Методы оценки персонала при приеме на работу

Содержание: Введение . 4 1. Проблемы и этапы оценки персонала . 6 2. Ступени отбора при приеме на работу. 7 2.1. Ступень 1. Предварительная отборо чная беседа. 7 2.2. Ступень 2 . Заполнение бланка за явления. 13 2.3. Ступень 3 . Беседа по найму (интервью ). 14 2.4. Ступень 4. Тестирование, профес сиональное испытание. 14 2.5. Ступень 5. Проверка рекомендац ий и послужного списка. 15 2.6. Ступень 6 . Медицинский осмотр. 17 2.7. Ступень 7. Принятие решения . 17 3. Методы оценки. 18 3.1 . Центры оценки персонала . 18 3.2 . Тесты на профессиональную пр игодность. 19 3.3. Общие тесты способностей . 19 3.4. Биографические тесты и изучение б иографии. 19 3.5 . Личностные тесты . 19 3.6. Интервью. 19 3.7. Рекомендации . 20 3.8. Нетрадиционные методы . 20 4. Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями п о оценке. 21 5. Конкурсный набор персонала на работу. 22 6. Основные ошибки при приеме на работу. 26 7. Система отбора персонала за рубежом. 27 Заключение . 29 Список литературы и источников . 30 Введение. Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходи мостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из централ ьных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективн ое использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении органи зации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показ атели и конкурентоспособность. Персонал является мотором любой организации. Часто руководитель основное внимание обращает на фи нансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного вниман ия людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направле ниям. Ошибки при отборе кадров – особенно когда речь идет о руководящих кадрах – слишком дорого обходятся не только организ ации, но и ищущим работу специалистам. Потери организации от ошибочных р ешений, аварий, брака – это только часть тех расходов, которые приходитс я нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадро в. С другой стороны неправильная организация работы кадровой службы при водит к тому, что некоторые профессиональные работники не сумев пройти о тбор в первый, второй, третий раз ( при этом имея квалификацию и многие дан ные превышающие данные отобранного работника), разочаровываются в свои х силах и, как следствие, занижают свои профессиональные требования к ра боте и идут на более низкооплачиваемые места с меньшими квалификационн ыми требованиями. В целом – это снижает уровень образования и про фессиональной подготовки у нас в стране и влияет на психологическое сос тояние множества безработных специалистов. Руководители всех уровней должны осознавать зн ачение поиска и отбора кадров, уметь оценивать эффективность используе мых при этом технологий. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ре сурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Проблема профессионального отбора является ос обо актуальной в наши дни. Во время подбора персонала обычно оцениваются результаты работы (достижения), способности, характер работника, его ада птация в данной должности. Характерно при этом, что при решении материал ьного стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при реше нии вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квал ификации предпочтение получают способности и характер. Наиболее распространены такие методы оценки, ка к метод оценки сравнением, шкалой, подробным описанием личности, нормат ивом работы, комплексный метод оценки, метод самооценки. В целом использ уются как стандартизированные портретные характеристики качеств рабо тников, так и количественный подход к выражению этих характеристик. В по следние годы существенно меняются процедуры оценки кадров, к ним все шир е привлекаются сами работники. Но немаловажно учитывать психологические особ енности работников, претендующих на то или иное место. В настоящее время при устройстве на работу рабо тодателя интересуют только знания, умения и опыт работника. Все теоретич еские разработки направлены на изучение и оценку навыков, умений, интелл екта. При подборе кадров совершенно не учитывается психологические осо бенности и эмоциональное состояние предполагаемых работников. Агентства набирают целый список трудноустраев ымых клиентов и не могут понять, в чем дело. Казалось бы, люди имеют хороше е образование, опыт работы и желание работать, есть даже выгодные ваканс ии, но такие люди проходят два, три, а то и шесть семь собеседований, но так и не находят работу. Это может быть связано с их психологическими особенн остями и эмоциональным состоянием. А эти феномены не попадают в зону диа гностики с помощью стандартных методик. Проблема подбора кадров, методы и технологии. используемые при этом организациями, а так же оценка психо логического состояния людей, которым долгое время не удается пройти все ступени отбора в организацию – вот основные проблемы, которые рассматр иваются в данной работе. 1.Проблемы и этапы оценки персонала. Задача службы персонала, осущ ествляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидае мого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна и з форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов орган изации. Несмотря на то, что существует большое количест во разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъе ктивностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или т ого, кого он привлекает в качестве эксперта. Проблему объективности оце нки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных тре бований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы пер сонал был оценен: · объективно — вне зависимости от какого-либо ча стного мнения или отдельных суждений; · надежно — относительно свободно от влияния ситуа тивных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, с лучайных); · достоверно в отношении деятел ьности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — нас колько успешно человек справляется со своим делом; · с возможностью прогноза — оце нка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уров не человек способен потенциально; · комплексно — оценивается не т олько каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри органи зации, а также возможности организации в целом; · процесс оценивания и критерии оценки должны быть до ступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдател ям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевиднос ти); · проведение оценочных мероприятий должно не дезорг анизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее раз витию и совершенствованию. 