Органы управления акционерным обществом и их компетенции

Содержание Введение 3 I. Основ ные требования к разработке и качеству управленческих решений 5 1.1. Понятие и классификация решений 5 1.2. Методика исследования принятия управленческих решений 12 1.3. Параметры и условия обеспечения качества и эффективности управленческих решений 19 II . Учёт факторов риска и обеспечение сопоставимости основных вариантов управленчес ких решений, как основные требования при разработке решений 2.1. Обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений 21 2.2. Учет факторов риска и неопределенности при принятии решений 22 I I I Исследование и проектирование управленческих решений в Курском областном специальном внебюджетном инвестиционном фонде районов и городов, входящих в 30-км зону Курчатовской АЭС 27 3 .1. Положение о Инвестфонде 27 3.2. Исследования процесса принятия управленческих решений в инвестфонде. Предложения по совершенствованию действующей схемы принятия решений в инвестфонде. 29 Заключение 32 Список литературы 34 Приложение 35 Введение Тема работы актуальна , потому что к ачество управленческого реш е ния — это совокупность пара метров решения, удовлетворяющих конкретн о го потребителя (конк ретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации. П ринятие решений - основная часть работы менеджеров л ю бого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей проце с са принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повыш е нии эффективности работы управленческого персонала. В нашей стране до л гое время проблеме обучения управленческого персонала не уделялось должного внимания. Это происходило потому, что в административно-командной системе основные решения принимались на уровне министерств и ведомств. На более низком уровне эти решения только претворялись в жизнь. Также на более низком уровне принимались тактические решения, которые также контролировались вышестоящими органами. В условиях перехода к рыночной экономике существенно увеличивается ответственность при пр и нятии решений руководителей всех уровней. Это связано с тем, что каждое решение может повлиять на положение конкретной организации, и нет в ы шестоящих органов, разрабатывающих и контролирующих принятие страт е гических решений. Поэтому решение данной проблемы очень актуально. Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства - является повышение качества принимаемых решений, кот о рое достигается путем совершенствования процесса принятия решений. Целью работы является изучение основных требований к разрабо т ке и качеству управленческих решений . Для осуществления поставленной цели необходимо выполнить сл е дующие задачи: • Рассмотреть процесс разработки и реализации управленческих реш е ний; • Комплексно проанализировать критерии и условия обеспечения ка чества и эффективности управленческого решения ; • Изучить факторы обес печения сопоставимости альтернативных в а риантов решений, их неопределенности и риска, технология принятия и ре а лизация ре шений, методы анализа, прогнозирования, оптимизации и экон о ми ческого обоснования решений; • Изучить влияние закона конкуренции, закона масштаба, закона эк о номии времени на эффективность управленческо го решения. Принятие решении - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управля ю щий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому, понимая природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения упра в ленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и к о личественных методов принятия решений. Предметом исследования является проектирование управленческих решений. Объектом исследования является исследование управленческих р е шений в Курском областном внебюджетном инвестиционном фонде ра й онов и городов, входящих в зону Курчатовской АЭС. Методы исследования. Были применены конкретно-исторический, сравнительно-правовой и системный методы исследования. Данная работа состоит из двух глав. В первой рассматривается су щ ность управленческих решений, указываются характерные особенности р е шений, факторы определяющие их качество и эффективность, приводится классификация управленческих решений, применение научного подхода к процессу принятия решений, а также использование методов и моделей о п тимизации управленческих решений. Во второй главе показан процесс пр и нятия управленческих решений в нашей организации - Инвестиционном фонде. I. Основные требования к разработке и качеству управ ленческих решений 1.1. Понятие и классификация решений Процесс принятия решения для каждого человека индивидуален, очень сложен и мало кто может его избежать. Способность принимать решения быстро и правильно вырабатываются с опытом. Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного или нескольких возможных вариантов действий. Результат этого выбора и будет являться решением. Т а ким образом решение- это выбор альтернативы. Каждому из нас приходится десятки раз что-то выбирать, на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множ е ство: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенн о го меню. Понятие решений, также как и обмен информацией - составляющая часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапов процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Поэтому так важно понять природу и сущность решений [11,c.174]. В управлении принятие решений - более систематизированный пр о цесс, чем в частной жизни. Это связано с много большей ответственностью. Менеджеры принимают решения, связанные со многими людьми и с бол ь шей материальной ответственностью. Поэтому они не могут принимать не продуманных решений. Решения, принимаемые руководителем для выполнения обязанностей, обусловленных занимаемой должностью называют организационными реш е ниями. Организационные решения квалифицируют как запрограммирова н ные и незапрограммированные. Запрограммированным решением называют решение, принятое как р е зультат реализации определенной последовательности действий или шагов, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные решения- решения, принимаемые в ситуац и ях, которые в определенной степени новы, внутренние не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Очень редко решения, принимаемые руководителем, могут рассматр и ваться как запрограммированные или незапрограммированные в чистом в и де. Даже самое структурированное решение подразумевает некоторую ли ч ную инициативу лица, принимающего решение, а для незапрограммирова н ного решения почти всегда могут быть использованы моменты методологии принятия запрограммированных решений. Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во врем е ни, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно гов о рить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуал ь ным или групповым лицом, принимающим решение с помощью определе н ных правил. Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели. Решение является одним из видов мыслительной деятельности и пр о явлением воли человека. Его характеризует основные признаки [11,c.17 5 ] : • Возможность выбора из множества альтернатив вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения; • Наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение; • Необходимость волевого акта лиц, принимающих решение при выб о ре решения, так как лица, принимающие решения формируют решение через борьбу мотивов и мнений. Соответственно под управленческим решением понимается: 1. Поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационал ь ного или оптимального варианта действий руководителя; 2. Конечный результат постановки и выработки управленческих реш е ний [9, c .211]. Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации р е шений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов разли ч ных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных де й ствий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств ее достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксир о ванный акт управленческого решения, источники его происхождения. К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести: 1. Всестороннюю обоснованность решения; 2. Своевременность; 3. Необходимую полноту содержания; 4. Полномочность; 5. Согласованность с принятыми ранее решениями [9, c .212] . Всесторонняя обоснованность решения означает прежде всего необх о димость принятия его на базе максимально полной и достоверной информ а ции. