обстановка, пр и кот о рых возникла проблема, те ж е, но сама проблема изменилась. Соотве т ственно и решение принимается по системе , т.е. по выработанной с а мим руководителем или разрабо танной другими схеме операций, сист е ме процедур, которые определяют действия руководителя в ходе оце нки обстановки, выработке решения, или по процессу , т.е. на основе бол ь шого опыта руководящей работы, к огда организатор полностью овладел всеми операциями процесса принятия решения и свободно ориентир у етс я в оценке обстановки, обстоятельств и, хотя проблема изменилась, выполн яет свои действия по элементам процесса, которые он хорошо знает. Подготовка сложных решений. Ряд сло жных технических, эконом и ческих и других решений носит проблемный характер, требует предв а рительных исследований, технико-экономич еских разработок. Таким о б разом, до принятия проблемных решений проводятся исследования и разработки. Ч то касается ситуационных решений, т о они принимаются в конкретной ситуации на основе уже имеющейся информа ции, оценки обстановки, анализа факторов и т.д. 2. Основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений. Эффективность, коне чный результат управленческой деятельности во многом обусловлены каче ством принимаемых решений, так как они определяют стратегию и тактику уп равляющего воздействия, разраб а ты вает процесс реализации (исполнения) принятых решений. Лучшим можно счит ать решение, в процессе выполнения которого будет мин и мальное число корректировок . В свою очередь потребность в корре к ции решений будет меньшей, если они тщательно подготов лены, если максимально большое число возможных ситуаций окажутся прогн озир у емыми и найдут отражение в под готовке вариантов решения. Все это требует соблюдения ряда определенны х организационно-технологических требований (условий), к числу которых о тносятся: сб а лансированность обяз анностей и прав руководителей при принятии управленческих решений; еди нство распорядительства; непротивореч и вость, строгая согласованность решений; конкретность решений; по лн о мочность решений; своевременно сть решений; гибкость, подвижность решений. Сбалансированность обязанностей и прав – необходимая предп о сылка качества управленческих решений. Од ной из распространенных ошибок в практике управления является несоотв етствие служебных об я занностей правам принятия решений у низовых руководителей. Возл а гая ответственность за выполнение опреде ленных обязанностей на р у ководи телей нижестоящих ступеней, руководитель вышестоящего уро в ня должен предоставить им и необходимые по лномочия в рамках да н ной ответст венности. Все, кому поручена определенная работа и кто несет ответственн ость за ее выполнение, должны быть наделены соо т ветствующими полномочиями; формула в данном случае про ста: о т ветс твенность равна полномочиям . Ответственность не може т быть уже полномочий; полномочия не могут быть шире ответственности. Решение в системе управления должно приниматься, как правило, на том уровне , где возникла ситуация, пробле ма, и по возможности тем лицом (звеном управления), которое располагает на ибольшей инфо р мацией по данному вопросу. Это требование вытекает из технологии процесса управления, где взаимно переплетаются три цикла: информ а ционный – выработка решения – организаторская работа. Инфо рмация, решение, организаторская работа – взаимосвязанные элементы пр оце с са управления. Поэтому, получ ив информацию, руководитель должен принять соответствующее решение и о рганизовать его исполнение. Нецелесообразно процедуру решения искусственно изымать из ед и ного технологического процесса управ ления и передавать ее в выш е стоящ ий уровень управляющей системы. Чем дальше от участка, кот о рого касается данное решение, тем выше зат раты на его принятие. Ка ж дое звен о управления должно заниматься своим делом, с тем чтобы б о лее высокие инстанции не загромождались м ассой текущих дел, отвл е кающих их от решения крупных проблем, а низовые звенья могли опер а тивно решать вопросы, входящие в их компет енцию. Каждый