Организация управления персоналом на предприятии и пути ее совершенствования

Содержание. Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1. Теоретическое обоснование темы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.1. Принципы формирования персонала предприятия . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.2. Методические основы системы управления персоналом . . . . . . . . . . . 6 1.3. Су4ществующие системы оценки эффективности персонала . . . . . . . . .8 1.4. Основные направления развития потенциала рабочей силы . . . . . . . . .10 2. Современное состояние управления персоналом на предпр иятии. . . . . . 13 2.1. Кадровая политика предприятия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2.2. Анализ системы управления персоналом. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.3. Материальное стимулирование труда персонала. . . . . . . . . . . . . . . 21 2.4. Управление профессиональным развитием. . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 3. Пути совершенствования управления персоналом . . . . . . . . . . . . . . . 27 3.1. Совершенствование системы подготовки повышения квалификации и продвижения управленческих к адров на предприятии. . . . . . . . . . . . 27 Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Список литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Приложение Введение. В условиях развивающейся рыночной экономики именно персонал становитс я основным конкурентным преимуществом многих организаций. На самом деле, практически все ко мпании используют новейшее оборудование, современные технологии и т.д., но только качество персонала и уровень менеджмента делают фирму процве тающей или убыточной. Актуальность выбранной темы очевидна, потому что управление пер соналом – достаточно новое направление менеджмента в современной Рос сии. Кадровый менеджмент только формируется, это еще нельзя назвать сист емой, – тем более интересным видится исследование вопросов управления персоналом. Написание данного курсового проек та ставило перед собой целью изложение теоретических и практических во просов, касающихся управления персоналом, закрепление и расширение тео ретических и практических знаний, детально рассмотреть наиболее важны е этапы построения и совершенствования системы управления персоналом в организации. К ак было сказано выше, в современном мире стал очевидным тот факт, что от пе рсонала зависит успех и процветание бизнеса, так как персонал есть основ ной экономический ресурс (самый сложный). Соответственно, тема данного к урсового проекта имеет огромное практическое значение. Разработанные методы могут быть использованы автором в дипломной работе. На примере ОА О «Тюменский бройлер» будут рассмотрены различные элементы управления персоналом, сделаны выводы и даны практические рекомендации по оптимал ьному изменению менеджмента персонала на конкретном предприятии. В процессе написания курсового проекта использовались табличный, описательный, сравнительный методы. В работе мной использовалась специализированная литера тура по управлению персоналом, публикации в периодической печати, матер иалы Internet -ресурсов для специалистов по управлению персоналом. 1. Теоретическое обоснование темы. 1.1. Принципы формирования персонала пред приятия. Планирование потребности в персонале — часть общего процесса планиро вания в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование ос новывается на знании ответов на следующие вопросы: · сколько работников, какой к валификации, когда и где потребуется; каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала; как лучше использовать персонал в соответствии с его спо собностями, умениями и внутренней мотивацией; каким образом обеспечить условия для развития персонала; каких затрат потребуют запланированные мероприятия. Определить необходимую числ енность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позво ляют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост пов ышения производительности труда и структура работ. Общая потребность предприятия в кадрах определяется по формуле: А = Ч + ДП, (1) где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП — дополнительная потребнос ть в кадрах. Цель набора персонала состоит в создании резерва кандида тов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственно й деятельности. 1 Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из о пределения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недос татка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производст венных программ, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, котор ый может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, с нижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников. 6 Обладая информацией о страт егии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и пр иемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поис к и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источн ики комплектования организации кадрами. На процесс набора кандидатов вл ияют факторы внешней и внутренней среды. Факторы внешней среды: · законодательные ограничен ия; ситуация на рынке рабочей силы; состав рабочей силы на рынке и месторасположение организ ации. Факторы внутренней среды: · кадровая политика — принц ипы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, пр инцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…; · образ организации — насколько она считается привлекательн ой как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известны е своей продукцией кандидату). Внутренние источники привлечения кандидатов — это люди, работающие в о рганизации. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообр азны: внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но н е работающих в ней в настоящий момент. К ним относятся: центры занятости ,а гентства по найму (кадровые агентства), самостоятельный поиск через сред ства массовой информации. 