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого нео б ходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей с и стем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обе с печения, научно- технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и соц и альноэкономической информации, то есть формирование передового профе с сионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций. Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи соц и ально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не нах о дит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать и м пульсы для развития негативных явлений. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они способствуют решению уже «перезревших» задач и еще более усугубляет и без того болезненные процессы. Необходимая полнота содержания решении означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать: • Цель (совокупность целей) функционирования и развития системы; • Средства и ресурсы, используемые для достижения цели; • Основные пути и способы достижения цели; • Сроки достижения цели; • Порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями; Организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения. Важным требованием управленческого решения является полн о мочность (властность) решения строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем упра в ления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления постоянная проблема, связанная с неи з бежным возникновением новых задач развития и отставания от них системы регламентации и регулирования. Согласованность с принятыми ранее решениями означает также нео б ходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, п о становлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и с о циальной политики, четкого функционирования производственного апп а рата. Согласованность с принятыми ранее решениями означают также нео б ходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречие с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений, есть прежде всего сле д ствие плохого познания и понимания законов общественного развития, пр о явление низкого уровня управленческой культуры. Необходимо отметить, что любое решение не может иметь чисто п о ложительных результатов. В любом результате есть отрицательные моменты. Поэтому любое организационное решение- это компромисс. В каждом случае руководитель должен сделать выбор между неизбежными отрицательными моментами. Причем на хорошего руководителя существование отрицател ь ных элементов в любом решении не должно оказывать психологического влияния, то есть помешать руководителям и в дальнейшем принимать реш е ния. В различных организациях различные решения могут приниматься как одним человеком, так и коллегиально. Это зависит от уровня решения, от структуры организации, уровня делегирования полномочий. Обычно самые сложные решения стратегического плана принимаются коллегиально, что позволяет уменьшить риск принятия неоптимального решения и снизить м о ральную нагрузку на людей, принимающих решение. Процесс принятия решений - процесс психологический. Люди прин и мая решения не всегда принимают логичные решения. Решения варьируются от спонтанных до высокологичных. Поэтому процессы принятия решений делятся на имеющий интуитивный, основанный на суждениях и рационал ь ный характер, хотя решение редко относится к какой либо одной категории. Интуитивное решение- это решение, принятое только на основе того, что руководитель имеет ощущение того, что правильно. При этом руковод и тель не рассматривает все возможные варианты, не учитывает все их пр е имущества и недостатки и не нуждается в понимании ситуации. Решения, основанные на суждениях, часто кажутся интуитивными, так как их логика не очевидна. Такое решение- выбор, обусловленный знаниями или накопленный опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях раньше для того, чтобы спрогнозировать результат ал ь тернативных решений в существующей ситуации. Такой метод принятия р е шений обладает как положительными, так и отрицательными сторонами. П о ложительными является то, что действительно многие ситуации имеют те н денцию к повторению и применение такого метода принятия решений позв о ляет сэкономить время и деньги, так как решение принимается руководит е лем очень быстро и без сбора дополнительной информации, и ее анализа. Однако такие решения принимаются на базе здравого смысла, который в и с тинном его понимании встречается очень редко. Кроме того, информация, на основе которой принимается данное решение, может быть искажена потре б ностями людей и другими факторами. Также суждения не позволяют прин и мать правильные решения в уникальных или абсолютно новых ситуациях, так как лицо, принимающее решение, не обладает необходим опытом для обоснованного выбора. Так как суждение всегда опирается на опыт, оно смещает ориентацию принятия решения в направление, знакомое руковод и телю по предыдущим ситуациям. Это может привести к тому, что руковод и тель упустит новые альтернативы. Рациональное решение - это решение, обоснованное с помощью объе к тивного аналитического процесса. Это структурированный процесс, состо я щий обычно из 5-ти шагов (рис. 1), хотя количество шагов зависит от самой проблемы. Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретных подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить качество, эффективность и преемственность. Управле н ческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации: 1. по функциональному содержанию; 2. по характеру решаемых задач (сфера действия); 3. по иерархии управления; 4. по характеру организации разработки; 5. по характеру целей; 6. по причинам возникновения; 7. по исходным методам разработки; 8. по организационному оформлению. Управленческие решения могут быть классифицированы по функци о нальному содержанию, то есть по отношению к общим функциям управл е ния, например [10, c .115] : A) решения плановые; Б) организационные; B) контролирующие; Г) прогнозирующие. Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связа н ное с какой-то основной функцией. Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач: • экономических; • организационных; • технологических; • технических • экологических • прочих. Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер. По уровню иерархии систем управления выделяют управленческие р е шения на уровне систем, на уровне подсистем, на уровне отдельных элеме н тов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант. В зависимости от организации разработки решений выделяются сл е дующие управленческие решения: A)единоличные; Б) коллегиальные; B) коллективные. Предпочтение способа организации выработки управленческих реш е ний зависит от многих причин: компетенции руководителя, уровня квалиф и кации коллектива, характера задач, ресурсов, и т.д. По характеру целей пр и нимаемых решения могут быть представлены как: • текущие (оперативные) • тактические; • стратегические. По причинам возникновения управленческие решения делятся на: A) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятел ь ств; Б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов; B) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий; Г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например, в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельн о сти; Д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскох о зяйственного производства, геологических работ) Важным классификационным подходом служат исходные методы ра з работки управленческих решений. К их числу можно отнести: 1. Графические, с использованием графоаналитических подходов (с е тевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомп о зиции больших систем); 2. Математические методы, предполагающие формализацию предста в лений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов; 3. Эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей. По организационному оформлению управленческие решения делятся на [10, c .116] : - жесткие, однозначно задающие дальнейший путь воплощения; - ориентирующие, определяющие направление развития системы; - гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функциониров а ния и развития системы; - нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и кр и тически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и к пр о верке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют -сформулированную исходную идею. Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые ра з нообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются нед о статочно обоснованными и надежными, принимаются «с наскоками», и «рывками». Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерир о ванием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не пугаться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценкам мен е джеров всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще мен ь шей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью. Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы менеджмента понимаются рациональные р е шения, основанные на методах экономического анализа обоснования и опт и мизации. 1.2. Методика исследования принятия управленческих решений Методология управленческого решения представляет собой логич е скую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выпо л нения операций. Рано или поздно менеджеры должны переходить от анализа прои с шедших событий к действию. В идеале, если действие мотивировано пр а вильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, помнить, что все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую проблему. Опытные менеджеры постоянно предпринимают де й ствия по улучшению ситуации, повышают требования к работе и предотвр а щают возникновение проблем, которые могут угрожать срывом выполнения текущих планов. Находясь в настоящем времени, менеджер выбирает действия (альте р нативы), которые могут часто реализоваться в будущем. Проблема состоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что сл у читься при выборе другой альтернативы. Менеджер должен рассмотреть ал ь тернативы, уверенно занять позицию и заявить, что скажем, альтернатива А будет лучше от вечать поставленным целям, чем альтернатива В или С. Одн а ко это сложный процесс продвижения к истине. Существующая неопределенность в процессе принятия решений может создавать ряд ситуаций, при которых не исключается смешение понятий «решительность» и «принятие решений». На многих предприятиях управл я ющих оценивают и вознаграждают за то, насколько быстро и уверенно они принимают решения. Неопределенность в данном случае рассматривается как признак слабости. От менеджеров ожидается стремительность и реш и тельность суждений и высоко оценивается их готовность осуществлять р е шения, не взирая на трудности. Теоретически это правильно, но на практике это не всегда лучший вариант действия. В менеджменте решительность рассматривается, как способность пр и нять решение и превратить его в жизнь. А принятие решения- это спосо б ность осуществлять анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как принимать решения по к а призу, спонтанно. В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результ а там. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать кач е ственные решения на всех уровнях организации. Первый принцип- это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и отве т ственность все больше переходит «из рук в руки». Только возлагая на мен е джера ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры. Второй принцип-политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей. Третий принцип требует иметь достаточно количество надежных да н ных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффе к тивных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уро в нями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы менеджеры высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действи тельно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фа к тическим материалам. Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению, мы живем далеко не в идеальном мире и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организ а ций. По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управлении и предпринимательской де я тельности. Необходимо отметить также, что менеджеры обычно принимают р е шения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необход и мостью претворять их в жизнь. Если решение принято, трудно его изменить. Процедура анализа по поводу альтернатив при принятии решений отличается от процедуры при причинно-следственном анализе. Само решение может принимать ряд форм и представлять стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альте р натив; бинарное решение (да или нет); многовариантное решение (имеет очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение, когда требуе т ся предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив. Наиболее распространенный тип решений- это стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса. Если в причинно-следственном анализе необходимо опасаться «любимых причин» менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой «излюбленных альтернатив». В этом случае предпочтение «излю б ленному варианту» может исказить весь анализ и привести к заранее извес т ному выбору. Как правило, для успешного осуществления процесса принятия упра в ленческих решений менеджеру необходимо пройти восемь основных его ст а дий. На первой стадии главная задача состоит в правильной постановки ц е ли решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осозн а ния необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют в ы полнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать в ы бор; задают направления в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели. Стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, мен е джер должен ответить на такие вопросы: 1. Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос дает точку отчета. Он будет уточнен двумя следующими вопросами. 2. Почему это решение необходимо? 3. Каким было последнее решение? Этот вопрос вытекает из конце п ции, что все решения образуют некоторую цепь. Поэтому очень важно найти место данного решения в ней. Например, предположим, что цель решения заключается в выборе программы подготовки кадров для осуществления для осуществления мероприятий по улучшению условий труда. Прежде чем п о ставить такую цель, необходимо ответить на вопрос: «Уверены ли мы, что улучшение условий труда разрешит проблему улучшения морального клим а та в коллективе?» Если это так, то возникает новый вопрос. «Убеждены ли мы, что требуется программа подготовки кадров?» [11,c.174] Только ответив на эти вопросы, можно двигаться дальше, исходя из т о го, что предшествующие решения получены в результате серьезного анал и за. Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, то с их рассмо т рения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются «крит е риями решения» и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Менеджерам важно четко представлять, чего они хотят достичь. Кл ю чевой вопрос в данном случае таков: «Какие факторы следует учитывать, д е лая выбор?» Этот вопрос порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения п о становка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования. На третьей стадии менеджер проводит разделение критериев по при н ципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляю собой обязательные ограничения, т о гда как другие просто фиксируют желательные характеристики, чтобы пр и нять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жес т кие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы обойтись. Затем важно проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных. В принятие управленческих решений, конечно, неизбежны и компромиссы. Например, предпочтете ли вы более быстрой поставке более низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качества обслуживания? На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При о б суждении стандартных решений - это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный. Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выр а ботки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все вар и анты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, что бы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных сре д ствах для сравнения альтернатив. Рассмотрим некоторые из них. Так, прежде всего, желательно, нач и нать со сбора информации об альтернативах. Во многих случаях альтернат и вы первоначально описываются в очень общем виде, например: «Мы можем организовать выполнение всей этой работы на стороне» или «Мы можем нанять временных рабочих». Но для того, чтобы можно было сравнить ал ь тернативы, необходимо понять суть выбора, ответив, например, на такие в о просы: «Сколько будет стоить выполнение работы на стороне?», «Может ли она быть эффективно сделана на стороне?», «Когда работа будет закончена?» и другие подобные вопросы. Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительно достоинств. Собранная информация поможет измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере ее появления. После того как менеджер четко определит альтернативы, на первое место может выйти вопрос: «Как систематизировать и сравнить дан ные'?» здесь необходимо придерживаться следующего основополагающ е го принципа: «Всегда сопоставлять варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант с другим. Важно избежать «ослепления решениями», недуга, поражающего тех менеджеров, которые беспрерывно сопоставляют между собой альтернативы, и в конце концов теряют из вида цели и конечные результаты принятия р е шения. На этой же стадии поиска эффективных решений может случится и другой недуг - аналитический «паралич». Он возникает тогда, когда сбор и н формации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решение- это ведь процесс нахождения наилучшего варианта, основанного на наилучшей и доступной информации. Между тем, вряд ли можно достичь такого полож е ния, чтобы в наличии были все факты, данные, необходимые материалы для выработки решений. Процесс сопоставления альтернатив с критериями явл я ется попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточится на ключевых источниках информации. Оба названных «недуга» принятия реш е ний могут быть «излечены» концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах [14, c .317] . Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обычно цель решений. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения последствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат за перевозку товаров, с альтернативой, позволяющей минимизировать время доставки. Чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно чтобы они принадлежали к одному классу. Как перевести измерения по одной шк а ле (стоимость доставки), в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить и те и другие по третей шкале? Кроме того, мы должны знать, как соотнести приросты по разным шкалам. Применительно к экономике можно сказать, что, к сожалению, нельзя выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может ок а заться затруднительным. На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергн у та фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявления риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые можно представить вопросами типа: «Как вы думаете, что они (п о купатели или же производители-конкуренты) предпримут, когда мы объявим повышение цен?» нас интересует рабочий инструмент менеджеров, которым можно пользоваться быстро и эффективно и который не требует сложного математического аппарата. Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередной пытаться предсказать трудности., с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Подчеркнем ва ж ность рассмотрения альтернативы, потому что отклонения, связанные с пр и нятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возмо ж ными отклонениями в случае реализации других альтернатив. На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо опред е лить его значимость. При помощи фактора вероятности формируется сужд е ние о том, что, то или иное событие действительно произойдет. Фактор сер ь езности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на с и туацию, если оно произойдет. На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнить показатели эффективности альтернатив. Следует отм е тить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому следует пост а вить вопрос: «Стоит ли дополнительная эффективность, которую можно п о лучить, того риска, на который я иду?». Обычно менеджеры не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, менеджер анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решения, которые нужно принять, основываются на определенной сумме оценочных суждений. Однако встр е чаются в практике предпринимательства и неоднозначные «двойные» реш е ния, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурир у ющие альтернативы, которые вынуждают делать выбор «да/нет», «или/или». Например, открывать еще одну мастерскую или нет. Эти решения отличаю т ся высокой степенью неопределенности. Краткий характер альтернатив з а ставляет тех, кто принимает решения занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Бинарное решение отражает н е естественное положение вещей. Эта неестественность вызывается огранич е ниями, накладываемыми на выбор. Ограничения типа «Да или Нет», «делать или не делать» резко сужают возможность выбора. Поэтому очень не многие решения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситу а ций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы. К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующее [14, c .319] : 1. Переадресование принятие решений вышестоящим руководителям. Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на р е шения, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. Такая попытка, преднамеренная или не преднамеренная, направлена на то, что бы вынудить к выбору, отвечающему интересам конкурента. 2. Поверхностный анализ проблемы. Задавать вопросы о том, сущ е ствуют ли различные пути достижения одних и тех же целей, во многих о р ганизациях не считается приемлемым типом поведения. В результате бина р ное решение становится образом жизни. 3. Нехватка времени для выработки оптимальных решений. Готовность и способность принимать на себя ответственность за то, чтобы сказать «да» или «нет», культивируется и поощряется во многих фирмах. Следует пред о стеречь, что поощрение решительности может привести к отождествлению ее с самим принятием решений. В этих условиях серьезный анализ фактов начинает восприниматься как неповоротливость и перестраховка. И тогда бинарное решение становиться общепризнанным и решающим критерием оценки эффективности менеджера. 4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях. Есть сит у ации, в которых менеджер, рассматривает цепь решений, доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Такая ситуация обычно складывается как р е зультат последовательности сознательно принятых решений и являет собой заключительные решения в этой цепи. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа: «изготовить или купить», особенно тогда, когда источник снабжения только один. При принятии многовариантного решения первые два шага соотве т ствуют стандартному процессу решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при его принятии. Критерии следует далее разделить на ограничения и желательные характер и стики, а последнее проранжировать по их относительной ценности. Но важно при этом учитывать то, что в данном случае использовать критерии для определения от носительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения не возможно, так как трудности сравнения, скажем, пятидесяти и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволить каждую альтернативу оценивать саму по себе и сделать более правильный выбор. Наибольший интерес современный менеджмент проявляет к процессу принятия инновационного решения, которое и предусматривает некоторое нововведение, то есть формирование и реализацию ранее неизвестной ал ь тернативы. Менеджеры чаще всего оказываются в ситуации, когда они дол ж ны выработать новые и более эффективные пути разрешения проблем или достижения результатов. А это лучше всего делать посредством инновацио н ного процесса. В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному реш е нию. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов. Первый шаг в применении метода оптимизации критериев - это соста в ление полного перечня желаемых конечных результатов, то есть критериев. Поскольку альтернатив пока нет и оценивать нечего, их называют «критер и ями для конструирования». На втором шаге берется по очереди каждый критерий и конструируется «идеальные» решения но достижению конечного желаемого результата. В этот момент не оценивается никакая альтернатива. В данный момент руководствуются следующим суждением: «Как может выглядеть альтернат и ва, которая идеально отвечает данному критерию?» Такой процесс повтор я ется для каждого критерия до тех пор, пока не будут определены оптимал ь ные критерии (идеи). Именно на этой стадии выработки решений на основе критериев и тр е буются новаторские идеи. Лучше всего это достигается «мозговой атакой» или другой формой группового творчества. Здесь особенно важно следовать изложенным выше основным принципам организации инновационной де я тельности. Свобода выработки идей повышает вероятность выдвижения ко м понентов, которые войдут в окончательное инновационное решение. После тог, как составлен список оптимальных идей по каждому из критериев в о т дельности, важно оценить их и попытаться сконструировать на их основе комбинированную, комплексную альтернативу. Приступая к комбиниров а нию оптимальных идей по отдельны м критериям в окончательную альтерн а тиву. Необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совмест и мость. На этой стадии ключевую роль играет компетентное суждение рук о водителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить какую из них включить в комбинированный вариант. Третий шаг - сравнение каждой из оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки. Они могут оказаться естественными комбинациями, которые взаимно усиливают, дополняют друг друга. Такие комбинации эл е менты должны немедленно связываться и использоваться в качестве основы для будущей окончательной альтернативы. Конечным результатом всей этой работы должна стать такая комбинация идей, которая превратилась бы в э ф фективную новаторскую «синергическую альтернативу». Синергической альтернативой называется такая комбинация идей, совокупный эффект кот о рой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых в отдельности. Если метод оптимизации критериев позволил получать несколько ал ь тернатив, то принимающий решения может обратиться к стандартной проц е дуре принятия решений и сравнить эти альтернативы. Когда же применя е мый метод оптимизации критериев даст только одну альтернативу, то исхо д ные критерии для конструирования превращаются в инструмент ее оценки. 1. 3 . Параметры и условия обеспечения качеств а и эффективн о ст и управленческих решений Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческие решения обеспечивают дальнейшие пути развития производственной сист е мы в условиях формирования рыночных отношений. Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам- как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системой), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факт о ров следует отнести: 1. Законы объективного мира, связанные с принятием управленческих решений; 2. Четкую формулировку целей - для чего принимаются управленч е ские решения, какие реальны результаты могут быть достигнуты, как изм е рить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты; 3. Объем и ценность располагаемой информации - для успешного пр и нятия управленческих решений главным является не объем информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией ка д ров. 4. Время разработки управленческих решений - как правило, управле н ческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезв ы чайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыно ч ной конъюнктуры, непоследовательного поведения по литиков). 5. Организационные структуры управления; 6. Формы и методы осуществления управленческой деятельности; 7. Методы и методики разработки и реализации управленческих реш е ний (например, если фирма лидирует методика одна, если следует за друг и ми- иная); 8. Субъективность оценки варианта выбора решения, чем более нео р динарным является управленческое решение, тем субъективнее оценка. 9. Состояние управляющей и управляемой системы (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный с о став кадров и т.д.); 10. Систему экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческих решений) [11,c.174] Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факт о ров- логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, исполнительской дисциплины и т.п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы. II . Учёт факторов риска и обеспечение сопоставимости основных вариантов управленческих решений, как основные требования при разработке решений 2.1. Обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений Как было отмечено в предыдущем вопросе, одним из условий повыш е ния качества и эффективности управленческого решения является обеспеч е ние многовариантности решений, то есть следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариан тов выполнения одной и той же функции по достижению цели. Основные правила обеспечения сопоставимости альтернатив ных вар и антов управленческого решения: 1) количество альтернативных вариантов должно быть не ме нее трех; 2) в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов; 3) формирование альтернативных вариантов должно осуществ ляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управле н ческого решения; 4) для сокращения времени, повышения качества решения и сни жения затрат рекомендуется шире применять методы кодирова ния и современные технические средства информационного обес печения процесса принятия р е шения. Рассмотрим технологию обеспечения сопоставимости вариантов по п е речисленным выше 8 факторам. Количество учитываемых фак торов опред е ляется конкретной ситуацией. Обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов по фактору времени осуществляется исходя из посылки, что "сегод няшний рубль дороже завтрашнего". Владея сегодня, например, 100 условными единицами валюты и положив их в банк на депозит, через год вкладчик будет иметь при пр о центной ставке (ставке на копления), равной 10% годовых, 110 условных ед и ниц, через два года — 121, через три — 133,1 и т.д. (по сложным процентам). Для учета фактора времени прошлые затраты приводятся к буду щему году пуска объекта в эксплуатацию (или к году реализации мероприятия, к расчетному году) при помощи умножения номи нальных прошлых затрат (ЗН на коэффициент накопления (КН), ко торый определяется по формуле К Н =(1+а) t , (1) где а — ставка накопления, доли единицы; t — количество лет между годом вложения инвестиций и годом пуска объекта в эксплуатацию (годом реализации мероприятия, рас четным годом). Приведенные к будущему периоду текущие затраты (З ) опре деляются по формуле З = З Н · К Н . (2) Приведенные к текущему периоду будущие затраты (Зц) опре деляются по формуле (3) где Кд - коэффициент дисконтирования. , ( 4) где d - ставка дисконта, доли единицы. Сумма накопления по сложным процентам (Эн) рассчитывается по формуле Эн = З – З Н . ( 5) Сумма дисконтирования (Эд) рассчитывается по формуле . (6) Схема действия фактора времени показана на рис. 2. Рис. 2. Схема действия фактора времени 2.2 . Учет факторов риска и неопределенности при принятии решений Под неопределенностью понимается неполнота или неточность и н формации об условиях реализации проекта (решения), в том чис ле связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации про екта неблагоприятных ситуаций и п о следствий, характеризуется понятием риска. Факторы риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффе к тивности, если при разных возможных условиях реализации затраты и р е зультаты по проекту различны. При оценивании проектов наиболее существенными представля ются следующие виды неопределенности инвестиционных рисков: • риск, связанный с нестабильностью экономического законода тельства и текущей экономической ситуации, условий инвестирова ния и использов а ния прибыли; • внешнеэкономический риск (возможность введения ограниче ний на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.); • неопределенность политической ситуации, риск неблагоприят ных с о циально-политических изменений в стране или регионе; • неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и техно логии; • колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.; • неопределенность природно-климатических условий, возмож ность стихийных бедствий; • производственно-технологический риск (аварии и отказы обо рудования, производственный брак и т.