руководитель, которому передается ответственность, до л жен четко знать, пер ед кем и за что он ответствен . Подобное треб о вание всегда должно увязываться с четким о пределением линий подч и нения. Единство распорядительства – одно из важнейших принципов научного управления. Необходимо, чтобы решение, р аспоряжение и с полнителю исходи ло от непосредственного руководителя. На практике иногда наблюдается н арушение этого принципа, и вышестоящий рук о водитель отдает распоряжения “через голову” нижестоящих рук овод и телей. Непротиворечивость, строгая согласованность – еще одно ва ж ное тре бование к качеству управленческих решений. Оно должно исх о дить от непосредственного руководителя, д олжно быть точным, ясным, не допускающим разночтений и несогласованност и с ранее принятыми решениями. Если новое решение не соответствует приня тому ранее, то последнее следует отменить или оговорить процедуру его ре ализации в изменившихся условиях, дать указания, как согласовать новое р ешение с прежним. В противном случае исполнители будут по собственному у смотрению выполнять любое из противоречивых решений, произвол ь но толковать как старое, так и новое реш ение, уходить от исполнения указаний или выполнять их недобросовестно. Решение будет обоснованным и позво лит более успешно выполнить задачу, если оно принято на основе достоверн ой информации о вну т реннем состо янии объекта, а также внешней среды, в которой он фун к ционирует, с учетом тенденций его развития и если для его реализации имеются реальные возможности. Если решение не обоснован о и для его осуществления еще не созрели необходимые материальные услов ия, то оно заведомо невыполнимо или его проведение в жизнь вызовет экон о мические или моральные потери. Н ичто так не расхолаживает людей, как факты непродуманных решений, ведущи х к тому, что впустую ра с трачиваю тся труд, созданные ценности. Конкретность – еще одно важное тре бование к качеству решения независимо от того, относится ли оно к учрежд ению в целом или к о т дельным объе ктам и процессам в его рамках. Управленческое решение должно быть полномочным , т.е. прин и маться ор ганом или лицом, имеющим право принять решение. Полн о мочия, подкрепленные соответствующими пр авовыми нормами, делают это решение обязательным. Решение должно быть своевременным , приниматься с учетом треб о ваний времени и конкретных условий. Задержка решения резко снижает эффективн ость управления. Нельзя рассматривать даже самое компетентное решение как догму. Произв одственная организация – система подвижная, динамическая, постоянно р азвивающаяся. Это значит, что управленческие решения должны быть гибкими , подвижными . Принимать их нужно тогда, когда в них ощущается настоят ельная необходимость, а вместе с тем и отм е нять, если они не соответствуют духу времени или обстановке; р ешения следует корректировать соо тветственно изменениям, происходящим в объекте и субъекте управления. 3. Методы оптимизации у правленческих решений. Наилучший вариант решени я, принятого на одном из уровней упра в ляющей системы по какому-либо вопросу, называют оптимальным, а пр оцесс поиска этого варианта - оптимизацией. Сложность и взаимозависимость технических, организационных, с о циально-экономических и других аспект ов управления современным производством приводят к тому, что принятие у правленческого решения неизбежно затрагивает десятки и даже сотни раз нообразных факторов, настолько переплетающихся друг с другом, что выдел ить и проанализ и ровать их отдель но обычными аналитическими методами невозможно. Многие факторы, определяющие или влияющие на выбор решения, по своей при роде не поддаются количественной характеристике, другие - практически н е могут быть измерены. Все это сделало необходимой разработку специальн ых методов, облегчающих выбор управленческих решений в сложных техниче ских, организационных, экономических з а дачах (методы исследования операций, экспертные оценки и др.). Методы исследования операций используются для выражения опт и мальных решений преимущественно в следую щих областях управления: планирование производства в крупном масштабе; организация прои з водственных п роцессов на предприятиях; материально-техническое снабжение; организа ция перевозок. Методы исследования операций бази руются на использовании м а темат ических (детерминированных), вероятностных моделей, предста в ляющих изучаемый процесс, систему или вид деятельности. Такие м о дели дают к оличественную характеристику проблемы и служат основой для принятия у правленческого решения при поисках оптимального в а рианта. Насколько обоснованы эти решения, являются ли они лучшими из возможных, учтены ли и взвешены все факторы, оп ределяющие о п тимальное решение, каков критерий, позволяющий определить, что да н ное решение действительно наилучшее, - таков круг вопро сов, имеющих большое значение для руководителей производства, и ответ на которые можно найти с помощью методов исследования операций. Оптимизация решений заключается в сравнительном исследовании числовы х оценок факторов, которые обычными методами оценить н е возможно. Наилучшее из возможных для экон омической системы реш е ние являе тся оптимальным , а наилучшее решени е относительно о т дельных элемен тов системы - субоптимальным . Методы исследования операций призваны отыскать решения, кот о рые были бы оптимальными для возможно боль шего числа предпри я тий, организа ций или их подразделений. Количественные методы и с следования операций основаны на достижениях экономик о-математических и статистических дисциплин (оптимального программ и рования, теории массового обслу живания, теории игр, теории графов, математической статистики и др.). Методы экспертных оценок применяю тся в случаях когда задача полностью или частично не поддается формализ ации и не может быть решена известными математическими методами. Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопро сов на стадии выработки управленческого решения лицами, обл а дающими специальными знаниями, опытом с це лью получения выводов, мнений, рекомендаций, оценок. В ходе экспертных ис следований и с пользуются новейш ие достижения науки и техники по специальности эксперта. Задача эксперта состоит в том, чтобы, используя специальные зн а ния в той или иной области, прошлый опыт и ин туицию, применить о б щие законы и частные закономерности для разработки конкретных управленческих реше ний и обеспечить этим их оптимальность. Экспертное заключение оформляется в форме документа, в котором фиксиру ются ход исследования и его итоги. Введение содержит данные: кто, где, когд а, в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объе кт экспертизы, указываются методы, примененные для его исследования, и п олученные в результате исследования данные. В заключительной части сод ержатся выводы, рекомендации, практические меры, предлагаемые эксперта ми. Выводы могут иметь категорическую формулировку ("да", "нет") и вероятнос тную (предположение). В роли экспертов, как правило, выступают опытные руководители, специалис ты, приглашаемые со стороны, имеющие опыт и специальные знания в узкой об ласти, владеющие методами исследования. Эксперт должен быть способен си нтезировать информацию, объединить спец и альные знания и опыт, методы исследования со знанием особенно стей исследуемого объекта и дать объективные квалифицированные рек о мендации. Наиболее эффективно применение методов экспертных оценок в решении сл едующих задач управления производством. 1. Анализ сложных процессов, систем, явлений, ситуаций, хара к теризующ ихся в основном качественными, неформализуемыми характеристиками. 2. прогнозирование тенденций развития производственной сист е мы и взаи модействия с ней внешней среды. 3. Определение и ранжирование по заданн ому критерию наиб о лее существен ных факторов, влияющих на функционирование и развитие производственно й системы. 4. Повышение эффективности математико- статистических и др у гих формаль ных методов за счет более точного определения и оценки некоторых качест венных аспектов, факторов, не подд а ющихся формализации. 