Вход

Кадровая политика фирмы при создании производства мирового класса

Реферат по менеджменту
Дата добавления: 22 декабря 1998
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 310 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
СОДЕРЖАНИЕ Введение 2 Набор кадров 4 Процесс отбора 5 Харак теристика работы 5 Квалификационные требования к персоналу 5 Рекламирование работы 8 План из восьми пунктов 9 Основные источники информации о претен денте 10 Заявление 10 Рекомендации и отз ывы 10 Окончательный выбор 11 Объективные тесты 11 Типы тестов 11 Собеседование с целью отб ора претендентов 13 Цель собеседования 13 Подготовка 13 Планирование собеседования 14 Проведение собеседования и отбор 15 Группы для проведения собеседования 16 Заключение 17 Список литературы 18 Приложение 19 ВВЕДЕН ?ИЕ Создание производ cтва ми рового класса всегда связано с людьми , к о торые работают на предприятии . Правильные принципы организации произво д с тва , оптимальные системы и процедуры играют конечно же важную роль , но реализация всех возможностей , заложенных в новых мето дах управления , зависит уже от конкрет ных людей , от их знаний , компетентности , к валификации , дисц и плины , мотивации , способности решать проб лемы , восприимчивости к обучению. Компетентность требуется работнику , заним ающемуся разработкой нов ых изделий или оборудования , хотя бы потому , что создание новой хорошей техники требует , как миниму м , знания того , как работает старые машины и оборудование . Но для предприятия , котор ое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе , необход и мо , чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями. Формирование у работников нужной комп етенции начинается уже при подборе кадров и приеме на работу кадров . Люди , которы е придут в организацию , должны стремиться максим ально овладеть аспектами данного бизнеса . Часто это больше вопрос желания самих работников , нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового о бразования. Не менее важным является долгосрочное планирование кадровой политик и фирмы. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления челов е ческими ресурсами боль ше привыкли заниматься планированием числе н ности работни ков на предприятиях . Их главная задача - до биться чтобы на пре д приятии или в организации было столько работников , сколько должно бы ть в соответствии со штатными расписаниям. Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевр е менного заполнения вакансий , чтобы поддерживать на должном уровне об ъем производства . Система раб оты с кадрами должна быть спланирована таким образом , чтобы постоянно добиваться ув еличения в составе рабочей силы предприятия тех людей , кто обладает хорошими знаниям и , и следить за тем , чтобы таких рабо т ников становилось все больше в каждом подразделении. Желательно проводить анализ факторов внешней среды , чтобы убедиться в том , что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими сл ужащими , каких еще не т в штате ор ганизации. В результате прогноза спроса и п редложения на трудовые ресурсы любая организ ация может выяснить число людей , в которы х она нуждается , уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разрабо та на согласованная кадровая политика , включающая системы набора , подготовки , совершенствования и оплаты кадров , а также политика от ношений между администрацией и работниками . Этот стратегический план может быть разбит на к онкретные программы использова ния трудовых ресурсов. Концепция планирования использования тру довых ресурсов проста . Но ее реализация сложна . Корпоративная стратегия не всегда раз вивается гладко , так как не всегда воврем я имеется в налич ии техника , или она не выполняет те задачи , которые прог нозировались . Иногда существует большая , чем это предполагалось текучесть кадров в неко торых областях производства и регионах . Плани ровавшийся набор кадров не ведется . Поэтап н ое обучение рассчитано с ошибка ми , потенциальные рекламные листки дискредитирова ны . В результате планы не выполняются . Од нако существование плана по меньшей мере вселяет чувство перспективы , а систематические наблюдения и контроль за его выполн е нием могут п омочь скорректировать отклонения от стратегическ ого направления. НАБОР КАДРОВ План по трудовым ресурсам разрабатыва ется с целью произвести расчеты относительно числа служащих , которые потребуются о рганизации , и профе с сиональной структуры , которая будет необходима в данный период . Следует также принять решения об источниках потенциальног о набора , установить и поддерживать контакты для обеспечения того , чтобы потребности организаци и и потенциальное вознаграждение за труд , денежное или моральное , были из вестны будущему составу служащих . Так как банки берут на работу людей самого разног о профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях , сеть набора служащих д олжна быть достаточно шир окой и разнообразной . Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы , и многие банки поддерживают полезны е контакты с ними , чтобы принимать участие в дог о ворах о профессиональной подготовке школ ьн иков . Большинство крупных банков приним ают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможн остях карьеры в ба н ковском деле . Источники набора б олее квалифицированных служащих на руков о дящие долж ности разнообразны , среди них центры занятост и , специальные агентства и консультанты по набору кадров , а также "хедхантез ", или консул ь танты по поиску руководящих административных рабо тников . Очень важно создать резерв дл я набора высококвалифицированных кадров в це лях привлечения на свободные вакансии специа листов высокого класса . Если это происходит , то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными. ПРОЦЕСС ОТБОРА Даже если организация способна привлекать новых служащих , имеется много тр удностей на пути подбора правильного человека на определенную работу . Некоторые люди д умают , что они могут сразу же оценить других : "Я мог бы сказать , что он собой представл я ет как только увидел его ". На самом деле это является разн овидностью избитого предвзятого мнения . Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются только на один источник информации , обычно это собеседование . Однако оно не может предостав ить им все нео б ходимые сведения , даже если они хорошо владеют навыками проведения такого р ода мероприятий . Самым опасным представляется то , что занимающиеся по д бором служащих не знают , ч то они хотят , и это делает неэффект ивным процесс о т бора. ХАРАКТЕРИ СТИКА РАБОТЫ Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы .. Для руководящей и управленческой работы существенными данными сл ужат : цель работы, ее роль в организации, основны е задачи работы, право нанимать на работу или уволь нять , лимиты финансовых затрат и т.д., членство в комитетах , связи с други ми отделами и др. КВАЛИФИКАЦИ ?ОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ПЕРСОНАЛУ Только когда характеристика работы уж е готова , Мо жно думать об о т дельном служащем , чтобы заполнить эту вакансию . Решая этот вопрос , принимайте во внимание : физические данные, квалификацию, ум (интеллект ), особые склонности, интересы, характер, мотивацию, обстоятельства. При это м по каждому из эт их пунктов следует спросить себя , что явля ется : существенным , т.е . тем минимумом , без которого ка ндидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе ; желательным , т.е . уровнем , необходимым на сам ом деле , чтобы обе с печить удовлетворительные стандарты ; противопоказанным , т.е . чертами , являющимися очевидными нед остатками . Это чрезвычайно важно , потому что на первой стадии подачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отс еивают , и имеет смысл знать их все , чтобы не пропустить таких людей дальше уже на этой стадии. При подготовке квалификационных требован ий важно быть точным , нужно тщательно вы бирать слова и избегать таких обобщений , как "хорошая в нешность ", “уровень образов ания выше среднего” и т.д . Подробные данны е , н е обходи мые по каждой позиции , будут включат ь по меньшей мере некоторые из этих треб ований , хотя точная информация будет различа ться от одной работы к другой. 1. Физичес кие данные (а ) Рост. (б ) Телосложен ие . (в ) Здоровье. (г ) Эталон внешности , необходимой для успешной деятельност и . (д ) Речевые характеристик и кандидата . (е ) Возрастные ограничени я . (ж ) Пол. 2. Квалификация (а ) Образование (уровень ). (б ) Тип школы , коллед жа или необходимая университетская подгот овка. (в ) Требуемая техническая , коммерческая или профессиональная ква - лификация. (г ) Необходима я конкретная профессиональная подготовка. (д ) Опыт предыдущей работы (уровень , длительность работы н а должно- стях ) и ее виды ( например , техническая , управленческая ). (е ) Другие необходимые навыки и знания , которые , возмож но , не были раскрыты в пунктах 2(а ) и 2(д ), приведенных выше . 3. Интеллект Требуется о пределенный уровень у мственных способностей. 4. Способности Способности , необходимые для т ого , чтобы получить работу таковы : (а ) технические способнос ти , (б ) ловкость рук, (в ) вербальные способности - письменные и устные , (г ) математические способ ности, (д ) умение общаться, ( е ) ан алитические навыки, (ж ) художестве нные способности . 5. Интересы В определенной степени следующие инт ересы претендента на работу могли бы ему помочь добиться успеха . Сюда можно отнест и : (а ) решение интеллектуаль ных проблем, (б ) практическ ие /к онструктивные интересы , (в ) общественные, (г ) художественные. 