2.Ступени отбора при п риеме на работу. Как правило, до приня тия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти неск олько ступеней отбора: · предварительную отборочную беседу, собеседование; · заполнение бланка заявления; · бесед у по найму (интервью); · тестирован ие; профессиональное испытание; · прове рку рекомендаций и послужного списка; · медицински й осмотр; · принятие решения. 2.1. Ступень 1. Предварительная о тборочная беседа. Беседа может проводиться разли чными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, что бы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалис т отдела кадров. Основная цель беседы — оценка уровня образова ния претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Дл я эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использо вать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе. Методика собеседования при приеме на работу. Виды собеседований и сп особы построения вопросов с примерами; что стоит выяснить и на что обрат ить внимание; как навести справки, проверить отзывы и рекомендации; как п остроить разговор с кандидатом, а также анализ основных ошибок при прием е на работу. Основные положения: 1. Кандидат должен заране е получить (письменно или по телефону) сведения о дате и времени собеседо вания с четкими указаниями, как добраться. 2. Секретарь должен быть опов ещен об имени визитера и времени визита, чтобы встретить его и, если нужно , заказать пропуск. 3. Найдите время, чтобы перед собеседованием проч есть биографию кандидата. Это поможет сэкономить время. 4. Определите вопросы, которые вы предполагаете з адать. Если вы не сделаете этого, кандидат может начать интервьюировать вас самого. 5. Постарайтесь быть в соответствующем настроени и. Если вы утомлены или раздражены, вы не сможете по достоинству оценить к андидата. 6. Спланируйте беседу так, чтобы ничто не отвлекал о ваше внимание (телефонные звонки, визиты посторонних и т. п.). 7. Не проявляйте предвзятость. Первое впечатлени е часто продиктовано предрассудками и может оказаться совершенно необ основанным. 8. Убедитесь, что кандидат знает, кто вы такой, - ваше имя и должность. 9. Сразу называйте кандидата по имени и отчеству и делайте это чаще. 10. Улыбайтесь! Будьте дружелюбны: испуганный канд идат не сможет продемонстрировать вам свои достоинства. 11. Относитесь к кандидату так, как вам хотелось бы, чтобы относились к вам, если бы вы поменялись ролями. 12. Сообщите кандидату сведения, касающиеся должн ости, как ее привлекательные стороны, так и неприятные. Сюда входят требо вания к работнику, продолжительность рабочего дня, условия работы, возмо жности продвижения по службе и др. 13. Говорите медленно и отчетливо, предоставьте ка ндидату достаточно времени, чтобы осознать сказанное. В ситуации, когда кандидат испытывает большое нервное напряжение, возможно, ему будет тру дно вас воспринимать. 14. Не расхваливайте свою фирму или предлагаемую д олжность, как на базаре. Не давайте обещаний, которые вы не в состоянии вы полнить. Не преувеличивайте возможности продвижения по службе. Если так их возможностей не будет, разочарованный сотрудник может обидеться на в ас, что скажется на его работе. Структурированное собе седование. Признаки: основывается только на должностных обязанностях и требованиях, имеющих решающее значение для выполнения работы; программа собеседования со держит четыре типа вопросов (ситуационные, квалификационные, имитирующ ие рабочую ситуацию и касающиеся общих требований к персоналу); имеются подготовленные заранее (эталонные) отве ты на каждый вопрос; ответы кандидатов оцениваются по пятибалльной шкал е путем сравнения с четко выраженными критериями; привлекается группа экспертов, что обеспечивае т независимую оценку ответов каждого кандидата несколькими экспертами ; собеседования проводятся в полном объеме с кажд ым кандидатом, вся процедура соблюдается тщательно для обеспечения абс олютно равных условий; результаты собеседования подробно документиру ются. Таким образом, проведение структурированных собеседований являе тся весьма сложной процедурой. Но она оправданна, особенно при подборе р аботников на наиболее ответственные должности. При проведении собеседований, в какой бы форме о ни ни проводились, обязательно записывайте свои наблюдения, впечатлени я о кандидатах. Четко структурированное собеседование обеспеч ивает более объективный отбор и равенство условий. Если всем кандидатам предлагаются одни и те же вопросы в одной и той же последовательности (не забудьте обязательно документировать проведенное собеседование), то л егче будет и сравнивать кандидатов. Собеседование «один на один». Преимущества: Легко договориться об удоб ном для вас обоих времени и месте. Непринужденная беседа в неофициальной обстано вке. Кандидат чувствует себя более раскованным, видя только одного интервьюера, и скорее раскроет свою сущность. Для интервьюера легче контролировать и вести ра зговор в нужном направлении. Недостатки: Возможно, это ненадежный метод оценки (например, у вас есть непроизвольное предубеждение против некоторых типов людей, ч то может сказаться на выборе). Вы можете оказаться плохим интервьюером, не спос обным оценить подходящего кандидата. Вы можете быть неопытным, и вам будет сложно прин ять решение. Групповое интервью. В малом бизнесе группа м ожет состоять из вас, непосредственного начальника и, если работа специа лизированная, эксперта в данной области (для оценки знаний и опыта канди дата). Преимущества: Более справедливый и то чный метод оценки, так как все интервьюеры не могут быть предубежденными против одного кандидата. Интервьюеры могут распреде лить между собой ответственность за задаваемые вопросы и решения, прини маемые при выборе. Это произведет более сильное впечатление на кан дидата. Легче делать заметки о кандидате без нарушения х ода беседы. Недостатки: Кандидат может нервнича ть в присутствии нескольких человек. Может оказаться сложным со брать всех кандидатов и интервьюеров вместе. Могут создаться