Влияние мотивации на результаты деятельности предприятия "Волгограднефтемаш"

Оглавление Введение Раздел 1. О бщая часть 1.1. Понятие мотивации, ее суть и значение и роль в деятельности соврем енного предприятия 1.2. Роль мотивации персонала в процессе разработки управленческого решения: рос сийский и зарубежный опы т Раздел 2. Специальная часть 2.1. Экономическая и организационно-управленческая характеристика ОА О "Волгограднефтемаш" 2.2. Оценка влияния мотива ционной политики н а результаты деятельности ОА О «Волгог раднефтемаш» Раздел 3. Расчетно-ана литическая часть 3.1. Двухвариантный расчет предпочтений мотивационных особе нностей по методу экспертных оценок 3.1.1. Расчет компетентности экспертов и правильности сос тавления анкеты 3.1.2. Методика выявления оптимальных мотивационных факторов м етодом парных сравнений 3.1.3. Анализ резул ьтатов исследования Закл ючение Лит ература Приложение 1 Приложение 2 Введени е При планировании и орга низации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнят ь данная организация. Руководители воплощают свои решения в дела, примен яя на практике основные принципы мотивации. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для дост ижения личных целей или целей организации Мейскон М. Альберт М. Основы менеджм ента. – М.: Дрофа, 1999. – С. 360. . Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребно стями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В мотиви рованной деятельности работник сам определят меру своих действий в зав исимости от внутренних побуждений и условий внешней среды. Мотив труда ф ормируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не е динственным, то основным условием получения блага. Таким образом, мотива ция труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве о на составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совок упности свойств, влияющих на производственную деятельность. Элтон Мейо определил, что на производительность труда оказывают одинак ово сильное влияние как моральная, так и материальная мотивация Там же. - С. 377. . Генри Тосл и Стефан Кэролл, изучая явление мотивации, установили ее связ ь с потребностями людей: "Конкретный способ, которым человек может удовл етворить свою конкретную потребность, определяется им исходя из жизнен ного опыта. Мы узнаем опытным путем, что некоторые ситуации является бол ее желательными, чем другие, и стремимся именно к ним" Там же. – С. 382. . Они также выявили, что то, что оказывается эффективным для мотиваци и одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о с ложности человеческих потребностей и их влияние на мотивацию, был Абрах ам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации, Маслоу признавал, что люди име ют множество различных потребностей, но полагал так же, то эти потребнос ти можно разделить на 5 основных категорий Виханский Н.Г. Наумов К.З. Менеджмент. – М.: Эли та, 2000. – С. 95. : 1) физиологические потребност и; 2) потребности в безопасности и уверенности в будущем; 3) социальные потребности; 4) потребности в уважении; 5) потребности в самовыражении. Но Маслоу отмечал, что хо тя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельнос ть человека при этом стимулируется не только ею. Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория МакКлелланда. Основной потребностью людей он опред елял потребность успеха. Таким образом, он сделал вывод: «Если вы хотите м отивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними за дачи с умеренной степенью риска, делегировать им полномочия для того, чт обы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конк ретно поощрять и х в соответствие с достигнут ыми результатами» Там же. – С. 360. . Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и служащих од ной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда пос ле выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно хор ошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно плохо?». Согласно выводам Гер цберга, полученные ответы можно подразделить на 2 большие категории, кот орые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией» Там же. – С. 378. . Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную теорию мотиваци и. Согласно модели Портера-Лоулера, уровень приложенных усилий определя ется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный у ровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень во знаграждения Мейскон М. Альберт М. О сновы менеджмента. – М.: Дрофа, 1999. – С. 384. . Целью курсовой работы является анализ влияния мотивацион ной политики на общие результаты деятельности предприятия. Объектом курсовой работы является процесс совершенствов ания мотивации современного российского предприятия. Предметом курсовой работы является процесс совершенствования мотивац ии ОГК ОАО "Волгограднефтемаш". Задачами курсовой работы являются: 1. Рассмотреть теоретические в опросы, связанные с мотивацией персонала; 2. Дать характеристику мотивац ионной политики ОАО "Волгограднефтемаш"; 3. Охарактеризовать проблему м отивации на ОАО "Волгограднефтемаш"; 4. Произвести анализ предпочте ний мотивационных особенностей отдела главного конструктора ОАО "Волг ограднефтемаш". Раздел 1. О бщая часть 1.1. Понятие мотивации, ее с уть и значение и роль в деятельности современного предприятия Мотивация трудовых ресурсов включает систему оплаты труда, поощрения, разл ичные виды социальных льгот и выплат. Традиционная тарифная система опл аты труда и ключевые элементы ее организации в виде гарантированных ста вок и должностных окладов пришли в противоречие с рыночными условиями х озяйствования и не только не выполняют стимулирующей роли в повышении р езультативности труда и