6. Характер Для успеха претендентам потребуются определенные черты характера чтобы : (а ) работать с другими людьми , (б ) влиять на других людей, (в ) полагать ся на себя, (г ) быть готовы м сказать другим , что делать, (д ) получать удовольствие от напряженной работы, (е ) обладать следующими качествами (часто характеризуемыми как личн остные ). Например , скрытный - общител ?ьный, непостоянный - стабильный, покорный - вл астный, ло вкий / пользующийся моментом - пра вильный / любит правила, ск лонный к мягк ости - склонный к жесткости, одаренный б огатым воображением - практичный, консервативный - всегда готовый эксперименти ров ?ать, нуждающийся в защите - с ?амостоятельный / неза висимый, подозрительный - доверчивый, либеральный - авторитарный. Вышеперечисленное можно рассм атривать как "пункты оценки ", при этом нужн о указывать ее степень. 7. Мо тивация Какую мотивацию требует эта работа ? Какого вида вознаграждения предл агаются за нее ? (а ) Деньги (б ) Безопасность (в ) Престиж (г ) Принадлежн ость (д ) Власть (е ) Услуги (ж ) Выдающееся мастерство (з ) Решение проблем 8. Условия Эта р абота требует : (а ) женатого /замужнюю , одинокого (ую ) или семейного (ую ) мужчину /женщину, (б ) проживан ия в определенном районе, (в ) возможно сти ездить домой /за рубеж, (г ) способности работать долго /необычное количество часов, (д ) способности находит ься далеко от дома в течение долг ого периода времени. Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько во з можно конкретными , чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке , который т ребуется. Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих , которые работают хорошо и плохо , чтобы выявить личностные и профессиональные черты , благод аря которым служащие ра б отают ус пешно . РЕКЛАМ ?ИРОВАНИЕ РАБОТЫ Когда четкое представление о кандида те уже сформировано , следующий шаг публикация объявления о работе. При этом нужно принимать во вним ание следующие главные факторы. Убедитесь , что реклама составлена и изложена таким образом , что пр и влекает тех , кт о потенциально может выполнять эту работу и исключает тех , кто этого не может . Нет смысла тратить впустую время ни р аботника отдела кадров , ни кандидатов , рассм атривая тех , кто не подходит для этой работы . Реклама работы должна быть на целена не на большое количество ответов , а на один разумный выбор из соответствующ их ответов. В рекламе должен быть указан окла д или его размер , потому что это дает од ин из лучших ориентиров о масш табе и уровне работы. В ней должно быть указано названи е компании , если нет какой-нибудь веской п ричины не делать этого . Данные свидетельствую т , что указание лишь почтовых ящиков при водит к сокращению ответов на реклам у названной орг а низации вдвое . Нужно также выбрать и соответствующее средство информации . Это определяется резервом потенциальных претендентов и , по всей вероятности , тем средством информации , из которого они эту рекламу могут почерпнуть . Канцелярскую работу на пример , следует предлагать в конкретном район е , где это требуется , а должность главног о управляющего - рекламировать в масштабе все й страны . Газета всегда остается самым лу чшим выбором . Агентства занятост и , ра дио и телевидение все могут сыграть свою роль в рекламе . Определяющим фактором бу дет доступность потенциальным претендентам , а также цена. В банковском деле многие рабочие места заполняются посредством набора служащих внутри сам ого банка , а внутренняя реклама в принципе мало чем отличается от обычной . Больше внимания уделяется доск ам объявлений и циркулярам . В некоторых к омпаниях система аттестаций (на определенных уровнях ) привлекает внимание работников кадров к т ем , кого можно соответственно ра с сматри вать как претендентов для той или иной вакансии. ПЛАН ИЗ 8 ПУНКТОВ Как только начался поиск претенденто в , сведения о них поступают из разных источников : заявлений , рекомендаций , собеседо ваний , тестов и т.д . План из 8 пунктов п редставляется полезным средством суммирования ин формации по мере того , как она собирается на каждого претендента под одними и теми же заголовками , что и квалификационные тр е бования . Таким образом , в к онце этого процесса можно легко сделать выбор , сравнив квалификационные требования с планом , состоящим из 8 пунктов (См . Приложение ). Посредством сравнения квалификационных требований к персоналу и материал а , о бобщаемого планом из 8 пунктов , мы можем ис ключить тех , кто имеет противопоказания , и выбрать тех , кто отвечает всем необходимым требованиям , для их последующего изучения . Если этот краткий перечень содержит большо е количество претендентов с желател ьными параметрами , мы можем исключить как обладающих необходимыми чертами , так и проти вопоказаниями для этой работы . Цель подготови ть список претендентов для процесса непосредс твенного отбора , включив в него тех , кто по письменным данны м может выполн ять эту работу. ОСНОВНЫЕ ИСТОЧНИКИ ИНФОРМ ?