9 1.2. Методическ ие основы системы управления персоналом. Методы управления персонал ом (МУП) - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с цель ю осуществления координации их деятельности в процессе функционирован ия организации. Наука и практика выработали три группы МУ П: административные, экономические и социально-психологические. Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисцип лины и ответственности, осуществляются в форме организационного и расп орядительного воздействия. Социально-психологические методы управ ления основаны на использовании социального механизма управления (сис тема взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специф ика этих методов заключается в значительной доле использования неформ альных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управ ления персоналом. Социально-психологические методы базируются на испо льзовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздей ствия являются группы людей и отдельные личности. Экономические методы - это элементы экономического механ изма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие органи зации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. 14 Чем проще система управлени я персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощени е системы управления персоналом в ущерб производству Разработка мероприятий по форм ированию системы управления персоналом должна основываться на достиже ниях науки в области управления, с учетом изменения законов развития общ ественного производства в рыночных условиях В любых вертикальных разрезах системы управления персон алом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звенья ми управления (структурными подразделениями или отделами, руководител ями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (а грегирование) по системе управления В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы у правления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономност ь структурных подразделений или отдельных руководителей Взаимодействия между иерархи ческими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными з веньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в цел ом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во вр емени. 1 Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локал ьные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации с тавят того или иного работника или подразделение в невыгодное положени е и побуждают их к регулированию системы управления персоналом Управление персоналом как по ве ртикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам : административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др. Система управления персоналом должна обладать концепту альным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельнос ть всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несу щих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическ ому содержанию процессов управления персоналом Система управления персонало м должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснов ания, выработки, принятия и реализации. 8 1.3. Существующие системы оценки эффективности персонала. Комплексная оценка персона ла нацелена на получение экономического (достижение высоких хозяйстве нных показателей) и социального (согласование и реализация интересов су бъектов и объектов оценки) эффекта. Удовлетворять требованиям высокой э ффективности способна лишь системная оценка. Система оценки персонала объед иняет две группы компонентов, обусловленных внутренней структурой (сов окупностью взаимосвязанных элементов, созданных или привлеченных само й системой и обеспечивающих достижение ее целей) и внешним окружением (с овокупностью элементов, посредством которых схема взаимодействует с в нешней средой). В настоящее время эффективность любой социально-экономи ческой системы оценивается с помощью либо затратных моделей (и рассчиты вается как отношение результата к затратам), либо беззатратных (определя ется как соотношение результата к потребностям, целям и т.д.). Потребностная эффективность выражает степень отображения потребностей в цели и (или) в результате. То есть, если в целевых ориентирах системы оценки персонала учтены потребн ости субъектов и объектов оценки, а также в результатах функционировани я системы реализованы потребности всех ее элементов, то ее можно считать эффективной. 4 Оценить эффективность системы можно, во-первых, с позиций потребностей предприятия, ее финансирующего. В этом случае на первый план выходит оценка результата, соотнесенная с п роизведенными затратами. Во-вторых, с позиций службы управления персона лом, когда важны количественные и качественные показатели, характеризу ющие масштабы проведенной работы, влияние результатов оценки на развит ие и функционирование всей системы управления персоналом. В-третьих, с п озиций отдельных работников и руководителей. С точки зрения сотрудника, в основе оценки эффективности будет лежать степень достижения личност но значимых целей, задач и потребностей. Для руководителей важен эффект улучшения результатов труда и методов управления подчиненными. В-четве ртых, с позиции косвенных потребителей услуг (например, региона). В этом сл учае эффективность оценки определяется с позиции реализации региональ ных социальных и экономических задач (снижения напряженности на рынке т руда, регулирования спроса и предложения на профессии и т.д). 5 На основе анализа степени ре ализации интересов четырех названных групп определяют эффективность с истемы оценки, но при этом может возникнуть проблема выбора приоритетно сти потребностей и оптимального их сочетания. Потребностная эффективность тесно связана с целевой: бол ее эффективной при прочих равных условиях окажется система, цель которо й отражает потребности объектов и субъектов оценки. 