п.); • неопределенность целей, интересов и поведения участников; • неполнота или неточность информации о финансовом положе нии и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств). Организационно-экономический механизм реализации проекта, сопр я женного с риском, должен включать специфические элемен ты, позволяющие снизить риск или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия. В этих целях используются: • разработанные заранее правила поведения участников в опре деленных "нештатных" ситуациях (например, сценарии, предусмат ривающие соответствующие действия участников при тех или иных изменениях усл о вий реализации проекта); • управляющий (координационный) центр, осуществляющий син хронизацию действий участников при значительных изменениях условий р е ализации проекта. В проектах могут предусматриваться также специфические ме ханизмы стабилизации, обеспечивающие защиту интересов участ ников при неблаг о приятном изменении условий реализации проек та (в том числе в случаях, к о гда цели проекта будут достигнуты не полностью или не достигнуты вообще) и предотвращающие воз можные действия участников, ставящие под угрозу его успешную реализацию. В одном случае может быть снижена степень с а мого риска (за счет дополнительных затрат на создание резервов и запа сов, совершенствование технологий, уменьшение аварийности про изводства, м а териальное стимулирование повышения качества про дукции). В другом — риск перераспределяется между участниками (индексирование цен, пред о ставление гарантий, различные формы страхования, залог имущества, сист е ма взаимных санкций). Как правило, применение в проекте стабилизационных механиз мов требует от участников дополнительных затрат, размер которых зависит от условий реализации мероприятия, ожиданий и интере сов участников, их оценок степени возможного риска. Такие затра ты подлежат обязательному учету при определении эффективности проекта. Неопределенность условий реализации инвестиционного проек та не является заданной. По мере осуществления проекта участни кам поступает дополнительная информация об условиях реализа ции и ранее существова в шая неопределенность "снимается". С учетом этого система управления реализацией инвестицион ного пр о екта должна предусматривать сбор и обработку информа ции о меняющихся условиях его реализации и соответствующую корректировку проекта, граф и ков совместных действий участников, условий договоров между ними. Для учета факторов неопределенности и риска при оценке эф фективности проекта используется вся имеющаяся информация об условиях его реализации, в том числе и не выражающаяся в форме каких-либо вероя т ностных законов распределения. При этом могут использоваться следующие три метода (в порядке повышения точ ности): • проверка устойчивости; • корректировка параметров проекта и экономических норма тивов; • формализованное описание неопределенности. Метод проверки устойчивости предусматривает разработку сцена риев реализации проекта в наиболее вероятных или наиболее "опас ных" для к а ких-либо участников условиях. По каждому сценарию ис следуется, как будет действовать в соответствующих условиях организационно-экономический механизм реализации проекта, како вы будут при этом доходы, потери и п о казатели эффективности у отдельных участников, государства и населения. Влияние факторов риска на норму дисконта при этом не учитывается. Проект считается устойчивым и эффективным, если во всех рас смотренных ситуациях интересы участников соблюдаются, а возмож ные н е благоприятные последствия устраняются за счет созданных запасов и резе р вов или возмещаются страховыми выплатами. Степень устойчивости проекта по отношению к возможным из менениям условий реализации может быть охарактеризована пока зателями предельного уровня объемов производства, цен произво димой продукции и других параметров проекта. Предельное значение параметра проекта для некоторого t-го года его реализации определяется как такое значение этого параметра в t-м году, при котором чистая прибыль участника в этом году стано вится нулевой. Одним из наиболее важных показателей этого типа является точка бе з убыточности, ха рактеризующая объем продаж, при кото ром выручка от ре а лизации продукции совпадает с издержками производства. При определении этого показателя принимается, что издержки на пр о изводство продукции могут быть разделены на условно-по стоянные (не и з меняющиеся при изменении объема производства) издержки ЗС и условно-переменные, изменяющиеся прямо пропор ционально объему производства ЗV. Точка безубыточности (Тб) определяется по формуле ( 7 ) где Ц — цена единицы продукции. Для подтверждения работоспособности проектируемого произ водства (на данном шаге расчета) необходимо, чтобы значение точ ки безубыточности было меньше значений номинальных объемов производства и продаж (на этом шаге). Чем дальше от них значение точки безубыточности (в процен т ном отношении), тем устойчивее проект. Метод расчета усложняется, если при изменении объемов про изводства или, что то же, при изменении уровня использования производственной мощности величина издержек изменяется нели нейно, хотя алгоритм остается прежним. Возможная неопределенность условий реализации проекта мо жет уч и тываться также путем корректировки параметров проекта и применяемых в расчете экономических нормативов, замены их про ектных значений на ож и даемые, В этих целях: • сроки строительства и выполнения других работ увеличивают ся на среднюю величину возможных издержек; • учитывается среднее увеличение стоимости строительства, обус ловленное ошибками проектной организации, пересмотром проект ных реш е ний в ходе строительства и непредвиденными расходами; • учитываются запаздывание платежей, неритмичность поста вок сырья и материалов, внеплановые отказы оборудования, до пускаемые персоналом нарушения технологии, уплачиваемые и получаемые штрафы и иные санкции за нарушения договорных обязательств; • в случае, если проектом не предусмотрено страхование участ ника от определенного вида инвестиционного риска, в состав его затрат включаются ожидаемые потери от этого риска. Аналогично в составе косвенных финансовых результатов учи тывается влияние инвестиционных рисков на сторонние предприя тия и население; • увеличивается норма дисконта и требуемая ВНД. ВНД — внутренняя норма доходности. Наиболее точным (но и наиболее сложным с технической точки зр е ния) является метод формализированного описания неопреде ленности. Пр и менительно к видам неопределенности, наиболее ча сто встречающимся при оценке инвестиционных проектов, этот ме тод включает следующие этапы: • описание всего множества возможных условий реализации проекта (либо в форме соответствующих сценариев, либо в виде системы огранич е ний на значения основных технических, экономи ческих и т.