АЦИИ О ПРЕТЕН ?ДЕНТЕ ЗАЯВЛЕНИЕ Из заявления обычно становятся извест ными первые сведения , его польза будет за висеть от того , как оно составлено . Формы зая влений дают работникам отдела ка дров информацию , которая , по их мнению , нео бходима и позволяет сра в нивать детали , относящиеся к претендентам . Формы заявлений должны быть т щ а тельно с оставлены , чтобы не исключать мнения претенде нтов , их чувства , ожид а н ия и амбиции , если эт о будет иметь значение для будущей работы . Иногда з а явление-письмо более полезно , чем форма , если , например , вы хотите пр о верить способность претендента к письменному выражению мыслей . Если же важен голос , то предпочт и тельнее , чтобы претенден т больше разговаривал по телефону , чем п исал (по крайней мере вначале ), для выясне ния того , какое влияние он может оказывать на других , разговаривая по телефону . Иным и словами , заявление следует сост авлять таким образом , чтобы оно могло предостав ить самую полезную информацию о пр е тенденте. РЕКОМЕНДА ЦИИ И ОТЗЫВЫ Другие источники письменных сведений включают рекомендации (для претендентов со ст ороны ) или результаты аттестации (для св оих ). Отрицательной стороной письменных рекоменда ций является то , что пристрастия , мотивы и ур о вень требований арбитра (того , кто их пишет ) неизвестны , аналогичные проблемы возникают с ежегодными аттестациями в крупных орган изациях . Но как рек о мендации , так и отзывы могут быть дополнены или заменены разговором по телефону , который , возможно , может быть более полезным. ОКОНЧАТЕЛ ЬНЫЙ ВЫБОР Собеседования и /или объективные те сты самые распространенные м е тоды , используемые для окончательного выбора . Их точное со отношение должно быть выработано в соответ ствии с их возможностями обеспечить самую полезную информацию о претендентах . Сложнос ть и то чность процесса отбора завися т от цены ошибки , допускаемой при этом . Если цена ошибки высокая и имеется оче нь мало претендентов для выбора , то тогда должно быть использовано самое точное со четание тестов и собеседований , Если же с тоимость ошибки н е значительна , не стоит вкладывать слишком много денег в процесс отбора , так как эту ошибку м ожно легко исправить. ОБЪЕКТИВН ?ЫЕ ТЕСТЫ Ко всем тестам нужно подходить внимательно . При испо льзовании любого тес та нужно соблюдать следующие принципы. (1) Качество , которое оценивает тест , до лжно быть четко определено . Например , умение печатать на машинке нельзя определить словами "печатает хорошо ", нужно выразить оценк у этого умения с позиций точности , скорости , правильности понимания, орфографии , расположения материала , способност и печатать в шумной ко м нате. (2) Тест должен быть стандартизированным , т.е . он должен быть апр о бирован на какой-то г руппе людей , ан алогичных тем , кого нуж но тестировать . Результаты должны быть : (а ) надежными , т.е . они должны повторяться , а очки должны отделять нужных претендентов от н енужных ; (б ) достоверными , т.е , высокие очки , полученные пр и выполнении т е ста , должны соответствовать высо кой производительности труда и наоборот (напр имер , некоторые машинистки хорошо выполняют тест в тихой комнате , но они беспомощны в напряженной атмосфере ); (в ) Тест должен прово диться в стандартных условиях . Если тест дается в различных усло виях различным людям , тогда нужно давать каждому различный тест (например , если каждому претенденту на работу машинистки давать различные инструкции о пунктуации это сделает любую попытку сравнить их способности в о б ласти пунктуации несостоятельной ). ТИПЫ ТЕСТОВ Их можно разделить на 5 групп. (1) Тесты на определение способностей. Один из самы х известных в этой группе тест на оп ределение интеллекта , при помощи кото рого пытаются оценить общую способность мыслить , выражать мысли вслух , оперировать цифрами и ориентироваться в пространственных отношения х . Другие тесты предназначаются для определен ия технических способностей и умений что-то делать вру ч ную , а также тво рческих способностей , умения писать орфограф и чески правил ьно , логично рассуждать и т.