2 Экономическая эффективность си стемы (характеристика степени фактической реализации объективных возм ожностей достижения максимально полезного результата при заданных или минимальных затратах) оценивается с помощью традиционного сопоставле ния всех полученных эффектов (экономического, социального, психологиче ского и т.п.) с произведенными затратами на построение и развитие системы. Экономическую эффективность можно определить только локально. Для полного и всестороннего анализа эффективности оценки персонала следует обращаться одновремен но к трем ее формам. Интегральное выражение категории эффективности сис темы может быть представлено в следующем виде: Э = Ц/П · Р/Ц · Р/З, (2) где Э - эффективность системы оц енки персонала; Ц - цель оценки; П - потребность субъектов и объектов оценк и; Р - результат оценочного процесса; З - затраты на оценку; Ц/П - "потребностн ая" форма эффективности; Р/Ц - целевая форма эффективности; Р/З - экономичес кая форма эффективности. Если потребностная эффективность равна единице и целевая эффективност ь равна единице, то мы получаем традиционное выражение экономической эф фективности - сопоставление результата и затрат. 14 1.4. Основные на правления развития потенциала рабочей силы. Концепция политики занятос ти является системой принципов, задач и направлений, которая определяет характер занятости рабочей силы на определенном этапе социально-эконо мического развития общества. Концепция определяет следующие принципы занятости населения: · исключительное право граждан на использование своих способностей в производственной и творческой деят ельности; обязанность государства создав ать необходимые условия для реализации трудовых прав граждан. 3 Основной целью политики за нятости рабочей силы является создание благоприятных экономических ус ловий для увеличения количества рабочих мест при поддержке инвестиций и развития промышленности как ключевой задачи для решения комплексной проблемы занятости населения. Достижение данной цели предполагается за счет активизац ии государственной политики в области занятости рабочей силы, для чего н ужны следующие действия: · рационализация мер по поддержке государством безработных, концентрации усилий служб по труд оустройству на сокращении предоставляемого безработными периода для п оиска работы, на совершенствовании системы консультирования и професс ионального ориентирования и психологической поддержки безработных, в том числе в области их подготовки, переподготовки и повышения квалифика ции; · разработка специальных програм м расширения занятости и создания рабочих мест для определенных социал ьных групп - молодежи, женщин, имеющих малолетних детей, инвалидов; · внедрение социальных планов предприятий, в которых особо предусматривается возможность вре менного изменения условий и режима работы, досрочного назначения пенси й и предоставления дополнительных социальных льгот высвобожденным раб отникам; поддержка государством экономи ческих агентов в переподготовке кадров во время вынужденной остановки соответствующего сектора производства, связанной с реконструкцией, пе репрофилированием предприятия или его оздоровлением, а также введение м внешнего администрирования. Предполагаемые до 2008 года в политике занят ости приоритеты, связанные с ростом эффективности труда и структурными изменениями, устанавливают механизм регулирования процесса занятости населения и баланса социальных и экономических интересов. Это направление политики заня тости населения необходимо укрепить путем создания центра развития пр офессиональной карьеры, который будет осуществлять профессиональную о риентацию и подготовку на базе модульной непрерывной системы обучения и согласно утвержденному списку профессий. Качество рабочей силы будет улучшаться в соответствии с концепцией программ профессиональной орие нтации и подготовки в области развития людских ресурсов. Основная задач а системы профессиональной подготовки безработных и незанятого населе ния состоит в повышении уровня их конкурентоспособности, профессионал ьной гибкости и мобильности в целях трудоустройства и с учетом потребно сти работодателей и прогнозов развития рынка труда. Приоритетные напра вления политики в области профессионального обучения безработных и не занятого населения состоят в приближении профессиональной и качествен ной структуры рабочей силы к потребностям рынка, а также в расширении во зможностей профессионального обучения работников, которым грозит увол ьнение в случае массового сокращения рабочих мест. 13 Другими мерами, обеспечивающими гибкость и эффективно сть системы профессионального обучения, являются: · разработка и внедрени е государственных программ и стандартов в области образования; создание государственной систе мы тестирования и сертификации подготовки кадров; расширение системы платного профессионального обучени я и переподготовки кадров; реализация программ переподготовки кадров, финансируем ых государством по итогам конкурса, где частные центры занятости будут к онкурировать с государственными. Переквалификация безработ ных и лиц, высвобожденных в результате структурных преобразований, буду чи главной целью активной политики на рынке труда, является одним из при оритетных направлений в деятельности государственной системы в област и профессионального обучения. Необходимо развивать и совершенствовать меры, направлен ные на профессиональную ориентацию и психологическую поддержку населе ния для повышения его конкурентоспособности на рынке труда, преодолени я негативных последствий безработицы, приобретения навыков в независи мом поиске и нахождении соответствующих рабочих мест, восстановления м отивации труда, укрепления веры в собственные силы и т.