производства, но и сдерживают эти процессы. Разл ичного рода премии, доплаты и надбавки превратились в механическую приб авку к тарифным ставкам и окладам, слабо увязываются с конечными результ атами деятельности предприятия. Денежная мотивация является важным, но, естественно, не единст венным элементом организации стимулирования высокопроизводительног о труда. Заработная плата, которая является основной частью совокупного дохода работника, в последние годы в значительной мере утратила свою сти мулирующую роль. В существующих формах она не восприимчива к научно-техн ическому прогрессу, не заинтересовывает работников в росте качества пр одукции, экономии ресурсов, максимальной реализации своих потенциальн ых возможностей, а трудовые коллективы — в использовании внутренних ре зервов производства. Как правило, уровень оплаты труда слабо увязываетс я с его результативностью. Имеет место уравнительность в распределении, незначительны различия в дифференциации доходов от трудовой деятельно сти рабочих и специалистов, работников разной квалификации. В целом разм ер традиционных (заработной платы, премий, доплат, надбавок) и новых видов доходов работников, занятых в негосударственном секторе экономики (дох одов на капитал, дивидендов по акциям, пособий, выплат, компенсаций и т. д.), слабо зависит от результатов их работы, итогов финансово-хозяйственной деятельности предприятий. Необходимы новые подходы к обеспечению адекватности системы оплаты труда требованиям рыночной экономики ликвидация уравнительног о принципа и устранение неоправданных различий в уровне оплаты труда, не обоснованных льгот и привилегий; выявление мотивов трудовой деятельно сти и обоснование размера минимальной и максимальной заработной платы; разработка меха низма связи уровня заработной платы работника с конечн ыми результатами его деятельности, установление социальных гарантий и мер социальной защиты. Это предполагает регулярный пересмотр условий с тимулирования в соответствии с изменениями организационно-технически х и социально-экономических условий труда (внедрение нового оборудован ия, повышение уровня механизации, сокращение ручного труда, внедрение но вых форм организации труда, изменение социально-демографического и про фессионально-квалификационного состава трудового коллектива и т. п.). Опережающие темпы роста производительности труда по сравнен ию с темпами повышения заработной платы должны обеспечивать реализаци ю ее стимулирующей роли. Мера, качество, напряженность и интенсивность т руда должны соответствовать его оплате. Основная цель системы стимулир ования труда — реализация интересов предприятия, к которым относятся п овышение производительности труда, снижение себестоимости продукции, интенсификация сбыта. Но для достижения этого требуется согласо вание и нтересов предприятия и интересов работников (признание результатов их труда, причем не только в материальном выражении, возможность самореали зации и т. п.). 1.2. Роль мотивации персонала в процессе разработки управленческого решения: российский и зарубежный опыт. Уровень оплаты труд а имеет важное значение при сопоставлении конкурентоспособности проду кции. Теперь большинство конкурентов уже не имеют преимуществ по дешеви зне рабочей силы. Так, Япония уже не входит в число стран с низким уровнем заработной платы. В 70- 80-е годы уровень заработной платы в Японии повысился с 50 до 80% от уровня заработной платы в США. У рабочих в Германии и Швейцарии п очасовая заработная плата выше, чем у рабочих США, на 20%. В то же время у рабо чих Гонконга, Тайваня, Южной Кореи заработная плата составляет лишь 11- 14% от уровня заработной платы в США при довольно высоком уровне производител ьности труда и качества продукции. Это делает их товары высоко конкурент оспособными на мировом рынке. Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только р асти и практически никогда не уменьшается. Гибкая система оплаты труда, когда определенная часть заработка ставит ся в за висимость от общей эффективности работы, обеспечивает возможнос ть избежать увольнений и разовых сокращений базовой зарплаты и повышат ь производительность труда. Основные виды дополнительной оплаты труда в США: 1) премии управленческому персоналу; 2) компенсационные выплаты при выходе в отставку; 3) специальные премии менед жерам вне зависимости от их успехов; 4) при неизменной величине б азового оклада премии, зависящие от величины прибыли; 5) доплаты за повышение квалификации и стаж работы; 6) оплата без почасовых став ок; 7) продажа работникам акций компаний и др. Премии руководства фирмы зависят от того, как измеряются финансовые ре зультаты деятельно сти фирмы. Обычно это достижение краткосрочных (квартальных или годовых ) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность д еятельности компании. Успех руководителя о бычно оценивается с точки зрения фина нсовых результатов, а не результатов производственной деятельности. По некоторым оценкам, в 30% американских корпораций, входящих в первую тыся чу крупнейших фирм США, установлены специальные привилегии в оплате тру да работников высшего уровня управления. Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно б олее высокие доходы, чем в других странах, по отношению к работникам. Если соотношение между заработной платой президента и неквалифицированног о рабочего в США составляет 20:1 (в автомобильной промышленности 36:1), то в Япон ии - 8:1. В Японии каждый работник автомобильной компании получает в качестве пр емиальных выплат до 50% величины базовой зарплаты. Проблема состоит в том, чтобы рост оплаты труда не опережал темпов роста производительности, эффективности, что наблюдается в большинстве амер иканских фирм. Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях ф ирмы или в распределении доходов. В США. используются различные программы участия работников в прибылях, в частности, для образования пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли. Система распределен ия доходов предполагает создание определенного механизма распределен ия дополнительных доходов, получаемых в результате роста производител ьности труда в том подразделении, где работник трудится. При этой систем е премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества пр одукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы. Премиальные выплаты получает каждый работник, но уровень их зависит от р езультатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работ ает (завод, производственное отделение, СЦХ). При такой системе существуе т тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каж дого работника. Это не просто новая система оплаты труда, а новый подход к повышению эффективности работы каждого работника, повышению произво дительности труда, качества продукции и сокращению издержек производс тва. Крупные американские фирмы, перешедшие на гибкую систему оплаты, иногда используют одновременно обе системы: на уровне фирмы или производствен ного отделения - систему участия в прибылях; на уровне заводов, отделов - с истему распределения доходов. Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровен ь оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оп латы труда. Он включает также элементы морального стимулирования работ ников, в частности, за рационализаторскую деятельность, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников фирмы и текучести кадров и др. Раздел 2. Специальная часть 2.1. Экономическая и организационно-управленческая характеристика ОАО «В олгограднефтемаш» Дочернее открытое акционерное общество “Волгограднефтемаш” с оздано в соответствии с Указом Президента РФ от 5 ноября 1992 года № 1333 “О прео бразовании Государственного газового концерна “Газпром” в Российское акционерное общество “Газпром” путем преобразования производственно го объединения “Завод им. Петрова”, в научно-производственное объединен ие “Волгограднефтемаш”. Юридический адрес общества: РФ, г. Волгоград, 400011, у л. Электролесовская, 1а. Общество является самостоятельной организацией с правами юридическог о лица. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с дат ы его государственной регистрации. Общество имеет самостоятельный бал анс, расчетный и иные счета в банковских учреждениях РФ и за рубежом в руб лях и иностранной валюте, печать, штампы и бланки со своим наименованием на русском языке и указанием на место его расположения, собственную эмбл ему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации. Основными целями общества являются Взято автором из Устава ОАО "В олгограднефтемаш" : - получение прибы ли за счет удовлетворения нужд отечественных и зарубежных потребителе й, в первую очередь предприятий ОАО "Газпром" в машиностроительной проду кции по переработке нефти и газа с высокими потребительскими свойствам и и качеством ее изготовления; - расширение действующих и организация новых производс тв по изготовлению нефтегазоперерабатывающего оборудования, другой ма шиностроительной продукции и товаров народного потребления; - реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов входящих в со став общества трудовых коллективов. Основными видами деятельности общества являются Взято автором из Устава ОАО "Вол гограднефтемаш" : - создание и внедрение новых машин и оборудования по переработке нефти и газа, отвечающих по своим технико-экономическими показателям высоким д остижениями отечественной и зарубежной науки и техники; - производство продукции по заказам потребителей на основании заключен ных договоров или в инициативном порядке в ее реализации на условиях, оп ределяемых договоренностью сторон; - осуществление экспортно-импортных операций по освоенной номенклатур е продукции и услуг и иные виды внешнеэкономической деятельности с соот ветствии с законодательством РФ; - производство на предприятиях общества на договорной основе то варов народного потребления и прочих услуг населению; - оказание услуг юридическим и физическим лицам, в том числе, посредничес ких и коммерческих, по реализации (приобретению) готовой продукции, сырь я, средств производства, финансовых ресурсов, ценных бумаг и иного имуще ства или по его эффективному использованию; - продажа, передача с баланса на баланс, обмена, сдача в аренду, пр едоставление во временное пользование или взаймы принадлежащих ему ос новных фондов, оборотных средств, иного имущества юридическим и физичес ким лицам на условиях, определяемых договоренностью сторон; - приобретение, взятие в аренду, во временное пользование у юридических и физических лиц, принадлежащих им основных фондов, сырья, готовой продукц ии, финансовых ресурсов и другого имущества на условиях, определяемых до говоренностью сторон; - коммерческая деятельность, поставка продукции, выполнения работ, оказа ние услуг в кредит, оказание финансовой и иной помощи с уплатой потребит елями (покупателями) процентов как за пользование заемными средствами н а условиях, определяемых договоренностью сторон, используя для оформле ния сделок договоры или применяя в хозяйственном обороте векселя. Для достижения указанных целей и видов деятельности общество обеспечи вает Взято автором из Устава ОАО "Волгограднефтемаш" : 1) планирование своей деятел ьности и определение перспектив развития, исхода из необходимости экон омического и социального развития общества, получения прибыли и повыше ния доходов его работников; 2) привлечение к выполнению работ юридических и физических