д . Эти тесты должны составляться профессионально . В настоя щее время ряд организаций предоставляют усл уги по тестированию . Они либо предлагаю т обучить персонал составлению и применен ию стандартизированных тестов , либо сами раз рабатывают тесты , специально предназначенные для определенных целей. (2) Квалификационные тесты. Они разрабатываются для т естир о в ания уже приобретенных навыков . В о сновном они используются для пр о ведения собеседова ний с секретарями , чтобы проверить скорость стенограф и р ования и умение печатать на машинке . Но их можно использовать и на других ур овнях . Краткий письменный отзыв руководител я , анализ бухгалтером данных о затратах , проведение краткого урока преподавателем могут выявить наличие ко н кретной способности . Если необходимо , претендентам можно дать время подг о товиться или мо жно попросить их при нести образцы уже выполненных работ. (3) Тесты на проверку личных качеств. Традиционно к этим тестам относились с подозрением , но сейчас они приобретают все большее значе ние . Многие консультанты и крупные организац ии используют эти тест ы для хара к теристики лич ности , особенно при отборе кандидатов для управленческой работы . Эти тесты страдают о т недостатка - трудно точно выявить отличитель ные черты личности из ответов на анкету . Есть еще одна проблема , заключающаяся в опр е делен ии сочетания личностных черт , которое м ожет привести к наиболее успешной работе на данной должности . В континентальной Европе графиология рассма т ривается как полезный источник предоставления сведений о личностных кач е ствах . Но в Соединенном Королев стве она широко н е используется. (4) Медицинские тесты. На врача следует смотреть как на члена к о манды по набору кадров , он дол жен иметь четкое представление о характере работы и квалификационных требованиях к пе рсоналу , чтобы знать , чт о искать. (5) Тест для отбора г руппы. Групповой выбор полезен при оценке определенных свойств , которые трудно определить на индивидуальной основе . Особые аспекты личности , имеющие значение для работы (например , способность справляться с напряжением или неопределенностью , способн ость руководить ), или способность работать эф фективно в качестве члена команды . Основной принцип заключается в том , что группе дается задание с нечеткими или точными ин струкциями в зависимости о т цели , наблюдатели же оценивают индивид у альную работу каждого . Возможно , этот подход имеет определен ную достове р ность , хотя и неясно , какая связь существует между поведением в условиях т е стирования и поведением в реальной жизни . Как и л юбо й метод отбора , он сам но себе недостаточен и должен разрабатываться и использоваться также , как и любой тест (т.е четкая цель , стандартизация , стандартные усло вия использования ). СОБЕСЕДОВАН ИЕ С ЦЕЛЬЮ ОТБОРА ПРЕТЕ НДЕНТОВ Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых ва жных элементов процесса отбора персонала. Проведение собеседований критиковалось на том основании , что оно носит характер субъективности . Утверждалось также , что степен ь его достоверности невыс ока . Профессор Айзенк предположил , что , если бы 2 преподава теля пр о во дили собеседование с 100 учениками , претендующими на 20 мест в средней классической школе , они бы не пришли к согласию по 11 канди датурам и останов и лись бы только на 9. Нет с омнений , что общий уровень проведения собесе д о вания ни зкий , а результаты часто неудовлетворительны . Однако так не должно быть . Если проводящ ий собеседование как следует обучен и дос таточно готовился к нему , уровень проведения собеседования может быть значительно п овышен . Более того , какими бы полезными ни были объективные тесты , они оценивают то лько отдельные стороны личности , в то вре мя как собеседование , если оно проводится надлежащим образом , позволяет оценить личность претенд е нта в целом. Собеседование является средством коммуни кации , таким , как выступл е ние , проведение собрания или написание доклада , оно должно подчиняться тем же самым общим правилам. ЦЕЛЬ СОБЕСЕДОВАНИЯ При выборо чном собеседовании цел ь ясна : определить способности претендента н а эту должность . Нужно помнить и о дву х дополнительных целях . Во время собеседовани я должно быть выделено время для претенд ентов , чтобы они узнали как можно больше о работе , чтобы могли решить , хотят ли они работать там , где предлаг ают . Помните , что вовремя проведения отборо чных собес е дований в тесные отношения с вашим банком вступит большое количество людей , и то , как вы с ними будете обращаться , на д олгое время определит их отн ошение к вашей организации . Другими словами , у вас есть возможность сформировать х о рошее или плохое впечатление о своей фирме , в за висимости от того , насколько хорошо будут относиться в нем к претендентам . Удивитель но , но иногда самые элементарные вещи не принимаются во внимание . Претендентов часто извещают о времени и дате собесе дования непосредственно перед его проведением . В т е чен ие значительного периода времени их заставля ют ждать своей очереди в н е удобной обстановке . Собеседование проводится быстро и никогда не приводит к удовлетворительному выводу , а претендентов заставляют ждать неделями пер ед тем , как сообщат результаты . Иногда эт ого не делают совсем. ПОДГО ?