д. 5 Для развития государственной системы профессиональн ой ориентации и психологической поддержки предусматриваются следующи е действия: · организация профессио нальной ориентации учащихся, в частности выпускников общеобразователь ных и профессиональных учебных заведений; профессиональная о риентация и психологическая поддержка безработных и нетрудоустроенны х лиц, включая инвалидов; создание на предприятиях служб профессиональной адапта ции и поддержки работающих в профессиональной карьере; · нормативная, методическая и техн ико-материальная поддержка деятельности по профессиональной ориентац ии и оказанию психологической помощи в проектировании профессионально й карьеры и управлении ею. 15 2. Современное состояние управления персо налом на предприятии. 2.1. Кадровая политика предприятия. Кроме финансовой политики, вн ешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая орга низация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход н а Западе характерен для крупных частных компаний и системы государстве нной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реали зуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития ор ганизации. Кадровая политика - система принципов и норм (которые долж ны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих чел овеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расп исания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согла совываются с общим пониманием целей и задач организации); Анализируя существующие в конкретных организациях кад ровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознаннос ти тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связа нным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппара та на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выдели ть следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивна я и активная. Пассивная кадровая политика. Ру ководство организации не имеет выраженной программы действий в отноше нии персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных после дствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой си туации в целом Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руко водство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного с остояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие мотивации к высокопрод уктивному труду. Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слов а политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) и меет обоснованные прогнозы развития ситуации. В программах развития ор ганизации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребно сти в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы зад ачи по развитию персонала. Активная кадровая политика. Если руководство имеет не то лько прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба сп особна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоя нный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соотв етствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говори ть о подлинно активной политике. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик м ожет быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на вне шний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при форми ровании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что орга низация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу люб ого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без уч ета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такого типа кад ровая политика может быть адекватна для новых организаций. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что орга низация ориентируется на включение нового персонала только с низшего д олжностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ори ентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формир ование особого духа причастности. Сравнение этих двух типов кад ровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 2.1. Таблица 2.1 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики Кадровый процесс Тип кадровой политики открытая закрытая 1 2 3 Набор пе рсонала Ситуация высокой конкур енции на рынке труда Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие приток а новых рабочих рук Адаптац ия персонала Возможность быстро го включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками Эффективная адаптация за счет инсти тута наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включен ие в традиционные подходы Обучени е и развитие персонала Часто пров одится во внешних центрах, способствует заимствованию нового Часто пр оводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию ед иного взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации Продвижение персонала Затруднен а возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала Пр едпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается со трудникам компании, проводится планирование карьеры Мотивац ия и стимулирование Предпочтени е отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации) Предпочтение о тдается вопросам мотивации (удов-летворение потребности в стабильност и, безопасности) Внедрен ие инноваций Постоянное инновац ионное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инн оваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организа ции Необходимость специально инициировать процесс разработки иннова ций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия По второму основанию на предприятии ОАО «Тюменский бройлер» тип кадровой политики больше похож на закрытый, так как при назначении н а новые должности предпочтение всегда отдается сотрудникам компании, п роводится планирование карьеры. К примеру рассмотрим план развития для претендента на должность менеджера по персоналу. Таблица 2.2. План ирование карьеры План развития для претендента на долж ность менеджера по персоналу Продолжительность и перио дичность Получение высшего образования по специальности менеджер по персоналу ( заочно) Пол учение дополнительного профессионального образования по специальности «Кадровый менеджмент» 6 лет 1 мес яц Семинары вне предпри ятия по: технике менеджмента 7 дней самоуправлению 3 день организация труда офис менеджеров 3 дня управление сотрудниками 14 дней Семинары менед жера по персоналу 1 раз в год Научные конференции 1 раз в год На предприятии введена обязательная система планирования, управления и оценки эффективности и развития сотрудника – PDS ( Performance Development System ). Оценка по системе PDS проводи тся 1 раз в год. На ежеквартальной основе проводится мониторинг и оценка п о достигнутым результатам. Сутью же кадровой политики является работа с персонало м, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организаци и. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессо в обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в е го развитии в соответствии с потребностями самой организации, требован иями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Кадровая политика предприятия на современном этапе предполагае т разработку системы поиска, отбора, развития и оценки персонала, разраб отку комплексной системы мотивации труда, стимулирования персонала, фо рмирования кадрового резерва на предприятии. Требования к кадровой политике: со ответствие особенностям производства и законодательству РФ, гласность и общедоступность для каждого работника, индивидуальный подход к персо налу, что и составляет современную концепцию управления персоналом – у правление человеческими ресурсами. Задачи кадровой политики: снизить текучесть кадров на пр едприятии, повысить производительность труда и тем самым – эффективно сть производства. Система ПОНАП в управлении персоналом, разработанная на основе последних исследований в области труда, предлагает методику и пр иёмы осуществления поиска, отбора, найма, адаптации персонала. Конечная цель ПОНАП – максимальное совпадение ожиданий кандидата и работодате ля. Прием на работу осуществляется по результатам анкетиро вания (приложение №1) и собеседований, проводимых с сотрудником Управлен ия по работе с персоналом и руководителями профильных управлений. В случ ае необходимости проводится дополнительное собеседование с директоро м филиала. Прием на работу в Компанию осуществляется, как правило, с прохождением испытательного срока продолжительностью 3 месяца. Каждом у вновь принятому сотруднику назначается наставник (как правило, непоср едственный руководитель). Испытательный срок устанавливается для того, чтобы дать сотруднику время адаптироваться в рабочей среде, а так же позволяет как сотруднику, так и руководителю оценить эффективность выполнения обяза нностей, в случае необходимости наметить пути улучшения развития. В период адаптации сотрудник Управления по работе с перс оналом, ответственный за сопровождение вновь принятого сотрудника, в сл учае необходимости, оказывает методическую и другую помощь наставника м и вновь принятым сотрудникам. Предприятие проводит активн ую кадровую политику. Это означает, во-первых, снабжение фирмы квалифици рованной рабочей силой, во-вторых, ее дальнейшее развитие в рамках фирмы и, в-третьих, ее стабилизацию (закрепление). Разрабатывает кадровую политику в ысшее руководство, т.е. непосредственно директор компании, главный специ алист по кадровому учету. Основные методы широко обсуждаются в коллекти ве, в результате чего достигается необходимый компромисс. Формируется о на в подробных общефирменных документах и инструкциях, регламентирующ их все аспекты руководителей средних и низших звеньев управления с разл ичными категориями персонала. Реализуется кадровая политика через методы подбора и пр одвижения кадров, оценку персонала, обмен кадровой информацией, прогноз ирование потребности в кадрах, традиции, обычаи, культуру предприятия. Т. е. через кадровую работу. Отражается кадровая политика в таких документа х, как трудовой распорядок, коллективный договор, трудовое соглашение, д олжностные инструкции, штатное расписание, положение об адаптации и др. 2.2. Анализ системы управления персонало м. Главная цель управления персоналом состоит в формировании чи сленности и состава работников, отвечающих специфике данного предприя тия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстояще м периоде. Система управления персоналом предполагает фор мирование целей, функций, организационной структуры управления персон алом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе выработки, п ринятия и реализации управленческих решений. Система работы с персонал ом – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Управление персоналом подразумевает целенапр авленную деятельность руководящего звена, руководителей и специалисто в подразделений, в том числе разработку принципов и методов управления п ерсоналом. Основной целью упр авления численностью и составом персонала является оптимизация затра т живого труда на выполнение основных работ, связанных с деятельностью п редприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работни ками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации . Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последов ательно выполняемых этапов работ: 1. Проектирование трудов ых процессов на предприятии; 2. Нормирование затрат тру да на выполнение отдельных видов работ; 3. Планирование численност и работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации; Формирование персонала пр едприятия. Эффективное использование сформированного на предприятии персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Кадры управления – состав работников, занятых в сфере у правления производством, предприятием, организацией, районом и т.д. Анал огичный смысл имеют понятия аппарат управления, управленческий персон ал, штатный состав системы управления и т.