5. Повышение надежности оценки целевых функций, имеющих к а чественный ил и количественный характер, путем усреднения мнений высококвалифициров анных специалистов. 6. Выявление и оценка качественных и ко личественных критер и ев, необход имых для выбора управленческого решения. 7. Оценка альтернативных вариантов реш ения и выделение нек о торых наибо лее предпочтительных вариантов. Сведение до минимума отрицательного влияния субъективног о эл е мента на качество принимаемы х управленческих решений - одна из главных задач оптимизации процессов п ринятия решений в управлении общественным производством. Одним из усло вий преодоления субъе к тивизма при подготовке управленческих решений являются методы и с следования операций, методы экспертных оце нок. Процедура выработки управленческих решений, являясь сложным ло гико-мыслительным процессом, требует в современных условиях формирова ния нового типа экономического мышления, адекватного н о вым задачам, стоящим перед хозяйственными кадрами в области и н тенсивного р азвития социалистической экономики. Всестороннее совершенствование организации и методов подгото в ки, принятия и реализации решений являе тся важным участком ко м плексной рационализации аппарата управления на базе научно-технического прогре сса. Опрос экспертов может оказаться полезным и даже необходимым при решени и следующих задач: 1) указание ограничений, т.е. тех знач ений параметров, которые нельзя превосходить из соображений безопасно сти, экономи ч ности и т.п.; 2) выявление факторов, оказывающих опре деляющее влияние на процесс; 3) назначение весовых коэффициентов ко мплексного критерия к а чества. Надежность и достовернос ть решений, принимаемых на основе су ж дений группы экспертов, в значительной мере зависят от организац ии процедуры сбора, анализа и статистической обработки этих суждений. Пр и традиционном - групповом - обсуждении проблем на заседаниях к о миссий или советов результирующая оце нка получается от всей группы в целом. Однако мнение самых авторитетных и эмоциональные возде й ствия наи более "напористых" участников часто оказывают значительное влияние на с уждения остальных. Кроме того, члены комиссии, оказа в шиеся в меньшинстве, чувствуют себя неувер енно и потому часто пр и соединяют ся к мнению большинства. Поэтому для уменьшения психологического влияния экспертов друг на дру га и получения более достоверных оценок прямые дискуссии сл е дует заменять программами согласования и ндивидуальных мнений. Простейший способ использования группы - индивид уальный - заключ а ется в том, что ка ждый эксперт дает оценку независимо от других, а з а тем эти оценки обрабатываются и обобщаются в одну общу ю. Метод Дельфи. В нем выставление инди видуальных оценок сочет а ется с п оследовательным ознакомлением всех членов экспертной гру п пы с мнениями остальных и корректировкой п ервоначальных оценок. Свое название этот способ получил по храму гречес кого города Дельфи, где находился знаменитый во всем античном мире ораку л, предсказ ы вающий будущее. Предп олагается, что предсказания оракула колле к тивно готовились жрецами храма, используя данную методику. Сущность метода Дельфи состоит в том, что эксперты остаются анонимными и непосредственно не общаются друг с другом. Каждый р е зультат (прогноз на будущее) разрабатывает ся в несколько туров, и на каждом этапе используются результаты предыдущ его тура опроса эк с пертов. На пер вом туре эксперты ранжируют те варианты, которые им представили организ аторы опроса или некоторые они сами наметили на предыдущем туре. Обработ ка информации сводится к определению м е дианы (середины упорядоченного ряда) и квартилей (середин отрезко в, образовавшихся слева и справа от медианы). На втором туре экспертам направляются полученные результаты и их прося т проанализировать данные. Тех экспертов, чьи оценки выходят за диапазон ы верхнего и нижнего квартилей (границ), просят обосновать свои суждения и сообщить свое мнение по поводу совершенства пост а новки вопроса. Их аргументы могут включать учет каких- то дополн и тельных факторов, кото рые не учитывались другими специалистами, поэтому