напряженные отношения между ин тервьюерами, если один попытается преобладать над другими. Искусство собеседования. Умение создать доверите льную атмосферу, которая поможет кандидату преодолеть скованность и на пряжение, выбрать наиболее подходящую в данном случае форму собеседова ния, моделировать ситуации, позволяющие раскрыть разные стороны личнос ти и оценить профессиональный уровень кандидата, приходит с практикой. Вопросы следует четко и ясн о сформулировать. Кандидат должен сосредоточить свое внимание и усилия на ответах на ваши вопросы, а не на расшифровке самих вопросов. Используй те простые и понятные слова. Не задавайте по несколько вопросов «на одно м дыхании». Вопросы целесообразно сгруппировать по темам, плавно перехо дя от одной к другой. Иногда стоит подчеркнуть это: «Теперь, когда мы выясн или вопросы, связанные с вашим образованием, поговорим об опыте работы». Не давайте беседе сбиваться с заданного вами курса. Если ответ собеседни ка увел в сторону от сути вопроса, переспросите его: «Простите, я имел в ви ду...». Сделайте так, чтобы кандидат говорил больше, чем вы сами. Помните, что это вы интервьюируете его, а не он вас. Смекалистый ка ндидат может разговорить вас так, что останется самое благоприятное впе чатление о нем, хотя вы слушали самого себя. Обратите внимание на вопросы, которые он задает вам. «Золотое правило» интервьюера: 20 процентов врем ени задавать вопросы и 80 — слушать. Воспринимайте кандидата всеми чувствами. Бессл овесный контакт не менее важен, чем словесный. Обратите внимание на мими ку кандидата, жестикуляцию, позы, выражение глаз. Часто важную информацию дают ответы из областей , довольно отдаленных от непосредственного предмета разговора. Наприме р, тот, кто увлекается полетами на дельтаплане, в сущности, дает вам понять , что любит рисковать. Если он сам построил дом, значит, он настойчив и може т многое сделать сам. Построение вопросов. Хороший интервьюер, что бы извлечь максимум достоверной информации, пользуется широкой палитр ой вопросов, различных как по содержанию, так и по форме. Что же это за вопр осы? 1. Вопросы, требующие развернутых ответов (такие вопросы п редпочтительны, поскольку вынуждают кандидата лучше «раскрываться», н апример: «Насколько хорошо вам удается работать в условиях сильного дав ления?»). 2. Вопросы, предполагающие однозначные ответы (на пример: «Вы готовы приступить к работе со среды?» или когда уточняете: «Вы проработали в АО «Перспектива» 2 года?»). 3. Вопросы, имеющие целью бол ее реально оценить ответы на предыдущие вопросы («А были ли у вас ситуаци и, в которых все складывалось не столь удачно?»). 4. Вопросы, иллюстрирующие рассказ о стиле поведе ния («Расскажите о том, как вы занимались...» или «Приведите пример того, ка к...»). 5. Если вас что-то насторожило, то спросите: «Прихо дилось ли вам и в других случаях вести себя подобным образом?». 6. Чтобы направлять беседу, можно воспользоватьс я концовкой «не так ли?» (например: «Поскольку времени у нас мало, мне каже тся, стоит перейти к следующему кругу вопросов, не так ли?»). 7. Зеркальные вопросы, когда утверждение кандида та вы повторяете в вопросительной форме и выдерживаете паузу (например, если кандидат сказал, что он коммуникабелен, зеркальный вопрос таков: «В ы коммуникабельны?..»). 8. Вопросы, требующие выбора и его обоснования (нап ример: «Хотелось бы знать, что вы предпочтете, если...?»). 9. Предлагается ситуация, и вы спрашиваете мнение собеседника (например: «Мне всегда казалось, что обслуживать клиента сле дует только после того, как он оплатил счет, а как выдумаете?»). 10. Наводящие вопросы («Мы считаем, что клиент всег да прав, а что вы думаете по этому поводу?»). 11. Серии вопросов, чтобы сосредоточить внимание н а разных аспектах ситуации (например: «Можете ли вы работать в авральном режиме?», «Расскажите о ситуациях, когда вам приходилось это делать», «Тр удно ли было уложиться в срок?», «Как возникла критическая ситуация?», «По чьей вине?», «Что вы делали?» и т. д.). Выдав всю серию вопросов «одной обоймо й», вы можете проверить, способен ли кандидат быстро воспринимать информ ацию и принимать решения в стрессовом режиме. 12. Вопросы, развивающие предыдущий ответ («Расска жите об этом подробнее», «Приведите пример», «Это интересно», «Чему вас э то научило?»). Что стоит выяснить. Почему кандидат все-так и оставил прежнюю работу; не были ли нарушены кандидатом условия договор а? Реальная причина, по которо й он хочет получить данную работу. Прилежен кандидат или ленив? Обладает ли кандидат быстрой реакцией? Открыт ли кандидат для восприятия нового или он упрям и склонен к догматизму? Наблюдателен ли кандидат? Инициативен ли кандидат или нуждается в том, что бы ему давали распоряжения? Насколько кандидат скрупулезен в работе (и медли телен в исполнении), или он быстр, но небрежен? На что стоит обратить внимани е . Кандидат сменил много м ест работы. Больше, чем одно место работы в год, — сигнал тревоги. Следует отдать предпочтение тому, кто проработал на каждом месте не меньше чем 2-3 года. Красочные описания собстве нных достижений. Попытайтесь убедиться в ходе собеседования, что это не явные преувеличения. Туманно сформулированные названия должностей. Расспросите, каковы были реальные служебные обязанности на каждом мест е работы. Не следует полагать, что определенная должность в другой фирме означает то же, что в вашей. Помните, что для некоторых должностей предшеств ующий опыт не обязателен и может оказаться даже недостатком данного кан дидата, если вы предполагаете обучить его работать в соответствии с ваши ми требованиями. Черты характера. Тактичен ли человек, сде ржан ли, уверен ли в себе? Легко ли с ним общаться? Совместим ли он с другими сотрудниками в группе? Любит ли он одиночество или ему приятно быть на л юдях? Постарайтесь задать вопросы, на которые нельзя б ыло бы подготовить стандартные ответы. Обратите внимание на нервозност ь — в общих случаях это не имеет большого значения, но в других случаях эт о может оказаться крайне важным. Следует также выяснить, какова его способность к адаптации, поскольку это очень важная черта характера. Отсутствие психо логической гибкости создает серьезные проблемы, потому что мешает рост у и развитию сотрудника. Внешний вид. Вы имеете полное право о