п. параметров проекта) и отвечающих этим условиям затрат (включая возможные санкции и затраты, связанные со стра хованием и резервированием), результатов и пок а зателей эффек тивности; • преобразование исходной информации о факторах неопреде ленности в информацию о вероятностях отдельных условий реали зации и соотве т ствующих показателях эффективности или об ин тервалах их изменения; • определение показателей эффективности проекта в целом с учетом неопределенности условий его реализации — показателей ожидаемой эффе к тивности. Основными показателями, используемыми для сравнения раз личных инвестиционных проектов (вариантов проекта) и выбора лучшего из них, я в ляются показатели ожидаемого интегрального эффекта ЭОЖ (экономическ о го — на уровне народного хозяйства, коммерческого — на уровне отдельн о го участника). Эти же показатели используются для обоснования рациональ ных ра з меров и форм резервирования страхования. Если вероятности различных условий реализации проекта извес тны точно, ожидаемый интегральный эффект рассчитывается по формуле мат е матического ожидания ( 8 ) где ЭОЖ — ожидаемый интегральный эффект проекта; Эi — интегральный эффект при i-ом условии реализации; Рi — вероятность реализации этого условия. В общем случае расчет ожидаемого интегрального эффекта ре комендуется производить по формуле ЭОЖ = Эmin. ( 9 ) где Эmax и Эmin — наибольшее и наименьшее из математичес ких ожиданий интегрального эффекта по допустимым вероятност ным распред е лениям; — специальный норматив для учета неопределенности эффек та, о т ражающий систему предпочтений соответствующего хозяй ствующего суб ъ екта в условиях неопределенности. При определе нии ожидаемого интеграл ь ного экономического эффекта его рекомендуется принимать на уровне 0,3 /10/. В настоящее время весьма актуальным является повышение ка чества и эффективности управленческих решений в области управ ления ценными б у магами. Ниже приводится отрывок из работы по данному вопросу. I I I Исследование и проектирование управленческих реш е ний в Курском областном специальном внебюджетном инв е стиционном фонде районов и городов, входящих в 30-км зону Курчатовской АЭ С 3 .1. Положение о Инвестфонде Курский областной специальный внебюджетный инвестиционный фонд районов и городов, входящих в 30-км зону КуАЭС (далее Фонд) был создан в соответствии с постановлением Правительства РФ от 15 октября 1992 года № 763 «О мерах по социальной защите населения, проживающего на территориях, прилегающих к объектам атомной энергетики» и Федерал ь ным Законом «О некоммерческих организациях» от 12.01.96г. № 7-фЗ с уч е том положения, принятого постановлением Курской областной Думой 22.04.97 г. № 37-2-ПД для строительства объектов социальной сферы по п е речням, утвержденным адми нистрациями районов и городов, входящих в 30-км зону Курской АЭС. Фонд является самостоятельной государственной внебюджетной н е коммерческой организацией. Фонд находится в ведении администрации области. Фонд организует свою работу во взаимодействии с главами админ и страций районов и городов, входящими в 30-км зону Курской АЭС и адм и нистрацией Курской АЭС. Порядок взаимодействия фонда с вышеуказанн ы ми главами администраций определяется соглашениями (договорами). Фонд вправе заниматься предпринимательской деятельностью, нео б ходимой для достижения целей и задач, предусмотренных настоящим Уст а вом. Для осуществления предпринимательской деятельности Фонд вправе учреждать, а также являться соучредителем хозяйствующих субъектов, участвовать в их непосредственной деятельности. Основными задачами фонда являются финансирование и кредитование строительства объектов социальной сферы в 30-км зоне вокруг КуАЭС. Для обеспечения выполнения возложенных на него задач, фонд в установленном порядке, направляет средства на решение неотложных социальных проблем и др. задач определенных положением о Фонде. Средства фонда формируются в основном за счет отчислений Курской АЭС в размере 2% от объема стоимости товарной продукции в фактических ценах, а также средств, полученных в виде дивидендов, процентам по вкл а дам, банковским депозитам, использование собственных средств от деятел ь ности предприятия, добровольных взносов и пожертвований юридических и физических лиц. Средства фонда зачисляются на счет фонда и распределяются в соо т ветствии с действующим законодательством. Средства фонда распределяются решением Совета фонда пропорци о нально количеству жителей района (города), проживающих в 30-км зоне Курской АЭС в соответствии с утвержденными Советом фонда программами строительства и заключенньми договорами с главами администраций рай о нов и перечисляются на специальные счета этих городов и районов. Учредителями Фонда являются Государственное предприятие «Ку р ская атомная электростанция» и администрация Курской области. Функции попечительского совета фонда выполняет Совет фонда, кот о рый осуществляет надзор за деятельностью Фонда, принятием исполнител ь ной дирекцией фонда решений и обеспечением их исполнения, использов а нием средств Фонда, соблюдением Фонда законодательства. Совет фонда является коллегиальным органом и его состав утвержд а ется учредителями Фонда. В состав Совета фонда входят Главы администраций районов и гор о дов, входящих в 30 км зону вокруг Курской АЭС, представители структу р ных подразделений и объединений, депутаты областной Думы. Членами Совета фонда не могут быть работники исполнительной д и рекции фонда. Совет фонда возглавляет председатель, который избирается больши н ством голосов из числа членов Совета фонда. Заседание Совета фонда проводятся по мере необходимости, но не р е же одного раза в квартал. Решения Совета фонда принимаются большинством голосов прису т ствующих членов Совета фонда и оформляются протоколом, который подп и сывает председатель и секретарь. Заседания Совета фонда являются правомочными при наличии на них не менее 1/2 членов Совета. Совет фонда: • Рассматривает основные направления и порядок использования средств Фонда; • Рассматривает и утверждает годовой отчет о финансово-хозяйственной деятельности Фонда; • Образует исполнительную дирекцию фонда; • Назначает исполнительного директора фонда по предоставлению а д министрации области; • Утверждает структуру, штатное расписание и смету расходов на с о держание исполнительной дирекции, а также положение об исполнительной дирекции и ревизионной комиссии; Совет фонда осуществляет свою деятельность на общественных нач а лах. Исполнительным органом Фонда является исполнительная дирекция фонда, возглавляемая исполнительным директором. Исполнительная дире к ция обеспечивает выполнение задач, возложенных на фонд, действующим Уставом. Руководство деятельностью Фонда осуществляет исполнительный д и ректор фонда, который несет ответственность за обеспечения возложенных на Фонд задач и осуществление им своих функций, сохранность имущества и рациональное использование средств. Исполнительный директор фонда: - обеспечивает выполнение решений Совета фонда; назначает и освобождает от должности работников Фонда; - утверждает должностные обязанности работников Фонда; - принимает меры поощрения и взыскания к работникам Фонда. Исполнительный директор имеет право без доверенности действовать от имени фонда, представлять его в государственных органах, общественных ор ганизациях, других организациях на территории Российской Федерации и за ее пределами, выступать в судах, открывать расчетные счета в банках. 3 . 2 . Исследования процесса принятия управленческих решений в инвестфонде . Предложения по совершенствованию действующей схемы принятия решений в инвестфонде . Основными задачами фонда являются финансирование и кредитование строительства объектов социальной сферы в 30-км зоне вокруг КуАЭС. Сюда входят следующие объекты: объекты здравоохранения, объекты газифик а ции, объекты водоснабжения, детсады, школы и т.п. Каждый район, входящий в 30 км зону Курской АЭС имеет свою опр е де ленную долю средства в инвестиционном фонде. Районы 70% от всех св о их средств инвестфонда должны использовать на газификацию района, 25% на ТМЦ и 5% на строительство Курского водохранилища (по решению Сов е та фонда). Районы к началу отчетного периода формируют заявку на получение то варно-материальных ценностей (ТМЦ) от Курской АЭС. И отправляют на Кур скую АЭС и в исполнительную дирекцию. Исполнительный директор в свою очередь согласовывает или не согласовывает этот перечень ТМЦ. В з а висимости от того, на какие цели выписываются ТМЦ. Если это какие-то в е щи, тогда заявка будет не удовлетворена, так как это нецелевое использов а ние средств, а если это стройматериал, трубы или т.