ТОВКА Второй этап успешного про ведения собеседования - тщательная подг о товка так , что бы проводящий собеседование встретил претендент а , имея четкий план. Хорошим источником сведений о претенд енте служит форма или пис ь мо-заявление . Они должны быть изучены внимательно , чтобы пом очь установить основную направленность вопросов . Что означает , например , тот факт , когда кто-то говорит , что работал руководителем ? Какие у него были полномочия д ля принятия решений ? Насколько большой был коллектив , которым он руководил ? Какой управле нческий опыт приобрел он на этой работе ? Если у него было пр о движение по службе , то мо жно ли его объяснить , или оно происходило случайно ? Какая у него была квалиф икация ? Как он приобрел эту квалификацию ? Учился на дневном , вечернем отделении или заочно ? Ответы на эти и другие вопросы стан о вятся очевидными в результате изучения заявлений претендентов. Для того , чтобы собеседование было успешным , пре тенденты должны чувствовать себя уверенно и легко . Тогда , вероятно , они будут отвечать на вопросы откровенно и полно . Первые несколько минут собеседова ния имеют важное зн а чение для установления конфиденц иальности и доверия между проводящим с о беседование и претендентом . Другой причиной изучения ф ормы-заявления явл я ется попытка проводящего собеседование найти что-то общее с претендентом , чтобы собеседование можно было бы начать неприну жденно , при помощи установления в заимной симпатии. Конечно , не всегда можно легко ра ссчитывать на темы , представляющие взаимный интерес . Но удивительно , как часто проводящий собеседование и претендент обнаруживают что- то общее , например , происхождение из одного региона страны , общее в процессе учеб ы. ПЛАНИРОВАН ?ИЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ Приняв решение о направленности вопр осов и необходимых сведениях , нужно составит ь план собеседования , чтобы получить ответы на вопросы . Сущ е ствует важное различие между планированием выступления и планированием собес едования . Выступая , вполне разумно думать , что при достаточно цивилиз о ванном поведении вам позволят развивать свою аргументацию и не будут пер е биват ь . Не так обстоит дело с с обеседо ванием . Ответ на первый вопрос может естес твенно повлечь за собой другой вопрос , ко торый , проводящий собеседование планировал задать позднее . И если он умеет хорошо прово дить собеседование , то скорее задаст этот вопрос сразу а не будет придер ж иваться своего подготовленного плана . Это придаст собеседованию естественный характер , что заслуживает вн и мание . Важность плана заключается в том , чтобы его основные вопросы были охвачены , однако не обязательно в том порядке , в котором они были пере чис лены вначале . Гибкость должна быть основным принципом планирования собеседования . Как только план отрегулирован , провод ящий собеседование должен распределить все к оличество времени , предназначенного для собеседов ания , между главными сфер ами деятельности претендента , которые он хочет изучить . С лишком часто собеседования терпят неудачу из- за плохого хронометража . Очень много времени можно затратить на общественную деятельнос ть и школьные дела претендента , и провод ящий с обеседование вскоре может обн аружить , что он оставил слишком мало врем ени для изучения стажа и опыта работы. И еще одна , самая последняя дет аль подготовки к собеседованию , которой нужно уделить внимание , - это комната , где оно должно проводиться . Убедитесь , что в ней достаточно тихо , избегайте прерывания собеседования телефонными звонками и посетителя ми . Удостоверьтесь , чтобы претендент сидел так , чтобы с ним можно было нормально р азговаривать . Попытайтесь также сде л а ть так , чтобы стол не служил барьером при собеседовании . Позаботьтесь о том , чтоб ы была комната , где претенденты могли бы удобно расположиться и п о читать , чтобы свести напряжение до минимума в случае ожидания собеседования. ПРОВЕДЕНИЕ СОБЕСЕДОВАНИЙ И ОТБОР О важности создания на собеседовании такой атмосферы , чтобы прете н дент чувствовал себя непринужденно , уже упоминалось . Вероятно , перво н а чальная напряженность между проводящим собеседование и претендентом мож ет создать трудности для них обоих , поэтому чем скорее напря жение снизится , тем лучше . Один из способо в , который уже предлагался , - найти общую тему для беседы с претендентом . Если та кой нет , тогда несколько фактических вопросов , на к о торые почти наверняка п ретендент знает ответы , они помогут ему с тать более уверенным в себе . И роль пр оводящего собеседование будет тогда заключаться в том , чтобы руководить и умело напр авлять собеседование с целью выявления сведе ний , нужных для принятия решения . Очевидно , что хорошо сформулир о ванные вопросы будут играть существенную роль , и именно в этом многие пр о водящие собеседование терпят неудачу . Зн аменитое стихотворение Киплинга : "Я держу 6 чес тных слуг (они научили м еня всему , что