жидать, что кандидат, явившийся на собеседование, будет выглядеть опрятн ым и хорошо ухоженным. Это указывает на присущее ему чувство собственног о достоинства и дает основание предположить, что его работа будет отлича ться такой же аккуратностью. Если он приходит на собеседование в «непрезентабельном » виде, будьте уверены, что он будет выглядеть не лучше, когда явится на ра боту. И наоборот, только то обстоятельство, что он пришел на собеседовани е одетый, как коммивояжер фирмы IBM, еще не должно наводить вас на мысль, что именно так он будет всегда выглядеть на работе. Интеллект и образование. Подберите человека к ме сту. Если вы назначите высококвалифицированных специалистов на низшие должности, у вас появится масса недовольных сотрудников и возникнет тек учесть кадров. И наоборот, не назначайте ма локвалифицированных людей на должности, где, несмотря на все их лучшие с тороны, справиться с обязанностями никто из них не сможет. Вы лишь подвед ете их и себя. Книжные знания редко прямо применимы на работе, хотя могут в нушить кандидату иллюзорную веру в собственные возможности. Здравомыс лие и желание учиться всегда представляют большую ценность, чем академи ческое образование. 2.2. Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолев шие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявле ния и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимал ьным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую произв одительность будущей работы претендента. Информация может касаться пр ошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оц енку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты дол жны вытекать один из другого. 2.3. Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на ос нове итогов беседы. Существует несколько о сновных типов беседы по найму: · по схеме — беседы носят несколько ограниченный ха рактер, получаемая информация не дает широкого представления о заявите ле, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стес няет его, сужает возможности получения информации; · слабоформализованные — заранее готовятся только о сновные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапл анированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучш е подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кан дидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данн ый момент заслуживают большего внимания; · не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромны й источник информации. 2.4. Ступень 4. Тестирование, проф ессиональное испытание. Источник информации, который мо жет дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способн остях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как пот енциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы д еятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может поз волить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональном у и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуальн ого стиля деятельности. 2.5. Ступень 5. Пр оверка рекомендаций и послужного списка. Ин формация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат на звал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жите льства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организ ацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распростран ению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст дост оверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Це лесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, е сли срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других орга низаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействов ал по деловым вопросам. Характеристики широ ко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же харак теристиками. В этом документе организация не имеет право указывать недо статки работника. В то же время в некоторых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увле чения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров исп ользуют резюме - справ ку , характеризующую человека. Наведение справок. В последние годы основн ым методом получения информации от третьих лиц стало наведение справок. Обычно оно следует за анкетированием. В анкете кандидата просят указать несколько близко знающих его лиц, которые могут подтвердить сообщенные сведения и дополнительно охарактеризовать его как работника. Одновременно фирма оговари вает свое право на независимый сбор сведений, необходимых для принятия р ешений о найме. Иногда запрашивается информация о коллегах, приятелях, с тарших товарищах, родственниках, учителях, которые могли бы охарактериз овать обратившегося за работой. Преобладают две формы сбора сведений: письменны й запрос и установление контакта с представителем бывшего нанимателя п о телефону. Если соискатель претендует на управленческую должность, кад ровые службы интересуются стилем его руководства, отношением к новому, у мением работать с людьми, отношением к принятию на себя ответственности за решения. В части проверки фактических сведений специали стов кадровой службы чаще всего интересует уровень оплаты на прежнем ме сте работы, размер премирования; объем и качество выполняемой работы, св едения о трудовой дисциплине и количестве пропущенных рабочих дней (в то м числе по болезни), здоровье работника, причины увольнения. Проверка отзывов и рекоме ндаций. Чтобы рекомендательное письмо оказалось полезным, оно должно отвечать определенным условиям. А втор должен быть достаточно компетентным, чтобы оценить уровень продук тивности и качество работы заявителя. Если заявитель сам получае т отзыв в свои руки для передачи по месту запроса — соответствие истине не гарантировано: многие люди не захотят писать свое настоящее мнение о заявителе, поскольку последний может прочитать его. В результате авторы подобных писем или сосредоточиваются на недостатках заявителя, или пре увеличивают его хорошие черты. Чтобы повысить эффективность рекомендательных писем как инструмента отбора, необходимы письма только в отношении тех видов работ, которые предстоят заявителю. Специальное жюри организации ра ботодателя, знакомое со спецификой данной работы, излагает эти особые тр ебования в порядке их значимости. Затем посылается запрос на рекомендат ельное письмо, в котором прежнего работодателя