они доводятся до свед ения всех остальных экспертов (без ук а зания, от кого они получены). С оценками третьего тура производится процедура их упорядочения и снов а определяются медиана и квартили. Эксперты получают не только результа ты упорядочения данных, но и статистическое описание мнений всех членов группы и сводку аргументов сторонников верхней и нижней оценок. Подобна я процедура позволяет экспертам учесть бол ь шее число факторов и в случае необходимости скорректирова ть свое мнение. В следующих турах все повторяется в той же последователь н о сти. Медиана оценок последнего тура принимается за обобщенное мн е ние. Результаты последующих туров опроса дают, как правило, все ме ньший и меньший разброс оценок. Таким образом, метод Дельфи - экспертный метод комплексного анализа альт ернативных управленческих решений, основанный на их генерации в процес се "мозговой атаки" , проводимой группой высок о квалифицированных в этой области специалистов, отборе наи более р а ционального для данной с итуации решения. Метод баллов . Его можно применять дл я прогнозирования как п о лезного эффекта объекта, так и элементов затрат. Сначала формируе т ся экспертная группа из специалистов в дан ной области, численность которой должна быть не менее 9 человек. Для повыш ения однородности состава группы путем анонимного анкетирования можно сделать отсев специалистов, которые, по мнению большинства, не совсем ко мпетен т ны в данной области. Затем коллективно устанавливаются или выбир а ются несколько важнейших параметров (3-5) объекта, влияющих на п о лезный эффект, и элементы затрат. Следующий ш аг – установление важности параметра экспертным п у тем. Рассмотрим два метода. По первому – ка ждый эксперт каждому п а раметру о бъекта присваивает баллы по шкале от 0 до 10. Тогда ва ж ность параметра определяется по формуле: a i = [ ( Б ij : Б cj )] / m , где а i -- весомость i -го параметра объекта; i – номер параметра об ъ екта; j – номер эксперта; m – количество экспертов в группе; Б ij – балл, присвоенный i -му пораметру j -м эксп ертом; Б с i – сумма баллов, пр и своен ных j -м экспертом всем параме трам объекта. Аналогично определяется весомость и других параметров объекта. Весомо сть параметров рекомендуется определять по следующей мет о дике. Сначала каждый эксперт находит соотн ошение между параметр а ми попарн о. Если весомость данного параметра, по мненинию эксперта, выше другого, с которым сравнивается данный параметр, ему присва и вается два балла. Если весомость параметров одинакова, данному п а раметру присваеваетс я один балл. И если весомость данного параме т ра ниже другого, то первому параметру баллов не дается. Весомость параметров определяется экспертным методом по объе к там, характеризующимся несколькими ва жнейшими параметрами разной размерности. Для того чтобы сложить (условн о) подобные параметры и определить полезный эффект и элементы затрат по объекту, рекоме н дуется применят ь систему баллов. При построении системы баллов для упрощения принято, что зав и симость между параметрами и полезным эффе ктом или элементами з а трат прямо пропорциональная (линейная). При необходимости уточн е ния системы баллов можно построить и криво линейные зависимости. Для прогнозирования или расчета полезного эффекта и каждого элемента з атрат по каждому классу объектов одного назначения строи т ся своя система баллов. так как на полезный эффект и элементы затрат влияют свои факторы или параметры. Например, на затраты по разр а ботке нового объ екта в первую очередь влияют такие факторы, как чи с ло наименований элементов в объекте, наименований ориг инальных (впервые разрабатываемых) элементов, коэффициент или категори я сложности нового объекта. На затраты по изготовлению серийно осв о енного объекта влияют другие факто ры: общее число элементов в об ъ ек те, их конструктивно-технологическая сложность, серийность выпуска объ екта, повторяемость элементов (отношение общего числа элементов к числу их наименований), удельный вес механически обрабатываемых элементов об ъекта, обобщающий показатель организационно - технич е ского уровня производства. 