или по договорам подряда с учетом затрат по этим договорам в составе расходов; 3) правовое обеспечение всех видов деятельности, защита прав и законных интересов общества, оказание юридической помощи структурным подразделениям общества; 4) осуществление и использов ание возможностей специальной связи федерального агентства правитель ственной связи и информации при Президенте РФ в соответствии с действую щими нормативными документами, распоряжение вышестоящих органов; 5) участие в отечественных и международных правительственных организациях; 6) выдача кредитов отечестве нным и иностранным юридическим и физическим лицам, пользование кредито м российских и зарубежных банков и коммерческим кредитом в иностранной валюте, а так же приобретение валюты в порядке, установленном законодате льством; 7) приобретение и пользовани е лицензиями на проведение работ с ценными бумагами; 8) осуществление комплексны х мероприятий по созданию безопасных условий труда, сокращенных рабочи х мест с вредными и тяжелыми условиями производства, страховую деятельн ость; 9) совершенствования органи зации управления, форм и методов хозяйствования; 10) осуществление мероп риятий по социальному развитию коллективов общества, научно-методичес кое обеспечение кадровой работы, организацию рабочего снабжения и торг овли; 11) проведение мероприятий по охране окружающей среды. Организационная структура ОАО «Волгограднефтемаш» представл ена в приложении 1. Блоком организационной структуры АО "Волгограднефтемаш", заведующим ка дровым надзором является Управление кадров и социального развития. Управление кадрами проводит совместную кадровую политику, организацию и координацию медико-оздоровительных, дошкольных учреждений и учрежде ний общественного питания, содержание в надлежащем состоянии задний и у чреждений непромышленной сферы, организует сохранность собственности общества и поддержание должного порядка на территории предприятия, про водит социальную политику в интересах коллектива АО. В состав Управления входят следующие подразделения Взято автором из Положен ии о подразделениях. : 1. Отдел по работе с персоналом. 2. Отдел социального развития. 3. Отдел рабочего обеспечения и общественного питания (ОРОП). 4. Жилищно-коммунальный отдел. 5. Подсобное сельское хозяйство. 6. Медико-санитарная часть (МСЧ). 7. Дом культуры и техники. 8. Участок благоустройства. 9. Отряд военизированной охраны. На Управление кадрами возлагается выполнение следующих функций Взято ав тором из Положения о подразделениях. : 1. Организация работы по обеспе чению акционерного общества кадрами рабочих, специалистов, служащих и р уководителей требуемых специальностей и квалификаций в соответствии с планами по труду и заработной плате, их расстановка, изучение, подготовк а и воспитание. 2. Обеспечение предприятий общ ественного питания и работников АО продуктами животноводства и сельск ого хозяйства. 3. Обеспечение пропускного реж има и сохранность материальных ценностей АО. 4. Организация бесперебойной и качественной работы подразделений комбината общественного питания. 2.2. Оценка влияния мотив ационной политики на результаты деятельности ОАО «Волгограднефтемаш» Как известно существу ют разные виды мотивации. И каждый из них вносит определенный вклад в кач ество деятельности, а следовательно и на конечный результат деятельнос ти всего предприятия. Рассмотрим особенности мотивационной политики ОАО «Волгограднефтема ш». Материальная мотивация предприятия представлена выплатой заработной платы и надбавок (за стаж, за вредность и т.д.). Интересная ситуация сложила сь с выплатой доплаты за стаж. Основной категорий производственного пер сонала предприятия составляют люди, достигшие 40 лет и проработавшие на п редприятии около 20 лет. В коллективном договоре было указано, что люди, пр оработавшие на заводе 20 лет и более, получают заработную плату в размере 2- х окладов. Но в ноябре 2003 года директор ОАО «Волгограднефтемаш» подписал приказ о ликвидации этого пункта из коллективного договора. В результат е около 40% рабочих остались без одной третий своей заработной платы. Данны й инцидент никак не повлиял на валовую прибыль предприятия, потому что р абочие все же выходили на работу, а если производительность и уменьшилас ь, то финансовые средства, которые были высвобождены, сторицей покрыли у быток. Следующим моментом является то, что на предприятии уже долгое вре мя не вводилось каких-либо новых материальных поощрений, а старые остали сь прежними. Если говорить о моральном поощрении, то его просто не существует. Сравни м с ситуацией 1970-х годов. Каждое перевыполнение плана, пусть даже на 3%, вызыв ало активное поощрение: выдавались дипломы, грамоты, проводились собран ия, на которых публично рассказывалось об успехах. Многое работники стре мились стать главным действующим лицом на таких собраниях, так как у все х есть потребность в самовыражении и самореализации. К праздничным дням выдавали подарки сотрудникам (данной поощрение было отменено нескольк о лет назад). Одним из мотивационных факторов на ОАО «Волгограднефтемаш» является предоставление работников полного социального пакета. Это не маловажно, но не достаточно. Но не смотря на перечисленные негативные факторы, ситуация на предприят ии не такая уж безнадежная. На ОАО «Волгограднефтемаш» действует орган, защищающий интересы работников - профком. Его влияние не велико. Но отдел у удается «выбить» для своих работников (заметим, что только для работни ков профкома) различные льготы: билеты в кинотеатр и все принадлежащие з аводу культурные учреждения. Теперь необходимо выяснить, как данная ситуация влияет на результаты де ятельности ОАО «Волгограднефтемаш». Самое удивительное, что никак. Рабо