д. Кадры управления можно классиф ицировать по разным признакам: по уровням управления, профессиональной структуре, видам деятельности, сложности и ответственности выполняемы х работ, специализации управленческого труда, по образованию. Рассмотрим качественный состав аппарата управления в ОА О «Тюменский бройлер». Для этого обратимся к данным таблицы 2.2. Таблица 2.3. Качественный состав аппара та управления. Со став аппарата управления Возраст, лет Стаж, лет Образование Директор Высшее Гла вный бухгалтер 45 13 Высшее Начальник у правления экономики и финансового контроля 48 8 Высшее Нач альник у правления закупок 38 10 Вы сшее Начальник у правления маркетинга 36 7 Высшее Начальник ю ридического управления 43 6 Высше е Начальник у правления безопасности 47 15 Средн ее специальное По данным таблицы видно, что аппарат управления предприятия качест венный, об этом говорит стаж работников и уровень их образования. Целями управления персона лом в организации являются: · удовлетворение потребн ости организации в кадрах; обеспечение рациональной расстановки кадров; наиболее эффективное использование кадров. Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обе спечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и п овышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификац ии кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и пр едоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их ин тересом. На практике в ОАО «Тюменский бройлер» применяются такие методы. Предприятие обязательно инициирует рост сотрудн ика и предлагает: · Освоить смежные участки работы п од руководством опытного наставника; Повысить свою квалификацию в учебны х центрах; Сдать экзамен на повышение тарифно-квалификационного ра зряда по имеющейся профессии. Процесс постановки целей и планирования развития сотрудника: - в начале года – определение личных бизнес - целей на год, на основании и в соответствии с бизнес - планом подразделения; - формулировка KPI (клю чевых показателей эффективности) под цели на год, указание степени важно сти целей и сроков их реализации в течении года; - определение ключевых компетенций, необходимых для дос тижения целей; - обсуждение с руководством свое го варианта годовых целей и плана развития; - при необходимости корректировка и дальнейшее утвержден ие целей и плана развития компетенции сотрудника руководителем; - формирование календаря обучающих мероприятий для всех категорий сотрудников на основании результатов оценки. Материальное с тимулирование труда персонала. Мотивация труда – совокупность движущих сил, которые побужд ают человека к осуществлению определенных действий; система факторов, в ызывающих активность человека и определяющих направленность его повед ения. На предприятии ОАО «Тюменский бройлер» разработана программа «К омпенсации и льготы», цель которой направлена на предоставление вознаг раждений, которые привлекают, удерживают и мотивируют сотрудников. Программа создана для того, чтобы объ ективно и беспристрастно определить клад каждой должности и деятельно сти предприятия и определить конкурентоспособные уровни заработных пл ат по отношению к аналогичным должностям на рынке труда. Программа компе нсаций в Компании «ПРОДО» базируется на двух взаимосвязанных компонен тах, которые формируют основу заработной платы сотрудников: · Система грейдов; Исследование уровня заработных пла т. Система грейдов – это инструм ент, позволяющий проанализировать требования к каждой должности по зад анным критериям и определить значимость каждой должности в организаци онной структуре предприятия. Грейды формируют основу для определения уровня должно стного оклада и построения сетки заработных плат. Основой для оценки должности (присво ения грейда) является должностная инструкция работника. Она отражает со держание работы и не должна завышать, ни занижать предъявляемые требова ния. Исследование уровня заработных плат. Компания «ПРОДО Мен еджмент» обязательно анализирует, как различная работа сотрудников оп лачивалась бы в других компаниях. Для этого привлекают экспертов и консу льтантов консалтинговых и аналитических компаний, которые предоставля ют исследования уровня компенсаций на рынке труда, чтобы подтвердить об ъективность сравнения. Компания регулярно участвует в вышеуказанных исследова ниях наряду с большим количеством других международных и крупнейших ро ссийских компаний. Она постоянно обращается за новой информацией, чтобы быть уверенной, что их пакет компенсаций выгодно сопоставим с пакетами д ругих компаний, с которыми она конкурирует на рынке труда. Компания обязуется производить оплату больничного лист а в соответствии с нормами, установленными законодательством РФ. Сумма материального вознаграж дения, выплачиваемого работнику, состоит из постоянной (оклад) и перемен ной (персональные надбавки, премии) частей.. Премии начисляются за успешн ое ведение судебных дел (юридический отдел), за своевременную сдачу отче тности (работникам бухгалтерии), по случаю профессиональных праздников и другие. На предприятии используются различные доплаты и надба вки: - за вредные условия труда; - за работу в ночное время, праздничные и выходные дни; - за совмещение должностей; - за интенсивность и напряженность труда; - за постоянную работу связанную с ПК; - за руководство бригадой; - водителям за классность; -за непрерывный стаж работы, и т.д. Предприятие выдает ссуды на строительство жилья работни кам, отработавшим на предприятии более трех лет. Дарит небольшие подарки к новому году и другим праздникам, выдает путевки в лагеря для детей, обес печивает бесплатные обеды, в некоторых случаях компенсации за питание. Чтобы надлежащим образом мотив ировать к труду, уровень оплаты на предприятии соответствует среднерын очным показателям. 