просят оценить заявител я. Также осуществляется дополнительная проверка по телефону (особенно п о последнему месту работы, получения образования). Проверка отзывов как завершающий этап обоснова ния решения о выборе кандидата. Еще во время основного собе седования не забудьте заручиться согласием кандидата на проверку реко мендаций. Если, прежде чем обращаться к указанным в резюме или на собесед овании рекомендателям, вы перезвоните кандидату, то не только проявите в нимание к нему и будете действовать в соответствии с этическими нормами , но и сэкономите время. Вполне возможно, что за истекший период планы канд идата переменились или изменились адреса и телефоны рекомендателей. Что следует учитывать при проверке рекомендаци й? Обычной формой их проверки является телефонная беседа. Во время телеф онного разговора можно получить более полные и подробные сведения. Мы не советуем запрашивать письменные отзывы, поскольку к ним относятся с бол ьшей осторожностью, и вы можете либо вообще не получить ответа, либо полу чить формальную отписку. Во время беседы по телефону человек чувствует с ебя более свободным и может оказаться откровеннее. Необходимо подготовиться к разговору, определи в, что именно вы собираетесь уточнить и проверить. Составьте список вопр осов. Если вы все-таки решили послать письменный запрос, вложите в конвер т список вопросов, ответы на которые хотите получить (лучше в виде бланка- опросника), и конверт с маркой и вашим адресом. 2.6. Ступень 6. Медицинский осмот р. Проводится, как правило, если ра бота предъявляет особые требования к здоровью кандидатов. 2.7. Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. П редставление результатов на рассмотрение руководству, принимающему ре шение. Принятие и исполнение решения. Как построить разговор с кандидатом, которого вы выбрали. Итак, процесс выбора зав ершен. Вы определили того из кандидатов, кому предложите работу. Хорошо, е сли у вас в запасе остаются еще один-два кандидата, которые вас тоже в осно вном устраивают. Опыт показывает, что не так уж редко кандидата, проявляв шего заинтересованность в вашем предложении, по тем или иным причинам не удается принять на работу. Сообщение кандидату о том, ч то фирма остановила на нем свой выбор, обычно делается по телефону. Не заб удьте, что если вы звоните на работу, то обсуждать этот вопрос вашему собе седнику может быть в данный момент неудобно. Непременно начните с вопрос а, располагает ли он временем и удобно ли ему обсуждать с вами этот вопрос. Если вы позвоните и скажете, что предлагаете ему занять данное место в вашей фирме, то, вполне вероятно, услышите стандарт ную благодарность и просьбу отложить решение на некоторое время для обд умывания предложения. У кандидата могут быть самые разные причины для эт ого, например, он может ожидать ответа из другой фирмы, которая кажется ем у более привлекательной. Он может просто «набивать» себе цену. Но в любом случае такое завершение разговора совершенно не выгодно вам. Лучше позвонить и начать с вопроса, сохранил ли в аш собеседник интерес к должности, по поводу которой к вам обращался, — к ак правило, на это всегда следует положительный ответ. Уточните, не возни кли ли у него за это время какие-то вопросы. Их обсуждение может оказаться целесообразным отложить до личной встречи и обсудить после того, как кан дидат ознакомится с предлагаемым контрактом. Возможно, он найдет в тексте контракта ответы на свои вопросы, а возможно, наоборот, появятся новые. Теперь можно переходи ть к своему предложению. Таким образом, сценарий разговора сам приведет к удобному для вас безотлагательному решению. Получив устное подтверждение, целесообразно пе редать кандидату два экземпляра контракта. С момента возвращения вам по дписанного кандидатом контракта он считается фактически принятым на р аботу. Но это не исключает необходимости завершить формальности по прие му сотрудника выпуском приказа. Поскольку наша почта пока еще недостаточно наде жна, вместо обычно рекомендуемой иностранными пособиями отсылки контр акта по почте разумнее организовать личную встречу или использовать ку рьера (если он у вас есть). Если во время собеседования не удалось обсудить или достаточно прояснить какие-то вопросы, например, об условиях оплаты и прочих поощрениях, то этот вопрос надо обсудить дополнительно при закл ючении контракта. 3. Методы оценки. Рассмотрим наиболее популярны е методы оценки персонала: 1. центры оценки персонала 2. тесты на профессиональную пригодность 3. общие тесты способностей 4. биог рафические тесты и изучение биографии 5. личностные тесты 6. интервью 7. рекомендаци и 8. нетрадиционные методы. 3.1. Центры оценки персонала. Используют комплексну ю технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использов ание большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существе нно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна пр и оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управлен ческого персонала. 3.2. Тесты на пр офессиональную пригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека , умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных использую т тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстои т выполнять. 3.3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психи ческих функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к о бучению. 3.4. Биографические тесты и изу чение биографии. Основные аспекты анализа: семей ные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потре бности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также дан ные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного д ела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выво ды о его перспективах. 3.5. Личностные тесты . Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность ч еловека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях. 3.6. Интервью. Беседа, направленная на сбор ин формации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качест в претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую инфо рмацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации. 3.7. Рекомендации. Важно обратить внимани е на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Из вестные и солидные компании особенно требовательны к оформлению таког о рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная реко мендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами о рганизации и координатами для обратной связи. При получении рекомендац ии от частного лица следует обратить внимание на статус данного человек а. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известн ый в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованн ой. 3.8. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (де тектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность и ли отношение к чему-либо, установленному компанией; 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются н а анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмот ра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не испол ьзует для своих кандидатов тестов на СПИД; 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в ц елях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организ ациях. Приведем сравнитель ную эффективность методов оценки кандидатов: Метод оценки Оце нка уровня эффективности, % Центры оценки персонала 70 — 80 Тесты на профпригодность 60 Общие те сты способностей 50 — 60 Биографические тесты 40 Личност ные тесты 40 Интервью 30 Рекомендации 20 Астрология, графология 10 4. Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оц енке. Правильно подобрать ме тод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предва рительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат: Метод (ступень) от бора Затраты Предвар ительная отборочная беседа Незна чительные Заполнение бланка заявления Незн ачительные Беседа по найму Затраченное врем я (1 час) Тесты по найму 5 — 10 $ Провер ка рекомендаций и послужного списка 100 $ Медицинский осмотр 100 $ Принятие решения - Кажд ая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квал ифицированных кандидатов. Ступени 1 — 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 — 6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой отве тственности. В среднем на подбор одного кандид ата в США затрачивается до 16— 18 чел./ч., в Японии — до 48 чел./ч. 5. Конкурсный набор персонала на работу. Цели и элементы конкурса. Под конкурсом обычно по нимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакан тной должности. Конкурсные процедуры способствуют : · поднятию престижа должности; · привлечению большего количества кандидатов; · повышению объективности решения о приеме на работу; · демократизации и открытости сфе ры управления персоналом; · внедрению новых технологий кадр овой работы; · интенсификации сбора персональ ной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидата ми; · формированию команд. Необходимыми элемент ами конкурсной процедуры являются: 1) наличие претендентов, в ыставляющих свою кандидатуру на конкурс; 2) конкурсная комиссия, которо й предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения; 3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и прин ятие решений по итогам конкурса; 4) механизмы информирования участников и других за интересованных лиц о ходе и результатах конкурса. Парадигмы конкурса — по дходы к организации и проведению конкурса. Сложилось несколько по дходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на зам ещение вакантной должности. Выборы — на иболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при прове дении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специал ьные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоот ветствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на осн ове изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования. Ин формация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандида ту отдается путем голосования, процедура которого предварительно согл асовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.). Преимущества выборного метода — его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К н едостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховать ся от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять ин формации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае сво ему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением канд идата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организо вывается. Подбор — решение о соответствии кандидата принимается кадровой комисс ией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назн аченным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих дол жностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентност ью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководство м и подчиненными. При оценке подбираемых к андидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характерист ик проводит собеседования, иногда структурированные интервью и психол огическое тестирование кандидатов. Преимущества метода подбора — индивидуальный подход и в озможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки — относительная медлите льность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-п сихологический характер (например, тенденция принимать решение о канди дате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой в д альнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного с тремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его соци альное положение, манеры и т. д. Структурированное интервью (заранее сост авленный опросник, охватывающий основные интересующие конкурсную коми ссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме то го, использование метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия кон фликта, когда назначение подобранного кандидата не затрагивает интере сы других членов коллектива. Отбор — это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее дем ократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкур сную процедуру. Преимущества метода отб ора — всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффект ивности, недостатки — длительность и дороговизна используемых процед ур. Технология построения конку рсных процедур может быть различной и в существенной степени определяе тся профилем организации, сложившимися социально-экономическими, поли тическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченн ых специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностны х качеств кандидатов. Этапы