чие не снижают производительности своего труда, потому что существует у гроза увольнения. Раздел 3. Расчетно-аналитическая часть 3.1. Двухвариантный расчет предпочтений мотивационных особенностей по методу экспертных оценок 3.1.1. Расчет компетентности экспертов и правильности составления ан кеты Начало использования метода экспертных оценок в США и России пр иходится на 50-60 годы. В США данный метод сначала использовался в разведке, а затем его стали применять в бизнесе. Метод экспертных оценок (МЭО) проводится в два этапа. На первом этапе происходит формирование группы экспертов. Оптимальная численность группы 8-12 человек. Основным требованиями, предъявляемыми к э кспертам, являются: - профессиональная компет ентность; - эрудированность; - высокие моральные качес тва; - отсутствие прямой заинт ересованности. Вторым этапом метода экспертных оценок явл яется проведение анкетирования. Важнейшим показателем метода экспертн ых оценок является расчет компетентности экспертов, в ходе чего рассчит ывается коэффициент конкордации, который показывает степень согласова нности мнений экспертов. Если коэффициент больше либо равен 0,4, то можно п риступать ко второму этапу. Если коэффициент меньше 0,4, группе экспертов п родолжать работу не целесообразно по следующим причинам: - выбрали параметры близк ие по значимости: - проблема сложна и дискус сионная: - эксперты не компетентны в данной проблеме. Данное исследование п роводилось в отделе главного конструктора ОАО "Волгограднефтемаш". В исс ледовании принимало участие 10 экспертов, которые являются работниками д анного отдела и, соответственно, знакомы с предложенной ситуацией. Им бы ли предложены анкеты (Приложение 2), в которых их просили ответить на поста вленный в них вопрос, содержащий перечень мотивационных особенностей с тимулирования на ОАО "Волгограднефтемаш", а затем проранжировать мотиви рующие факторы в порядке значимости. Экспертам было дано 10 минут. Исследо вание проводилось на строго конфиденциальном уровне. Участники исслед ования не общались между собой. Прежде всего была проведена процедура ранжирования мотивирующих факто ров. Каждый эксперт расположил факторы по степени значимости и приписал ему числа натурального ряда – ранги. При этом ранг 1 получил фактор, котор ый по мнению эксперта имеет наибольшую значимость, ранг 2 – второй по зна чимости, и так далее по возрастающей. Результаты анкетирования представ лены в таблице 1. Таблица 1 Сводная таблица анонимного анкетирования N (i) Моти вирующие факторы (j) Сумма рангов А Б В Г Д 1 2 1 5 3 4 15 2 1 2 3 4 5 15 3 1 3 5 2 4 15 4 2 1 5 3 4 15 5 3 1 5 2 4 15 6 1 1 4 3 5 14 7 2 3 5 1 4 15 8 1 4 2 5 3 15 9 1 2 3 3 5 14 10 2 1 4 3 5 15 Поскольку среди ранго в, данных экспертами, есть одинаковые, то необходимо провести стандартиз ацию рангов, которая является своего рода масштабированием и ее цель – обеспечить, чтобы сумма рангов, данных каждым экспертом, равнялась сумме членов натурального ряда от 1 до n (n – число оцениваемых параметров, в наше м случае n=5). Сумма рангов, данная каждым экспертом определяется по формул е Воробьева О.В. Методическое пособие по дисциплине "Стратегический менеджмент". - Волгоград: 2002. С.4. : где S - сумма рангов, данная каждым экспертом; n - сумма членов натуральн ого ряда от 1 до 5. Стандартизированные ранги определяются как средние суммы мест, поделенных между собой разли чными параметрами с одинаковыми рангами. После стандартизации рангов мотивирующие факторы были проранжированы с точки зрения их значимости и представлены в таблице 2. Таблица 2 Сводная таблица анонимного анкетирования N (i) Мотивир ующие факторы (j) Сумма рангов А Б В Г Д 1 2 1 5 3 4 15 2 1 2 3 4 5 15 3 1 3 5 2 4 15 4 2 1 5 3 4 15 5 3 1 5 2 4 15 6 1,5 1,5 4 3 5 15 7 2 3 5 1 4 15 8 1 4 2 5 3 15 9 1 2 3,5 3,5 5 15 10 2 1 4 3 5 15 Сумма рангов 16,5 19,5 41,5 29,5 43 150 Сумма рангов , назначенных экспертами j-ому параметру, определяется по формуле Воробье ва О.В. Методическое пособие по дисциплине "Стратегический менеджмент". - В олгоград: 2002. С.4. : где R I J – ранг, данный i-ым экспертом j-ому параметру; S J – сумма рангов, назначенных экспертами j-ому параметру. S 1 = 16,5; S 2 = 19,5; S 3 = 41,5; S 4 = 29,5; S 5 = 43. Фактор, у которого сум ма рангов будет наименьшей, считается наиболее значимым в процессе моти вации работников. После процедуры ранжирования был произведен расчет к оэффициента конкордации, показывающий степень согласованности мнений экспертов. Оценка согласованности мнений экспертов осуществляется в следующей по следовательности: 1. Была определелена сумм а рангов мотивирующий факторов. 2. Рассчитывается сред няя сумма по следующей формуле Там же. С. 5. : г де S – средняя сумма; M – число экспертов; N – число факторов. 3. Находиться алгебраическа я разность между суммой рангов j-ому параметру и средним значением по фор муле Воробьева О.В. Методическое пособие по дисциплине "Стратегический менеджмент". - Волгоград: 2002. С.6. : Где d – алгеб раическая разность; S – средняя сумма; S J – сумма рангов, назначенных экспертами j-ому параметру. Находим алгебраическую разность Данные взяты автором из таблицы 2. : d 1 = 16,5 - 30 = -13,5 d 2 = 19,5 - 30 = -10,5 d 3 = 41,5 - 30 = 11,5 d 4 = 29,5 - 30 = -0,5 d 5 = 43 - 30 = 13 4. Рассчитывается сумма ква дратов алгебраической разностей Там же. С.6. : Где К - сумма квадратов алгебраической разностей; d J – сумма квадратов алгебраической разностей, назначенных экспер тами j-ому параметру. Рассчитаем сумму квадратов алгебраических разностей: K = 13 2 + 3,5 2 + 2 2 + 9,5 2 + 9 2 = 169 + 12,25 + 4 + 90,25 + 81 = 356,5 Данные расчета можно представить в виде сводной таблицы (таблица 3). Таблица 3 Оценка согласованности мнений экспертов Последовательность оценки согласованности мнений экспертов A B C D E 1. Сумм а рангов (S j ) 16,5 19,5 41,5 29,5 43 2. Среднеарифметическая сумма (S) 30 30 30 30 30 3. Алгебраическая разность d -13,5 -10,5 11,5 -0,5 13 4. Квадраты разностей d 2 182,25 110,25 132,25 0,25 169 В теории экспер тных оценок показано, что если мнение всех экспертов совпадают, а среди р ангов данными экспертами, нет одинаковых, то средний квадрат алгебраиче ских разностей максимален и рассчитывается по следующей формуле Воробье ва О.