п. тогда заявка будет с о гласована исполнительным директором и район может на складе КуАЭС п о лучить необходимые ему ТМЦ. Это простой вопрос, но можно сказать о с новной. Исполнительный директор контролирует то, чтобы районы использ о вали средства по назначению, в пределах установленного им лимита. Проблема дефицита средств в России очень актуальна, особенно в по следнее время. И на более низком уровне она наиболее ярко проявляется. К о гда в некоторых районах нет средств, на приобретения машины «Скорая п о мощь» и из-за этого не возможно оказать своевременную медицинскую п о мощь. И единственной возможностью приобретения таковой машины явл я ются средства инвестфонда. Но это не целевое использование средств. Глава района пишет письмо председателю Совета фонда и тот в свою очередь пр и нимает решение или направляет на Совет фонда. Но в данном случае прин и мается решение положительно. И на основании положительной резолюции Председателя Совета фонда Исполнительный директор фонда согласовывает заявку на приобретения машины «Скорая помощь» районом. Очень много таких подобных ситуаций в районах на приобретение Пожарной машины, сельскохозяйственных машин и т.п., из-за недостатка финансовых средств в районах эти просьбы удовлетворяются. Если эта проблема касается одного района, то глава администрации, исполнительный директор фонда. Предс е датель Совета фонда совещаются рассматривают проблему и принимают р е шение. Но есть проблемы которые касаются всех районов, тогда вопрос в ы носится на Совет фонда, например, время отопительного сезона, а у районов нет денег на топливо, са дики. школы, больницы остаются без тепла. И в это случае выносится решение приобрести топливо за счет инвестфонда. Это как бы тоже нецелевое исполь зование средств, но допускается. Схему принятия решений инвестфонда можно обозначить следую щим образом: Данная схема характеризует принятие решения инвестфонда в общем, так как деятельность инвестфонда напрямую контролирует и координирует Совет фонда. Выше приведены должностные инструкции сотрудников инвестфонда. Например, привезли из района смету расходов на строительства мол о дежного центра г. Курчатова за счет средств инвестфонда. Исполнительный директор дает задание специалисту по сметам, тот в свою очередь осущест в ляет быстрый и правильный анализ сметы расходов, представляемых на с о гласование исполнительной дирекции. Специалист напрямую работает с и с полнителем и заказчиком сметы расходов. И дает заключение завышена см е та расходов или нет. А исполнительный директор уже принимает решение пропустить смету или нет. Ниже приведена схема принятия решения внутри инвестфонда. Каждый специалист в соответствии с должностньми инструкциями осуществляет свою трудовую деятельность. В принципе схема построена правильно, так как все- таки проходят ч е рез инвестфонд большие деньги, пусть «не живые». И за этим стоят люди где-то не принято своевременное решение уже трагедия. Вовремя не решили вопрос с топливом, район остался без тепла, а это садики детские, школы, больницы. Для этого необходимо, чтобы если это необходимо проводили з а седания Совета фонда более чем 4 раза в год, исполнительный директор вл а дел ситуацией, выезжал на места, если это касается отдельного района, то Председатель Совета фонда, исполнительный директор и Глава администр а ции района вправе вполне быстро решить вопрос. Заключение В заключение сделаем выводы по проделанному исследованию. Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий про цесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. В усло виях рыночной экономики менеджер своими решениями может повлиять на судьбы многих людей и организаций. В зависимости от уровня сложности задач, среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска. Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно опре делить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероя т ности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения я в ляются неопределенньми. В условиях неопределенности руководитель на о с нове соб ственного суждения должен установить вероятность возможных п о следствий. Каждое решение сопряжено с компромиссами, негативными последст виями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен с о от нести с ожидаемой выгодой. Все решения, как запрограммированные, так и не запрограммированные, принимаемые менеджером должны быть основаны не только на суждениях, интуиции и прошлом опыте, но и применять раци о наль ный подход к принятию решений. При принятии решений современный менеджер должен: широко и с поль зовать различные методы науки управления; оценивать среду принятия решений и риски; знать и уметь применять различные модели и методы пр о гнозирования для принятия решений. Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия ре шений. Принятие решений - не одномоментный акт, а результат процесса, имею щего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия реше ний - циклическая последовательность действий субъекта управления, направ ленных на разрешение проблем организации и заключающихся в ан а лизе си туации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реал и зации. В настоящее время наша экономика переживает очень большой кризис. Продолжающая девальвация рубля, кризис финансово-банковской системы и энергокомплекса, постоянно падающая платежеспособность населения при не стабильной политической ситуации создали ситуацию, при которой очень трудно принимать оптимальные решения. Это связано с тем, что из-за криз и са большинство стратегических решений принимаются в условиях практич е ски полной неопределенности. Оптимизация решения - это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизация наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то ее Оперативные задачи должны решаться с применением как правило простых, эвристических методов. Методы оптимизации: - анализ; - прогнозирование; - моделирование. Построение модели является процессом. Основные этапы этого пр о цесса Постановка задачи, построение, проверка на достоверность, примен е ние и обновление модели. Как и все средства и методы, модели могут привести к ошибки. Число всевозможных моделей также велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. В данной курсовой работе рассмотрена методика исследований прин я тия управленческих решений (логический анализ), также рассмотрены пон я тия, связанные с принятием решений в различных условиях. Такие, напр и мер, как «риск», «определенность», «неопределенность». Будут рассмотрены некоторые примеры принятия решений в условиях определенности, риска и неопределенности. Также будут рассмотрены некоторые методы и модели принятия решений. Список литературы 1. Ансофф И. Стратегическое упр авление. - М.: Экономика, 2004 . 2. Бернар И., Колли Ж.-К. Толковый экономический и финансовый сл о варь. Французская, русская, английская, немецкая, испанская терминология: В 2-х т. - Т. 2: Пер. с фр. - М.: Международные отношения, 1999. 3. Виханский О.С. Исследование и проектирование управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: Гардарика., 2004. 4. Воробьев С. Где и почем брать головы. // Эксперт, №13, 1996, с.36-41. 5. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 1984. 6. Мескон М., Альберт М., Франклин Хедоури, Основы менеджмента: Пер. с англ., М.:«Дело ЛТД», 2004 . 7. Планкетт Л., Выработка и принятие управленческих решений, М. 1999. 8. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Иску с ство разработки и реализации стратегии: Учебник для в узов. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. 9. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ЗА О «Бизнес-школа “Интел-Синтез”», 2005 10. Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 2003 . 11. Шегда А.В. Основы менеджмента. М ., 2005 . 12. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2004. 13. Эддоус М., Стэнсфилд Р., Методы принятия решений, М.: 200 6 .