конкурса. Конкурс может проходить в неско лько этапов. Организация конкурсных процедур предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов . В центре подготовительного этапа — процесс созд ания конкурса (формирование организационных структур, правил, процедур проведения, профессиональной и материально-технической базы), продолжа ющийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов. На основном этапе главно е внимание уделяется процессу сбора информации о кандидатах (значимой в рамках используемого подхода), он продолжается с момента начала первой п роцедуры конкурса, включает подэтапы, разделяемые подведением промежу точных итогов и принятием решений о допуске конкурсантов к участию в сле дующем подэтапе, и заканчивается подведением итогов последнего подэта па. На заключительном этапе конк урса центральным является процесс легитимизации его результатов, он на чинается с момента подведения итогов и заканчивается утверждением рез ультатов. В зависимости от парадигмы проведения конкурса утверждение р езультатов производится тем органом, который создал конкурсную комисс ию. Подготовительный этап. Важнейшим условием проведения конкурса является создание конкурсной (избирательной) комиссии — орг ана, ответственного за подготовку и проведение конкурса. В зависимости о т парадигмы конкурса можно выделить различные функции конкурсной коми ссии. В случае парадигмы “подбор” конкурсная комиссия создается с целью легитимизации решений, принимаемых руководителем. Во зможные ее задачи: нормативное закрепление процедур конкурса, разработ анных экспертами, обсуждение и подготовка материалов для принятия реше ния руководителем, утверждение принятого решения. В ситуации парадигмы “выборы ” конкурсная комиссия (избирательная комиссия) создается с целью подгот овки и проведения голосования (или другого варианта волеизъявления) раб отников трудового коллектива или собрания акционеров по вопросу о буду щем руководителе. Ее задачи: организационная подготовка мероприятия, об еспечение соблюдения норм его проведения, подведение итогов и объявлен ие результатов. В ситуации конкурсного отбора конкурсная комисси я создается с целью обеспечения мероприятий по объективной оценке канд идатов в соответствии с выделенными профессиональными, управленческим и и другими параметрами оценки. Задачи конкурсной комиссии: разработка п равил проведения конкурса, его подготовка, обеспечение объективности э кспертной оценки кандидатов и соблюдение правил проведения конкурса, к онкурсная комиссия правомочна принимать решения об утверждении резуль татов экспертных оценок. В подготовке данного ме роприятия важно уделить внимание кадровому обеспечению: · парадигма “подбор” — персональный состав конкурсной комиссии должен включать людей, которым доверяет субъект, объявивший ко нкурс; · парадигма “выборы” — конкурсная (избирательная) коми ссия должна включать людей, которым доверяет трудовой коллектив; · парадигма “отбор” — конкурсная комиссия должна вклю чать представителей всех заинтересованных групп, профессионально комп етентных в вопросах кадровой работы. Целесообразность включе ния мероприятий подготовительного этапа конкурса в рамки различных па радигм его проведения представлена в таблице, где оптимальные в рамках п арадигмы мероприятия обозначены символом “+” , несовместимые с парадигм ой мероприятия — символом “– ”, мероприятия в рамках парадигмы — симво лом “0”: Основной этап . П редполагается гибкий подход к проведению конкурса, когда парадигмы, исп ользуемые методы выбираются в зависимости от ситуации, сложившейся в ор ганизации: Заключительный этап . Конкурсная комиссия принимает решение о д альнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность). 6. Основные ошибки при пр иеме на работу. Можно допустить ошибки: 1. Качества, необходимые дл я работы, не определены четко. 2. Повторные интервью с одинак овыми вопросами. 3. Ложное толкование данных кандидата. С правильног о пути уводят гипотетические вопросы типа «что было бы, если бы...». Руково дители «влюбляются» в человека, который умеет «рассказывать красивую б айку». Интервьюеры становятся жертвами психологической проекции. В дей ствиях других они усматривают мотивы, на самом деле принадлежащие им сам им. 4. Оценка под влиянием предубеждений. Руководитель, который недолюбливает длинноволосых, любит привлекательных женщин или имеет собственное мнение о «типичном инженере», может осознавать или не осознавать свои предубеждения. Но они в большей или меньшей степени окр ашивают личные решения. 5. Гало-эффект. Сила или слабость сигнала об одних ка чествах часто рассматривается как сила или слабость сигнала о других. Кр асноречие не свидетельствует о выдающихся способностях, так же как его о тсутствие не дает оснований для недоверия. 6. Необдуманные решения. Руководитель может фактич ески принять решение, взглянув мельком на заявление о приеме, бросив взг ляд на лицо кандидата, пожав ему руку. Интервью, таким образом, становится формальностью. Информация, подкрепляющая первоначальную оценку, усваи вается, а данные, противоречащие ей, отсеиваются. 7. Излишняя чувствительность к негативным фактора м. Гипертрофированная чувствительность к признакам отрицательных хара ктеристик. 8. Излишне высокое доверие к интервью. Недостаточно е доверие к другим методам сбора информации (например, тестам). 9. Отсутствие системы отбора. Много времени тратитс я на опрос неквалифицированных людей. Отсутствие системы означает, что н екоторые данные контролируются, другие нет, одних кандидатов тестируют, других — нет. 10. Отсутствие системы принятия решений. Руководите ли слишком часто сравнивают свои впечатления стихийно, не систематизир уя выводы. 11. Большая спешка. Стремление заполнить рабочее мес то без промедления. 12. Относительные оценки вместо абсо лютных. Решения часто принимаются в виде относительного соответствия к андидатов, находящихся под рукой, а не с точки зрения истинных требовани й к кандидату на эту должность. После проведения интервью с несколькими неудовлетворительными кандидатами средний представляется наилучшим. 