В. Методическое пособие по дисциплине "Стратегический менеджмент". - В олгоград: 2002. С.6. : Где: К - сумма квадр атов алгебраической разностей; M – число экспертов; N – число факторов. Найдем сумму кв адратов алгебраических разностей: Что несложно проверить на числовом примере (таблица 4): Таблица 4 Расчет квадратов алгебраиче ских разностей Анкеты Исполнитель A B C D E № 1 1 2 3 4 5 № 2 1 2 3 4 5 № 3 1 2 3 4 5 № 4 1 2 3 4 5 № 5 1 2 3 4 5 № 6 1 2 3 4 5 № 7 1 2 3 4 5 № 8 1 2 3 4 5 Сумма рангов 10 20 30 40 50 Среднеарифметическая сумма 30 30 30 30 30 Алгебраические разности -20 -10 0 10 20 Квадраты разностей 400 100 0 100 400 Сумма алгебраических разностей равна: K = 400+100+0+100+400=1000 Таким образом , мы получили то же число , что и по формуле. А теперь вернемся к нашему примеру. Рассчитывается коэффициен т конкордации К конк Воробьева О.В. Методическое пособ ие по дисциплине "Стратегический менеджмент". - Волгоград: 2002. С.6. : К кон к = К / К max = 594/1000=0,594 Если коэффициент конкордации равен или близок к нулю, то это озна чает практически полную несогласованность мнений экспертов. При прибл ижении коэффициента конкордации к единице можно говорить о единстве мн ений экспертов. Дальнейшую работу с группой экспертов целесообразно проводить лишь в с лучае, когда ко эффициент конкордации больше или равен 0,40. Если же он меньше 0,40, то это значит, что либо оцениваемые параметры близки д руг к другу и нет необходимости рассчитывать их количественное различи е, либо эксперты предложили компенсирующий друг друга порядок ранжиров ания (эксперты сами оказались некомпетентными и не смогли придти к едино му мнению в ранжировании параметров). В любом случае рекомендуется начать работу снова, но уже со второй групп ой экспертов. В нашем примере коэффициент конкордации более 0,4 и мы можем перейти к след ующему этапу, который предусматривает количественное определение знач имости каждого мотивирующего фактора на ОАО «Волгоградне фтемаш» . 3.1.2. Методика расчета оптимальных мотивационных факторов методом парных сравнений Значимость каждого мотивационного фактора будем определять ме тодом парных сравнений. Этот метод предполагает сравнение каждых двух м отивов (парное сравнение) по десятибалльной шкале. Эксперт, заполняющий такую матрицу, проставляет на пересечени и соответствующих строки и столбца двух сравниваемых мотивационного ф актора влияние каждого на сотрудников ОАО "Волгограднефтемаш". Например влияние В в сравнении с влиянием A эксперт оценил соотношением 8 к 2. В сумме для каждой пары мотивов дается 10 баллов, которые между ними эксперты деля т в соответствующем соотношении. Считается, что предложить эксперту более 10 баллов для распределения нец елесообразно, поскольку ему трудно будет прочувствовать нужное соотно шение, а менее 10 баллов не дадут требуемой точности. Для матрицы пять на пять каждый эксперт должен сделать 10 оценок по 10 балло в, что в итоге дает 100 единиц. После получения анкет попарного сравнения (Приложение 3) от экспертов ре зультаты суммируются (таблица 5). Таблица 5 Сводная анкета попарного сравнения Оцениваемые параметры A B C D E Сумма A X 60 70 60 86 276 B 40 X 76 72 90 278 C 30 24 X 62 82 198 D 40 28 38 X 80 186 E 14 10 18 20 X 62 Итого 1000 3.1.3. Анализ полученных результатов Таким образом, если пр инять все характеристики идеального мотивационного фактора за единицу , то степень соответствия наших мотивов идеальным требованиям показыва ет таблица 6. Таблица 6 Рекомендуемые мотивирующие факторы Мотивирующий фактор Соответствие мотива требованиям сотрудников В долях единицы В процентах A 276/1000=0,276 27,6 B 278/1000=0,278 27,8 C 198/1000=0,198 19,8 D 186/1000=0,186 18,6 E 62/1000=0,062 6,2 Итак, при выяснении мо тивационных предпочтений в первую очередь было выявлено предпочтение фактору Б (надбавке за стаж), чье соответствие предпочтениям равно 27,8%. След ующим по значимости идет фактор А (ежемесячная премия), набравший 27,6%. Затем идут факторы В (надбавка за вредность) и Г (поощрения со стороны начальств а). Наименьшее количество предпочтений у фактор Д (потребность в самовыр ажении), набравший 6,2 %. Проведенное исследование позволяет сделать соответствующие выводы. Во -первых, было выявлено стремление работников повышать качество своей ра боты за счет материальной мотивации факторов А и Б, то есть качество их ра боты будет увеличиваться с увеличение ежемесячной премии и надбавки за стаж. Данный момент очень интересен, так как надбавка за стаж была снижен а. Затем работники отдела совершенно не уделяют должного внимания потре бностям самореализации, что позволяет говорить о том, что либо они не люб ят свою работу, либо она настолько однообразна, что они уже не стремятся р еализовать себя в ней полностью. Что касается поощрения со стороны руков одителя, то здесь обстоит дело по иному. Работникам не мало важно знать, ка к к их работе относиться начальство. И чтобы улучшить качество работы ил и хотя бы заинтересовать работников в ней, руководителю отдела просто ин огда надо интересоваться произведенной работой и отмечать сделанное. Зак лючение Мотивация является ва жнейшим фактором, влияющим на