я знаю ); их зовут "Что ?", "П о чему ?", "Когда ", "Ка к ?", "Где ?" и "Кто ?" , - напоминает нам об одн ом важном ор и ентире для формулировки хороших вопросов . На такие вопросы нельзя ответить словам и "Да " или "Нет ". Претендент бу дет в ынужден выражать свое мнение , описывать , что с ним произошло , объяснять действия , кот орые он предпринял , а его ответы будут вызывать новые вопросы и это будет спо собствовать успешному развитию собеседования. Имеет также смысл задавать и общие вопросы типа "Какой предмет вы б ольше всего любили , когда заканчивали школу ?". Этот вопрос более предпочт и телен , чем "Вам нрави лось изучать историю ?". На последний вопрос можно о т ветить : "Да ", "Нет ", тогда незадачливому инте рвьюирующему придется задавать подобные в опросы по всем предметам учебного плана без особого успеха . Однако первый вид воп роса выявит важные предметы , которым претенде нт отдает предпочтение , и позволит их д альнейшее выяснение посредств о м уточ няющих вопросов. Иногда вопросы бывают слишком прямые . Прогнозируемый ответ на : "Вы интересуетесь вопросами подготовки кадров ?" - слишком очевиден . "Как вы по д ходите к решению вопросов подготов ки кадров ?" выявит степень , с которой увлечение подготовкой кадров сменяется приняти ем конструктивных решений . 0 чем бы вы ни говорили , самое лучшее избегать обсуждения практических вопросов на абстрактном уровне . Вместо "Как важно стимулировать людей , кото рые раб о та ют у вас ?", пре дпочтительнее спросить "К ак вы это делаете ?", "Как вы это делали на новой работе ?". Всегда обращайте приста льное внимание на то , что было сд е лано в прошл ом , каковы запросы и амбиции претендента , потому что анализ прошлой деятельности служ ит луч шим ориентиром для перспектив в будущем. Дела человека более важны , чем тео ретические рассуждения и личное мнение . В вопросах нужно всегда обращаться к этому ; "Что вы сделали ? Как вы реагировали в этих обстоятельствах ?". Наводящие вопро сы , которые подск а зывают претенденту ответ , бесполезны : "Вы ничего не будете иметь против , если вам придется бывать в разъездах трое суток в неделю , так ведь ?" Вопросы , к о торые дублир уют уже имеющуюся информацию , также пустая трата времени. Претендент , конечно , общается с вами не только при помощи слов . О внешности уже упоминалось . Нервное состояние будет проявляться по-разному и здесь необходимо быть осмотрительным . Вполне понятно , что в ситуации опред е ленного стресса в п роцессе собесе дования некоторые признаки нервного состо я ния будут о чевидны , особенно если претендент неопытен . Ес ли эти признаки не очень велики , будет вполне разумным рассматривать их как норм альные для эмоционального напряжения. Одна опасность , которую нужно устранить , - выбор одного аспекта личности ил и прошлого опыта претендента не должны з аслонить другие фа к торы , в равной степени , если не более , важные. О значении разрешения претенденту зад авать столько воп росов , сколько он хо чет , уже говорилось . Важно также завершить собеседование выяснением таких деталей , как расходы , и назначить претенденту время , в пределах которого решение будет ему соо бщено . Опытные интервьюеры согласятся , что пос л е встреч более чем с 10 претен дентами , часто трудно помнить характерные чер ты каждого из них . Следовательно , важно , чт обы прошло определенное время после собес е дования , чтоб ы освежить все в вашей памяти , добавить сведения , накопившиеся по каждому из претендентов , перед принятием окончательного реш ения . Как только решение будет принято о но должно быть сообщено всем претендентам так быстро , как только это будет возмож но. ГРУППЫ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ Какому количес тву экспертов след ует присутствовать не собеседов а нии ? Если отвечать к ратко , то чем меньше , тем лучше . Ничего нет более ужасного для претендента , чем в стретиться лицом к лицу с большой группо й "инквизиторов ". Иногда можно услышать возраже ния , что с претендентом должен встречать ся более чем один человек . В этом слу чае последовательное участие двух или трех эк с пертов было бы лучше , чем ,скажем , группы из трех человек . Однако если такой ход про ведения собеседования будет принят , то экспе рты , проводящие его , должны согласиться заниматься вопросами , относящимися лишь к одной сфере деятельности , чтобы избежать не нужного повторения. При отборе кого-либо на работу мы вкладываем значительные суммы денег и п ринимаем решения, которые будут иметь гр омадное значение для профессиональной карьеры других людей . Таким образом , чем больше времени вы посвятите этому процессу , тем лучше . Очень грустно наблюдать , как небреж но и поверхностно проводятся некоторые со б еседования . Не вызывает удивления , что при таких обстоятельствах результаты б ывают