7. Система отбора персонала за рубежом. Кадровая политика в зарубежных фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следу ющим направлениям. Зарубежные фирмы, использующие тради ционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание у деляют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями по по дбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологи ческая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме наз начаются. В зарубежных фирмах делается ор иентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и уче ных. Зарубежные специалисты, как правило, профессиональны в узкой област и знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит тол ько по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру тольк о в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням уп равления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их перехо д из одной фирмы в другую. В зарубежных фирмах при приеме на рабо ту потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профес сиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критери и отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится п роцедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязаннос тями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализа цией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной ку льтурой. В большинстве зарубежных фирм прием на работу предполагает прохождени е следующих этапов: знакомство работника с описанием предлагаемых рабо чих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь. Если конкрет ная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, т о необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая долж ность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отд ел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий с писок кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должн ости. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список канд идатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов с о стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руковод ителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчине нными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Ок ончательный выбор делает непосредственный руководитель. В зарубежных фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда со провождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидн ое нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один и ли два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перече нь недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости п редупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на долж ности зависит от улучшения работы. Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый я вляется членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представ ителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в люб ом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровн е руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по труд овым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и ра бочие. Заключение. В настоящее время при уст ройстве на работу работодателя интересуют только знания, умения и опыт р аботника. Все теоретические разработки направлены на изучение и оценку навыков, умений, интеллекта. При подборе кадров совершенно не учитываетс я психологические особенности и эмоциональное состояние предполагаем ых работников. Люди, находящиеся в ситуации п оиска работы пребывают в почти постоянном стрессе, что не может не сказа ться на их психологическом состоянии. Агентства, осуществляющие подбор персонала не учитываю этот факт, что приводит к формированию целых списк ов трудно устраевымых клиентов. Феномены, возможно мешающие им найти раб оту, не попадают в зону диагностики с помощью стандартных методик. В данной работе были рассмотрены методы отбора пе рсонала используемые в настоящее время большинством организаций. Из че го можно сделать вывод, что не смотря на огромное количество методов и те стов при подборе персонала от внимания работодателей ускользает важны й фактор, влияющий на эффективность трудоустройства – психологическо е состояние личности. Рассмотрев психологическое состояние людей длит ельное время пытающихся найти работу можно отметить, что их состояние су щественно отличается от психологического состояния работающих гражда н. Необходимо при трудоустройстве выявлять таких людей с последующим ок азанием психологической помощи при адаптации. Несомненно, проблемы отбора перс онала существуют и, недостаточное их решение, приводит в конечном итоге к увеличению группы потенциально ищущих работу граждан, что отрицатель но сказывается не только на психологическом состоянии самих безработн ых, но и на здоровье общества в целом. Среди видимых проблем отбора персонала можно выд елить следующие: • не установлены четкие критерии для отбора р азных категорий работников; • не разработ аны процедуры отбора новых работников; • используемые методы отбора нуждаются в совер шенствовании и дополнении; • не разработаны положения и инструкции, реглам ентирующие работу в области поиска и отбора кадров; • не хватает финансовых ресурсов для организац ии работы в области поиска и отбора персонала; • недостаточный опыт и уровень квалификации ра ботников, занимающихся отбором кадров. При этом можно выделить гл авную проблему, в которой так или иначе отражаются все вышеперечисленны е: во многих организациях проблему поиска и отбора новых работников пыта ются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области. Список используемой литератур ы. 1. Воз можности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торго вле. // Менеджмент в России и за рубежом. 1998, №3. 2. Два подхода к оценке персонала . // Управление персоналом. 1999, №4. 3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т . Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998. 4. Как оценить специалиста? // Управ ление персоналом. 1998, №9. 5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. О сновы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело,1992. 6. Место оценки персонала в систем е кадрового менеджмента. // Человек и труд. 1997, №6. 7. Методические основы оценки эфф ективности труда служащих. М.: Экономика, 1989. 8. Организация и оценка персонала . // Служба кадров. 1999, №№1,2 9. Система трудового потенциала р аботника.// Социс. 1999, №3. 10. Управление персоналом организ ации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997.