результаты деятельности предприятия. Мот ивационных методов много, и все они оказывают влияние. Не учитывать их не льзя. В данной курсовой работе автор рассматривает особенности мотивационно й политики ОАО "Волгограднефтемаш". Ситуация на предприятии оставляет же лать лучшего и вместе с тем она не критическая. В ноябре 2003 года директор ОА О «Волгограднефтемаш» подписал приказ о ликвидации пункта об увеличен ии заработной платы работникам, проработавшим на заводе более 20 лет за 2-х кратного увеличения окладов, из коллективного договора. На предприятии уже долгое время не вводилось каких-либо новых материальных поощрений, а старые остались прежними. Если говорить о моральном поощрении, то его пр осто не существует. На ОАО «Волгограднефтемаш» действует орган, защищаю щий интересы работников - профком. Его влияние не велико. Для более точной оценки мотивационного климата на предприятии было про ведено исследование с использованием метода экспертных оценок. Провед енное исследование позволяет сделать соответствующие выводы. Во-первы х, было выявлено стремленние работников повышать качество своей работы за счет материальной мотивации факторов, то есть качество их работы буде т увеличиваться с увеличение ежемесячной премии и надбавки за стаж. Зате м работники отдела совершенно не уделяют должного внимания потребност ям самореализации, что позволяет говорить о том, что либо они не любят сво ю работу, либо она настолько однообразна, что они уже не стремятся реализ овать себя в ней полностью. Что касается поощрения со стороны руководите ля, то здесь обстоит дело по иному. Работникам не мало важно знать, как к их работе относиться начальство. И чтобы улучшить качество работы или хотя бы заинтересовать работников в ней, руководителю отдела просто иногда н адо интересоваться произведенной работой и отмечать сделанное. На основании проведенного анализа проблем мотивации на ОАО "Волгоградн ефтемаш" и с учетом новых запасов современного менеджмента персонала, хо телось бы порекомендовать: 1) ввести дополнительные фо рмы поощрений; 2) обратить внимание на ту особенность мотивационной политики, которая позволяет , не вводя никаких новых методов мотивации, не снижать производительност ь труда; такая ситуация говорит о не совершенстве мотивационной политик и, которая в будущем может обернуться крахом для предприятия; 3) выявить наиболее результ ативные из существующих методы мотивации и по возможности лучше их испо льзовать. Прило жение 1 Ответы экспертов по в ыявлению мотивационных предпочтений Анкета № Уважаемый эксперт! Просим Вас ответить н а следующие вопрос: Что из ниже перечисленного лучше всего стимулирует Вас повышать качест во своей работы: А) Ежемесячная заработная плата; Б) Надбавка за стаж; В) Надбавка за вредность; Г) Поощрение со стороны начальства; Д) Потребность в самовыражении. Напротив преобладающего фактора поставьте 1 (один) балл, а напротив факто ра, не имеющего для Вас никакого значения - 5 (пять) баллов. И так в порядке уб ывания от 1 до 5. Спасибо. Анкета № Уважаемый эксперт! Просим Вас ответить н а следующие вопрос: Что из ниже перечисленного лучше всего стимулирует Вас повышать качест во своей работы: А) Ежемесячная заработная плата; Б) Надбавка за стаж; В) Надбавка за вредность; Г) Поощрение со стороны начальства; Д) Потребность в самовыражении. Напротив преобладающего фактора поставьте 1 (один) балл, а напротив факто ра, не имеющего для Вас никакого значения - 5 (пять) баллов. И так в порядке уб ывания от 1 до 5. Спасибо. Анкета № Уважаемый эксперт! Просим Вас ответить н а следующие вопрос: Что из ниже перечисленного лучше всего стимулирует Вас повышать качест во своей работы: А) Ежемесячная заработная плата; Б) Надбавка за стаж; В) Надбавка за вредность; Г) Поощрение со стороны начальства; Д) Потребность в самовыражении. Напротив преобладающего фактора поставьте 1 (один) балл, а напротив факто ра, не имеющего для Вас никакого значения - 5 (пять) баллов. И так в порядке уб ывания от 1 до 5. Спасибо. Анкета № Уважаемый эксперт! Просим Вас ответить н а следующие вопрос: Что из ниже перечисленного лучше всего стимулирует Вас повышать качест во своей работы: А) Ежемесячная заработная плата; Б) Надбавка за стаж; В) Надбавка за вредность; Г) Поощрение со стороны начальства; Д) Потребность в самовыражении. Напротив преобладающего фактора поставьте 1 (один) балл, а напротив факто ра, не имеющего для Вас никакого значения - 5 (пять) баллов. И так в порядке уб ывания от 1 до 5. Спасибо. Анкета № Уважаемый эксперт! Просим Вас ответить н а следующие вопрос: Что из ниже перечисленного лучше всего стимулирует Вас повышать качест во своей работы: А) Ежемесячная заработная плата; Б) Надбавка за стаж; В) Надбавка за вредность; Г) Поощрение со стороны начальства; Д) Потребность в самовыражении. Напротив преобладающего фактора поставьте 1 (один) балл, а напротив факто ра, не имеющего для Вас никакого значения - 5 (пять) баллов. И так в порядке уб ывания от 1 до 5. Спасибо. Анкета № Уважаемый эксперт! Просим Вас ответить н а следующие вопрос: Что из ниже перечисленного лучше всего стимулирует Вас повышать качест во своей работы: А) Ежемесячная заработная плата; Б) Надбавка за стаж; В) Надбавка за вредность; Г) Поощрение со стороны начальства; Д) Потребность в самовыражении. Напротив преобладающего фактора поставьте 1 (один) балл, а напротив факто ра, не имеющего для Вас никакого значения - 5 (пять) баллов. И так в порядке уб ывания от 1 до 5. Спасибо. Анкета № Уважаемый эксперт! Просим Вас ответить н а следующие вопрос: Что из ниже перечисленного лучше всего стимулирует Вас повышать качест во своей работы: А) Ежемесячная заработная плата; Б) Надбавка за стаж; В) Надбавка за