неутешительными. Чем больше времени вы можете набл юдать за претендентами , тем в большей сте пени будут различаться условия , в которые они будут поставлены , тем боль ше веро ятность отбора хорошего претендента . Очень хо рошее средство отбора - собрать всех претенден тов на день и дать им возможность пр овести групповую дискуссию , попросить каждого подготовить краткое выступление , побеседовать с каждым отдельно , поза в тракать с ними , чтобы понаблюдать , как они ведут себя в разных ситуациях , до принятия о кончательного решения . Здесь можно было бы возразить , что такой метод дорогой и мо жет оказаться неудовлетворительным как для фирмы , так и для незадач л ивых претендентов , независимо от того , успешно он и прошли собеседование или нет . Но окончат ельная схема собеседования и /или тестов б удет определятся в зависимости от понесенных издержек по сравнению с потенциальными в ыгодами. И наконец , весь мат ериал , соб ранный по отдельному претенденту на основе данных тестов , наблюдений и собеседований , должен быть обобщен в плане , состоящем из 8 пунктов , и сопоставлен с квалификацион ными требов а ниями , чтобы создать возможность выбора с амого лучшего претендента . Конеч - но , и при такой последовательности действий все еще могут быть ошибки , но с и стематический п роцесс , описанный выше , может в значительной степени умен ь шить их число. ЗАКЛЮЧЕНИ ?Е В заключе ние можно сказать , что прием подходящего кандидата на работу яв ляется важной и ответственной задачей руков одства предприятия или орган и зации. В настоящее время , когда наша эконо мика перешла на рыночный путь ра з вития , необходимо не просто заполнить штат ное расписание , а подобрать его так , чтобы принятый ч еловек работал наиболее эффективно , так как от этого зависит прибыль . И сделать это возможно лишь при условии объективной оц енки кандидата , причем не только его квали фикации , но , и что возможно является даже более ва ж ным , его психологической стороны . Так как , если человек не уживется в к оллективе , может пойти насмарку работа всей административной единицы , которая потом о т рицательно ск ажется на выполнении работы всей организации . Поэтому необходимо провес ти психологиче ский анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей . Коне чно , немаловажным фактором является комп е тентность кадровой службы . Именно от нее зависит , насколько объективно будет оценен тот или иной претендент , чт о впоследствии может сказ аться на деятельности предприятия и , в кон ечном итоге , на их же зарплате ( что се йчас в России является доминирующим стимулом ). Не менее важным является то , что в большинстве предприятий и организаций от сутствует системность при ема на работу , и я думаю , что описанная выше система позволит , если не совсем , то хотя бы значительно уменьшить количество ошибок , возни кающих при приеме на работу. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1.Брэддик У . Менеджмент в организа ции . - М .:ИНФРА-М , 1997. - 344 с. 2.Вудкок М ., Френсис Д . Раскрепощенный менеджер : Для руководит е ля-практика / Пер . с англ . - М .: Дело ЛТД ,1994. - 320 с. 3.Джен Ягер Деловой этикет : Как выжит ь и преуспеть в мире бизнеса / Пер . с англ . - М .: Джон Уайли энд Санз , 1994. - 288 с. 4.Как добиться успеха : Практические сове ты деловым людям / Под общ . ред . В.Е.Хруцкого . - М .: Республика ,1992. - 510 с. 5. Хейс Р . и др . Динамичное производст во . - М .: Дело ЛТД , 1993. - 217 с . 6.Ховард К ., Коротков Э . Принципы мене джме нта : Управление в системе ц и вилизованного пред принимательства : Учеб.пособие . - М .:ИНФРА-М , 1996. - 224 с. 7. Цветков С.А . и др . Психология бизнеса . - С- Пб .:ЯНИС , 1992. - 126 с. ПРИЛОЖЕНИ ?Е План из 8 пунктов. 1. Физическое состояние Есть ли какие либо недостатки в состоянии здоровья или телосложения , имеющие значение для занятия профессией ? Насколько привлекательны внешность , ман ера держ аться и речь ? 2. Квалификация Основные сведения об образовании и достигнутых успеха х. Профессиональные успехи по сравнению с коллегами , равными вам по положению , возрасту и оп ыту. 3. Общий интеллек т Каков общий интеллект ? 4. Выдающиеся способности Есть ли явные технические способности ? Ловкость рук ? Способность к использованию цифр и ли вербальные способнос ти ? Талант к рисованию или музыке ? 5. Интересы В какой степени имею щиеся интересы являются интеллектуальными , практическими , творч ескими, худ ожественными , социальными ? Связа ны ли они с физической активностью ? 6. Характер Сотрудничество с другими ? Умение влиять на других и работать в команде ? Надеетесь только на себя ? 7. Мотивация Какое удовлетворение и какие требования и вознаграждения ожидаются от работы ? 8. Условия Существуют домашние трудно сти ? Они имеют отношения к этой работе ?
© Рефератбанк, 2002 - 2017