2.4. Управление про фессиональным развитием. Управление профессиональным развитием персонала представляет собой систему, основными подсистема ми которой являются: деловая карьера; обучение персонала; мотивация и ст имулирование; работа с резервом; мониторинг развития и аттестация; ресур сное обеспечение профессионального развития; управление саморазвитие м работника. С позиции работников организации, пр офессиональное развитие заключается в формировании и постоянном обога щении личностных характеристик, профессиональных знаний, навыков и уме ний, которые необходимы им для эффективного исполнения своих должностн ых функций, прав и обязанностей. Можно представить этапы управл ения профессиональным развитием сотрудников, следующим образом (рис.1), (п риложение №3). В соответствии с рис.1 управление профессиональным развитием пер сонала в системе управления персоналом организации в целом состоит в сл едующем: 1) Привлечение, подбор, отбор, оформление на работу. 2) Анкетирование молодых спец иалистов с целью ознакомления и всех работников с целью оценки социальн о-психологического климата и выработки предложений по оптимизации орг анизационной культуры. 3) Аттестация персонала каждые 3-5 лет с целью определения степени соответс твия компетенций и личностных характеристик сотрудников выполняемой р аботе и интенсивности рабочей нагрузки, что позволяет определить наибо лее подходящие кандидатуры для продвижения и сформировать план обучен ия персонала. 4) Включение в кадровый резерв по разн ым видам деятельности и времени. 5) Психологическая диагностика с целью характеристики личностных качес тв работников. 6) Планирование профессионального развития работников на основании результатов их анкетирования и аттес тации, что позволяет осуществить построение временной перспективы, в т ом числе долгосрочное планирование и корректировку среднесрочных и кр аткосрочных профессиональных целей. 7) Обучение работников организации с целью передачи и усво ения, необходимых знаний, умений, навыков и методов познавательной деяте льности, необходимых для эффективного выполнения своих должностных об язанностей или производственных заданий в будущем 8) Ротация резервистов состоит в их переводе в пределах организации с одно й должности на другую того же уровня без увеличения заработной платы на срок от трех месяцев до одного года, таким образом, организация знакомит предполагаемого руководителя со многими сторонами своей деятельности . В результате резервист узнает проблемы множества отделов, уясняет необ ходимость коор динации, неформальную организацию и взаимосвязь между ц елями различных под разделений. Эти знания необходимы для успешной рабо ты на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей ни зовых уровней иерархии управления. Цели ротации: · расширение кругозора (повышени е осведомленности в разных сферах для возможного изменения должности и ли объема вознаграждения); повышение эффективности за счет пре доставления сотруднику работы, соответствующей его характеру и способ ностям; содействие освоению работником смежной специальности с тем, чтобы обеспечить взаимозаменяемость работников организации; расширение опыта с целью служебного продвижения. Профессиональное развитие рук оводителей и специалистов – это процесс, в результате которого заинтер есованы как работники, так и организация. В целом обучение организуется с целью обеспечения обучаемых знаниями и навыками, необходимыми для их р аботы. А развитие включает в себя обучение, р ассчитанное на долгосрочную перспективу и выходящее за рамки фактичес ки выполняемой работы. Предприятие ОАО «Тюменский брой лер» инициирует рост сотрудника и предлагает: - Освоить смежные участки работы под руководством опытного наставника; - Повысить свою квалификацию в учебных центрах; -Сдать экзамен на повышение тарифно-квалификационного ра зряда по имеющейся профессии. Каждые 3-5 лет на предприятии проводится аттестация служащ их, с целью установления соответствия работников занимаемой должности и определения разряда оплаты труда в соответствии с Единой тарифной сет кой. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальны х распорядительных документов по аттестации: график аттестации, приказ о создании аттестационной комиссии и проведения аттестации. Формы этих документов представлены в приложении №4. Ротация и перемещение персонала на предприятии направле на на развитие сотрудников управленческого звена и установления четки х правил осуществления перемещения персонала. Положение устанавливает: - основные принципы ротации; - порядок отбора кандидатов на ротацию; - виды и сроки переезда работника; - состав компенсационного пакета работника в зависимос ти от вида и срока переезда; - распределение расходов при определении ротационного пакета; - условия переезда работника; - порядок оформления документов, которые необходимы для организации переезда сотрудника в другую местность; -права и обязанности работника при организации осущест влении переезда в другую местность; - права и обязанности компании при организации и осущес твлении переезда работника в другую местность; -гарантии и компенсации для работника на время ротации. В процессе осуществления про граммы по ротации персонала компания может выступать как «стартовой», т ак и в роли «принимающей». «Стартовая» компания – организац ия, которая на момент принятия решения о ротации работника являлась его основным местом работы. «Принимающая» компания – организация, в которую предп олагается ротировать работника. Дирекция по работе с персоналом ООО «ПРОДО Менеджмент» определяет «стартовую» и «принимающую» стороны и уведомляет об этом Уп равления по персоналу соответствующих предприятий. Все гарантии и компенсации, предусмотренные настоящим положением, в обязательном порядке, включаются в условия трудового дого вора с «принимающей» компанией или в соглашение о расторжении трудовог о договора со «стартовой» компанией. 1. Пути соверше нствования управления персоналом. 3.1. Совершенствование систем ы подготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кад ров. Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно р азнообразными ее видами (рис.2). Прежде всего обращает на себя внимание, чт о обучение может быть организовано непосредственно на предприятии соб ственными силами (внутризаводское обучение). Во внезаводском обучении р оль предприятия сводится к определению требований не только к количест ву, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих догов орах (заявках) на подготовку. Само обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального об разования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимуло в влияет на самообразование (самоподготовку) своих работников, на развит ие ими профессионального мастерства. Рисунок 2. Классификация о бучающей функции предприятия. С позиции производственно-тех нического назначения в обучении рабочих выделяют: - подготовку новых р абочих; - переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) про фессиям; - повышение квалификации. В отношении специалистов и руководителей обучающая фу нкция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации. Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носи т оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освое ние конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не тр ебует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работни ка. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение н екоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задан ия, ротация рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др. Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет бол ьшую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей ра боты. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретическ ой направленности обучения - это лекции и практические занятия в аудитор ии, использование деловых игр и разбор конкретных производственных сит уаций, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др. Ц ель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении: - надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требован иям рабочего места; - условий для мобильности работника, как предпосылки к л учшему использованию и обеспечению занятости; - возможности для продвижения работника как условия фор мирования мотивации и удовлетворенности трудом. Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалифи кации - важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей с илы. Действительно, меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для кон кретных рабочих мест, предприятие может обеспечить наиболее полное соо тветствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего с пектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы. Предприятие ОАО «Тюменский бройлер» инициирует рост сотрудника и предлагает освоить смежные учас тки работы, повысить свою квалификацию в учебных центрах. Я считаю, что пр едприятию нужно повысить знания специалистов в пенчионном возрасте, и к оторые работают на предприятии много лет. А именно знания персонального компьютера. Сотрудники умеют им владеть, но не на столько хорошо как этог о хотелось. Если они будут быстро ориентироваться в рабочих программах, то процесс работы ускорится. Заключение. В данном курсовом проекте мн ой было проанализировано управление персоналом на предприятии ОАО «Тю менский бройлер». Анализ показал, что предприятие имеет довольно хорошу ю систему управления. На предприятии введена обязате льная система планирования, управления и оценки эффективности и развит ия сотрудника – PDS . Оценка по этой с истеме проводится 1 раз в год. Ежеквартально проводятся мониторинг и оце нка по достигнутым результатам. П редприятие инициирует рост сотрудника и предлагает: освоить смежные уч астки работы под руководством опытного наставника; повысить свою квали фикацию в учебных центрах; сдать экзамен на повышение тарифно-квалифика ционного разряда по имеющейся профессии. Компанией разработана программа «Компенсации и льготы », цель которой направлена на предоставление вознаграждений, которые пр ивлекают, удерживают и мотивируют сотрудников. Используются различные доплаты и надбавки, система пре мирования. Предприятие выдает ссуды на строительство жилья работникам, отработавшим на предприятии более трех лет. Дарит небольшие подарки к но вому году и другим праздникам, выдает путевки в лагеря для детей, обеспеч ивает бесплатные обеды, в некоторых случаях компенсации за питание. Для работников жителей г.Тюмени действует система доставки служебным тран спортом. Каждые 3-5 лет на предприятии проводит ся аттестация служащих, с целью установления соответствия работников з анимаемой должности и определения разряда оплаты труда в соответствии с Единой тарифной сеткой. Список литературы. 1. Базарова Т. Ю., Еремин Б. Л. //Управл ение персоналом// 1999г. 2. Вихайский О.С., Наумов А. И. //Менеджмент// учебник- 3-е издание-М.: Гадарика, 2002г. 3. Друкер П. Ф. //Задачи менеджмента в XXI веке// пер. с англ.- М.: Вильямс , 2000 г. 4. Лукичева Л.И. // Управление персоналом / Москва, изд. «ОМЕГА-Л», 2004 г. 5. Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. // Управление персоналом // Москва, изд. «АЛЬФ А-ПРЕСС», 2005 г. Маслов Е.В. //Управление персоналом предприятия// под ред. П.В.Шеметова -М.: ИНФРА-М; Новосибирск; НАГА ЭиУ, 1999г. 6. Маслоу А.Г. //Мотивация и личность// пер. с англ.- 3-е издание – СПб.: Питер. 2003г. 7. Федосеев Н.В., Капустин С.В. // Упра вление персоналом организации // Москва, изд. «Экзамен», 2003 г. 8. Ховард К., Коротков Э. // Принципы менеджмента: управление в систем е цивилизованного предпринимательства // Москва, изд. «ИНФРА-М», 1996 г. Шкатулла В.И. // Настол ьная книга менеджера по кадрам // Москва, изд. «НОРМА-ИНФРА-М», 2000 г. 9. Курс лекций Менеджм ент, Фисунова Ж.А. Справочник сотрудни ка ООО «ПРОДО Менеджмент», 2007г 10. Итернет – ресурс: www . bankfax . ru Итернет – ресурс: www . persona - nova . ru Итернет – ресурс: www . hr - portal . ru ПРИЛОЖЕНИЕ