вредность; Г) Поощрение со стороны начальства; Д) Потребность в самовыражении. Напротив преобладающего фактора поставьте 1 (один) балл, а напротив факто ра, не имеющего для Вас никакого значения - 5 (пять) баллов. И так в порядке уб ывания от 1 до 5. Спасибо. Анкета № Уважаемый эксперт! Просим Вас ответить н а следующие вопрос: Что из ниже перечисленного лучше всего стимулирует Вас повышать качест во своей работы: А) Ежемесячная заработная плата; Б) Надбавка за стаж; В) Надбавка за вредность; Г) Поощрение со стороны начальства; Д) Потребность в самовыражении. Напротив преобладающего фактора поставьте 1 (один) балл, а напротив факто ра, не имеющего для Вас никакого значения - 5 (пять) баллов. И так в порядке уб ывания от 1 до 5. Спасибо. Анкета № Уважаемый эксперт! Просим Вас ответить н а следующие вопрос: Что из ниже перечисленного лучше всего стимулирует Вас повышать качест во своей работы: А) Ежемесячная заработная плата; Б) Надбавка за стаж; В) Надбавка за вредность; Г) Поощрение со стороны начальства; Д) Потребность в самовыражении. Напротив преобладающего фактора поставьте 1 (один) балл, а напротив факто ра, не имеющего для Вас никакого значения - 5 (пять) баллов. И так в порядке уб ывания от 1 до 5. Спасибо. Анкета № Уважаемый эксперт! Просим Вас ответить н а следующие вопрос: Что из ниже перечисленного лучше всего стимулирует Вас повышать качест во своей работы: А) Ежемесячная заработная плата; Б) Надбавка за стаж; В) Надбавка за вредность; Г) Поощрение со стороны начальства; Д) Потребность в самовыражении. Напротив преобладающего фактора поставьте 1 (один) балл, а напротив факто ра, не имеющего для Вас никакого значения - 5 (пять) баллов. И так в порядке уб ывания от 1 до 5. Спасибо. При ложение 2 Ответы участников исс ледования по выявлению мотивационных предпочтений с использованием метода попарного сравнения Анкета № Уважаемый эксперт! В целях уточнения рез ультатов исследования просим Вас сравнить попарно факторы по 10-ти балль ной шкале. Если Вы считаете, что А важнее, чем Б, то на пересечении этих факт оров напротив фактора А поставьте 7 баллов (8, 9), а напротив фактора Б - 3 балла (2, 1). То есть в сумме должно получиться 10 баллов. Факторы А Б В Г Д А Х Б Х В Х Г Х Д Х Спасибо. Анкета № Уважаемый эксперт! В целях уточнения рез ультатов исследования просим Вас сравнить попарно факторы по 10-ти балль ной шкале. Если Вы считаете, что А важнее, чем Б, то на пересечении этих факт оров напротив фактора А поставьте 7 баллов (8, 9), а напротив фактора Б - 3 балла (2, 1). То есть в сумме должно получиться 10 баллов. Факторы А Б В Г Д А Х Б Х В Х Г Х Д Х Спасибо. Анкета № Уважаемый эксперт! В целях уточнения рез ультатов исследования просим Вас сравнить попарно факторы по 10-ти балль ной шкале. Если Вы считаете, что А важнее, чем Б, то на пересечении этих факт оров напротив фактора А поставьте 7 баллов (8, 9), а напротив фактора Б - 3 балла (2, 1). То есть в сумме должно получиться 10 баллов. Факторы А Б В Г Д А Х Б Х В Х Г Х Д Х Спасибо. Анкета № Уважаемый эксперт! В целях уточнения рез ультатов исследования просим Вас сравнить попарно факторы по 10-ти балль ной шкале. Если Вы считаете, что А важнее, чем Б, то на пересечении этих факт оров напротив фактора А поставьте 7 баллов (8, 9), а напротив фактора Б - 3 балла (2, 1). То есть в сумме должно получиться 10 баллов. Факторы А Б В Г Д А Х Б Х В Х Г Х Д Х Спасибо. Анкета № Уважаемый эксперт! В целях уточнения рез ультатов исследования просим Вас сравнить попарно факторы по 10-ти балль ной шкале. Если Вы считаете, что А важнее, чем Б, то на пересечении этих факт оров напротив фактора А поставьте 7 баллов (8, 9), а напротив фактора Б - 3 балла (2, 1). То есть в сумме должно получиться 10 баллов. Факторы А Б В Г Д А Х Б Х В Х Г Х Д Х Спасибо. Анкета № Уважаемый эксперт! В целях уточнения рез ультатов исследования просим Вас сравнить попарно факторы по 10-ти балль ной шкале. Если Вы считаете, что А важнее, чем Б, то на пересечении этих факт оров напротив фактора А поставьте 7 баллов (8, 9), а напротив фактора Б - 3 балла (2, 1). То есть в сумме должно получиться 10 баллов. Факторы А Б В Г Д А Х Б Х В Х Г Х Д Х Спасибо. Анкета № Уважаемый эксперт! В целях уточнения рез ультатов исследования просим Вас сравнить попарно факторы по 10-ти балль ной шкале. Если Вы считаете, что А важнее, чем Б, то на пересечении этих факт оров напротив фактора А поставьте 7 баллов (8, 9), а напротив фактора Б - 3 балла (2, 1). То есть в сумме должно получиться 10 баллов. Факторы А Б В Г Д А Х Б Х В Х Г Х Д Х Спасибо. Анкета № Уважаемый эксперт! В целях уточнения рез ультатов исследования просим Вас сравнить попарно факторы по 10-ти балль ной шкале. Если Вы считаете, что А важнее, чем Б, то на пересечении этих факт оров напротив фактора А поставьте 7 баллов (8, 9), а напротив фактора Б - 3 балла (2, 1). То есть в сумме должно получиться 10 баллов. Факторы А Б В Г Д А Х Б Х В Х Г Х Д Х Спасибо. Анкета № Уважаемый эксперт! В целях уточнения рез ультатов исследования просим Вас сравнить попарно факторы по 10-ти балль ной шкале. Если Вы считаете, что А важнее, чем Б, то на пересечении этих факт оров напротив фактора А поставьте 7 баллов (8, 9), а напротив фактора Б - 3 балла (2, 1). То есть в сумме должно получиться 10 баллов. Факторы А Б В Г Д А Х Б Х В Х Г Х Д Х Спасибо. Анкета № Уважаемый эксперт! В целях уточнения рез ультатов исследования просим Вас сравнить попарно факторы по 10-ти балль ной шкале. Если Вы считаете, что А важнее, чем Б, то на пересечении этих факт оров напротив фактора А поставьте 7 баллов (8, 9), а напротив фактора Б - 3 балла (2, 1). То есть в сумме должно получиться 10 баллов. Факторы А Б В Г Д А Х Б Х В Х Г Х Д Х Спасибо.