4. Расчетная часть На заводе медицинских препаратов выпускается продукт 6-АПК, к о торый предназначен для получения синтети ческих антибиотиков. П о требност ь в данномпродукте невелика, и участки для его производства в цехе имели сравнительную небольшую мощность. В связи с резким увеличением потребности на рынке в данных ант и биотиках перед заводом стала задача увели чить выпуск данного проду к та 6-АП К за год в 3 раза. Рентабельность данного продукта выше среднего, его производство выгод но для производства, предприятия в целом. Выпуск продукта 6-АПК осуществляется на трех участках цеха №2: уч. фермента ции, уч. первой химической обработки, уч. вторичной хим и ческой очистки. По оценке специалистов, в ближайшее время на участке фермент а ции и участке первичной очистки можно доби ться использования обор у довани я на 90%, а на участке вторичной очистки - на 80%. Для обеспечения нормальной работы уч. ферментации с учетом ув е личения объема выпуска продукции требует ся дополнительный фе р ментер. Одн ако неясен вопрос о размещении ферментера: если его разместить в цехе №2 р ядом с действующим, то удобно снабжать его сырьем, но в цехе №2 отсутствую т совбодные производственные мо щ ности; если же строить новое здание, то потребуются дополнительны е капитальные вложения. Есть вариант повышения мощности участка ферментации без прио б ретения нового оборудования. В соседне м цехе есть свободный фе р ментер. Даный ферментер цеха №3 - резервный и предназначен для производства прод укта 3-АПК. В ближайшее время не ожидается увел и чение потребности в этом продукте. Неизвестно, как будет пр отекать процесс получения продукта 6-АПКв этом ферментере. Кроме того, с у ществует ряд трудностей при обс луживании данного ферментера: усложнится обслуживание, т.к. цех №3 имеет с вою производственную программу, возникнут трудности при ремонте, обесп ечении энергор е сурсами и т.д.; не б удет должного контроля за процессом из-за того, что основной персонал на ходится в цехе №2. Если ферментер цеха №3 размещать в цехе №2, то необходимо о свобождение площадей, если в новом здании необходимы капитальные вложе ния. Для обеспечения нормальной работы этого оборудования необходимо п остроить труб о провод, материалы для этого на заводе есть. Для освобождения площ а ди в цехе №2 можно перевести приточную вентиляционную с истему и провести ряд перепланировок. Размещение дополнительного ферментера в цехе №2 рядом с де й ствующим позволит обойтись меньшим число м дополнительной рабочей силы, за счет повышения норм обслуживания. Если же ферментер ра з мещать в цехе №3, т о потребуется дополнительные электрокары и лифт. Построим дерево решений Схема 1. где 2.1 - использование р езервного ферментера: 2.1.1 - использование резервного ферментера в цехе №3 2.1.2 - использование резервного ферментера в цехе №2 2.1.3 - использование резервного ферментерав новом здании 2.2 - покупка нового ферментера 2.2.1 - установление ферментера в цехе №2 2.2.2 - установление ферментера в новом здании Таблица 1. № альтернативы Приведенные затра ты Вероятности ПЗ с учетом в е р оятности 2.1.1. х 1 0.25 х 1 *0.25 2.1.2 х 2 0.1 х 2 *0.1 2.1.3 х 3 0.15 х 3 *0.15 ИТОГО 26 033 у.е. 2.2.1 х 4 0.2 х 4 *0.2 2.2.2 х 5 0.3 х 5 *0.3 ИТОГ О 30 077 у.е. Вариант 2.1.1. Капитальные затраты: 1. Стоимость резервного ферментера 100 000 у.е. 2. Стоимость переоборудования фер-ра 10 000 у.е. 3. Стоимость демонтажа обор-я цеха №2 3 000 у.е. 4. Стоимость монтажа в цехе №3 25 000 у.е. 5. Оценка пригодности ферментера 1 000 у.е. 6 Необходимо 2 лифта 4 000*2= 8 000 у.е. 7 И 1 электрокар 5 000 у.е. 8 Установка лифта 1 000*2= 2 000 у.е. 9 Ст-ть трубопровода 80м*50 у.е. = 4 000 у.е. 10Укладка трубопровода 80м*10 у.е. = 800 у.е. ИТОГО 159 800 у.е. Текущие затраты: 1. З/п 2 рабочих 200 у. е.*2*12= 4 800 у.е. 4 лифтеров 120 у.е.*4*12= 5 760 у.е. 8 аппаратчиков 150 у.е.*8*12= 14 400 у.е. Приведенные затраты = 159 800*0.1+24 960= 41 840 у.е. ПЗ с учетом вероятности = 41 840*0.25= 10 460 у.е. Вариант 2.1.2. Капитальные затраты: 1. Стоимость резервного ферментера 100 000 у.е. 2. Стоимость переоборудования фер-ра 10 000 у.е. 3. Стоимость демонтажа обор-я цеха №2 3 000 у.е. 4. Стоимость монтажа в цехе №3 25 000 у.е. 5. Стоимость разработки проекта высвобождения площади в цехе №2= 1 000 у.е. 6. Оценка пригодности ферментера 1 000 у.е. 7.Ст-ть трубопровода 6м*50 у.е.= 300 у.е. 8. Укладка трубопровода 6м*10 у.е.= 60 у.е. 9. Ст-ть демонтажа обор-я цеха №2 500 у.е. 10. Ст-ть монтажа обор-я цеха №2 на новом месте 10 000 у.е. ИТОГО 150 860 у.е. Текущие затраты: 1. З/п 4 аппаратчиков 150 у.е.*4*12= 7 700 у.е. Приведенные затраты = 150 860*0.1+17 260= 32 346 у.е. ПЗ с учетом вероятности = 32 346*0.1= 3 235 у.е. Вариант 2.1.3. Капитальные затраты: 1. Строительство нового здания 27*36*4.8*35*(1+0.22+0.26+0.5)= 323 326.1 у.е. 2.Стоимость электрокар 4*5 000 у.е.= 20 000 у.е. 3. Стоимость резервного ферментера 100 000 у.е. 4. Стоимость переоборудования фер-ра 10 000 у.е. 5. Стоимость демонтажа обор-я цеха №2 3 000 у.е. 6. Стоимость монтажа в цехе №3 25 000 у.е. 7. Ст-ть трубопровода 60м*50 у.е.= 3 600 у.е. 8. Укладка трубопровода 60м*10 у.е.= 600 у.е. 9. Затраты на оценку пригодности 1 000 у.е. ИТОГО 486 526.1 у.е. Текущие затраты: 1. З/п 8 рабочих 200 у. е.*8*12= 19 200 у.е. 8 аппаратчиков 150 у.е.*8*12= 14 400 у.е. Приведенные затраты = 486 526*0.1+33 600= 82 253 у.е. ПЗ с учетом вероятности = 82 253*0.15= 12 338 у.е. Вариант 2.2.1. Капитальные затраты: 1. Стоимость нового ферментера 100 000 у.е.*1.25= 125 000 у.е. 2. Стоимость монтажа 125 000 у.е.*0.25= 31 250 у.е. 3. Ст-ть демонтажа обор-я цеха №2 500 у.е. 4. Ст-ть монтажа обор-я цеха №2 на новом месте 10 000 у.е. 5. Стоимость разработки проекта высвобождения площади в цехе №2= 1 000 у.е. 6. Стоимость трубопровода 6м*50 у.е.= 300 у.е. 7. Укладка трубопровода 6м*10 у.е.= 60 у.е. ИТОГО 168 110 у.е. Текущие затраты: 1. З/п 4 аппаратчиков 150 у.е.*4*12= 7 700 у.е. Приведенные затраты = 168 110*0.1 + 7 700= 24 511 у.е. ПЗ с учетом вероятности 24 511 у.е.*0.2 = 4 902 у.е. Вариант 2.2.2. Капитальные затраты: 1. Строительство нового здания 27*36*4.8*35*(1+0.22+0.26+0.5)= 323 326.1 у.е. 2.Стоимость электрокар 4*5 000 у.е.= 20 000 у.е. 3. Стоимость нового ферментера 100 000 у.е.*1.25= 125 000 у.е. 4. Стоимость монтажа 125 000 у.е.*0.25= 31 250 у.е. 5. Ст-ть трубопровода 60м*50у.е.= 3 000 у.е. 6. Укладка трубопровода 60м*10у.е.= 600 у.е. ИТОГО 503 176 у.е. Текущие затраты: 1. З/п 8 рабочих 200 у. е.*8*12= 19 200 у.е. 8 аппаратчиков 150 у.е.*8*12= 14 400 у.е. Приведенные затраты = 503 176*0.1+33 600= 83 918 у.е. ПЗ с учетом вероятности = 83 918*0.3= 25 175 у.е. Результаты Таблица 2 ПЗ 2.1.1 ПЗ 2.1.2 ПЗ 2.1.3 П З 2.2.1 ПЗ 2.2.2 41 840 у.е. 32 346 у.е. 82 253 у.е. 24 511 у.е. 83 918 у.е. Р = 0.25 Р = 0.1 Р = 0.15 Р = 0.2 Р = 0.3 Для более наглядного анализа построим диаграмму Заключение Таким образом, миним альные затраты при минимальной вер о ятности, а максимальные затраты - при максимальной вероятности. П ри вероятности р=0,15 достаточно малой, слишком большие з а траты. Остаются две точки с вероятность ю р=0,2 и р=0,25. Однако при небольшом приросте затрат, график показывает достат очный прирост вероятности. Следовательно, оптимальным решением становится вариант 2.1.1 с вероятност ью 0,25: необходимо использовать резервный ферментер цеха №3 на том же месте ( в цехе №3), при этом прив е денны е затраты составят 41 840 у.е. В курсовой работе были рассмотрены способы оптимиза ции решений методами экспертных оценок: метод Дельфи и метод ба л лов. В результате была представлена задача, в которой использ о ва лись как экспертные методы, так и метод дерева решений. Список литературы 1. Глущенко В.В., Глущенко И.И.Разработка управленческого р е шения. Прогнозирование - планирование. Т еория проектирования эк с пер тов: Учебник для ВУЗов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: ДЕЛО, 2000. 3. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮН ИТИ-ДАНА, 2000. 4. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М .: ИНФРА - М. - 2001.
© Рефератбанк, 2002 - 2017